В предыдущих статьях мы последовательно рассмотрели этапы проектирования бизнес-процессов, следуя нашей дорожной карте. Теперь настало время обсудить подходы к внедрению процессов в практическую деятельность компании. Ведь то, что написано на бумаге, должно стать работающей системой.
Когда начинать внедрение?
Прежде всего, нужно ответить на вопрос: “Когда должно начинаться внедрение бизнес-процессов?». Правильный ответ такой: «С первых шагов проектирования процессов”. Дело в том, что процессный подход внедряется сначала в головах людей, а затем воплощается в делах. Поэтому, как только вы приступили к проектированию процессов, сразу вовлекайте в эту работу исполнителей процессов. Важно, чтобы в их сознании начали происходить изменения в ходе коллективной работы в проекте.
Когда вы обсуждаете с сотрудниками проблемы, существующие в организации работы компании, вы готовите их к изменениям. Приходит понимание, что изменения необходимы и неизбежны. Становится понятно почему нужно внедрять процессный подход и вносить изменения в существующий порядок ведения дел.
Обсуждение с сотрудниками потребностей клиентов и методов их обслуживания приводит к осознанию того, какими должны быть процессы компании, чтобы они удовлетворяли клиентов и способствовали их лояльности.
Вовлекая сотрудников в поиск решений по наилучшей организации работы, вы делаете их единомышленниками в осуществлении организационных изменений.
Коллективное творчество по структурированию и идентификации процессов формирует у людей процессный взгляд на то, что они делают. Они видят, кто является их клиентами, и какие требования они предъявляют к их услугам. Они определяют поставщиков своих процессов и формулируют требования к результатам их работы.
Обсуждение с сотрудниками показателей их деятельности помогает им найти количественную оценку результатов их труда и определить цели их деятельности.
Участие сотрудников в разработке регламентов процессов и должностных обязанностей формирует у них ясность относительно выполняемых функций и порядка взаимодействия с другими исполнителями.
Если вы прошли вместе с сотрудниками все этапы проектирования процессов, то проведение изменений, связанных с внедрением процессного подхода, не вызовет сопротивления и пройдет без значимых осложнения.
В какой форме вовлекать сотрудников в разработку процессов?
Для выявления проблем и выработки вариантов решений эффективны мозговые штурмы. Участие в этой работе сотрудников повышает их заинтересованность в проведении изменений и, вместе с тем, дает более широкий спектр мнений по обсуждаемым вопросам.
Большую пользу приносит обсуждение в коллективе результатов, получаемых в ходе проекта. По завершении каждого этапа необходимо проводить презентации результатов и инициировать ответную реакцию сотрудников. Важно, чтобы каждый член коллектива осознал, что означают лично для него предполагаемые изменения и высказал свое мнение.
Отношение сотрудников к проблемам компании и проводимым изменениям полезно определять с помощью опросов. Изучение мнения коллектива поможет своевременно обнаружить риски и внести изменения в ход проекта.
Из чего состоит внедрение?
Теперь поговорим о том, что именно нужно внедрить, какие организационные изменения произвести. Изменения обычно затрагивают следующие стороны деятельности компании.
- Изменение организационной структуры. Проектирование процессов зачастую приводит к пониманию того, какие элементы структуры компании нужно упразднить, а каких недостает для обслуживания бизнес-процессов. В этом случае соответствующие изменения вносятся в организационную структуру, проводится подбор и обучение специалистов.
- Перераспределение функций, ответственности и полномочий. В существующей организационной структуре вносятся изменения в состав функций сотрудников, уточняются их области ответственности и полномочий. Необходимые изменения вносятся в должностные обязанности и документы, описывающие организационную структуру. Для разъяснения изменений с сотрудниками проводятся обучающие мероприятия.
- Изменение процессов. В ходе структурирования и идентификации процессов нередко выявляется необходимость внесения изменений в порядок их выполнения. В этом случае корректируются регламенты процессов (если они есть) или разрабатываются новые регламенты. Регламент процесса в простейшем случае может представлять собой список функций, выполняемых исполнителями. Структуру полноценного регламента мы рассмотрим в одной из следующих статей. В любом случае порядок выполнения процесса должен быть описан в соответствии с принятым в компании стандартом; исполнители должны быть обучены и мотивированы к сознательному выполнению регламента процесса. Под мотивацией здесь понимается не столько материальное стимулирование, сколько воспитание осознанного отношения к выполняемой работе, которое достигается прежде всего вовлечением сотрудников в совершенствование процессов.
- Изменение показателей деятельности. Внедрение процессного подхода всегда приводит к переосмыслению показателей деятельности сотрудников и созданию новой системы KPI. Если сотрудники участвовали в разработке показателей, этап разъяснения и обучения не вызовет значимых проблем.
- Изменение системы вознаграждения. Следствием преобразования системы показателей становится изменение системы премирования. Это, пожалуй, наиболее чувствительная для сотрудников область изменений; подходить к ней нужно деликатно.
Теперь рассмотрим основные задачи, обычно возникающие в ходе внедрения процессов.
Создание технологии измерений и отчетности
Для каждого нового показателя необходимо разработать методику и процедуру измерения. Нужно определить кто должен проводить измерения и где размещать данные. Если прежде показатель не использовался, то внедрение процедуры измерения может оказаться непростой задачей.
