Чернецов Г., Ушаков А., Коротин Е.
Руководителям и менеджерам очень важно иметь “качественное видение” практической версии процесса подготовки и проведения реструктуризации предприятия, в которой активное или даже пассивное применение некоторых элементов методов управления проектами позволит успешно реализовывать намеченную программу реструктуризации.
Реструктуризация промышленного предприятия – слабоструктурированная проблема.
Перед руководителями промышленных предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, возникает сложная задача разработки и реализации программы-проекта реструктуризации, которая должна предусматривать существенное изменение структуры действующего промышленного комплекса.
Говорить о массовом и явно успешном применении таких программ-проектовреструктуризации на российских предприятиях, увы, пока рано, потому что даже для профессионально подготовленных руководителей сложность этой комплексной задачи значительно превышает все известные им до этого момента типы задач и по этой причине является основным препятствием для их успешного воплощения в жизнь.
Сразу отметим, что здесь идет речь не только о теоретической (1) и концептуальной (2) сложности объекта-предприятия (обычно мы говорим, что нам не хватает знаний и опыта для проведения глубоких преобразований), но и о сложности воплощения (3) программы (помните, например: “… хотели как лучше, а получилось как всегда…”). Иными словами, мы имеем дело скрупной и сложной проблемой, справиться с которой своими силами предприятию часто не удается, поэтому практически всегда процесс реструктуризации сопровождают команды внешних консультантов.
В зависимости от степени исходного состояния предприятия (глубины проблемы) и сложности системы, решающей проблему, характер процесса нахождения решения руководителями предприятий может быть различным, а, следовательно, будет и различным выбор методов решения. Но сегодня, в основном, широко используется только одна базовая версия процесса реструктуризации предприятия (см. рис.1), в которой установлена достаточно жесткая последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации. Принятая версия имеет, по нашему мнению, только один серьезный недостаток – она почти не раскрывает сути процессов, происходящих на этапе подготовки и реализации программы.
В идеале нужна такая версия процесса реструктуризация, которая бы наилучшим образом соответствовала существующей сегодня на каждом российском предприятии модели компетенции, т.е. учитывала бы еще общий уровень подготовки руководителей и менеджеров предприятий, а также позволяла бы активно или пассивно изменять ее по ходу дела.
Большой объем работ первых трех этапов базовой версии процесса реструктуризации (см. рис.1) позволяет сделать следующее предположение: реструктуризация предприятия – этокачественная или слабоструктурированная проблема, которая решается только определенными методами исследований, с привлечением многих моделей, теорий и дисциплин, в рамках хорошо структурированного процесса, два первых этапа которого в обязательном порядке предусматривают проведение полной диагностики состояния предприятия, подготовку к реструктуризации и разработку ее концепции. Полученные данные преобразуются в информацию для принятия решений на третьем этапе, который предусматривает разработку программы реструктуризации. Четвертый этап непосредственно связан с реализацией программы.
В силу важности понимания качественных проблем для оценки характера действий, осуществляемых руководителями и консультантами в процессе первых трех этапов реструктуризации, приведем более развернутое определение такой проблемы. Качественной или слабоструктурированной проблемой является такая, решение которой предполагает выявление существующей системы как условия проблемы, цели и принуждающих связей как ограничений на желаемую систему, возможностей решения проблемы как совокупности подсистем, изменение которых способно повлиять на результат решения.
Несмотря на некоторую сложность прочтения или понимания этого определения можно заметить удивительное сходство состава работ, выполняемых в цикле полной диагностики предприятия, с методами решения слабоструктурированной проблемы. Действительно, первый этап базовой версии процесса связан с выявлением и оценкой всех основных активов предприятия (компонентов существующей системы), описанием (восстановлением) ее структуры, описанием основных функций, целей предприятия (системы), существующих ограничений, взаимосвязей, финансового состояния и т.д. Это, собственно, и подтверждает сделанное ранее предположение. Итак, первое правило: при отсутствии четкого описания этих компонентов проблема реструктуризации предприятия остается слабоструктурированной и, скорее всего, не может иметь правильного решения.
Полная диагностика предприятия помогает вам в понимании сути происходящего
Теперь уже очевидно, что, на первом этапе, проведение полной диагностики предприятия помогает руководителю преодолеть в сжатые сроки теоретическую сложность своего объекта, а также компенсировать недостатки существующей модели компетенции(например, отсутствие систем управленческого учета) предприятия за счет привлечения внешних консультантов, которые понимают с какой проблемой они имеют дело и располагают соответствующим “инструментальным ящиком”.
Разработать концепцию реструктуризации без поддержки очень трудно
Имеющийся опыт целого ряда неудач в процессе реструктуризации российских предприятий показывает, что в проблеме реструктуризации существует еще один вид сложности объекта, который в еще большей степени мешает нашим руководителям предприятий и компаний самостоятельно и корректно реализовать этот процесс - это концептуальная сложностьобъекта.
