Рефлексия в деятельности (определение)

РЕФЛЕКСИЯ (в деятельности) - анализ собственных действий, предопределяемый затруднением в целедостижении и направленный на снятие затруднения. Данный анализ носит служебный по отношению к затруднению характер (т.е. имеет свою задачу по снятию затруднения посредством его анализа) и включает в себя три основные фазы интеллектуальной работы: (1) восстановление шагов действий до затруднения (исследование); (2) "вскрытие" ключевой причины затруднения (критика); (3) внесение изменения в способ действия, при реализации которого затруднение преодолевается (перенормирование). В более простом изложении три рефлексивные фазы можно обозначить вопросами:

1. Что произошло? /фаза восстановления хода событий до затруднения/;
2. В чем главная причина? /фаза поиска ведущего фактора породившего затруднения/;
3. Что делать? /фаза совершенствования нормы деятельности, направленной на нейтрализацию препятствующего фактора/.

Top four misconceptions about commercial outsourcing

Bijay Singh




While regional partnering in healthcare is becoming increasingly important in Asia, certain misconceptions keep surfacing. I was recently interviewed on the biggest misunderstandings about commercial outsourcing:



Misconception one: “There is only one outsourcing model (and it doesn’t fit my business!)”

“No two businesses are the same, hence we also don’t believe in a one-size-fits-all model for commercial outsourcing. We work with a range of options. The full agency model is where DKSH is trusted with a client’s entire sales, marketing, distribution and logistics. Then there is contract sales outsourcing, where the client manages the marketing but entrusts DKSH’s sales teams with handling all sales activities. On the absolute other end of the spectrum is the hosting model whereby the client may host some of their employees at DKSH, whilst keeping control over sales and marketing. Each model can be further tailored to the clients’ requirements, taking into account finance, people and compliance implications.”



Misconception two: “Compliance is at risk when conducting a commercial outsourcing exercise”

“Deciding on a partner that takes compliance as seriously as you do is crucial. As a publicly listed company we adhere to strict compliance and governance regulations. Should your company have even stricter standards, we can fine-tune our processes accordingly. The only thing we won’t do is lower our standards. DKSH has an independent compliance organization and we are regularly audited for compliance by the largest healthcare companies”



Misconception three: “Outsourcing of marketing and sales activities reduces visibility and control”

“Retaining marketing and sales of your products in your own hands may indeed give you full insight into performance. However, this comes at the cost of investing in and managing a fully-fledged sales operation for products or geographies that may no longer be core to your organization.

Commercial outsourcing frees resources, yet it is not a hands-off exercise; it’s a partnership. Regular and open communication around results, as well as execution of agreed actions, opportunities and challenges delivers the best results. Modern electronic territory management systems further enhance transparency and visibility. At DKSH, we believe that a transparent reporting and business review meeting process is key for sales success.”



Misconception four: “Agreeing on contract terms takes time, which could be better spent on driving sales”

“Time is money. We understand that you want to minimize interruptions to your sales. Entering the discussions with clarity on the business objectives and your preferred outsourcing model will speed up the process. This takes strong leadership from both sides of the table. We also build on our existing contracts with clients to generate contractual efficiencies and reduce the time needed for drawing regional partnership contracts.”

The Value Proposition Explorer

I have developed a tool I call the Value Proposition Explorer to clarify the space around an originally stated value proposition by broadening or narrowing the scope. The basic idea underlying the tool is to identify assets and capabilities that are really valuable and identify how value could be created by combining own and external assets and capabilities into new value propositions. The outcome of repeating this several times is a hierarchical list of value propositions, from which the company is able to select and assess business opportunities.

The tool should not be mixed with the idea of positioning a company in the right place of a value chain (One-sided business models) but a tool to break free from the value chain thinking. A value proposition can be directed not only to the company's existing customers, but other stakeholders, traditionally not considered to be customers (see Two-sided, Horizontal and Multi-layer business models). A value proposition does not have to be based on developed products and services (even though that is almost always the definition) but what one actor has to offer another actor:


An example
P&G is constantly looking for ways to leverage its assets through its external business development and connect & develop initiatives. Based on the original value proposition of Pampers diapers you now find lots of co-branded or co-commercialized products such as bibsters, wipes, swim pants, underwear and concepts going upwards in the Value Proposition Hierarchy Explorer. At the same time P&G is offering to license technologies and IPR relating to developed odor controlling bio-component film to be used in human contact products, cleaning devices, medical supplies such as bandages and hospital bedding, and even to use the technology in airline cabine space to control odors and smoke.

Finding own, others' or joint value propositions
When searching for valuable assets and capabilities, it is important to not only focus on own business model and industry, but also the potential need of others:
• How can we strengthen own value propositions?
• How can we strengthen others' value propositions?
• How can we create joint value propositions with others?

