Процессы для аналитиков. Часть 2. Процессы и бизнес-процессы

Автор: Андрей Курьян

Что такое бизнес-процесс?

Мне нравится определение, данное Полом Хармоном (PaulHarmon) в статье «Whatisbusinessprocess?»: бизнес-процесс – это то, чем управляет менеджер бизнес-процесса. При всей своей краткости это определение достаточно точно отражает, как менеджеры в организациях видят бизнес-процессы. Как правило, они рассматривают деятельность организации не с точки зрения «что и как происходит», а с точки зрения «кто за что отвечает».

Проводя интервью с менеджером бизнес-процесса, бизнес-аналитик может узнать, какой результат должен быть получен на выходе бизнес-процесса, какие сотрудники задействованы в бизнес-процессе, какие функции (работы) и в какой последовательности они при этом делают. Более подробное описание будет включать информацию о том, кто является потребителями результатов процесса, кто поставляет входы процесса, какие ресурсы используются для исполнения бизнес-процесса и как менеджер управляет бизнес-процессом.

Например, менеджер отдела по работе с поставщиками расскажет, что он управляет несколькими бизнес-процессами: первичная оценка поставщиков, согласование условий контрактов с поставщиками, управление поставками, повторная оценка поставщиков. Далее менеджер перечислит сотрудников, которые выполняют отдельные функции этих бизнес-процессов: сбор данных о поставщике, выставление оценок по различным атрибутам поставщика, проверка условий договора, отправка заказа поставщику и т.д.

Но самое интересное для бизнес-аналитика начнется после того, как он проведет интервью с другими менеджерами бизнес-процессов в организации.

Например, начальник юридической службы расскажет бизнес-аналитику о том, что в его службе выполняется бизнес-процесс согласования контрактов с поставщиками. И это будет совсем другой бизнес-процесс, отличный от бизнес-процесса из отдела по работе с поставщиками.

Для того, чтобы понять, как появляются бизнес-процессы в организации, следует учесть, что организация не всегда была такой, какой ее увидел бизнес-аналитик «здесь и сейчас». Часто все начиналось с небольшой фирмы, в которой работало несколько человек. Сегодня такую организацию можно было бы назвать стартапом или «гаражной фирмой». Никакого разделения ответственности между сотрудниками в то время не было. При этом в организации уже выполнялись какие-то процессы: что-то покупалось, что-то производилось и продавалось. С ростом в организации появлялось все большее количество сотрудников. В какой-то момент времени обострялись проблемы координации деятельности большого числа сотрудников и организация, решая эти проблемы, структурировалась: в ней появлялись разные группы и подразделения, назначались менеджеры. При этом процессы, которые выполнялись в организации, разделялись между подразделениями: кто-то занимался закупками, кто-то продажами, кто-то производством. В тот момент, когда ответственность за процессы разделялась между менеджерами разных подразделений, в организации появлялись бизнес-процессы.

Первое время менеджеры бизнес-процессов еще помнили совместную работу и легко координировали работу в рамках единого процесса между разными подразделениями. Но по мере развития структуры организации личные связи между сотрудниками и менеджерами разных подразделений ослаблялись, а это естественным образом сказывалось на связности процессов, которые были разделены между такими подразделениями. А еще менеджеры улучшали свои бизнес-процессы, причем часто они это делали независимо друг от друга и от того, как эти улучшения сказывались на общих процессах. В теории менеджмента применяют даже специальный термин, обозначающий этот феномен – локальная оптимизация.

Процесс работы с поставщиком в организации выглядит следующим образом:

При этом разные функции процесса работы с поставщиком выполняются различными подразделениями, а в каждом подразделении функция процесса выполняется в виде отдельного бизнес-процесса.

На что должен обратить внимание бизнес-аналитик?

Как уж было показано выше, бизнес-процессы представляют собой лишь специальным образом выделенные фрагменты процессов организации. Если бизнес-аналитик имеет опыт в данной предметной области, то он может по этим фрагментам восстановить полную картину процессов и, соответственно, провести полноценный анализ деятельности организации,в том числе, выявить проблемы и предложить решения этих проблем.

Начинающий бизнес-аналитик, восстанавливая картину процессов в организации, может столкнуться с рядом типичных проблем.

Процессный объект одного и того же процесса в разных бизнес-процессах может называться по-разному.

