Григорьев Лев Юрьевич,Генеральный директор «Бизнес Инжиниринг Групп» (БИГ)
Горелик Семен Львович,Заместитель генерального директора «Бизнес Инжиниринг Групп» (БИГ),
Президент Консультационно-методического центра «Бизнес-Инжиниринг»
Горелик Семен Львович,Заместитель генерального директора «Бизнес Инжиниринг Групп» (БИГ),
Президент Консультационно-методического центра «Бизнес-Инжиниринг»
0. Общие замечания
0.1. Объем использования возможностей предоставляемых БИГ-Мастером при стратегическом планировании зависит от многих факторов: рост или сокращение является целью преобразований, сколько времени имеется в вашем распоряжении и, наконец, от личных особенностей руководителя, к чему он более предрасположен - к размышлению или действию. Поэтому последовательность операций, может варьироваться достаточно широко.
0.2. Включенная в состав БИГ-Мастера референтная бизнес-модель представляет один из наиболее полных вариантов последовательности действий по стратегическому планированию для компании ориентированной на рост. Компании могут, в принципе, иметь два зафиксированных сценария развития - для благоприятных и неблагоприятных внешних условий. При выборе «стратегии сокращения» (особенно, если планирование происходит в период кризиса) состав операций может быть существенно сокращен. Кроме того, в этом случае, целесообразно выбрать, так называемый, «нулевой вариант», когда формирование перспективной модели производится с использованием пустого шаблона, а нужные позиции (продукты, бизнес - функции и функции менеджмента) импортируются из классификаторов исходной модели путем импорта отдельных позиций.
0.3. Постоянным, поэтому, является предоставляемая БИГ-Мастером возможность описать состояние «как есть», затем «как надо», смоделировать состояние компании в каждый из этих моментов и создать план мероприятий по их достижению. Все остальное относится к средствам поддержки принятия решений (support system).
1. Создание рабочей группы и формирование плана работ
1.1. Для проведения работ по стратегическому анализу и выбору направлений реструктуризации бизнеса с помощью бизнес - модели «Стратегическое планирование и реструктуризация» в компании должна быть образована рабочая группа. В состав группы должны входить ведущие менеджеры компании, включая Генерального директора (или другого высшего должностного лица), так как выработка и контроль стратегии это их главнейшая и прямая обязанность. Именно они должны утверждать все принятые решения и представлять их Совету акционеров (или другому компетентному органу собственников компании).
1.2. Подготовку материалов для принятия решений с использованием возможностей БИГ-Мастера может выполнять один из заместителей (например, заместитель генерального директора по развитию), который далее обозначается как руководитель группы. Подразумевается, что все операции с программой, если это не оговорено особо, выполняются руководителем (или подконтрольным ему техническим исполнителем).
1.3. Последовательность групповой работы по формированию необходимых документов достаточно подробно описана в разделе LV.2 «Методика внедрения». Здесь она будет уточнена применительно к задачам стратегического планирования и реструктуризации. Кроме того, целесообразно составить план данных работ с использованием рекомендаций раздела CI.1 «Формирование плана структуризации» и соответствующего классификатора.
1.4. Рабочей группой предварительно определяется горизонт планирования - предполагаемый срок реализации новой модели деятельности компании.
2. Фиксация существующего состояния предприятия (компании)
2.1. Формируется исходная модель, папка «Исходная структура» (задается при установке модели), описывающая существующую деятельность компании и создается отчет «Положение об организационной структуре». Рекомендуемый порядок действий по структуризации компании с использованием БИГ-Мастера приведен в Разделе CI.2 «Формирование «Положения об организационной структуре Предприятия (компании, банка, группы)». (см. раздел Консалтинг- проекты / Структура)
2.2. Используется новая папка «Перспективная структура» (задается при установке модели). В ней формируется модель для разработки новой организационной структуры (путем импорта файла начальной модели или созданием ее из шаблона). Изложенные в следующих разделах операции, предполагают работу с данной моделью и завершаются созданием перспективной модели конечного состояния компании (т. е. по завершению реализации стратегического «Плана мероприятий») и «Положения о перспективной организационной структуре».
2.3. В процессе реального выполнения плана мероприятий исходная модель и «Положение…» в соответствие с принятым регламентом сопровождения последовательно преобразуется (с целью отражения текущего состояния компании) вплоть до ее максимальной идентификации с запланированным конечным состоянием (конечно, с учетом, отличий связанных с отклонениями плановых условий реструктуризации от реальных).