To give an example, say that you have developed software that can efficiently manage energy in electrical vehicles. Should you then try to sell the software? Combine it with hardware to provide energy management solutions? Or provide components of the software, such as the core algorithms for energy management, in a more narrow value proposition?

Applying the same concept broader

To choose which hierarchical level to position your value propositions is of course a function of many variables, in the end where you can create and capture the most value, and maintain a competitive advantage for the future. This is not just a question of value propositions, but a question involving all components of the business model.

There are many business model frameworks, with Alex Osterwalder’s Business Model Canvas being the most popular one. We can ask ourselves questions in relation to each of his business model framework elements and each hierarchical level.

Customer Segments –Who are our different potential customers in different levels? How will they use what we provide? What are their different hierarchical levels and on what level can we provide value for them? Where do they have their own resources and capabilities? What are their plans for the future, if they are moving up in hierarchy where are they going?

Would someone be interested in the algorithms alone? Are the companies providing energy management solutions developing their own software? What companies could be interested in a larger energy management solution? What if we combined our energy management solution with an energy storage solution – what customer segments could we then target?

Value Propositions – What should we provide based on what we have? Based on what we can get access to? Based on what we can provide together with partners? Should we have value propositions on more than one level, providing products, components, technologies, and intellectual property? How should we package our value propositions to hinder non-intended use of our technology?

Should we provide energy management solutions, software or algorithms? Can we combine our energy management solution with energy storage solutions? Should we provide exclusivity on some levels to one customer/partner? Should we include rights for the customer to further develop our technology within certain levels?

Channels – What will be the objects for transactions and delivery? What channels could we use depending on customer segment and value proposition? What channels exists for each level and what channels could be created?

What would be the objects for transactions the software code? Physical components? Integrated energy management systems? Energy management solutions would have physical components, software and algorithms could be delivered in physical or digital format.

Customer Relationships – What different customer relationships are possible given the customer segment and channel? What different customer relationships should we have in relation to the different value propositions we provide?

Should we keep close collaborations with customers on some levels such as optimizing some sub parts of the core algorithms? Other components in our software? Should we provide some software components online for customer download? Do we need to establish trust through personal relationships to enable access to the customer’s system to optimize the energy storage algorithms?

Revenue Streams – Can we generate revenues from more than one level? Can we provide components or generate license revenues from others including competitors? Can we generate indirect revenues through partnerships on some levels?

What revenue models are possible for algorithms? Software? Energy management solutions? What kind of revenue streams would it generate? Would it be one-time transactions of code or recurring revenues resulting from continuous improvements and support? How much more can we charge for a license where the customer gets the rights to do further development of the code? Should we provide something for free on some levels to build the markets on higher levels?

Key Resources –In what levels will it be an advantage to have internal resources? Where do we have our current assets and capabilities? Where do we need to have internal resources? Where do we have intellectual property rights?

How will the area of energy management solutions for electrical vehicles develop? What resources do we have to keep up with the big players? Should we acquire or create a joint-venture with a hardware company to get access to complementary resources? Where should we develop brand assets? Should we brand the algorithms? Technology? Software? On what level should we develop intellectual property rights? For the system? Software? Specific algorithm?

Key Activities – In what levels should we have strong positions? What activities should we have within the different levels? Where should we have product development? Where should we conduct more basic research? In-licensing? Out-licensing? Collaborations? What activities are needed?

Should we continue to develop the core algorithms, a larger software or an energy management solution including hardware? Should we create specifications for hardware manufacturers to further improve energy management? Or should we start to develop hardware? Should we try to gather data from the use of the energy management solution? From our software? Should we provide training for customers that wants closer collaboration and further develop our algorithms, software or management solution?

Key Partnerships – On which levels should we have collaborations and partnerships? Where do we need to strengthen our positions and where do we need to combine our assets and capabilities with the ones of a partner to provide something on a higher level?

On what levels should we use external organizations to provide assets and capabilities? What levels in their hierarchy are we strengthening? What assets and capabilities should we provide collaboration partners with and at what level? On what level should we share development plans? Technical details? Specifications? Should partnerships be exclusive in some levels but not in others?

Cost Structure – Which levels are more expensive to have in-house? What are the cost structure for the resources and activities needed? What will be needed in terms of investments to keep up with competition in each level? Can we share any of the costs with a supplier, partner or customer?

Is it possible to become a player also in hardware providing full energy management solutions in-house? Will we be able to fund software scale-up to meet the requirements of being a software provider? What will be the costs of closer collaborations on an algorithm level?

What is a value proposition?

A value proposition is often defined as "what the customer gets for what the customer pays" or "a bundle of products and services that are of value to the customer". My definition on the term value proposition in relation to business models is different; A value proposition is how value is bundled and offered to potential value recipients. The term 'Value' is not limited to products and services, the term 'Value recipient' is not limited to customers and the "Value proposition" is not always tied to the source of revenues. Value propositions are the core of business models; what is the value provided? why is the value provided?