В нашем примере сотрудники отдела по работе с поставщиками в своих бизнес-процессах оперируют объектом «поставщик». Когда поставщик попадает в юридическую службу, то юристы уже не оперируют объектом «поставщик»; для них основным объектом является «контракт». Соответственно, в рамках своего бизнес-процесса юристы производят не «поставщика с контрактом», а «контракт с поставщиком».

На этом примере становится понятно, каким образом в организации бизнес-процессы, разнесенные по разным подразделениям, почти незаметно нарушают структуру единого процесса работы с поставщиком. С течением времени эти бизнес-процессы совершенствуются. По мере улучшения бизнес-процессов различия становятся существенными; а это приводит к нестыковкам, конфликтам между подразделениями и прочим неприятностям.

В организации заводятся ненужные бизнес-процессы. Эта ситуация характерна, в основном, для крупных организаций, но я в своей практике встречал ненужные бизнес-процессы и в средних по размерам организациях.

Например, в экспедиторской компании отдел по привлечению транспортных компаний выполнял бизнес-процесс по оценке и повторной оценке привлеченных транспортных компаний. В отделе работали ответственные сотрудники, которые постоянно совершенствовали методику оценки. При этом сотрудники в экспедиционных подразделениях никак не использовали эти оценки транспортных компаний, а выбирали для своих перевозок компанию по критерию минимальной цены. Бизнес-процесс оценки транспортных компаний достаточно долго жил своей независимой жизнью.

Разделение процесса по разным бизнес-процессам в разных подразделениях приводит к возникновению циклических согласований. Эта ситуация встречается в государственных организациях и в крупных коммерческих организациях с разросшимися управленческими структурами.

Например, внешний документ, попадая в министерство, направляется для согласования в отделы. Часто такое согласование производится последовательно: отдел А, потом отдел Б и т.д. Если отдел Б вносит в документ какие-то замечания, то документ возвращается в отдел А для повторного согласования. 

Если вы подумали, что это абстрактный пример, то почитайте интервью с Игорем Мамоненко и его злоключениями с проектом IT-стана в Министерстве образования РБ:

«В общем, этот проект бродит третий год. Вы знаете, как организована система? Я раньше не знал. Допустим, есть пункт 1.2. За него отвечает Министерство образования, которое должно внести определенные поправки в законодательство. Каждый отдел — а их там около 15, что ли — ставит свою подпись на документе. Первый утвердил, второй, третий считает: «Пункт надо изменить». И документ падает вниз. Потом все с самого начала. Когда наконец, в 20-й итерации, все отделы пройдены, документ отправляют в другие министерства. Там свои круги. Причем когда возникают поправки, то документ… опять попадает в первое министерство. Я когда узнал это, пришел в тихий ужас.»

Заключение

Придя в организацию, бизнес-аналитик обязательно столкнется с тем, что менеджеры предоставят ему искаженную информацию о деятельности организации в виде своих бизнес-процессов. Можно, конечно, согласиться с M.D. Грегори Хаусом в том, что «все пациенты лгут!». Но можно последовать принципам этого же персонажа и докапываться до сути процессов, протекающих в организации. Если вы согласны с этим тезисом, то можете вернуться к первой части цикла и еще раз освежить в памяти, что такое процесс.

Процессы для аналитиков. Часть 1. Понятие процесса

Автор: Андрей Курьян

«Все модели – неправильные, но некоторые из них могут быть полезны»

© George E. P. Box

Занимаясь бизнес-анализом, я постоянно имею дело с процессами. В этом нет ничего удивительного: процессы лежат в основе системного и бизнес-анализа.

Предисловие

В предисловии к книге С. Оптнера «Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем» С.П. Никаноров еще в 1969 году написал: «… то, что прежде всего должно быть выделено, если мы хотим думать и действовать системно, есть процесс. Не может быть системного мышления без ясного понимания процесса»

Кстати, С. Оптнер считается одним из отцов-основателей системного анализа, а С.П. Никаноров – крестным отцом системного анализа в бывшем СССР.

Я давно собирался написать цикл статей, в котором были бы собраны полезные теоретические и практические знания о процессах. Долгое время меня останавливала мысль, что результатом этой работы станет описание еще одного «неправильного подхода» (см. эпиграф) к описанию и анализу процессов.

