Реализация Стратегии

 

Реализация Стратегии

Огромный процент "правильных" стратегий был провален из-за недостаточного внимания к аспектам их исполнения. Любая стратегия на столько хороша, на сколько хороша ее реализация.

Подходы к реализации стратегии можно условно разделить на два класса: soft - мягкие и hard - жесткие.
В то время как многие руководители организаций понимают и реализуют в повседневной практике "жесткие" механизмы исполнения стратегии, "мягкие" аспекты зачастую игнорируются. В "сложных" и политизированных организациях такое положение дел часто приводит к трудностям или даже невозможности приведения в исполнение стратегических решений. Баланс обоих подходов (со смещение фокуса в ту или иную сторону в зависимости от специфики организации) необходим для успешной реализации стратегии

Soft («мягкие») методы реализации стратегии

К "мягким подходам" реализации стратегии относятся методы, построенные на "исторических", "политических" и "человеческих" аспектах. Эти методы можно разделить на три группы (Модель 3A - Asses, Analyze, Act - Оценивай, Анализируй, Действуй). Прежде чем приступить к реализации стратегии, здесь предлагается в первую очередь оценить "армию" и "поле боя": "архитектуру" организации, ее стратегический контекст (окружение, ресурсы, история), ключевые зависимости и т.д. Далее, необходимо проанализировать "правила игры": исторически сложившиеся схемы и механизмы принятия решений в организации, доступные ресурсы, влиятельные персоналии и коалиции и взаимоотношения между ними. В заключении, предлагается воспользоваться техниками и методами, направленными на вовлечение людей в процесс реализации стратегии, а также алгоритмом внедрения перемен, который позволяет не только успешно провести намеченные изменения, но и закрепить их в организационной рутине

Модель 3A

Модель 3A (Asses, Analyze, Act - Оценивай, Анализируй, Действуй) выделяет в процессе реализации стратегических решений три последовательных шага:

1. Оценка стратегического контекста и архитектуры организации, зависимостей, дефицита и возможностей
2. Анализ "правил игры", доступных ресурсов и взаимоотношений
3. Реализация стратегических и тактических действий, направленных на компенсирование исполнительного дефицита

Оценивай

Прежде чем вступить в бой, искусный полководец проводит оценку армии, доступного вооружения, бойцов, боевой духа, поля боя и противника. В контексте реализации стратегии: армия - это сама организация, оружие - организационные ресурсы и системы, бойцы - ее сотрудники, боевой дух - корпоративная культура и климат, поле боя - стратегический контекст, в котором организация осуществляет свою деятельность, противник - конкуренты. Грамотный стратег, подобно полководцу, оценивает данные факторы, для того, чтобы наметить наиболее эффективные пути реализации стратегии

Архитектура организации

Архитектура организации - это ее внутреннее устройство. Чтобы понять архитектуру организации необходимо идентифицировать и оценить ее составные элементы, насколько эти элементы согласованны друг с другом, и на сколько эффективно их взаимодействие. Модель соответствия (Congruence Model) - удобная основа для оценки и анализа архитектуры организации

Модель соответствия

Модель Соответствия (Congruence Model) - выделяет четыре, наиболее важные составляющие организации: люди, корпоративная культура, критические задачи и формальная организация. Основная идея - для того, чтобы организация демонстрировала отличные результаты и использовала возникающие возможности, эти составляющие должны согласовываться друг с другом (alignment). Ниже данные составляющие рассматриваются подробнее.