Value is not limited to products and services

Providing something new, something unique, something more convenient or accessible, customized, with higher performance or to a lower price are all common value propositions towards traditional customers. But value can also be to enable risk- or cost reduction for a supplier, provide access to databases or research tools for early-stage university research, provide user data to "upstream" application developers, out-license manufacturing or quality assurance processes to other companies, cross-license technology & IP, bring passangers to remote airports, provide jobs and enviornmental responsibility for a region, pay tax to a government, or take active involvement in a community. When realizing that existing assets and capabilities can have a value for someone else, new interesting business models often emerge.

Value recipients are not limited to customers

Potential value recipients can be customers, suppliers, partners, competitors, industry trade groups, professional associations, actors in other industries, universities, research institutes, non-profit organizations, local or national communities, government, society, etc. Also, internal employees are target for value propositions such as good wages, job security, an interesting place to work, recognition, stock options, free food, social events etc.

A value proposition is not tied to the source of revenues

Even though the business model spells-out how a company makes money, and the value propositions are what the company offers, not all value propositions have the purpose to generate direct revenues. Reasons can be to, increase the value of existing intellectual assets and capabilities, get access to new assets and capabilities, create momentum for a new technology, lower cost of development, reduce risks, build new markets, attract the best people, etc.

Google as an example

Google generated 99% of total revenues 2007, and 97% of total revenues in 2008 from advertising, still most of Google's value propositions are not directed towards its advertisers. Below some of Google's value recipients are listed with examples:

- users (a very large number of value propositions, often provided for free)

- network partners (revenues in return for relevant ads on their sites)

- developers (providing platforms such as GWT for free to enable development of rich content)

- business owners (data on popular search terms to better formulate value propositions)

- libraries (digitizing all or part of book collections to create full-text searchable online catalogs)

- authors and publishers (make books out of print available for purchase in digital formats)

- employees (working conditions, "own time", job security)

- google owners (growth , financial performance)

- society (free tools such as blogs and localized versions of Google in developing countries)

Searching for value propositions

When searching for valuable assets and capabilities to offer, it is important to not only focus on own business model and industry, but also the potential need of others:

• How can we strengthen own value propositions?

• How can we strengthen others' value propositions?

• How can we create joint value propositions with others?

The Value Proposition Hierarchy Explorer is a tool to clarify the space around an originally stated value proposition by broadening or narrowing the scope and identify new ones.

The evolution of the business model concept

Уровни профессионализма в управленческой деятельности

Минимальность напряжения и максимальность повторяемости успеха - основные показатели профессионализма.
О. С. Анисимов

Преобразование всех сфер жизни нашего общества, выдвинуло на первый план проблему эффективности деятельности менеджера и проблему управленческого профессионализма. Это, в свою очередь, поставило вопросы принципиального плана: что есть профессионализм управленца? Существуют ли инварианты профессионализма управленца? Какие уровни профессиональности можно выделить? Какие факторы обеспечивают переход с уровня на уровень?

Социально-значимая управленческая деятельность

Прежде чем вести разговор о профессионализме менеджера, кратко рассмотрим возникновение процесса управления и управленческой деятельности. Исходным положением будет представление о ставшей социально-значимой деятельности.Социально-значимую деятельность определим как нормативно организованный цикл процессов человеческой активности направленный на удовлетворение какой-либо cоциально значимой потребности (заказа). Этот цикл состоит из следующих процессов:

• фиксация возникновения социально-значимой потребности, как представления о том, чего не  хватает обществу для обеспечения своего жизнесуществования;
• создание деятельности по достижению продукта, который может удовлетворить данную потребность;
• получение требуемого продукта;
• фиксация удовлетворения потребности.

Таким образом в цикле социально-значимой деятельности  можно зафиксировать три типовые деятельностные позиции:заказчик, управленец и исполнитель. Для каждой позиции характерен свой тип деятельности. Заказчик выражает содержание потребности и фиксирует ее  удовлетворение. Управленец строит и перестраивает совместную деятельность в рамках понятого и принятого заказа на производство продукта определенного типа. Исполнитель входит в построенную управленцем деятельность и производит заказанный продукт, реализуя требования, предъявляемые к нему деятельностью и управленцем как носителем этих требований.

В основе социально-организованной деятельности лежит необходимость гарантировать получения заказанного продукта. Так, если социально-значимая потребность не будет удовлетворена и общество не получит необходимого для своего жизнесуществования, то наступит дестабилизация общественной жизни, что рано или поздно, в зависимости от объема неудовлетворенного спроса, приведет к его разрушению. Для преодоления этой угрозы общественная практика выработала особого рода представления, нормы деятельности, функция которых гарантировать получение заказанного продукта.