С другой стороны, я постоянно сталкиваюсь с множеством других «неправильных подходов». Я понимаю, что новичку в системном и бизнес-анализе бывает порой сложно ориентироваться в огромном количестве информации по этой теме. Надеюсь, что предложенный здесь подход будет интересен и полезен системным и бизнес-аналитикам.

1 Несколько важных вопросов о процессах

На семинарах по процессам я часто предлагаю слушателям описать своими словами ситуацию приготовления яичницы. Как правило, вопрос не вызывает затруднений; слушатели перечисляют необходимые действия: приготовить продукты, разогреть сковороду на плите, разбить яйца, посолить, снять сковороду с плиты, переложить яичницу в тарелку.

На следующий вопрос – сколько в ситуации процессов? – как правило, дается уверенный ответ – один процесс.

На первый взгляд, ответ логичен. Действительно, на выходе мы имеем приготовленную яичницу, следовательно, все действия, которые необходимы для ее приготовления, можно рассматривать как один процесс.

С другой стороны, входы и выходы процессов значительно более многочисленны и многообразны, чем представляется на первый взгляд. В книге Г. Нива. «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдварда Деминга» обозначена проблема неадекватности описания процесса из-за неточной идентификации, слабого анализа и обоснования целесообразности учета влияющих на результат (выход) процесса факторов (входов).

Приведенные автором шесть типов входов, воздействующих на процесс, достаточно легко идентифицировать и тем самым частично решить задачу адекватности описания процесса.

В тоже время следует признать, что проблема неадекватности чаще всего оказывается серьезнее и глубже, чем мы изначально предполагаем. Генри Нив в своей книге приводит пример процесса продажи копировальных машин (копиров). В этом примере перечислены объекты, которые являются входами процесса, а также объекты, которые изменяются в ходе выполнения процесса. Ниже в таблице представлен примерный перечень таких объектов:

Входы	Выходы
Копир, принадлежащий компании-продавцу	Копир, принадлежащий покупателю
Продавец, заинтересованный в продаже копира	Продавец, удовлетворенный продажей копира
Покупатель, заинтересованный в покупке копира	Покупатель, удовлетворенный покупкой копира
Описание продукта
Политика продаж компании-продавца	Политика закупок покупателя
Деньги покупателя	Поступления
	Комиссионное вознаграждение продавца

В связи с этим примером возникает резонный вопрос: сколько же на самом деле входов и выходов нужно указать, чтобы адекватно описать тот или иной процесс?

Возвращаясь к примеру с приготовлением яичницы, мы также можем задать несколько интересных вопросов:

• Нужно ли учитывать повара в рамках процесса приготовления яичницы?
• Должны ли мы анализировать, что происходит с плитой и сковородой после завершения приготовления яичницы? А что происходит с поваром?
• Нужно ли принимать во внимание, что приготовление яичницы осуществляется на основании рецепта из поваренной книги? И что происходит с рецептом после завершения процесса?

Сталкиваясь с более серьезными ситуациями, например, с необходимостью описать процессы компании, мы можем сформулировать еще несколько важных вопросов:

• Сколько процессов есть в организации?
• Как различные процессы в организации взаимодействуют друг с другом?

2 Процесс

2.1 Популярное определение процесса

Существует несколько десятков различный определений понятия процесс. Пожалуй, наиболее популярным сегодня является определение, представленное в международном стандарте ИСО 9000:2005:

Процесс — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

Примечания:

1. входами к процессу обычно являются выходы других процессов;
2. процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности;
3. процесс, в котором подтверждение соответствия конечной продукции затруднено или экономически нецелесообразно, часто относят к «специальному процессу».

Простой анализ показывает, что данное определение не позволяет ответить на сформулированные выше вопросы. Очевидно, что требуется другой подход к процессам.

2.2 Процессный объект

Я использую следующее определение процесса:

Процесс – это последовательность функций по преобразованию процессного объекта.

Данное определение не противоречит общепринятому определению процесса. Действительно, процесс преобразует объект на входе (в начале процесса) в объект на выходе (в конце процесса).

Как будет показано далее, такое определение процесса позволяет более эффективно решать задачи системного и бизнес-анализа, в том числе, выявление и решение проблем, имеющих место в процессах.