Даже небольшое предприятие нелегко увидеть во всех деталях. Крупные же компании фактически непостижимы: никто не имеет достаточно ясной картины, охватывающей абсолютно все детали. Редко кто в состоянии объяснить исчерпывающим образом логику и смысл существования предприятия в реальной системе координат (предприятие до реструктуризации - условно изолированная система), а тут необходимо еще и определить те же параметры для новой системы координат (предприятие после реструктуризации + конкурентное окружение).
Возможно, именно поэтому причины, по которым предприятия осуществляютреструктуризацию, часто размыты. Некоторые просто проводят разделение и выбор из уже существующего (продажа / аренда активов; покупаем / сдаем; сбрасывание / возвращение активов; разбивка / слияние; горизонтальная / вертикальная разбивка и т.д.), но это, увы, никогда сразу не приводит нас к появлению неизвестного ранее нового, т.е. узкого спектра существенных признаков предприятия, выделяющих его из тысячи подобных с точки зрения потребителя (ввод новых производственных мощностей; управление ассортиментом продукции; формирование новой системы управления; образование стратегических альянсов и т.д.).
На втором этапе базовой версии этот вид сложности преодолевается путем разработки концепции реструктуризации -самого трудного процесса, в котором приходится участвовать руководителям предприятий. Примечательно, что здесь исследования проводятся уже с использованием основных положений “теории функционирования фирмы” (см. рис.2) и привлечением опыта и методов таких дисциплин, как “стратегический менеджмент”, “стратегический маркетинг”, “реинженеринг бизнес-процессов”.
Основная особенность этого этапа подготовки реструктуризации состоит в том, что консультанты и руководители осуществляют работу, в первую очередь, не с количественными, а с качественными объектами, т.е. с такими понятиями как: “видение”, “миссия предприятия”, “критические факторы успеха”, “цели и корпоративные стратегии”, “сегменты рынка”, “бизнес - процесс”, “портрет предприятия”, “специализация”, “модель существующего бизнеса”, “стратегический продукт”, “портрет предприятия”, “проектные ситуации”, “идеи проектов”.
Это совершенно непривычно и необычно для “технологических профессионалов”, привыкших иметь дело с количественными объектами. Но только таким образом нам удается вскрыть, насколько это вообще возможно, существующее “качество” предприятия, преодолеть его “концептуальную сложность”, а затем и создать концепцию реструктуризации (“как бы разобрать и собрать предприятие из осколков”).
Цель этой работы - создать пакет стратегий реструктуризации, т.е. набор четких стратегических действий по преобразованию видов деятельности предприятия, выраженных в терминах: “закрыть”, “контролировать”, “удержать”, “выделить в отдельное предприятие”, “расширить”, “создать новый бизнес”, “разработать продукт”. Для наиболее перспективных подразделений создаются бизнес-планы. Второе правило: при отсутствии четкой концепции проблема реструктуризации предприятия еще остается слабоструктурированной и не может иметь правильного решения.
При разработке программы реструктуризации лучше использовать базовый принцип метода управления проектами: “…все данные поступают в виде проектов…”
Преодолев на первых двух этапах сложность добывания знаний о причинах кризисной ситуации на предприятии, создав концепцию реструктуризации, мы, на третьем этапе базовой версии процесса, приступаем к разработке программы реструктуризации, которая может относиться ко всему предприятию или захватывать отдельные сектора.
Нам необходимо с первых шагов хорошо представлять себе облик или форму этого документа, который мы называем “программой реструктуризации”, потому что его разработка осложняется наличием на момент ее разработки недостаточно эффективной модели компетенции предприятия (отсутствие опыта планирования крупных долгосрочных программ-проектов – и, как следствие, размытые вектора усилий сотрудников (см. рис.3, левая часть).
В интересах дела мы не рекомендуем использовать, укоренившееся в нашем сознании, понятие “Программа – комплекс мероприятий по реализации одной или нескольких целей”. Это очень размытое понятие трудно использовать практически при подготовке реструктуризации.
В нашем случае гораздо более уместно использовать следующее понятие: “Программой называется группа проектов, которыми управляют скоординированным образом, чтобы обеспечить дополнительные выгоды, которые нельзя получить при независимом управлении каждым проектом”.
Из этого определения следует, что реструктуризация предприятия может и должна осуществляться как один крупный проект и через проекты. Первые шаги, которые надо совершить, чтобы обеспечить появление программы реструктуризации в виде проекта, это добиться, чтобы команда реструктуризации стала активно использовать базовый принципметода управления проектами: “Все данные поступают в виде проекта”. Как следствие,программа реструктуризации может приобрести ясный и строгий облик “Потока проектов” (рис.3, правая часть), который также отражает и происходящее в этот момент изменение модели компетенции предприятия (возникают элементы управления процессом реструктуризации при помощи проектов).
Вы можете конкретизировать программу проделав работу по классификации проектов реструктуризации, отвечающих определенным видам деятельности. Одна часть проектов программы может получить статус оперативных проектов (обеспечение ликвидности и улучшение результатов, а другая – статус стратегических проектов (новая организация, создание новых продуктов, стратегические альянсы, создание новых компаний, информационные системы для руководства и т.д.). Отметим, что для определения статуса проектов предпочтительны личные обсуждения и формирование мнений на стратегическом уровне управления предприятия.