Например, определение показателя конверсии процесса продаж потребует организации корректного учета первичных контактов с клиентами и результативных сделок. Для этого нужно обеспечить регистрацию соответствующих событий в процессах, написать регламенты и обучить исполнителей. При этом однократного обучения может оказаться недостаточно для закрепления навыков сотрудников, и будет необходима поддержка и наставничество на этапе освоения новых правил.
Если программа изменений предусматривает внедрение системы премирования по результатам деятельности, то необходимо разработать регламент начисления премии, указывающий, кто и как готовит данные, ведет расчеты, согласовывает и утверждает результаты. Сотрудники, выполняющие эти процедуры, должны быть обеспечены всем необходимым и обучены.
Моделирование системы вознаграждения
Изменение системы вознаграждения – ответственный шаг, требующий расчета и тщательного анализа. Необдуманные действия могут привести к недовольству сотрудников, если их доходы после внедрения новой системы премирования снизятся. С другой стороны, нельзя допускать ухудшения финансовых результатов компании в результате увеличения фонда оплаты труда. Задача представляется трудноразрешимой, поскольку решение должно удовлетворять двум противоречивым условиям:
- Не допустить в момент введения системы в действие снижения уровня оплаты сотрудников;
- Не допустить снижения прибыли компании.
При этом целью изменения системы вознаграждения является увеличение прибыли компании за счет повышения мотивации сотрудников и улучшения условий оплаты их труда.
Эта цель достигается лишь в случае, если окажется верным предположение о том, что введение новой системы премирования окажет заметное влияние на рост прибыли. В сущности, ради этого все и делается. Но добиться реализации этого намерения непросто. Здесь существуют значительные риски, связанные с ошибками в разработке показателей и внедрении системы KPI. Об этом мы немало говорили в предыдущих статьях.
Финансовое моделирование не исключает рисков, возникающих при изменении системы оплаты, но позволяет определить цену ошибки и избежать потерь от необдуманных действий.
Прежде всего необходимо сделать прогноз фонда оплаты труда при условии внедрения новых правил вознаграждения и разработать прогнозный бюджет доходов и расходов, который покажет, ожидаемый финансовый результат.
Модель доходов и расходов поможет рассмотреть различные сценарии, анализ которых сделает прозрачными, взаимосвязи доходов, ФОТ, прибыли компании и других существенных параметров. Исходя из этого могут быть внесены коррективы как в систему премирования, так и в планы ее внедрения.
Внедрение системы премирования
Правильная система вознаграждения – это такая система, которая выгодна как компании, так и сотрудникам. Руководство компании всегда знает, для чего вводятся изменения оплаты труда, и какие ожидаются выгоды для компании. Однако для сотрудников их выгоды от нововведений не очевидны. Более того, новшества обычно воспринимаются настороженно, особенно если в корпоративной культуре компании не привито доверие. Поэтому новые правила премирования нужно вводить обдуманно, по тщательно подготовленному плану. Этот план должен предусматривать разработку инструкций для сотрудников по расчету их премии. Правила начисления премии должны быть достаточно простыми, чтобы каждый работник мог самостоятельно определить размер премии в зависимости от своих показателей.
Руководители подразделений должны провести обучение подчиненных, показав им как пользоваться правилами расчета премии, и продемонстрировать их практическое применение на конкретных примерах.
Правильная система премирования хороша тем, что она начинает работать сразу, с момента ее внедрения. Ее мотивирующая функция запускается, как только сотрудники поймут, что эта система им выгодна. Для всей компании это момент перехода к более результативной и прибыльной работе.
Тестирование системы премирования
Даже если есть уверенность, что система вознаграждения сделана правильно, не стоит спешить с вводом ее в действие. Целесообразно предусмотреть тестовый период длительностью 2-3 месяца. На протяжении этого времени премия начисляется одновременно по старой и новой системе, а выплаты производятся по старой системе.
Тестирование системы оплаты позволяет сотрудникам убедиться в ее преимуществах и привыкнуть к новым правилам. В то же время, руководство компании, наблюдая результаты тестового периода, может выявить недостатки системы и внести необходимые коррективы.
В заключение статьи перечислим основные задачи, которые необходимо предусмотреть при разработке плана внедрения процессного подхода, которое осуществляется после завершения проектирования процессов.
- Проведение изменений в организационной структуре компании; перераспределение функций, ответственности, полномочий, создание или упразднений элементов структуры.
- Проведение изменений в порядке выполнения процессов; изменение регламентов или разработка новых регламентов; обучение сотрудников работе по новым правилам; сопровождение и наставничество.
- Разработка методов и процедур измерения показателей процессов.
- Разработка форм отчетности о показателях процессов и процедур формирования отчетности.
- Автоматизация учета показателей процессов и формирования отчетности; разработка требований к автоматизации; настройка программного обеспечения.
- Разработка правил премирования сотрудников.
- Моделирование и анализ системы оплаты труда.
- Разъяснение сотрудникам новых правил премирования.
- Тестирование новой системы премирования.
В конкретных условиях эти задачи могут выполняться в различной последовательности, некоторые из них могут выделяться в отдельные проекты. Важно, чтобы план внедрения был комплексом взаимосвязанных мероприятий, имеющих единую направленность и общую цель.
https://bit.ly/3zktg9S
Комментариев нет:
Отправить комментарий