Норма есть представление о том, как должна быть устроена деятельность, она обладает предписывающим статусом. Норма имеет социальное, внеиндивидуальное происхождение, она является для человека категорическим императивом, требующим безусловной реализации. Существуют  разные типы норм: цель, план, проект, программа, технология, метод и подход (2). Механизмом, обеспечивающим реализацию нормативной функции, можно назвать механизм придания человеческой активности такой формы, описание которой содержится в норме деятельности*.

Рассмотрим специфику позиций исполнителя и управленца и их взаимоотношения. Ценностью для исполнителя являетсяполучение того результата, который зафиксирован в норме его деятельности. Ценностью для управленца являетсяудовлетворение заказа, установление соответствия между заказом, который всегда более абстрактен чем продукт, могущий удовлетворить этот заказ, и результатом исполнительской деятельности. Любое несоответствие заказу обесценивает осуществленную деятельность. Тогда, исполнитель - деятель реализующий норму, управленец - деятель,создающий норму и развивающий ее.

Основные функции управленческой деятельности

Генетически исполнительская деятельность первична, управление явно не выделено из нее, хотя управленческая функция, безусловно, существует. В процессе любой деятельности естественным образом могут возникать затруднения, препятствующие ее функционированию. Снятие такого рода затруднений, обеспечение существования деятельности и есть начало становления управления. Генетически первичны функции управления, обеспечивающие функционирование деятельности. Сначала появляется функция контроля реализации нормы деятельности. Контроль мы понимаем как фиксацию соответствия или несоответствия реального состояние деятельности требуемому нормой. Затем, возникает  коррекция - как приведение несоответствующего состояние деятельности к требуемому. При появлении требования воспроизводства деятельности возникает и функция снабжения как обеспечение деятельности исходными  материалами, средствами, способами применения средств, деятелями с соответствующими способностями, нормами. В начале становления управленческая функция реализуется естественнообразно, как получается. По мере закрепления управленческой функции за отдельными представителями, возникновения у них ответственности за судьбу деятельности сами процессы управления начинают нормироваться и превращаться в управленческую деятельность.

Требование по изменению и развитию социально-организованной деятельности ведет к усложнению управленческой деятельности и оформлению еще трех управленческих функций, имеющих рефлексивную природу.

Рефлексия - это анализ осуществленной деятельности, направленный на выявление причин затруднений и изменение нормы деятельности так, чтобы в новой норме эти причины были бы устранены (7). Рефлексия при оценке деятельности и ее результата перестраивает деятельность, сохраняя необходимое и устраняя ненужное, добавляя требуемое (4,6). В рефлексии выделяются три основные  функции (2): исследование или построение картины осуществленной деятельности, критика или поиск причин затруднений, и нормирование - создание  нормы, которая обеспечивала бы функционирование деятельности без затруднений.

Таким образом управленческая деятельность представляет собой систему из  шести деятельностей: контролирующей, коррекционной, снабженческой, исследовательской, критической и нормировочной.

Подводя некоторые итоги, можно заключить, что единица социально-организованной деятельности представляет собой систему трех деятельностей: заказной, исполнительской и управленческой. Заказ, как продукт заказной деятельности, поступает в управленческую деятельность, которая на основании этого заказа создает исполнительскую деятельность по достижению продукта, способного удовлетворить этот заказ. На фазе выполнения заказа управленческая деятельность обслуживает исполнительскую, снимая затруднения возникающие в ходе достижения продукта, связанные либо с нехваткой чего-либо (через снабженческую деятельность), либо с неправильностью в реализации нормы (через контрольную и коррекционную деятельности).

Системообразующий характер управленческой деятельности в социально-организованной деятельности позволяет утверждать: насколько эффективна в обществе управленческая деятельность, настолько благополучно общество.Такой статус управления заставляет предъявлять особые требования к уровню способностей деятелей, претендующих на управленческую позицию. Но характер предъявления этих требований в управлении  особый, он связан со специфическими характеристиками управленческой деятельности.

Особенность управления заложена его основой. Управленческая деятельность связана с постоянным анализомпроисходящих событий, принятием решений, она мыслительна по своей природе. Поскольку содержание управленческой деятельности суть мышление, а это означает, что многие процессы скрыты  от внешнего наблюдателя (проходят "в голове"), сами результаты этой деятельности заранее нельзя предугадать, и часто они неопределенны,  жестко не фиксируемы, постольку возникает вопрос о соответствии человека управленческой позиции, и иерархия этих соответствий определяется далеко как неоднозначно.

Характер социально-значимой деятельности требует гарантированности успешной реализации управленческой функции.Управленец должен владеть средствами мыслительной работы (понятиями и категориями), уметь сопоставлять теоретические представления с наблюдениями за реальной практикой деятельности, выявлять расхождения, на основе выявленных расхождений принимать  ответственные решения. Владеет ли реальный управленец этим? Каков уровень этого владения?

