Продолжая следовать “дорожной карте” внедрения системы управления бизнес-процессами, мы переходим к следующему этапу – разработке показателей деятельности сотрудников (KPI). К этой задаче можно было бы перейти сразу после идентификации процессов.
Как показано на схеме, идентификация процессов компании открывает нам путь сразу к трем направлениям. Первая ветка схемы определяет человеческие ресурсы в нашей управленческой системе. Вторая ветка формирует систему контроллинга, с помощью которой мы можем управлять процессами, включая стимулирование сотрудников к достижению результатов процессов. Третья ветка обеспечивает регламентацию действий.
Приоритеты между этими направлениями предпочтительно выбирать в том же порядке, в котором мы рассматриваем их в наших публикациях, то есть, сначала определять должностные позиции, затем разрабатывать показатели для них, а после этого переходить к регламентации процессов.
Прежде всего уточним понятие KPI (Key Performance Indicators). В русскоязычной литературе это словосочетание чаще всего переводится как “ключевые показатели эффективности”, что неправильно. KPI могут измерять не только эффективность, но и результативность, производительность, лояльность клиентов и другие важные показатели бизнеса. Кроме того, слово “Performance” не переводится как “эффективность”. Наиболее точный его смысл в данном контексте – это “количество и качество выполненной работы”. Мы будем называть KPI ключевыми показателями деятельности сотрудников. Именно сотрудников, а не компании в целом.
Поясним последнее утверждение. Дело в том, что в книгах и статьях, посвященных KPI обычно не делается различий – все , что можно измерить, называется KPI. Но ведь цели компании и цели сотрудников – не одно и то же. Кроме того, есть стратегические и оперативные цели, которые также следует различать. Принимая во внимание эти различия, мы выделяем три группы показателей, которые используются в менеджменте:
- Стратегические цели и показатели компании,
- Тактические (оперативные) цели и показатели компании,
- Цели и показатели деятельности сотрудников, которые мы и называем KPI.
Каждая из названных систем показателей разрабатывается особым образом, отличным от других, и уже поэтому их не следует смешивать и называть общим именем. При этом все они связаны и образуют единую систему целеполагания. Подробнее о построении системы целей и показателей можно узнать из видеозаписи вебинара, посвященного целевому управлению.
Разрабатывая показатели для сотрудников, нужно руководствоваться критерием значимости. В понятие KPI входят именно ключевые показатели, связанные с целями бизнеса, по которым устанавливаются плановые задания и нормативы для сотрудников. В некоторых компаниях, например, в состав KPI включают своевременный приход на работу. Очевидно, это не тот уровень целей, который следует отражать в составе ключевых показателей.
Исходными данными для разработки KPI являются спецификации бизнес-процессов. Они отражают все основные параметры процессов, в том числе показатели, характеризующие достижение целей деятельности. Поэтому для определения показателей, которые должны находиться в сфере ответственности сотрудника, достаточно сделать следующее:
- Отобрать спецификации всех процессов, в которых сотрудник участвует в качестве исполнителя;
- Составить перечень всех показателей этих процессов;
- Выбрать среди показателей процессов 3-5 приоритетных показателей, которые следует включить в состав KPI, как ключевые показатели деятельности.
Для сотрудника, который является единственным исполнителем только в одном процессе, KPI совпадают с показателями процесса.
Для примера рассмотрим процесс поставки в магазины молочной продукции, который осуществляет компания-дистрибутор. Менеджер по работе с клиентами получает заказы от магазинов и ежедневно развозит товар заказчикам. От качества его взаимодействия с заказчиком зависит объем заказов, ассортимент и лояльность клиентов. Показателями этого процесса являются:
- Численность активной клиентской базы (число магазинов, делающих заказы не реже десяти раз в месяц),
- Объем продаж в денежном выражении,
- Маржинальный доход (выручка за вычетом себестоимости продукции и потерь, связанных с возвратом испорченных товаров),
- Величина задолженности заказчиков по оплате товаров,
- Объем продаж приоритетных товарных групп (установление целей по отдельным товарным группам позволяет управлять выводом на рынок новых продуктов).
Эти показатели процесса обслуживания клиентов входят в число KPI менеджера, являющегося исполнителем в этом процессе.