2.3 Цели процесса

Как правило, в бизнес-анализе мы сталкиваемся с искусственно созданными процессами. Например, процессы в организации созданы для достижения целей, определенных владельцами и/или руководителями этой организации.

В общем виде целью процесса в организации является получение на выходе процесса требуемого состояния процессного объекта.

Рассмотрим процесс перевозки груза. Руководитель транспортной компании определяет цель процесса: груз в нужное время находится в нужном месте.

Рассматривая естественные процессы, например, процессы, протекающие в природе или космосе, мы можем наблюдать направленное преобразование процессного объекта до какого-то конечного состояния.

Направленность преобразования процессного объекта является свойством любого процесса. Искусственно созданные процессы являются целенаправленными. При создании такого процесса учитывается направленность преобразования процессного объекта к целевому состоянию, т.е. к цели, установленной для данного процесса.

2.4 Границы процесса

Поскольку процесс представляет собой целенаправленную последовательность преобразований объекта, границы процесса определяются начальным и конечным состояниями процессного объекта.

Как было показано выше, конечное состояние процессного объекта одновременно является его целевым состоянием. Следовательно, одна из границ процесса определяется целью этого процесса. Эту границу условно можно назвать конец процесса.

Определение другой границы – начального состояния процессного объекта и, соответственно, начала процесса – зависит от конкретной ситуации. Так, если мы рассматриваем ситуацию по описанию процессов организации, то обычно начало процесса – это тот момент времени, когда процессный объект попадает в организацию.

Например, рассматривая границы процесса «найм нового сотрудника», мы можем определить в качестве процессного объекта «сотрудника». Целевое состояние этого объекта – «нанятый сотрудник». Соответственно, «нанятого сотрудника» мы можем рассматривать как конечную границу процесса. В качестве начальной границы процесса мы можем рассматривать «кандидата на должность сотрудника». Таким образом, процесс «найм нового сотрудника» представляет собой последовательность действий (функций) по преобразованию «кандидатов» в «нанятых сотрудников». 

На практике также распространены случаи, когда процессный объект порождается уже внутри организации другими процессами.

Например, компания занимается розничной продажей электронных компонентов со склада компании. Процессным объектом поставок является партия электронных компонентов для заказчика. Однако будет ошибкой считать, что процесс поставок начинается с момента попадания электронных компонентов в компанию, т.е. при закупке. Дело в том, что партия электронных компонентов для заказчика формируется на складе, где и начинается процесс поставки заказчику. В рамках же закупок также осуществляется процесс поставки партий электронных компонентов от поставщика на склад компании. Но в процессе поставки заказчику и процессе поставки от поставщика речь идет о совершенно разных партиях электронных компонентов, т.е., о разных процессных объектах. Соответственно, процесс поставки партий от поставщиков заканчивается на складе компании; процесс поставки партий заказчику на складе начинается.

И совершенно другая ситуация с процессами и их границами будет в том случае, когда компания занимается закупкой электронных компонентов «под заказ». 

Особый интерес представляют ситуации, когда процессный объект может покидать организацию, а затем возвращается назад.

Например, бумажный договор с заказчиком может быть подготовлен и подписан в организации, затем отправлен на согласование заказчику, т.е., покидает организацию, а затем может вернуться в организацию уже подписанный со стороны заказчика.

Подобная ситуация может возникать в производстве изделий, когда какие-то операции с изделиями, например, нанесение покрытия, производятся субподрядчиками.

Другими словами, предварительно следует провести детальный анализ жизненного цикла процессного объекта и уже на основе данных анализа определить стартовое состояние процессного объекта и, соответственно, начальную границу процесса.

2.5 Функции

Процесс представляет собой последовательность преобразований объекта. Каждое отдельное преобразование процессного объекта представляет собой функцию процесса или, наоборот, каждая функция процесса осуществляет некоторое преобразование процессного объекта.

Описывая функцию процесса, мы должны представлять, что она преобразует состояние объекта: начальное состояние объекта на входе в конечное состояние объекта на выходе функции.

Есть функции, которые объединяют два и более объекта в общий объект. Такие функции часто называют функциями сборки.

Например, функция «приклеить подошву к ботинку» на входе имеет два объекта: «подошва (с клеем)» и «ботинок». На выходе функции мы будем иметь один общий объект – «ботинок с подошвой». 