Эти вопросы выводят нас на необходимость определить, в чем состоит содержание профессионализма управленца и какие уровни профессионализма в управлении можно выделить? Рассмотрим этот вопрос более подробно. 

Профессионализм управленческой деятельности

Профессионализм часто понимается как качество деятеля, участвующего в профессиональной деятельности (3). Введем понятие профессиональной деятельности. Для этого сначала зададим некоторый видовой признак профессиональной деятельности (общий тип деятельности). Наиболее общими из таких типов деятельностей, на которые еще можно ввести  различия профессионального и непрофессионального, нам представляются  следующие: индивидуальная жизнедеятельность, индивидуально-трудовая  деятельность, социально-организованная деятельность и социокультурная деятельность. В основу выделения этих типов в качестве критерия взята  философская категориальная пара: естественное - искусственное (или "стихийное-организованное"). Тогда можно ввести на этой основе четыре типа:

• естественное (е);
• естественно-искусственное (еи);
• искусственно-естественное (ие);
• искусственное (и).

Тип (е) - чисто природное начало, самостийность, стихийность, неоформленность, содержательность.

Тип (еи) - при сохранении ведущим стихийного начала, оно адаптационно учитывает искусственное или обладает некоторой организованностью.

Тип (ие) - ведущим выступает искусственное начало, "натура" подчиняется форме, но еще не до конца. Определяющей становится логика искусственного.

Тип (и) - искусственное, полная вписанность естественно-природного начала в формное, искусственное стало как естественное, как само собой разумеющееся.

В нашем случае естественным выступает активность человека, как  присущее ему природно обусловленное начало,искусственным - норма, как созданная, сконструированная людьми в процессе коммуникации, как имеющаявнеиндивидуальный характер. Чем более нормирована активность, тем  более обискусствлена деятельность.  Введем характеристики типов деятельности.

Индивидуальная деятельность (Е) носит естественный характер;  жизнедеятельность - это активность человека направленная на  удовлетворение индивидуальной потребности. Основанием ее является индивидуально-значимое потребностное состояние, критерием завершенности, правильности - субъективное ощущение удовлетворенности. Динамика смены жизнедеятельности задана сменой потребностного состояния, которая в свою очередь зависит от субъективных настроений, ощущений, чувств, оценок и т.п. Наиболее яркий пример индивидуальной жизнедеятельности - бытовая деятельность людей.

Индивидуально-трудовая деятельность (ЕИ) - естественно-искусственный тип деятельности. Ведущим процессом остается удовлетворение индивидуальной потребности, но уже с учетом индивидуальных потребностей других людей. "Работаю, когда удобно и как удобно, что могу и как могу, но все-таки это должно быть принято другим, потребителем". Требования, предъявляемые другим не носят безусловного характера. Пример подобной деятельности - народные промыслы, потребительская кооперация и т.п.

Социально-организованная деятельность (ИЕ) - основанием деятельности является зафиксированная социально-значимая потребность. Для ее удовлетворения используются специально для этого выработанные, исторически сложившиеся способы деятельности. Это искусственно-естественный тип деятельности. Человек входя в него уже не свободен делать, что хочет и как хочет, он обязан делать то, что требуется и как это требуется. (Например, деятельность общественных организаций).

Социокультурная деятельность (И) - искусственный тип деятельности. Основанием для него выступает уже ценность. Такая деятельность осуществляется на основании способов созданных с привлечением интеллектуальных критериев (научнообоснованное разделение труда и т.п.). Эта деятельность характерна тем, что она обязана дать запрограммированный результат, так как его отсутствие приведет к дестабилизации или даже разрушению общественного организма. Пример деятельности такого типа: управление страной или регионом.

Для примера приведем описание типовых шагов управленца в социально-организованной и социокультурной деятельностях. В социально-организованном типе управленческой деятельности управленец совершает следующие шаги:

1. Уяснение заказа
2. Анализ возможностей выполнения заказа
3. Принятие решения
4. Составление плана действий
5. Организация выполнения
6. Контроль
7. Коррекция
8. Фиксация выполнения

В социокультурном типе управленческой деятельности управленец  обязан проделать следующие действия (2):

1. Понимание заказа
2. Профессионализация понимания заказа на продукт
3. Профессиональное деятельностное понимание заказа
4. Фиксация имеющихся ресурсов
5. Моделирование включения  ресурсов в будущую деятельность
6. Фиксация затруднений, возникающих в  связи с получением конечного результата
7. Анализ затруднений
8. Депроблематизация, построение выхода из зафиксированных проблем
9. Фиксация целостной программы деятельности
10. Снабжение деятельности (в том числе привлечение и/или мотивация деятелей к решению задач)
11. Контроль деятельности
12. Критическая рефлексия несоответствия деятельности норме
13. Корректировка программы по результатам критической рефлексии
14. Фиксация выполнения заказа и расчет с заказчиком.