3. Согласование представлений ведущих менеджеров о рыночных возможностях компании (в формате SWOT)
3.1. Рабочей группе предлагается указать в формате SWOT факторы внешней среды и внутреннего потенциала компании, влияющие на успешную конкуренцию на рынке. Варианты реализации: (а) всем участникам отправляется для заполнения классификаторы «Характеристики среды» и «Характеристики компании» или (б) члены рабочей группы получают анкеты в формате этих классификаторов.
3.2. Члены рабочей группы заполняют полученные ими классификаторы (или анкеты). Варианты заполнения: (а) непосредственное вписывание («из головы») или (б) импорт из поставляемого с программой «библиотечного» классификатора «SWOT-факторов», в котором структурированы и детализированы направления SWOT-анализа. (Факторы внешней среды: политика, экономика, социальная сфера, технологии, рыночное окружение; Внутренние факторы: продукты, разработки и технологии, организация, менеджмент, рыночная позиция, ресурсы)
3.3. Руководителем группы (например, импортом из полученных от участников согласования классификаторов) составляется наиболее полный список факторов по четырем разделам: возможности и угрозы внешней среды (классификатор «Характеристики среды»), сильные и слабые стороны компании (классификатор «Характеристики компании»).
3.4. Членами группы обсуждаются полученные выше классификаторы и формируется признаваемый всеми участниками согласования, список факторов по каждой позиции SWOT, но без оценки их значимости.
3.5. Рабочей группе отправляется для заполнения согласованные на предыдущем этапе классификаторы «Характеристики среды» и «Характеристики компании» и предлагается определить значимость каждого из факторов (10 бальная шкала с указанием знака по положительным /+/ и отрицательным /-/ факторам соответственно).
3.6. Руководитель группы (импортом в подуровни элементов из полученных от участников согласования классификаторов с использованием функции усреднения) усредняет предлагаемые значения каждого из факторов (крайние, при этом можно отбросить) и выполняет ранжирование факторов (сортировка по абсолютным значениям шкал).
3.7. Членами группы обсуждаются и согласуются для проведения дальнейших операций списки и значения факторов по каждой позиции SWOT. Вариант: Назначается порог рассмотрения факторов по каждой позиции, и отбрасываются (удаляются из классификаторов) факторы со значениями шкал ниже установленного порога. Вместо функции «среднее» устанавливаются абсолютные значения и удаляются лишние позиции из подуровней. Затем формируются окончательные варианты классификаторов «Характеристики среды» и «Характеристики компании».
3.8. Распечатывается промежуточный отчет «Факторы внешней и внутренней среды для SWOT-анализа» со значениями шкал и необходимыми комментариями к приведенным факторам, влияющим на рыночное положение компании в планируемом периоде.
4. Определение на основании матрицы SWOT-анализа приоритетов развития и объектов реформирования планируемого периода.
4.1. Рабочей группе, предлагается заполнить проекцию классификаторов «Характеристики среды» на «Характеристики компании». Варианты: (а) рабочие модели с проекцией отправляются всем для заполнения или (б) члены рабочей группы получают анкеты в формате матричной проекции классификаторов«Характеристики среды» на «Характеристики компании».
4.2. Сопоставляются возможности внешней среды с сильными и слабыми сторонами компании, для чего последовательно перебираются факторы возможностей, устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами компании и формируется промежуточный отчет. Менеджер, устанавливающий связь (признающий влияние фактора) должен быть готов обосновать свое решение - устно или в виде комментария, меморандума и т. п.
4.3. Задача такого перебора:
4.3.1. Определить, какие из возможностей внешней среды можно эффективно использовать за счет существующих сильных сторон компании (приоритеты развития, поддерживаемые конкурентные преимущества)
4.3.2. Определить, какие из возможностей внешней среды сейчас недоиспользуются из-за слабостей компании (объекты реформирования)
4.3.3. Нераспределенные позиции возможностей внешней среды рекомендуется вывести в промежуточный отчет, как повод для раздумий при выработке целей и стратегий
4.4. Сопоставляются угрозы внешней среды с сильными и слабыми сторонами компании, для чего последовательно перебираются факторы угроз внешней среды и устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами компании и формируется промежуточный отчет. Менеджер, устанавливающий связь (признающий влияние фактора) должен быть готов обосновать свое решение - устно или в виде комментария, меморандума и т. п.
4.5. Задача этого перебора:
4.5.1. Определить, какие из угроз внешней среды могут быть компенсированы за счет сильных сторон компании (объекты реформирования)
4.5.2. Определить, какие слабые стороны компании могут проявиться и существенно повлиять на рыночное положение компании в случае актуализации предполагаемых угроз внешней среды (объекты реформирования)
4.5.3. Нераспределенные позиции угроз внешней среды рекомендуется вывести в промежуточный отчет, так как для их нейтрализации надо выбирать какие то стратегии минимизации рисков, либо эти факторы нейтральны в отношении компании и в матрицу SWOT- анализа включены ошибочно.