Есть функции, которые, наоборот, осуществляют разделение объекта на несколько частей. Такие функции часто называют разделительными функциями.

Например, функция «распаковать изделие» на входе имеет один объект: «упакованное изделие». На выходе функции мы будем иметь два объекта: «распакованное изделие» и «упаковка» («макулатура», «отходы упаковки»). 

Примечание: далее будет показано, как функции сборки объединяют несколько процессов, а разделительные функции могут порождать новые процессы.

2.5.1 Правила формулирования функций

1. Формулировка функции должна представлять собой отглагольный оборот

глагол + существительное

Например, «вносить данные в форму», «отправить факс контрагенту», «впаять предохранитель в плату» и т.д.

2. При формулировке функции следует избегать употребления глаголов-лозунгов, т.е., таких глаголов, которые не отражают преобразование процессного объекта.

Например, не нужно использовать такие формулировки функций как «организовать выполнение проекта», «обеспечить срок выполнения задачи».

3. При выборе глагола для функции необходимо следить за тем, чтобы он отражал конкретное действие, то действие или преобразование, которое имеет место в действительности.

Например, описывая процесс изготовления ботинка, очень важно не просто сформулировать функцию «прикрепить подошву», а необходимо указать каким именно образом происходит это прикрепление (пришиванием или приклеиванием). Правильная формулировка функции отражает характер изменения объекта: не «прикрепить подошву», а например, «приклеить подошву».

Если предприятие занимается сборкой продукции из закупаемых комплектующих, то правильная формулировка функции будет «собирать продукцию» (например, телевизионные или радио-приемники). Не стоит ограничиваться стандартной формулировкой «производить продукцию». Надо попытаться конкретизировать функцию, отразить в формулировке специфику производимого действия: «собирать телевизионные приемники».

4. В формулировке функции следует избегать использования каких-либо параметров процессного объекта.

Например, формулировка «измерить температуру объекта» содержит параметр объекта – температуру. Но данная формулировка функции не отражает тех действий (преобразований), которые совершаются в рамках процесса. На самом деле, в рамках процесса выполняется функция, которую можно сформулировать как «записать показания термометра». Использование в формулировке функции параметра может привести к искажению понимания этого и процесса и других процессов, связанных с ним.

2.6 Ресурсы

А как быть с другими объектами, необходимыми для выполнения функции? Другие объекты, которые актуализируются как входы и выходы процесса, являются ресурсами.

Ресурсы – это те инструменты, с помощью которых функция осуществляет преобразование процессного объекта.

Важной характеристикой объекта, который является ресурсом функции, является то, что объект-ресурс непосредственно не становится частью объекта на выходе функции.

Например, при выполнении функции «приклеить подошву к ботинку» задействованы объекты: «пресс» и «рабочий». Никакая часть «пресса» и «рабочего» не становится частью «ботинка с подошвой», которые мы получаем на выходе функции. Объекты «пресс» и «рабочий» являются ресурсами нашей функции. Иногда для таких объектов применяется термин инструмент. 

При этом практически всегда после выполнения функции объект-ресурс тоже изменяется.

Например, в рассмотренном выше примере объект «пресс» при выполнении каждой операции по приклеиванию подошвы изнашивается. Это явление даже имеет свое отражение в управленческом учете в виде амортизации оборудования. Объект «рабочий», выполняя операции по приклеиванию подошвы, тоже изменяется – он устает. После завершения смены рабочий восстанавливает свои силы.

Изменение объектов-ресурсов означает, что эти объекты являются процессными объектами каких-то других процессов.

Например, «пресс», который выступает в качестве объекта-ресурса в рамках процесса производства ботинок, является процессным объектом в рамках процесса жизненного цикла оборудования обувной фабрики. Точно так же рабочий выступает в качестве процессного объекта в процессе «управление персоналом».

Таким образом, мы можем сделать вывод, что функция процесса представляет собой узел, в котором пересекается несколько процессов: рассматриваемый процесс, а также процессы, которые поставляют ресурсы для выполнения этой функции.

Заключение

В этой части обзора введены основные понятия, позволяющие рассматривать процесс, как последовательность преобразования процессного объекта.