Особые комментарии различий не нужны, понятно что в случае социо-культурной управленческой деятельности надежность получения требуемого  продукта более высокая, а затраты мыслительных ресурсов значительно выше.

Остается ответить на вопрос: К какому типу относится профессиональная деятельность? Учитывая требования, предъявляемые к профессиональной деятельности - продуктивности, эффективности, и т.п. -  мы можем отнести профессиональную деятельность к социокультурному типу деятельности. Дополнительное содержание, которое вносится понятием профессиональности, связано с разделением труда. Профессиональная деятельность всегда направлена на достижение определенного типа результата, который имеет строго определенное место в системе общественного разделения труда.

Тогда профессионализм управленческой деятельности состоит в способности управленческой деятельностигарантировать получение требуемого продукта в определенных условиях. Чем шире спектр таких условий, тем выше профессиональность управленческой деятельности. Вершина профессионализма управленческой деятельности тогда состоит в ее способности обеспечить получение данного продукта в любых условиях.

Уровни профессионализма в управленческой

Профессиональная управленческая деятельность предъявляет к деятелю входящему в эту деятельность определенный набор требований. Если  деятель соответствует этим требованиям, мы называем его профессиональным управленцем (3). Понятно, что степень соответствия  деятеля, предъявленным ему требованиям, может быть разная. Тогда качественно определенные степени соответствия деятеля требованиям профессиональной деятельности будем называтьуровнями профессионализма деятеля.  Каждый уровень должен иметь такую степень качественной определенности, которая бы позволяла бы легко отличать один уровень от другого. Характеристики уровня должны быть универсальны для любой деятельности данного типа. Ведь если мы говорим об уровнях профессиональной управленческой деятельности, то данные характеристики уровня должны позволить выделить этот уровень в любой профессиональной управленческой деятельности, к какой бы сфере деятельности это не относилось.

В качестве основных уровней профессионализма выделяются два: уровень решения управленческих задач и уровень решения управленческих проблем, которые разбиваются на несколько подуровней (1). Переход с одного  уровня на другой однозначно определяется степенью владения рефлексивной культурой, или системой норм, созданных на основе интеллектуальных  ценностных критериев.

Задача и проблема в управлении

В чем же различия между деятельностной задачей и проблемой? Деятельностной задачей будем считать ситуацию наличия нормы и требований  к ее реализации в конкретных условиях. Решение задачи в деятельности  сводится к реализации нормы в конкретных условиях этой деятельности. Деятельностной проблемой будем считать отсутствие необходимой нормы  при наличии требования получения необходимого продукта. Есть ситуация, есть деятельность, изменились условия деятельности - непонятно, что  нужно делать. Таким образом, решение проблемы в деятельности состоит в нахождении такого решения (создание такой нормы деятельности), которое позволит получить продукт в  изменившихся условиях. Другими словами решение проблемы в деятельности  состоит в сведении ее к деятельностной задаче.

Итак, в профессиональной управленческой деятельности можно выделить два основных уровня: уровень управленческих задач (I) и уровень управленческих проблем (II). Введем качественные определенности этих уровней.

Управленческая задача состоит в наличии управленческого решения и необходимости его выполнения, т.е. в случае возникновения затруднения в исполнительской деятельности управленец имеет представление о  том, что и как нужно сделать, чтобы вывести деятельность из затрудне ния. Причем, если готового решения нет, но управленец знает, что нужно  сделать чтобы его сформулировать, и может это сделать - это более сложный, но тоже задачный уровень.

Управленческая проблема будет состоять в  отсутствии готового управленческого решения, в отсутствии представления о том, как надо выходить из сложившейся ситуации. Умение поставить, а затем и решить управленческую проблему характеризует управленца более высокого уровня профессионализма. 

Очевидно, что уровень решения управленческих проблем базируется на способностях решать управленческие задачи. Определенный уровень профессиональной управленческой деятельности  может быть охарактеризован как требованиями, предъявляемыми к самой  управленческой деятельности (например, наличие средств управленческой  деятельности этого уровня, наличие технологий принятия управленческих решений на этом уровне и т.п.), так и требованиями, которые предъявляются к профессионалу-управленцу этого уровня.

I. Уровень решения управленческих задач

Общая характеристика уровня: первый уровень профессионализма в управлении характеризуется умением управленца реализовывать имеющиеся управленческие решения. Этот уровень можно назвать исполнительским звеном в управлении.

Рост профессионализма управленца соответствует его переходу с одного подуровня на другой. Направление перехода задает требование обеспечить большую надежность и ответственность в непредсказуемых условиях. Каждый последующий подуровень, сохраняя возможности предыдущего, имеет свои отличительные черты.

