Д.В. Кудрявцев, Л.Ю. Григорьев, С.Л. Горелик
Одной из основных проблем в управлении предприятиями в настоящий момент является интеграция стратегического и операционного уровней управления. На стратегическом уровне пишется миссия, виденье, и декларируются стратегические цели. На операционном уровне реализуются процессы и проекты, которые зачастую имеют свои цели и показатели эффективности, взаимосвязь которых со стратегическими целями либо неочевидна, либо полностью отсутствует. В результате многие предприятия не могут реализовать свои стратегии.
Существующие подходы и постановка задачи
Данная проблема актуальна не только для нашей страны, на протяжении 70-90-х годов ряд исследователей пытались решить ее. Ближе всех к решению этой проблемы подошли американцы Р. Каплан и Д. Нортон. Они в 1990 году исследовали системы измерения результатов деятельности 12 крупных компаний, которые стремились расширить свои измерительные системы путём включения в них показателей нефинансового характера. Результаты проведенных исследований привели к появлению концепции сбалансированной системы показателей – BSC [Каплан, Нортон, 2003]. Данная концепция предлагает рассматривать деятельность предприятия в четырех аспектах, связанных причинно-следственными связями (Рис.1):
Рис. 1. Описание основных аспектов деятельности предприятия
В каждом из рассматриваемых аспектов предлагается выделять цели, показатели (метрики целей), задачи (целевые значения показателей) и инициативы (мероприятия по достижению целей). Кроме того, предлагается разрабатывать «карты стратегий» — диаграммы, на которых отражены все цели предприятия, связанные причинно-следственными связями.
Несмотря на то, что основным элементом концепции BSC при ее возникновении были показатели (и их важность для учета и контроля сохранилась), по мере внедрения концепции в практику стало видно, что существуют проблемы в организации самого процесса внедрения BSC в деятельность предприятия, а также в разработке системы целей, под которые подбираются показатели. Для решения первой проблемы была написана книга [Каплан, Нортон, 2004, а], а некоторое время спустя — для решения второй [Каплан, Нортон, 2004, б].
Несмотря на формальное присутствие книг по BSC и обилие в них практических примеров, ряд вопросов по разработке и внедрению системы, связывающей стратегическое и операционное управление, остается открытым:
- Как разработать карту стратегий или как придумывать цели?
- Как представить карту стратегий? «Классическая» карта стратегий реального предприятия может объединять 30-50 целей, которые связаны множеством причинно-следственных связей. Такая карта становится абсолютно «нечитабельной».
- Как обеспечить прозрачную взаимосвязь системы целей и показателей с показателями, по которым оценивают результативность компании акционеры и инвесторы (экономическая добавленная стоимость — EVA, рентабельность акционерного капитала - ROE)?
- Как интегрировать BSC с существующими подходами как к стратегическому управлению (миссия, видение, бизнес-стратегии ), так и к операционному управлению (управление процессами, управление проектами)?
Частичным ответом на вопрос №1 могут выступать методы разработки «дерева» целей-функций, которые детально проработаны в рамках системного анализа [Волкова, 1997, с. 248, 254], см. Табл. 1:
Табл. 1 Возможные признаки структуризации для разработки «дерева» целей-функций
| Уровни «дерева» целей-функций | Признаки структуризации |
| Верхние уровни | Концепция системы (концепция Ю.И. Черняка, концепция А.И. Уемова …) Сферы деятельности Структура деятельности Уровни иерархии существующей системы управления |
| Средние уровни | Виды конечного продукта Предметы деятельности Виды деятельности «Жизненный цикл» Цикл управления и т.д. |
| Нижние уровни | Конструкция. Технология. Основные элементы системы… |
Для ответа на другие вышеуказанные вопросы необходим специальный подход, который и будет представлен в докладе. Он связывает стратегический уровень управления организацией (миссия, стратегические ориентиры…) с необходимыми действиями организации (процессами и проектами развития). Четкое понимание состава необходимых действий позволит в дальнейшем определить необходимый функционал и структуру компании.
Важным практическим требованием к подходу является последовательность и пошаговость , что обеспечивает применимость подхода в реальных проектах.