В следующих частях будут рассматриваться системы процессов, а также инструментарий, который позволяет проектировать и улучшать процессы. В частности, мы рассмотрим инструменты Теории Решения Изобретательских Задач (ТРИЗ), которые адаптированы для изменения процессов.

Как слушать противную критику: 4 полезных вопроса на каждый день

Друзья, вам нравится, когда про вас говорят плохо? Нам вообще не нравится. Однако, нельзя не признать, что такая критика зачастую оказывается самой полезной. Это как правильное лекарство, которое должно быть противным. Чтобы ты не болел. :)

Почему противная критика полезна, что мешает нам ее слышать, и как общаться с противными людьми — давайте и поговорим.

Все, о чем мы будем говорить в этой статье — это не копи-паст какой-то очень умной книги. И даже не копи-паст нескольких умных книг. :) Это то, к чему мы пришли сами в своем управленческом опыте, опыте общения со слушателями и читателями, клиентами, партнерами и друг другом.

Разговор о том, как слушать противную критику, мы разделим на несколько частей:

• Зачем нужно слушать противных людей
• Что мешает слушать
• Что делать: как слушать и слышать противных людей

Поехали! Итак:

Зачем нужно слушать противных людей?

По нескольким причинам. Во-первых, эти люди могут оказаться умными. А в случае, если вы работаете в ИТ, скорее всего так и будет. Отчего ж не послушать умного человека?

Во-вторых, умные люди со стороны могут заметить то, чего вы не видите. В силу ограниченности собственного опыта, замыленности глаза или излишней самоуверенности.

В-третьих, когда вы людей не слушаете, они все равно кому-то захотят рассказать про то, какой вы нехороший человек. Фактически, вы теряете управление над ситуацией. Человек говорит вам неприятные вещи не просто так. Скорее всего, вы ему чем-то досадили. И человек хочет восстановить справедливость. И если вы его не услышите, то его услышат коллеги, Твиттер, Фэйсбук и другие не менее популярные соц.сети.

В-четвертых, общение с неприятными людьми — это отличный способ потренировать свои навыки коммуникаций. В своей книге «Вверх!» Инна Кузнецова рассказывала историю, как в какой-то момент своей карьеры ей достался очень противный босс. И она уже даже думала от него уходить, как вдруг осознала интересную мысль.

Чем дальше наверх, тем из меньшего количества начальников ты можешь выбирать. Нет никакой гарантии, что твой следующий начальник или заказчик окажется чудесным человеком и душой нараспашку. Поэтому текущий противный начальник — отличный способ научиться работать с неприятным боссом, — подумала Инна Кузнецова и через какое-то время стала первым русским вице-президентом IBM.

В-пятых, если вам удастся услышать этого человека и наладить с ним контакт, поверьте, это серьезно поднимет вашу уверенность в себе. Проверено личным опытом.

Однако, есть ряд сложностей, которые мешают нам услышать человека и правильно воспринять его критику. И сложности эти связаны не с ним, а с нами. Ведь именно у нас:

• Возникает неправильный настрой на разговор
• Появляются эмоции, мешающие слушать

Правильный настрой: возможность улучшения

Правильный настрой заключается ровно в одной фразе: «Воспринимайте проблемы и критику как возможность для совершенствования»

Эту мысль можно раскрыть. Если человек говорит вам неприятные вещи, то будьте уверены, что он увидел что-то, что ему неприятно. Более того, еще минимум несколько человек увидели то же самое, но промолчали. А он не промолчал. И это очень хорошо. Для вас хорошо.

Кроме этого, этот человек хочет до вас донести свою мысль. У него какая-то цель есть в разговоре с вами. Но делает он это таким вот образом. Это не потому что человек плохой или мутант. Очевидно, он не умеет лучше. Этот способ работает у него лучше всего. А человек наверняка не плохой. И это тоже часть настроя.

Но настрой настроем, а на него еще лягут эмоции. Эмоции они интересны чем? Тем, что задействуют правое полушарие головного мозга, уводя фокус из полушария левого (логического). Что никак не способствует повышению конструктивности. Причем приятные эмоции хороши сами по себе, без всяких логических полушарий. А в случае с неприятными, лучше, конечно, от них избавиться.

