Процессы для аналитиков. Часть 2. Процессы и бизнес-процессы

Автор: Андрей Курьян

Что такое бизнес-процесс?

Мне нравится определение, данное Полом Хармоном (PaulHarmon) в статье «Whatisbusinessprocess?»: бизнес-процесс – это то, чем управляет менеджер бизнес-процесса. При всей своей краткости это определение достаточно точно отражает, как менеджеры в организациях видят бизнес-процессы. Как правило, они рассматривают деятельность организации не с точки зрения «что и как происходит», а с точки зрения «кто за что отвечает».

Проводя интервью с менеджером бизнес-процесса, бизнес-аналитик может узнать, какой результат должен быть получен на выходе бизнес-процесса, какие сотрудники задействованы в бизнес-процессе, какие функции (работы) и в какой последовательности они при этом делают. Более подробное описание будет включать информацию о том, кто является потребителями результатов процесса, кто поставляет входы процесса, какие ресурсы используются для исполнения бизнес-процесса и как менеджер управляет бизнес-процессом.

Например, менеджер отдела по работе с поставщиками расскажет, что он управляет несколькими бизнес-процессами: первичная оценка поставщиков, согласование условий контрактов с поставщиками, управление поставками, повторная оценка поставщиков. Далее менеджер перечислит сотрудников, которые выполняют отдельные функции этих бизнес-процессов: сбор данных о поставщике, выставление оценок по различным атрибутам поставщика, проверка условий договора, отправка заказа поставщику и т.д.

Но самое интересное для бизнес-аналитика начнется после того, как он проведет интервью с другими менеджерами бизнес-процессов в организации.

Например, начальник юридической службы расскажет бизнес-аналитику о том, что в его службе выполняется бизнес-процесс согласования контрактов с поставщиками. И это будет совсем другой бизнес-процесс, отличный от бизнес-процесса из отдела по работе с поставщиками.

Для того, чтобы понять, как появляются бизнес-процессы в организации, следует учесть, что организация не всегда была такой, какой ее увидел бизнес-аналитик «здесь и сейчас». Часто все начиналось с небольшой фирмы, в которой работало несколько человек. Сегодня такую организацию можно было бы назвать стартапом или «гаражной фирмой». Никакого разделения ответственности между сотрудниками в то время не было. При этом в организации уже выполнялись какие-то процессы: что-то покупалось, что-то производилось и продавалось. С ростом в организации появлялось все большее количество сотрудников. В какой-то момент времени обострялись проблемы координации деятельности большого числа сотрудников и организация, решая эти проблемы, структурировалась: в ней появлялись разные группы и подразделения, назначались менеджеры. При этом процессы, которые выполнялись в организации, разделялись между подразделениями: кто-то занимался закупками, кто-то продажами, кто-то производством. В тот момент, когда ответственность за процессы разделялась между менеджерами разных подразделений, в организации появлялись бизнес-процессы.

Первое время менеджеры бизнес-процессов еще помнили совместную работу и легко координировали работу в рамках единого процесса между разными подразделениями. Но по мере развития структуры организации личные связи между сотрудниками и менеджерами разных подразделений ослаблялись, а это естественным образом сказывалось на связности процессов, которые были разделены между такими подразделениями. А еще менеджеры улучшали свои бизнес-процессы, причем часто они это делали независимо друг от друга и от того, как эти улучшения сказывались на общих процессах. В теории менеджмента применяют даже специальный термин, обозначающий этот феномен – локальная оптимизация.

Процесс работы с поставщиком в организации выглядит следующим образом:

При этом разные функции процесса работы с поставщиком выполняются различными подразделениями, а в каждом подразделении функция процесса выполняется в виде отдельного бизнес-процесса.

На что должен обратить внимание бизнес-аналитик?

Как уж было показано выше, бизнес-процессы представляют собой лишь специальным образом выделенные фрагменты процессов организации. Если бизнес-аналитик имеет опыт в данной предметной области, то он может по этим фрагментам восстановить полную картину процессов и, соответственно, провести полноценный анализ деятельности организации,в том числе, выявить проблемы и предложить решения этих проблем.

Начинающий бизнес-аналитик, восстанавливая картину процессов в организации, может столкнуться с рядом типичных проблем.

Процессный объект одного и того же процесса в разных бизнес-процессах может называться по-разному.

В нашем примере сотрудники отдела по работе с поставщиками в своих бизнес-процессах оперируют объектом «поставщик». Когда поставщик попадает в юридическую службу, то юристы уже не оперируют объектом «поставщик»; для них основным объектом является «контракт». Соответственно, в рамках своего бизнес-процесса юристы производят не «поставщика с контрактом», а «контракт с поставщиком».

На этом примере становится понятно, каким образом в организации бизнес-процессы, разнесенные по разным подразделениям, почти незаметно нарушают структуру единого процесса работы с поставщиком. С течением времени эти бизнес-процессы совершенствуются. По мере улучшения бизнес-процессов различия становятся существенными; а это приводит к нестыковкам, конфликтам между подразделениями и прочим неприятностям.

В организации заводятся ненужные бизнес-процессы. Эта ситуация характерна, в основном, для крупных организаций, но я в своей практике встречал ненужные бизнес-процессы и в средних по размерам организациях.

Например, в экспедиторской компании отдел по привлечению транспортных компаний выполнял бизнес-процесс по оценке и повторной оценке привлеченных транспортных компаний. В отделе работали ответственные сотрудники, которые постоянно совершенствовали методику оценки. При этом сотрудники в экспедиционных подразделениях никак не использовали эти оценки транспортных компаний, а выбирали для своих перевозок компанию по критерию минимальной цены. Бизнес-процесс оценки транспортных компаний достаточно долго жил своей независимой жизнью.

Разделение процесса по разным бизнес-процессам в разных подразделениях приводит к возникновению циклических согласований. Эта ситуация встречается в государственных организациях и в крупных коммерческих организациях с разросшимися управленческими структурами.

Например, внешний документ, попадая в министерство, направляется для согласования в отделы. Часто такое согласование производится последовательно: отдел А, потом отдел Б и т.д. Если отдел Б вносит в документ какие-то замечания, то документ возвращается в отдел А для повторного согласования. 

Если вы подумали, что это абстрактный пример, то почитайте интервью с Игорем Мамоненко и его злоключениями с проектом IT-стана в Министерстве образования РБ:

«В общем, этот проект бродит третий год. Вы знаете, как организована система? Я раньше не знал. Допустим, есть пункт 1.2. За него отвечает Министерство образования, которое должно внести определенные поправки в законодательство. Каждый отдел — а их там около 15, что ли — ставит свою подпись на документе. Первый утвердил, второй, третий считает: «Пункт надо изменить». И документ падает вниз. Потом все с самого начала. Когда наконец, в 20-й итерации, все отделы пройдены, документ отправляют в другие министерства. Там свои круги. Причем когда возникают поправки, то документ… опять попадает в первое министерство. Я когда узнал это, пришел в тихий ужас.»

Заключение

Придя в организацию, бизнес-аналитик обязательно столкнется с тем, что менеджеры предоставят ему искаженную информацию о деятельности организации в виде своих бизнес-процессов. Можно, конечно, согласиться с M.D. Грегори Хаусом в том, что «все пациенты лгут!». Но можно последовать принципам этого же персонажа и докапываться до сути процессов, протекающих в организации. Если вы согласны с этим тезисом, то можете вернуться к первой части цикла и еще раз освежить в памяти, что такое процесс.