Передвижение внутри каждого подуровня соответствует количественному и качественному усложнению рисунка действий управленца.

Успешная реализация конкретного управленческого решения

Управленческая деятельность позволяет выходить из определенного затруднения в исполнительской деятельности. Это самый  простой уровень профессиональной управленческой деятельности говорит о том, что управленец знает, когда нужно ввести управленческое решение, знает содержание этого решения и может все это проделать.

Самый простой вариант: управленец имеет одну схему решения, и  каждый раз когда возникает ситуация, в которой она действует, управленец ее реализует. Пример непрофессионализма этого подуровня: управленец имеет одну схему управленческого решения и применяет ее без разбора  во всех подходящих и неподходящих ситуациях.

Успешная реализация типового управленческого решения

На этом подуровне управленец приобретает способность выходить  из любого затруднения в исполнительской деятельности в пределах соответствующего типа затруднений и в рамках допустимого объема времени без сильного напряжения. Подуровень характерен тем, что управленец имеет набор типовых  решений по данному типу затруднений, имеет представление об  условиях, в которых каждое из них применимо, и в случае возникновения какого-либо затруднения из этого типа, он выбирает  наиболее подходящее и его реализует.

Пример непрофессионализма этого подуровня: при изменении  внешних условий не происходит смены решения, или происходит  реализация правильно выбранного решения по схеме реализации  другого решения. 

Успешная реализация типового управленческого решения с самокоррекцией своих действий

Этот подуровень предполагает способность управленца выходить  в рефлексию над своими действиями и в случае обнаружения несоответствия своих реальных действий требуемым вводить самокоррекцию, которая возвращает его к реализации требуемого решения.  Управленец этого подуровня способен осуществлять контроль не  только результата своих действий, но и самого процесса реализации решения. Вводится процессуальная характеристика его  действий, она становиться замечаемой и фиксируемой. Пример непрофессионализма этого подуровня: неоправданная смена решения по ходу его осуществления: сначала реализовывалось  одно решение, возникли какие-то трудности, и это решение отбрасывается как негодное, и начинается реализация другого.

Успешная реализация типового управленческого решения с его  тактической коррекцией

На этот подуровень управленец переходит, получая способность  локально изменять решение, не разрушая его, выявляя те звенья  в решении которые необходимо оставить, и звенья, которые необходимо изменить, что позволяет адаптировать решение к конкретной ситуации. Пример непрофессионализма этого подуровня: такое изменение  звена принятого решения, которое противоречит всему решению, или такое изменение решения, которое делает вообще невозможным его реализацию, разрушает его.  Этот подуровень, опыт пребывания на нем подготавливает управленца  к переходу на более сложный уровень профессионализма - уровень решения  проблем.

II. Уровень решения управленческих проблем

Общая характеристика уровня: этот уровень профессионализма в управлении, базируясь на способностях первого уровня, подразумевает умение управленца принимать новые, нетривиальные решения. В этом уровне можно выделить такие подуровни:

Участие в решении управленческих проблем, поставленных и снятых другими.

Управленец приобретает опыт управления существенно изменяющейся  деятельности на основе опыта управления прежней, соучавствует  в процессе изменения прежней деятельности. Пример непрофессионализма этого подуровня: управленец начинает управлять меняющейся деятельностью так, будто это функционирующая деятельность.

Самостоятельная постановка и снятие проблем. 

Управленец приобретает способность к самостоятельной проблематизации и депроблематизации прежней деятельности. Любое, достаточно серьезное изменение в деятельности перестает быть  трагедией.

Пример непрофессионализма этого подуровня: изменение деятельности без достаточных на то оснований, постоянное экспериментирование. 

Полная рефлексивная самоорганизация.

На этом подуровне управленец приобретает способность легко  переходить с одного подуровня на другой с адекватным типом  пребывания на каждом из подуровней. Он умеет решать и проблемы, и задачи; когда необходимо он реализует задачный тип существования в деятельности, если становится необходимым, то  переходит к постановке и решению проблем. Приобретается некоторая завершенность, целостность пребывания в деятельности.

Перейдем к рассмотрению механизма, обеспечивающего переход с одного подуровня на другой.

Рефлексия и профессионализм управленца

Проведенные исследования реальной управленческой практики позволяют однозначно утверждать, что механизмом, ответственным за переход профессионала вообще и управленца, в частности, с одной ступени профессионализма на другую является рефлексия.

Рефлексия - это психический механизм обеспечивающий существование человеческой деятельности. Он не сводится к имеющимся у человека  мышлению, сознанию, самосознанию, воли или личности, к другим психическим механизмам. Рефлексия интегрирует все психические функции для одной цели: обеспечить существование человеческой деятельности как источника существования самого человека. Рефлексия - это внутренняя  часть деятельности, психологическая ее часть; ее предпосылки заложены  природой в каждом человеке в виде физиологического механизма обратной  связи - рефлексов (5). Но до становления полноценной рефлексии психика человека должна пройти определенный путь.