Люди: характеристики сотрудников компании (их знания, умения, навыки, опыт, образование, срок службы в компании и т.д.) и их компетенции. (Подробнее с данной составляющей организации можно ознакомиться в разделе "Люди" блока "Организация")

Корпоративная культура: организационные ценности, нормы поведения, взаимоотношения между сотрудниками, климат в компании и т.д. (Подробнее о типах корпоративной культуры, ее функциях и механизмах формирования можно прочитать в разделе "Корпоративная культура" блока "Организация")

Критические задачи: разновидности, природа и принципы организации труда в компании. Это то, каким образом организован рабочий процесс в компании, последовательности выполнения работ и степени взаимодействия сотрудников в процессе осуществления критических организационных активностей. Также, здесь необходимо оценить типы реализуемых работ с точки зрения их сложности и определенности конечного результата. Подробнее с вариантами и принципами организации труда в компании можно ознакомиться в разделе "Организация труда" блока "Организация".

Формальная организация: организационный базис компании, который включает в себя организационную структуру и системы компании (такие как: информационные системы, системы контроля и мотивации, система управления людскими ресурсами и т.д.). Кроме того, сюда относятся формализованные процессы компании, включая процесс принятия решений. Подробнее с составляющими формальной организации можно ознакомиться в разделах "Организационная структура" и "Системы" блока "Организация"

Стратегический контекст

Оценка стратегического контекста включает в себя: оценку окружения компании, ее ресурсов и истории

Окружение организации

Любая организация осуществляет свою деятельность в некой окружающей среде, элементы которой оказывают влияние на саму организацию. К элементам окружения относятся:

• Конкурентное окружение
• Юридическое окружение
• Политическое окружение
• Социальное окружение
• Технологическое окружение
• Клиентское окружение

Здесь важно оценить и принять во внимание степень влияния тех или иных элементов окружения на деятельность организации

Ресурсы организации

С классификацией и описание возможных ресурсов компании можно ознакомиться в разделе "Ресурсы"

История организации

История компании накладывает огромный отпечаток на ее настоящую сущность и деятельность. Анализ определяющих событий в жизни компании и влияния исторических личностей зачастую помогает "объяснить необъяснимое" - например, каким образом сформировались культура, цели и ценности компании или почему доминирует тот или иной организационный процесс

Ключевые зависимости

Организация как живой организм характеризуется множеством внешних и внутренних зависимостей. Организация зависит от внешней среды - конкурентов, клиентов, регулирующих органов. Департаменты и отделы компании зависят друг от друга. Сотрудники компании находятся в зависимости от своих руководителей и подчиненных и т.д. Для эффективной реализации стратегических решений оценка ключевых организационных зависимостей критична. Ниже приводится информация, помогающая в определении и оценке ключевых организационных зависимостей.

Макро источники зависимостей:

• Конкурентная среда
• Регулирующая среда
• История фирмы и организационных единиц
• Ресурсы
• Стратегия

Факторы, влияющие на формирование зависимостей, вытекающие из организационной архитектуры:

• Существующая формальная и неформальная организационная структура
• Существующие технологии, процессы и системы контроля
• Существующие "правила игры"

Полезные вопросы, для определения ключевых зависимостей:

• В чьей поддержке я нуждаюсь?
• Кого мне необходимо поддержать, чтобы добиться необходимого решения?
• Чья оппозиция мне угрожает?
• Чьи интересы будут задеты в случае воплощения задуманного (власть, статус, влияние, как они оцениваются, как выполняется их работа)?
• Кто являются друзьями, соратниками и оппозиционерами влиятельных (и релевантных в данной ситуации) людей?

Советы:

• Начинай с зависимостей, релевантных поставленным целям
• Различай зависимости, порожденные природой задачи (например, вытекающие из структуры компании и организации рабочего процесса) и иерархические зависимости (например, зависимость от непосредственного руководителя)
• Управляй зависимостями путем увеличения силы твоей организационной единицы (улучшение информированности, увеличение влияния, приобретение и контролирование ресурсов)

Исполнительный дефицит

Исходя из оценки архитектуры компании, стратегического контекста и ключевых зависимостей, задача этого этапа оценить "исполнительный дефицит", препятствующий реализации стратегического решения. Вариантами "исполнительного дефицита" могут быть, например, неудовлетворительное состояние или несогласованность элементов архитектуры компании, отсутствие необходимых ресурсов или исторических прецедентов, наличие мощной оппозиционной коалиции и т.п.