4.6. Также можно вывести в промежуточный отчет нераспределенные (не связанные ни с какими возможностями и угрозами среды) сильные или слабые стороны компании - судя по отсутствию влияния эти факторы нейтральны в отношении рыночного положения компании и в матрицу SWOT- анализа включены ошибочно.
4.7. Членами группы обсуждаются и согласуются выявленные выше соответствия между факторами, влияющими на рыночное положение компании в планируемом периоде.
4.8. Формируется и распечатывается «Отчет о результатах стратегического SWOT-анализа ».
5. Формирование сценария развития и набора стратегий деятельности.
5.1. Рабочей группе предлагается сформулировать и согласовать вытекающий из проведенного на предыдущем этапе анализа рассматриваемый сценарий развития компании на планируемый период (на уровне - Рост/Стабилизация/Сокращение).
5.2. Далее, каждому из членов рабочей группы, предлагается заполнить классификатор «Стратегии» в котором структурированы стратегии разного уровня (корпоративные, продуктовые, операционные, управленческие, ресурсные и т. д.) или они получают для заполнения анкеты в формате данного классификатора. Варианты заполнения: (а) непосредственное вписывание возможных стратегий в классификатор или (б) импорт стратегий из поставляемого с программой «библиотечного» классификатора «Типовые стратегии», в котором приведены примеры возможных стратегий разного уровня.
5.3. Рабочей группе, предлагается определить значимость (10 бальная шкала) каждой из стратегий для реализации выбранного сценария развития. (Согласованный на предыдущем этапе классификатор «Стратегии» отправляется всем для заполнения).
5.4. Руководитель группы (например, импортом в подуровни элементов из полученных классификаторов с использованием функции усреднения) усредняет значения предлагаемые участниками согласования по каждой из стратегий (крайние, при этом можно отбросить) и выполняет их ранжирование (сортировка по значениям шкал).
5.5. Членами группы обсуждается и согласуется для проведения дальнейших операций окончательный список и значения оценок эффективности стратегий. Лишние позиции отбрасываются и формируется окончательный вариант классификатора «Стратегии» (аналогично п.3.7).
6. Сопоставление выбранных стратегий с факторами внешней и внутренней среды компании
6.1. Рабочей группе, предлагается заполнить проекции «Стратегии» на «Характеристики среды» и «Стратегии» на «Характеристики компании».
6.2. Определяются факторы влияющие на обоснованность выбранных стратегий, для чего последовательно перебирается каждая позиция классификатора «Стратегии», устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами компании, а также со значащими для нее факторами внешней среды, после чего формируются промежуточные отчеты для согласования. Менеджер, устанавливающий связь (признающий влияние фактора), как и ранее, должен быть готов обосновать свое решение - устно или в виде комментария и т. п.
6.3. Членами группы обсуждается и согласуется наличие соответствий между стратегиями и влияющими на них факторами внутренней и внешней среды.
6.4. Формируется «Отчет о результатах анализа обоснованности выбора стратегий», который отражает соотношение (проецирует) стратегии (со шкалами) на факторы, влияющие на их достаточность и обоснованность (классификаторы «Характеристики среды» и «Характеристики компании» со своими шкалами)
7. Оценка реализуемости стратегий и формирование перспективной организационной структуры компании
7.1. Формируется проекция классификатора «Стратегии» на классификаторы «Бизнесы, продукты и услуги», «Бизнес - Функции», «Функции менеджмента», номенклатура элементов которых, соответствует начальному состоянию компании перенесенному из исходной модели (п. 2) Эти операции определяют продукты и функции необходимые для поддержания соответствующих стратегий.
7.2. В случае необходимости дополнения продуктов, функций или звеньев осуществляется переход в соответствующий классификатор, где должен быть записан (и помечен!) новый элемент. Далее осуществляется возврат к операциям формирования проекций по п. 7.1, до исчерпания позиций классификатора «Стратегии».Обратите внимание - в число новых функций менеджмента необходимо внести функции стратегического планирования и контроля (мониторинга).
7.3. После завершения операций по п.п. 7.1-7.2 должны быть сформированы промежуточные отчеты по всем проекциям (прямой и обратный), а также по новым (помеченным) элементам классификаторов «Бизнесы, продукты и услуги», «Бизнес-функции», «Функции менеджмента».
7.4. В обратных отчетах могут иметься нераспределенные позиции (продукты и функции не соответствующие ни одной из сформулированных выше стратегий). Они поддерживают неформализованные стратегии деятельности компании в состоянии «как есть». Их формализация (в случае необходимости) осуществляется по вышеизложенной схеме.