При рассмотрении бизнес-процессов и выборе показателей важно правильно выбирать “высоту полета”. Если процесс рассматривается на слишком детальном уровне, то его показатели будут характеризовать оперативную деятельность, упуская из виду цели процесса. В том же примере процесс обслуживания заказчиков детализируется следующим образом:
- Инициирование заказов (по телефону)
- Прием заказов клиентов,
- Формирование маршрута доставки товаров,
- Комплектование заказов,
- Отгрузка заказов,
- Доставка заказов,
- Разгрузка заказов,
- Коммуникации с заказчиком (выяснение потребностей, выявление возможностей расширения ассортимента, обнаружение проблем, работа с возражениями),
- Возврат нереализованной продукции,
- Урегулирование расчетов с заказчиком.
В этой последовательности процессов на каждом этапе существуют определенные показатели, позволяющие измерять их эффективность и результативность. Однако при выборе ключевых показателей деятельности необходимо подняться на уровень выше и, рассматривая бизнес-процесс обслуживания клиентов в целом, определить, какие метрики позволяют измерить достижение целей процесса, и за какие из них несет ответственность менеджер по работе с клиентами.
На вопрос о том, нужны ли показатели с более высокой степенью детализации, не вошедшие в состав KPI, ответ следующий: детальные показатели нужны для анализа процессов и выработки мероприятий по их совершенствованию. Например, мониторинг показателей потерь продукции в процессе доставки или возвратов нереализованной продукции может дать полезную информацию для внесения изменений в соответствующие процессы.
Полезно придерживаться следующего правила: при выборе KPI сотрудника рассматривается наиболее высокий уровень процесса, в котором сотрудник участвует как исполнитель. Это подход позволяет выбрать ключевые показатели, характеризующие цели процесса и избежать излишней детализации.
***
Если сотрудник участвует в нескольких процессах, то выбор показателей может оказаться непростой задачей. Рассмотрим, к примеру, функции менеджера по развитию сети станций технического обслуживания автомобилей. Он является исполнителем в трех группах процессов:
- Привлечение в сеть новых станций,
- Внедрение на СТО стандартов сети,
- Контроль и поддержка работы СТО.
При более детальном рассмотрении здесь выявляются 15 процессов второго уровня, каждый из которых измеряется 2-3 показателями. Например, процесс “Внедрение стандартов сети СТО” включает следующие процессы второго уровня:
- Прием заявки на внедрение стандартов,
- Организация оформление СТО в соответствии со стандартом сети,
- Организация обучение сотрудников станции,
- Обеспечение установки программного обеспечения,
- Обеспечение оснащения станции оборудованием,
- Проведение приемки выполненных работ,
- Управление проектом внедрения стандартов.
В этих процессах менеджер выступает руководителем проекта внедрения стандартов, привлекающим исполнителей и координирующим их работу. Показателями каждого процесса на этом уровне являются сроки выполнения этапов работ, которые должны соответствовать утвержденному графику, и удовлетворенность заказчика и других заинтересованных сторон результатами работ.
Рассматривая несколько десятков показателей этого уровня невозможно определить KPI для исполнителя анализируемых процессов. Более того, их там нет, поскольку при таком уровне детализации стратегически важные показатели “растворяются” в оперативных индикаторах. Чтобы понять смысл работы менеджера по развитию сети СТО, необходимо вернуться на уровень выше и задать вопрос: “Каковы цели работы сотрудника, отвечающего за привлечение новых станций, внедрение стандартов и контроль деятельности СТО?”. Ответ будет следующим:
- Развитие сети СТО в регионе в соответствии с целевыми показателями
- Объем закупок автозапчастей станциями
- Соответствие СТО стандартам сети
- Удовлетворенность клиентов СТО обслуживанием
- Лояльность клиентов СТО, выражающаяся в повторных посещениях СТО.
Именно эти целевые показатели должны входить в KPI сотрудника, выполняющего рассматриваемые здесь процессы. Приведенный пример показывает, что при выборе показателей важно сосредоточиться на целях процессов; в случае же погружения в “механику” работы можно потерять смысл деятельности.
***
В заключение важное дополнение. В разработке показателей должны участвовать сотрудники, для которых эти показатели разрабатываются. Необходимо, чтобы исполнители процессов самостоятельно пришли к пониманию кто является их клиентом, каковы (с точки зрения клиента) цели процесса, который они обслуживают, какими показателями можно измерить достижение целей. Систему показателей можно считать правильной лишь тогда, когда ее поняли и приняли сотрудники. Это важное условие успешного внедрения системы KPI.
Далее мы рассмотрим ряд других вопросов, относящихся к созданию системы KPI:
- Каковы особенности разработки показателей для руководителей?
- Как показатели KPI используются в управлении?
- Как разрабатывается система вознаграждения на основе KPI?
- Как проводится внедрение системы KPI?
Комментариев нет:
Отправить комментарий