Возможности организации

Заключительным этапом оценки является определение возможностей, которые открываются перед организацией, структурными единицами и индивидуумами, в результате осуществления запланированных действий. На уровне организации такими возможностями могут быть - увеличение рыночной доли, эффективности, улучшение финансовых показателей; для структурной единицы - увеличение относительного влияния внутри организации, улучшение мотивации сотрудников, для индивидуумов - приобретение дополнительного авторитета, продвижение, получение материального вознаграждения

Анализируй

Задачей этого шага является подготовка к действиям и их планирование. На этом этапе необходимо уточнить конечные цели реализуемых решений, а также доступные средства для их реализации. Две модели - 3R оценка и модель "Поле боя" - помогут провести соответствующий анализ

3R оценка

3R оценка (по первым буквам Rules of the game - Правила игры, Resources - Ресурсы, Relationships - Отношения) помогает в анализе ситуации, в которой находится организация в момент реализации стратегических решений.

Правила игры - Как на самом деле здесь все устроено?

• Какие ценности у доминирующих коалиций?
• Как здесь "выглядит" успех? Кто решает?
• Каковы "стандартные" пути достижения целей?

Ресурсы - Какие ресурсы доступны?

• материальные
• человеческий капитал
• время
• внимание

Отношения - Каковы формальные и неформальные связи, характер взаимоотношений?

• Каналы передачи информации
• Социальный капитал, доступ

Модель «Поле боя»

Модель «Поле боя» (Contested Arena model) утверждает, что в организации коалиции сражаются за первенство. Доминирующая коалиция устанавливает "повестку дня" и "правила игры"

Важно осознавать, что организация является как стабильной структурой в "мирное время", так и "полем боя" во времена перемен

Действуй

Заключительный шаг реализации стратегии - воплощение действий, направленных на компенсирование исполнительного дефицита. Следующие концепции помогут повысить эффективность действий, заручиться поддержкой влиятельных лиц, мотивировать персонал и обеспечить наличие необходимых ресурсов:

• Устойчивые действия (Robust actions)
• Искусство убеждения
• "E" и "O" подходы
• Основные этапы при осуществлении перемен

Устойчивые действия

Действия организации - есть ни что иное, как результат действий индивидуумов или группы индивидуумов. Устойчивые действия (robust actions) - это действия, которые отвечают как можно большему количеству из перечисленных ниже принципов и, благодаря этому, обладают повышенным потенциалом эффективности и имеют хорошие шансы на успех.

Принципы Устойчивых действий:

• Действия в условиях неопределенности. Менеджеры, обладающие навыками устойчивых действий, понимают, что невозможно действовать только в тех ситуациях, когда доступна полная и всесторонняя информация. Им присуще высокая терпимость к неопределенности. И они способны действовать без полного представления о возможных последствиях этих действий. Многие из таких действий направлены на получение дополнительной информации, которая затем будет использована для прояснения дальнейшего курса.
  
  
• Сохранение гибкости. Оставляйте себе место для маневра, случись что-то непредвиденное. Каждое предпринятое действие должно расширять набор появляющихся вариантов для будущих действий, и так до последнего момента, когда почва тщательно подготовлена и шансы на успех выросли на столько, что можно смело делать "решительную" ставку и сконцентрироваться на финальном действии, направленном к конечной цели. До этого момента остерегайтесь раньше времени "открывать свои карты".
  
  
• Политическая мудрость. Опытный менеджер понимает, что для достижения результата действия должны быть согласованным с действиями других. Он всегда хорошо информирован о чужих планах, которые пересекаются с его собственными, и действуют соответственно. Будучи в курсе чужих планов, эффективный менеджер может предпринять превентивные меры против тех действий других людей, которые могу заблокировать его собственные планы, и, наоборот, всячески поддерживать чужие планы, которые находятся в едином ключе с его собственными.
  