7.5. Формируется «Отчет о результатах анализа реализуемости стратегий», который отражает соотношение (проецирует) стратегии (со шкалами) на продукты (для продуктовой стратегии) и функции поддерживаемые компанией (для функциональных стратегий), влияющие на их реализуемость (классификаторы «Бизнесы, продукты и услуги», «Бизнес - Функции», «Функции менеджмента»)
7.6. Посредством закрепления новых функций (и направлений бизнеса, продуктов и услуг) за организационными звеньями (в том числе вновь введенными), а также необходимого перераспределения функций и бизнесов - формируется модель, описывающая будущую деятельность компании, а также формируется “Положение о перспективной организационной структуре”
7.7. Целесообразно при перераспределении функций и бизнесов устанавливать соответствующие метки с последующим выводом промежуточных отчетов по отмеченным изменениям. (Возможно целесообразно иметь отдельный отчет по удаленным бизнесам, функциям, организационным звеньям)
8. Формирование и закрепление целей компании по каждой из стратегий.
8.1. Формируется классификатор «Цели». Цели, являются качественной декларацией и количественной оценкой требуемого результата деятельности. Поэтому, структура классификатора «Цели» идентична классификатору сформированному ранее классификатору «Стратегии» (корпоративные, продуктовые, операционные, управленческие, ресурсные и т. д.).
8.2. Должны быть сформированы цели относительно каждой из стратегий определенных в п.п. 5-7, а также, по возможности, задаются предварительные количественные оценки по каждой из целей. При выборе целей можно ориентироваться на примеры поставляемого с программой «библиотечного» классификатора«Типовые цели», в котором структурированы цели разного уровня (корпоративные, продуктовые, операционные, управленческие, ресурсные и т. д.). Здесь и далее, значение количественной оценки входит непосредственно в формулировку цели (Например, «Достижение доли 20% на региональном рынке»). В отличие от шкал, значения которых определяют значимость или ценность (фактора, стратегии) и заносятся в соответствующее поле элемента классификатора.
8.3. Членами группы обсуждается полученный выше классификатор, а также предварительные количественные оценки целей и формируется признаваемый всеми участниками согласования, список целей по каждой позиции.
8.4. Завершающей операцией этого этапа может быть формирование проекции классификатора «Цели» на «Организационные звенья», которая закрепляет ответственность конкретных подразделений и менеджеров за конкретные цели.
8.5. После чего может быть создан отчет «Цели и стратегии компании» содержащий иерархический перечень целей, организационных звеньев ответственных за их достижение и соответствующих целям стратегий.
9. Формирование плана мероприятий
9.1. Формируется классификатор «Перечень и сроки мероприятий» в котором перечисляются необходимые мероприятия по переходу из зафиксированного существующего состояния компании в определенное выше будущее состояние.
9.2. В состав мероприятий могут входить организация новых бизнесов, создание новых продуктов и услуг, привлечение финансовых ресурсов, освоение инвестиций в производственную и технологическую базу, реорганизация деятельности компании и т.п. Варианты заполнения: (а) непосредственное вписывание или (б) импорт из поставляемого с программой «библиотечного» классификатора «Типовые мероприятия» в котором структурированы и детализированы возможные мероприятия стратегического плана. Качественная оценка реализуемости этих мероприятий была произведена на этапе 7, количественная - требует применения соответствующих методов бизнес-моделирования.
9.3. Для каждого из мероприятий в классификаторе «Перечень и сроки мероприятий» устанавливается дата его начала и ориентировочный срок выполнения (шкала «время»).
9.4. Далее может быть произведена группировка этих мероприятий по разделам (например, мероприятия в области маркетинга, в области организации производства, логистики поставок и сбыта, финансовые мероприятия и т.п.). Способ реализации - установка значений «типов» с последующей сортировкой.
9.5. Производится дополнительная проверка достаточности мероприятий для реализации выбранных стратегий, для чего формируется проекция «Перечень и сроки мероприятий» на «Стратегии».
9.6. И, наконец, производится закрепление позиций плана мероприятий за конкретным исполнителем (проекция классификатора «Перечень мероприятий» на классификатор «Организационные звенья» или «Сотрудники»)
9.7. В заключении, формируется текстовый и (при необходимости) графический отчеты «План (график) мероприятий по реструктуризации компании»
10. Общая схема наиболее полной последовательности действий приведена на следующем листе. Пунктирными линиями на схеме обозначены упрощенные варианты и последовательности действий.
Комментариев нет:
Отправить комментарий