Три направления, откуда приходят неприятные эмоции

От чего возникают неприятные эмоции? Обычно они возникают от слов и словесных приемов, которые осознанно или (чаще) неосознанно применяет оппонент. Самыми распространенными приемами являются:

1. Удар по картине мира человека. В свое время американский психолог Роберт Редфилд сформулировал понятие картины мира человека, куда входят несколько уровней

• «Я» как личность
• Система самоидентификации
• Система ценностей
• Система социальных установок
• Опыт
• Фантазии, иллюзии

Не будем утомлять вас раскрытием всех этих уровней, но суть в том, что у каждого человека есть своя сложившаяся картина мира. Человек считает себя хорошим специалистом, хорошим папой-мамой, просто честным человеком, патриотом своей страны и т.д. И атаки по ним вы наверняка неоднократно наблюдали:

• «Как специалист твоего уровня мог допустить такую хрень?!»
• «Почему я должен менеджеру с твоим опытом объяснять элементарные вещи?!»
• «Мужчина старше 30 лет в общественном транспорте — неудачник»
• «Порядочные люди так себя не ведут!»
• …

И даже вот это «Ты че, не мужик, что ли?» — это оттуда. И: «А тебе слабо?» — тоже атака на картину мира человека, который считает себя смелым.

Удары по картине мира некоторые психологи называют тяжелыми манипуляциями, и они (манипуляции, не психологи) обычно вызывают мощнейшие негативные эмоции.

2. Давление на чувство вины. Этот прием достаточно часто применяется в коммуникациях. По крайней мере, мы его слышим на тренингах в учебных кейсах сплошь и рядом. И знаком он нам с детства: «Пока тот, кто разбил вазочку, не признается, мы все будем сидеть без обеда» — говорит воспитательница в детском садике, наступая всей своей харизмой на чувство вины несчастного хулигана.

Подросший хулиган, усвоивший коммуникативный прием, уже обкатывает его на коллегах:

• «Неужели ты бросишь наш проект сейчас, когда твоя помощь особенно нужна?»
• «Что же вы не прогнали тесты, когда они были нам так нужны и я вас об этом три раза просил?»
• «Я тут пашу без продыху, а тебе вообще на это наплевать!»
• «Я в тебя так верил, а ты…»
• …

3. Давление на чувство страха. Страх — древнейшая эмоция, во многом послужившая выживанию нас как биологического вида. Поэтому то, что она приводит людей в действие, судя по всему, было известно давно. И теперь активно используется:

• «Коллеги, мне что, нужно наш разговор эскалировать, чтобы вы зашевелились?»
• «Ты же понимаешь, что если вы для нас этого не сделаете, то в следующий раз…»
• «Еще раз такое произойдет, и…»

По поводу негативных эмоций есть две новости — плохая и хорошая. Плохая заключается в том, что вы не научитесь их преодолевать после прочтения статей. Это умение приходит только с практикой. Хорошая новость как раз заключается в том, что это умение в итоге приходит.

Понимание того, что вызывает эти эмоции — первый шаг на пути к тому, чтобы научиться их преодолевать. В качестве небольшого домашнего задания: Попробуйте вспомнить, когда в последний раз у вас возникали негативные эмоции в разговоре. Проанализируйте, от каких слов они возникли. Уложились в три основные причины? Попробуйте ловить себя на эмоциях в ближайшую неделю. От чего возникает негатив?

Что делать?

Когда у меня возникает неприятный разговор с человеком, я пытаюсь понять ответы на четыре вопроса:

• Что происходит?
• В чем это выражается?
• Чем это плохо?
• Что хотелось бы в идеале?

В качестве примера. Пару лет назад мы заключали договор с одной компанией на проведение тренингов. В последний момент, благодаря своей блестящей организации бизнеса, мы выяснили, что забыли включить в договор расходы на проезд и проживание тренеров. Я написал письмо заказчику, что, мол, так и так, забыли включить оплату билетов и гостиницы, есть ли возможность включить?

В ответ пришло письмо, состоящее из неприятных слов, многие из которых были написаны БОЛЬШИМИ БУКВАМИ, которым оказывали поддержку многочисленные знаки восклицания. «Что вы себе позволяете?», «Мы солидная компания!», «Как можно так вести дела?» — все это, естественно, было в письме.