  
• Подходящее время. Действия, для которых выбрано подходящее время, имеют хорошие шансы на успех, но те же самые действия, в случае, когда для их реализации выбрано неверное время, могут не иметь ни малейшего шанса.
  
  
• Оценка ситуации. Выбор подходящего времени часто зависит от правильной оценки текущей ситуации. Что представляет для организации текущая ситуация? Угрозу или возможности? Момент силы или слабости? Момент кризиса или надежды? Опираясь на оценку ситуации, менеджер принимает решения о наиболее подобающих действиях и том, в каком ключе нужно задействовать риторику, чтобы мобилизовать ресурсы или объяснить назначения предпринимаемых действий.
  
  
• Использование риторики. Используй риторику для того, чтобы вовлечь других и нарисовать картинку мира, которая соответствует действиям как уже совершенным так и прогнозируемым.
  
  
• Многоцелевые действия. Убить одним выстрелом двух и более зайцев - это сказано про менеджера, использующего в своей работе принципы устойчивых действий. Если одно и тоже действие направлено на достижение положительных результатов по нескольким направлениям, такого рода деятельность имеет больше шансов получить поддержку и добиться успеха

Искусство убеждения

Работа в современном мире протекает в таких условиях, когда люди не просто спрашивают "Что я должен делать?", но и хотят получить ответ на вопрос "Почему я должен это делать?". Чтобы побудить людей к действию, необходимо овладеть искусством убеждения.

Убеждение включает в себя компромисс: наиболее убедительные люди не только прислушиваются к другим, но и согласуют свою позицию с позицией и разделяемыми взглядами других людей.

Эффективный процесс убеждения включает в себя следующие этапы:

1. Обеспечение атмосферы доверия и уважения. Важно чтобы те люди, которых пытаются в чем-то убедить, испытывали доверие и уважение к лицу, их убеждающему. Существует два источника доверия и уважения: Деловой опыт и Взаимоотношения. В случае наличия пробелов и слабостей в Деловом опыте возможно следующие решения:
   
   
   • Приобрести больший деловой опыт через формальное и неформальное обучение
   • Нанять/привлечь кого-либо, обладающего необходимым опытом (внешнего или внутреннего эксперта)
   • Задействовать внешние источники информации: книги, периодические издания, независимые исследования и отчеты
   • Запустить пилотный проект (осуществить предлагаемые действия в небольшом масштабе)
     
   
   В случае наличия пробелов и проблем в аспекте Взаимоотношений целесообразно:
   
   
   • Провести встречи один-на-один с ключевыми людьми, для того, чтобы получить несколько перспектив на рассматриваемый вопрос
   • Заручиться поддержкой единомышленников, которые обладают необходимым ресурсом во Взаимоотношениях.
   
   
2. Создание "общей почвы". Это процесс, направленный на выявление взаимных интересов и выгод. Ваша позиция должна серьезно привлекать тех людей, которых вы пытаетесь убедить. Изучайте вопросы, которые интересуют этих людей. Если нет взаимных интересов и "общая почва" отсутствует - подстройте свою позицию.
   
   
3. Предъявление доказательств. Доказательства должны быть очень убедительными, числовые данные должны дополняться различными историями, метафорами и аналогиями. Ваша задача - нарисовать "ЖИВУЮ" картинку мира.
   
   
4. Обеспечение эмоционального соответствия. Вам необходимо показать свою личную эмоциональную вовлеченность в проблему, и, что самое важное, данный эмоциональный настрой должен соответствовать эмоциональному настрою убеждаемой публики

«E» и «O» подходы

В зависимости от убеждений ключевых менеджеров существуют два похода к изменениям:

• подход фокусирующейся на увеличении экономической стоимости - E-подход (от анлг. economic value)
• подход фокусирующейся на возможностях и компетенциях организации - O-подход (от анлг. organizational capabilities)

Изменения в организации, осуществляемые в соответствии с Е-подходом, направлены исключительно на увеличение стоимости для акионеров и включают в себя повсеместное использование систем экономических поощрений, значительные сокращения персонала, уменьшение размера и реструктуризацию организации.

