Об одном подходе к целевому проектированию организационных систем

Д.В. Кудрявцев, Л.Ю. Григорьев, С.Л. Горелик

Одной из основных проблем в управлении предприятиями в настоящий момент является интеграция стратегического и операционного уровней управления. На стратегическом уровне пишется миссия, виденье, и декларируются стратегические цели. На операционном уровне реализуются процессы и проекты, которые зачастую имеют свои цели и показатели эффективности, взаимосвязь которых со стратегическими целями либо неочевидна, либо полностью отсутствует. В результате многие предприятия не могут реализовать свои стратегии.

Существующие подходы и постановка задачи

Данная проблема актуальна не только для нашей страны, на протяжении 70-90-х годов ряд исследователей пытались решить ее. Ближе всех к решению этой проблемы подошли американцы Р. Каплан и Д. Нортон. Они в 1990 году исследовали системы измерения результатов деятельности 12 крупных компаний, которые стремились расширить свои измерительные системы путём включения в них показателей нефинансового характера. Результаты проведенных исследований привели к появлению концепции сбалансированной системы показателей – BSC [Каплан, Нортон, 2003]. Данная концепция предлагает рассматривать деятельность предприятия в четырех аспектах, связанных причинно-следственными связями (Рис.1):

Рис. 1. Описание основных аспектов деятельности предприятия

В каждом из рассматриваемых аспектов предлагается выделять цели, показатели (метрики целей), задачи (целевые значения показателей) и инициативы (мероприятия по достижению целей). Кроме того, предлагается разрабатывать «карты стратегий» — диаграммы, на которых отражены все цели предприятия, связанные причинно-следственными связями.

Несмотря на то, что основным элементом концепции BSC при ее возникновении были показатели (и их важность для учета и контроля сохранилась), по мере внедрения концепции в практику стало видно, что существуют проблемы в организации самого процесса внедрения BSC в деятельность предприятия, а также в разработке системы целей, под которые подбираются показатели. Для решения первой проблемы была написана книга [Каплан, Нортон, 2004, а], а некоторое время спустя — для решения второй [Каплан, Нортон, 2004, б].

Несмотря на формальное присутствие книг по BSC и обилие в них практических примеров, ряд вопросов по разработке и внедрению системы, связывающей стратегическое и операционное управление, остается открытым:

1. Как разработать карту стратегий или как придумывать цели?
2. Как представить карту стратегий? «Классическая» карта стратегий реального предприятия может объединять 30-50 целей, которые связаны множеством причинно-следственных связей. Такая карта становится абсолютно «нечитабельной».
3. Как обеспечить прозрачную взаимосвязь системы целей и показателей с показателями, по которым оценивают результативность компании акционеры и инвесторы (экономическая добавленная стоимость — EVA, рентабельность акционерного капитала - ROE)?
4. Как интегрировать BSC с существующими подходами как к стратегическому управлению (миссия, видение, бизнес-стратегии ), так и к операционному управлению (управление процессами, управление проектами)?

Частичным ответом на вопрос №1 могут выступать методы разработки «дерева» целей-функций, которые детально проработаны в рамках системного анализа [Волкова, 1997, с. 248, 254], см. Табл. 1:

Табл. 1 Возможные признаки структуризации для разработки «дерева» целей-функций

Уровни «дерева» целей-функций	Признаки структуризации
Верхние уровни	Концепция системы (концепция Ю.И. Черняка, концепция А.И. Уемова …) Сферы деятельности Структура деятельности Уровни иерархии существующей системы управления
Средние уровни	Виды конечного продукта Предметы деятельности Виды деятельности «Жизненный цикл» Цикл управления и т.д.
Нижние уровни	Конструкция. Технология. Основные элементы системы…

Для ответа на другие вышеуказанные вопросы необходим специальный подход, который и будет представлен в докладе. Он связывает стратегический уровень управления организацией (миссия, стратегические ориентиры…) с необходимыми действиями организации (процессами и проектами развития). Четкое понимание состава необходимых действий позволит в дальнейшем определить необходимый функционал и структуру компании.

Важным практическим требованием к подходу является последовательность и пошаговость , что обеспечивает применимость подхода в реальных проектах.