Само собой, я вспылил. И даже, по моим воспоминаниям, начал говорить всякие нехорошие слова. Но потом я вспомнил, что заказчик — в общем-то, хороший и вежливый человек. То есть, очевидно, было что-то, что заставило его так среагировать на мое письмо. И я начал пытаться понять, что происходит, в чем это выражается, чем это плохо и что мы можем сделать.

Как выяснилось, в компании были многочисленные круги одобрения бюджетов на тренинги. И человек с нашим тренингом уже прошел все эти круги, выбил с боями деньги из директоров. И тут, когда он считал свою миссию законченной, я предложил ему пройти по всем этим кругам еще раз. Конечно, он был не очень рад моему письму.

В итоге мы договорились отработать тот тренинг так, как договорились изначально, но на будущее включать оплату проезда и проживания в гонорар. И с этой компанией мы потом еще долго работали, и, надеюсь, будем работать.

Что происходит? Здесь вы пытаетесь услышать факты. Они могут быть для вас неожиданными. И тут вы можете сказать: «Спасибо, что рассказали. Для меня это новость, буду разбираться.»

Я помню, как в самом начале проекта Happy PM, я писал письма своим подписчикам в жестко-гербалайфном стиле. Мне казалось, что это очень весело, потому что мне тогда очень надоел сухой корпоративный текст, в котором я отработал 8 лет. Пока мне не написал один подписчик со словами «Александр, это ужасно…»

Я очень благодарен этому человеку за то, что он раскрыл мне глаза на это. Благодаря этому я изменил стиль писем.

Поймите меня правильно, я не говорю, что нужно слушать всех и делать всегда так, как они говорят. Как делать — это ваше решение. Но слушать всех имхо очень полезно, чтобы принять это решение.

В чем это выражается? Иногда люди говорят неконкретно: «Ваши тестировщики ведут себя безответственно!» Что это значит? Они бросают жен и детей? Или тесты забывают прогнать?

Именно здесь я пытаюсь понять, о чем конкретно мы говорим. Чтобы потом перейти к следующему вопросу:

Чем это плохо? То, что тестировщики забыли прогнать тесты — само по себе, не хорошо и не плохо. Это некий факт.

Почему это стало настолько неприятно моему собеседнику, что теперь он пытается меня душить? Он не выполнил свои обязательства перед заказчиком или начальством? У него возникло чувство, что он не контролирует ситуацию? Почему этот факт давит ему на мозоль, и на какую именно мозоль он давит?

Все это мне нужно узнать, что в итоге договорить то того:

Что должно быть в идеале? И здесь вы точно также можете задать еще один вопрос: «А чего хотелось бы?» или: «А как правильно?»

Несколько лет назад ко мне в почту постучался читатель моего сайта с жалобой на дизайн сайта Happy-PM.com. Там был стандартный вордпрессовский дизайн — такой синенько-беленький. Он мне очень нравился, я был очень горд собой, что смог установить настоящий вордпресс. После предыдущего гербалайфного варианта это был качественный скачок.

И тут мне пишут: «Александр, вас так интересно читать, но что ж у вас дизайн-то такой уродский?» Я аж вскипел от негодования, а потом ответил честно: «А я просто не знаю, как менять дизайн. Буду очень благодарен, если расскажете или покажете.» В ответ я получил: «А давайте я вам сам прикручу новый дизайн». Так мы познакомились со Славой Панкратовым. :) И, честно сказать, наверное, та моя коммуникация была самой удачной за всю мою карьеру. Если, конечно, не считать знакомства с женой. :)

Итого: думайте, замечайте, тренируйтесь

Подведем небольшой итог. Неприятных людей слушать нужно. Они могут быть умными, замечать то, чего вы не видите. Если вы не услышите их, они расскажут про вас кому-то еще. Плюс вы можете потренироваться в общении с новым типом людей. А это наверняка пригодится.

Если в разговоре у вас возникают негативные эмоции, скорее всего это происходит от того, что прилетает атака по вашей картине мира или же вам давят на чувство вины или страха.

Поняв, откуда пришла эмоция, игнорируйте ее, чтобы докопаться до сути четырех вопросов:

• Что происходит?
• В чем это выражается?
• Чем это плохо?
• Что хотелось бы в идеале?

Чтобы закрепить этот навык, попробуйте при ближайшем неприятном разговоре держать эти четыре вопроса перед собой. А после разговора проведите его анализ — что получалось, где включались эмоции, и насколько удалось договориться.