Менеджеры, которые отдают предпочтение О-подходам, верят, что если сконцентрироваться исключительно на ценах акций, можно принести организации значительный вред в долгосрочной перспективе. В данном "мягком" подходе к изменениям главная цель - построить корпоративную культуру и развить способности персонала.

Несмотря на существенные различия этих двух подходов, можно задаться целью объединить лучшее от каждого из них в интегрированном подходе (см. таблицу)

Основные этапы при осуществлении перемен

Среди огромного количества инициатив, направленных на внедрение изменений в организацию, небольшое число можно назвать полностью успешными. Также небольшое количество таких инициатив попадает в категорию "полный провал". Все остальные случаи - это где-то между, однако с выраженным смещением к негативному концу спектра.
Общий вывод, который можно сделать из наиболее удачливых попыток, заключается с том, что процесс изменений проходит через серию этапов, каждый из которых обычно требует значительного времени. Пропуск этапов из этой последовательности создают только иллюзию скорости и никогда не приводит к удовлетворительным результатам.

Таким образом, при осуществлении перемен настоятельно рекомендуется включать все перечисленные ниже этапы и выделять для каждого из них необходимое время и внимание

Основные этапы при осуществлении перемен:

1. Установить чувство критического положения, крайней необходимости. Крайне важная стадия. Если те, от кого зависит успех перемен, не видят в них необходимости и не верят в то, что организация находится в критическом положении, инициатива обречена на провал. Для создания необходимой атмосферы целесообразно провести анализ рынка и конкурентных реалий, выявить и обсуждать текущие и потенциальные кризисы, или основные возможности.
   
   
2. Формирование мощной руководящей коалиции. Необходимо собрать группу, обладающую достаточной властью, чтобы возглавить инициативы и поощрять членов группы работать как единая команда.
   
   
3. Создание Видения. Для того чтобы облегчить навигацию рассматриваемых инициатив необходимо создать Видение - то идеальное состояние в будущем, к которому должны привести запланированные изменения.
   
   
4. Сообщение/передача Видения другим. Использовать любые возможные средства для доведения Видения и новых стратегий до сознания заинтересованных людей. Обучение новому поведению посредством примеров исходящих от руководящей коалиции.
   
   
5. Уполномочивание других действовать для достижения Видения. Освобождаться от препятствий. Изменять системы или структуры, которые серьезно мешают воплотить Видение. Поощрять рискованность, нетрадиционные идеи, подходы и действия.
   
   
6. Планирование и создание краткосрочных побед. Планировать видимые улучшения, как результат перемен. Создавать эти улучшения и награждать сотрудников, вовлеченных в создание данных улучшений.
   
   
7. Консолидация улучшений и внедрение новых изменений. Использовать появляющееся доверие для того чтобы изменить структуры, системы и политики не вписывающиеся в Видение. Нанимать, продвигать и развивать сотрудников, которые могут внедрять Видение.
   Освежать процесс новыми проектами, темами и агентами изменений.
   
   
8. Закрепление новых подходов в организационной архитектуре, рутине. Демонстрировать связь между новым поведением и успехом организации. Разрабатывать механизмы для развития и передачи лидерства в осуществлении процессов перемен

Hard («жесткие») методы реализации стратегии

"Жесткие подходы" к реализации стратегии более прямолинейны чем "мягкие". Здесь реализация стратегии достигается за счет непосредственного построения необходимых систем и процессов, реализующих стратегию (функция Операционного Менеджмента), а также за счет организации эффективной мотивационной системы и управленческого контроля, отвечающей за доведения до сотрудников стратегических и операционных целей и контроль их реализации

https://pribylov.ru/