От стратегических ориентиров к процессам и проектам развития

Ключевым понятием в предлагаемом подходе является понятие цель, под которым понимается желаемое (или заранее мыслимое) состояние или изменение состояния системы.

Основные этапы подхода:

1. Формулирование стратегических ориентиров.

Стратегические ориентиры — глобальные требования к перспективному развитию организации исходящие из интересов всех заинтересованных сторон, оценки состояния внешней и внутренней среды.

2. Определение набора стратегических тем.

Стратегическая тема — система целей, связанных причинно-следственными связями, отражающая ключевые направления действий организации по достижению стратегических ориентиров.

3. Построение обобщенной карты стратегий, которая устанавливает причинно-следственные связи между стратегическими темами.

4. Определение Критических Факторов Успеха (КФУ) для стратегической темы.

Критических Факторов Успеха (КФУ) — наиболее значимые цели для реализации стратегической темы.

5. Определение стратегических целей, которые обеспечивают достижение КФУ и установление причинно-следственных связей между стратегическими целями и КФУ — формирование тематических карт.

Одной из особенностей предлагаемого подхода является описание «стратегических установок» организации на разных уровнях рассмотрения (стратах) [ Месарович , 1973], см. рис. 2. Такой подход решает вопрос наглядности представления карты стратегий организации .

Рис. 2 Стратифицированный подход к представлению карты стратегий

6. Описание "окружения" (контекста) стратегической темы - установление связей между целями рассматриваемой стратегической темы с целями из других тем.

7. Определение процессов и проектов развития (инициатив), направленных на достижение КФУ и стратегических целей.

Процесс — последовательность регулярно повторяющихся действий, направленных на получение конкретного результата.

Проект (инициатива) — 1) уникальный процесс, который единожды реализуется для достижения конкретной цели с заданными ограничениями (по времени, по выделенным ресурсам и т.п.); 2) временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

8. Выбор показателей для измерения КФУ и стратегических целей. Определение целевых значений показателей.

9. Согласование полученных результатов по отдельным темам между собой.

10. Детализация стратегических целей с помощью операционных целей и определение процессов и проектов развития, направленных на достижение операционных целей.

Общая схема представленного подхода приведена на Рис. 3:

Рис. 3 Концептуальная схема целевого проектирования деятельности

Программная поддержка предлагаемого подхода

Технологически предлагаемый подход может быть реализован с помощью метода решающих матриц [Волкова, 1997, с. 345] или, другими словами, на основе механизма, заложенного в QFD (структурирование функции качества) [ Сулливан , 1992].

Рис. 4 Связь стратегических ориентиров с действиями как система таблиц

Поскольку для средних и крупных организаций количество элементов в представленных на рис. 4 таблицах может достигать нескольких сотен, а количество потенциальных взаимосвязей нескольких тысяч, то для реализации такого подхода целесообразно использовать соответствующее программное обеспечение.

На практике предложенный выше подход реализуется с помощью инструмента организационного моделирования — ОРГ-МАСТЕР®. Данный продукт также используется для моделирования процессов, функций, структур и других элементов организации, что позволяет интегрировать стратегическую модель организации (= результат применения подхода, представленного в докладе) в единую модель организации. Данная модель является источником для генерации отчетов, обеспечивающих поддержу принятия решений, и выпуска регламентирующих документов, определяющих порядок и назначение выполнения работ.

Эффективность применения ОРГ-МАСТЕР® и моделирования организации для выполнения проектов по реструктуризации предприятий подтверждена успешными проектами, реализованными в России и СНГ.

Литература

[Волкова, 1997] Волкова В.Н., Денисов А.А. Основы теории систем и системного анализа. – СПб: СПбГТУ , 1997.

[Каплан, Нортон, 2003] Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию М: Олимп-Бизнес, 2003 г .

[Каплан, Нортон, 2004, а] Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей Олимп-Бизнес, 2004 г .

[Каплан, Нортон, 2004, б] Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты М: Олимп-Бизнес, 2004 г .

[Месарович, 1973] Месарович М., Мако Д., Такахара И. Теор ия ие рархических многоуровневых систем. – М: Мир, 1973.

[Сулливан, 1992] Сулливан Л. Структурирование функции качества. Курс на качество, 1992, №3-4.