По традиции кризис дает поводы для собственников менять СЕО. И нынешний не исключение. В более-менее системных компаниях обновление топ-команды обычно сопровождается обновлением стратегии. Поэтому сейчас резко участились запросы на стратегический консалтинг, причем инициируемые самими новоиспеченными СЕО, в том числе выпускниками празднующего свое 27-летие Международного института бизнеса.
В таких условиях, учитывая так сказать "пропускную способность" и желание концентрироваться не только на самом финансово интересном, но и развивающем, необходимо ставить фильтры. Ниже как раз коротко о фильтрах, которые я ставлю для себя, но которые одновременно рекомендую самим СЕО как некую канву для начала стратегического диалога.
Итак, какие это фильтры или элементы канвы?
Первый - AMBITIONS (амбиции). Амбиции собственников, команды и самого СЕО. Не видение, а амбиции. Я с большой острожностью работаю на начальном этапе со словом "видение", т.к. это слово априори предполагает присутствие компетенции "думать от будущего к настоящему". Но по моим оценкам эта компетенция развита (прошу никого не обижаться!) максимум у 10 процентов топ-менеджеров. Так что именно амбиции, определяющие масштабность арен для нашей игры, уровень ожидаемых побед, финансовые ориентиры ежегодного роста, класс и профиль требуемых партнерств, современность технологий и процессов - это то, что стоит выяснить сразу. Тем более коронакризис во многих случаях на эти амбиции повлиял. По разному, но повлиял.
Второй - BUDGET (бюджет). Здесь много объяснять не надо. Исключить ситуации, когда мы говорим о наполеоновских планах без связи с их ресурсным обеспечением, пониманием мировых отраслевых инвестиционных бенчмарков, в интересах не только консультантов, но и самих СЕО. Да и акционеров в конечном счете тоже.
Третий - CONSTRAINS (ограничения). В работающей организации, особенно зрелой организации, стратегия не пишется с чистого листа. И разрабатывая новую стратегию, топ-команде необходима зрелость и внимательность в понимании реального пространства для маневра. Я десятками могу перечислять случаи, когда даже формально утвержденные стратегии застревали в сетях предыдущих обязательств, недоучтенных повесток дня, сформированных стереотипов и т.п.
Четвертый - DRAMA (драматический конфликт). Нужно понимать, причем предельно четко разрыв между амбициями и тем, что можно достигнуть на максимуме в рамках текущей стратегии и бизнес-модели. Стратегии хороши ровно настолько, насколько хороши возможности, которые мы не упускаем. И нам надо видеть, какие из них по-прежнему доступны, а какие мы точно упустим, если оставим все в текущей стратегии, как есть. Примерно такая же логика нужна и относительно угроз и неопределенностей. Так что новая стратегия - это в том числе разрешение драмы, конфликта. И новому СЕО нужно стараться на берегу определить содержание этого конфликта.
Вы спросите, а где в этой схеме клиент, его проблемы и боли? Это правильный вопрос: стратегия, конечно же, должна давать ответы и на то, что мы обещаем клиенту, и кто именно клиент, и как мы будем выполнять обещания, и где наш заработок. Но для того, чтобы эти ответы жили не только в Power Point, не поленитесь начинать с артикуляции перечисленных выше четырех базовых пунктов. C ABCD, с азбуки вашей новой стратегии.
Так что жду ваших стратегических азбук. А самые интересные обещаю не оставить без внимания. Тем более заграница в лице моего ученика и партнера по проекту Opti2Grow: опциональность для роста, профессора стратегии и предпринимательства Haskayne School of Business (Калгари, Канада) Алексея Осиевского при необходимости готова помогать. А этой загранице, поверьте, точно есть чем помогать.
https://t.me/vladyslavbiloshapka
Комментариев нет:
Отправить комментарий