Запуск рефлексии осуществляется при возникновении затруднения в деятельности. Затруднение - незавершенность  первоначально определенного действия, вызванное какими либо препятствиями. Где возникла приостановка, там появляется рефлексивная функция  как необходимость снятия затруднения через посредство специальных аналитических процессов (7). Конечный результат рефлексии - измененный проект  действия, в котором снято затруднение. В рефлексии выделяется три  функции: исследование, критика и перепроектирование (перенормирование).Исследование - реконструкция ситуации затруднения, построение представления о том, что произошло. Критика - выявление причины затруднения и ее разворачивания во времени. Перепроектирование - деформация способа действия  так, чтобы новое действие произошло без затруднений.

В рефлексии выделяется следующая последовательность процессов: осуществление деятельности, фиксация затруднения в деятельности, выход  из деятельности в пространство рефлексии, реконструкция ситуации, определение причины затруднения, перепроектирование действия, выход из рефлексии в деятельность, осуществление деятельности. Рефлексия считается ставшей тогда, когда налажен непрерывный замкнутый цикл этой последовательности процессов.

Рефлектироваться может как деятельность вся целиком, так и какие-то ее отдельные стороны. Существует определенный цикл смены акцентов в рефлексии:

• с результативности деятельности на процесс ее осуществления;
• с процесса на организацию процесса;
• с организации  процесса на критериальность организации процесса.

Рефлексивные процессы могут проходить как бы в двух режимах: первый режим - консервирующий, обеспечивающийсохранение прежнего способа  действия; второй режим - расконсервирующий, направленный на изменение  прежнего способа действия (4).

При естественной рефлексии все акценты, как правило, перемешаны. Изменение акцентов не замечается, все рефлексивные процессы "склеены". Целенаправленное рефлектирование невозможно. Роль культуры состоит в придании рефлексивным процессам целенаправленного, оформленного, организованного характера.

При искусственной рефлексии все ее акценты подконтрольны. Такая рефлексия протекает в строгом соответствии с системой норм осуществления рефлексивного процесса. Культурные нормы рефлексии создаются на основанииценностных и интеллектуальных критериев, они не должны вести к разрушению психики человека, обязаны быть "экологичными" относительно человека. В  то же время они призваны оискусствлять психологические процессы. Совместить эти требования очень непросто. 

Подведем итог. В профессиональной управленческой деятельности можно выделить два основных уровня. Первый уровень: уровень решения управленческих задач. В него входят подуровни:

• Успешная реализация конкретного управленческого решения;
• Успешная реализация типового управленческого решения;
• Успешная реализация типового управленческого решения с самокоррекцией своих действий;
• Успешная реализация типового управленческого решения с его  тактической коррекцией.

Второй уровень: уровень решения управленческих проблем. В него входят подуровни:

• Участие в решении управленческих проблем, поставленных и снятых другими;
• Самостоятельная постановка и снятие проблем;
• Полная рефлексивная самоорганизация.

Способность к рефлексии как специальному типу анализа своей деятельности лежит в основании профессионализма управленца. Эта способность, как отмечалось, универсальна относительно конкретной управленческой деятельности и не зависит от типа реальных управленческих процедур.

Деятельность и рефлексия находятся друг с другом в неразрывном  единстве: изменения в деятельности рано или поздно приводят к изменению в рефлексии, изменения в рефлексии ведут к изменениям в деятельности. Чем культурнее рефлексия, тем эти изменения происходят быстрее, тем они более существенны, тем выше их значимость для социокультурной  среды. Вне развития рефлексивно-аналитических способностей управленца ставится под сомнение и рост профессионализма этого управленца.

Литература

1. Анисимов О.С., Деркач А.А. Основы общей и управленческой акмеологии. М., 1995.
2. Анисимов О.С. Новое управленческое мышление: сущность и пути  формирования. М., 1991. 
3. Маркова А.К. Психология профессионализма. М., 1996.  Семенов И.Н., Степанов С.Ю. Рефлексивная психология и педагогика творческого мышления. Запорожье, 1992.
4. Ладенко Н.С., Семенов И.Н., Советов А.В. Рефлексивная организация проектировочного мышления. Новосибирск, 1990.
5. Семенов И.Н. Проблемы рефлексивной психологии решения творческих задач. М., 1990.
6. Степанов С.Ю., Маслов С.Н., Яблокова Е.А. Управленческая инноватика: рефлепрактические методы. Вып. 1., М., 1993.
7. Щедровицкий Г.П. Избранные труды. М., 1995

Емельянов А.Л.