От стратегических ориентиров к процессам и проектам развития
Ключевым понятием в предлагаемом подходе является понятие цель, под которым понимается желаемое (или заранее мыслимое) состояние или изменение состояния системы.
Основные этапы подхода:
1. Формулирование стратегических ориентиров.
Стратегические ориентиры — глобальные требования к перспективному развитию организации исходящие из интересов всех заинтересованных сторон, оценки состояния внешней и внутренней среды.
2. Определение набора стратегических тем.
Стратегическая тема — система целей, связанных причинно-следственными связями, отражающая ключевые направления действий организации по достижению стратегических ориентиров.
3. Построение обобщенной карты стратегий, которая устанавливает причинно-следственные связи между стратегическими темами.
4. Определение Критических Факторов Успеха (КФУ) для стратегической темы.
Критических Факторов Успеха (КФУ) — наиболее значимые цели для реализации стратегической темы.
5. Определение стратегических целей, которые обеспечивают достижение КФУ и установление причинно-следственных связей между стратегическими целями и КФУ — формирование тематических карт.
Одной из особенностей предлагаемого подхода является описание «стратегических установок» организации на разных уровнях рассмотрения (стратах) [ Месарович , 1973], см. рис. 2. Такой подход решает вопрос наглядности представления карты стратегий организации .
Рис. 2 Стратифицированный подход к представлению карты стратегий
6. Описание "окружения" (контекста) стратегической темы - установление связей между целями рассматриваемой стратегической темы с целями из других тем.
7. Определение процессов и проектов развития (инициатив), направленных на достижение КФУ и стратегических целей.
Процесс — последовательность регулярно повторяющихся действий, направленных на получение конкретного результата.
Проект (инициатива) — 1) уникальный процесс, который единожды реализуется для достижения конкретной цели с заданными ограничениями (по времени, по выделенным ресурсам и т.п.); 2) временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.
8. Выбор показателей для измерения КФУ и стратегических целей. Определение целевых значений показателей.
9. Согласование полученных результатов по отдельным темам между собой.
10. Детализация стратегических целей с помощью операционных целей и определение процессов и проектов развития, направленных на достижение операционных целей.
Общая схема представленного подхода приведена на Рис. 3:
Рис. 3 Концептуальная схема целевого проектирования деятельности
Программная поддержка предлагаемого подхода
Технологически предлагаемый подход может быть реализован с помощью метода решающих матриц [Волкова, 1997, с. 345] или, другими словами, на основе механизма, заложенного в QFD (структурирование функции качества) [ Сулливан , 1992].
Рис. 4 Связь стратегических ориентиров с действиями как система таблиц
Поскольку для средних и крупных организаций количество элементов в представленных на рис. 4 таблицах может достигать нескольких сотен, а количество потенциальных взаимосвязей нескольких тысяч, то для реализации такого подхода целесообразно использовать соответствующее программное обеспечение.
На практике предложенный выше подход реализуется с помощью инструмента организационного моделирования — ОРГ-МАСТЕР®. Данный продукт также используется для моделирования процессов, функций, структур и других элементов организации, что позволяет интегрировать стратегическую модель организации (= результат применения подхода, представленного в докладе) в единую модель организации. Данная модель является источником для генерации отчетов, обеспечивающих поддержу принятия решений, и выпуска регламентирующих документов, определяющих порядок и назначение выполнения работ.
Эффективность применения ОРГ-МАСТЕР® и моделирования организации для выполнения проектов по реструктуризации предприятий подтверждена успешными проектами, реализованными в России и СНГ.
Литература
[Волкова, 1997] Волкова В.Н., Денисов А.А. Основы теории систем и системного анализа. – СПб: СПбГТУ , 1997.
[Каплан, Нортон, 2003] Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию М: Олимп-Бизнес, 2003 г .
[Каплан, Нортон, 2004, а] Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей Олимп-Бизнес, 2004 г .
[Каплан, Нортон, 2004, б] Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты М: Олимп-Бизнес, 2004 г .
[Месарович, 1973] Месарович М., Мако Д., Такахара И. Теор ия ие рархических многоуровневых систем. – М: Мир, 1973.
[Сулливан, 1992] Сулливан Л. Структурирование функции качества. Курс на качество, 1992, №3-4.