Почему же при создании программы реструктуризации мы делаем акцент на применении элементов метода управления проектами? До этого момента мы как-то не задумывались над тем, что сложность объекта сводится еще и к размерности системы, т.е. масштабам объекта реструктуризации, а проблема работы со сложными системами – к невозможности проведения исследований систем в целом с полным сохранением детального описания компонент (4-й тип сложности, которую нам тоже следует преодолеть).
Важный фактор успеха на этом этапе и, далее, на этапе реализации программы – это наделение руководителя способностями “удержания в поле своего зрения” гигантского разнообразия новых взглядов, положений, решений и задач, связанных с процессом реструктуризации.
Теперь, когда мы определили для себя и этот тип сложности, можно рассмотреть те преимущества, которые предоставляет руководителям возможность полного или частичного использования некоторых элементов метода управления проектами, самого мощного в данных условиях инструмента реализации проектов реструктуризации.
Переход от абстрактных идей к программе реструктуризации можно осуществить только через управление предметной областью проектов
Содержательно богатая идеями концепция реструктуризации на третьем этапе базовой версии процесса должна быть преобразована в Программу действий, т.е. мы должны не только совершить переход от абстрактного представления идеи к ее конкретному воплощению, но и сохранить при этом те ценные конструктивные идеи, которые были наработаны на двух этапах подготовки реструктуризации.
Вот почему на этом третьем этапе необходимо приступить к созданию предварительного плана Программы в виде набора взаимно связанных между собой основных проектов реструктуризации (см. рис. 4). Исходная версия “Мастер - плана” каждого такого проекта (см. рис. 5) может содержать по 10-25 основных задач, а вся Программа реструктуризации будет выглядеть как аккуратная папка-файл с набором таких простых планов, выполненных с участием консультанта по планированию.
Руководитель не должен забывать, что он член команды, но за счет этой процедуры на самом деле происходит удивительное превращение – вместо статуса “владелец концепции реструктуризации” он получает статус “владелец проекта реструктуризации”, что, безусловно, должно работать на преодоление кризиса доверия.
Основной подход, который можно использовать на этой стадии – с минимальными затратамипостроить в пределах предприятия минимально возможный на данный момент времениуровень компетенции, связанный только с управлением предметной областью проекта (цели, задачи, работы проекта, их объемы и потребляемые ресурсы), а также внедрить в текущее управление философию планирования комплекса мероприятий по реструктуризации в виде системы планов проектов.
Наш практический опыт планирования проектов показывает, что даже при “точечном” (т.е. эффективной поддержке консультанта по планированию) воздействии происходит, так необходимое нам в кризисной ситуации, довольно быстрое изменение модели компетенции предприятия в лучшую сторону(в исходной модели - планирование на основе интуиции или планирование с использованием аналогий; в улучшенной модели – планирование, использующее ситуационный анализ проекта, оценку длительности работ, календарное и сетевое представление, систему бюджетов проектов, пакеты работ по реструктуризации).
В процессе подготовки планов проектов (см. рис. 5) оценивается логическая реализуемость задач реструктуризации, определяются ресурсы и организация проектов, оценивается физическая реализуемость проектов, т.е. возможность успешной реализации при имеемых ресурсах, составляется перечень результатов проекта, список ключевых событий, определяется расчетная стоимость задач, дается оценка рискам. Уже на этой стадии, за счет предварительного планирования, делается прогноз стоимости и продолжительности проекта реструктуризации при сделанных предположениях.
Выявление участников проекта реструктуризации снижает ваши риски
Одним из методов для эффективной работы с внешней средой является установление приоритетов для требуемых связей с участниками проекта реструктуризации, на основе анализа этих участников проекта. Такой анализ предполагает выявление всех возможных участников, которые могут воздействовать на проект, а затем классификацию по степени их воздействия (см. рис. 6).
Как показано на рис.6, проект реструктуризации будет представлен одним элементом, а внешняя среда многими элементами, каждый из которых представляет физический объект, которые могут существовать в данное время или ожидается их возникновение во время выполнения проекта. Нужно учитывать, что цели проекта должны отражать интересы всех участников. Мы должны всегда помнить, что даже ничтожная группа участников может найти в проекте фатальную щель и остановить его.
Такой анализ позволяет определить роли различных участников и использовать эту информацию для улучшения восприятия проекта во внешней и внутренней среде предприятия, определить реальную природу бизнеса каждой группы участников и соответственно их интересов в проекте, обеспечить понимание их стимулов и поведения, оценить их возможное поведение в различных обстоятельствах, определить ключевые сферы, от которых в наибольшей степени зависит отношение к проекту.
Ключом к управлению сложными проектам является понимание структуры проекта
Понимание “анатомии” проекта реструктуризации всеми сотрудниками представляется нам наиболее важным при подготовке и реализации программы реструктуризации. Способность выявления, анализа, раскрытия структуры систем, подсистем и компонентов является просто необходимой для руководителя такого крупного проекта.
Одним из подходов, применяемых на данном этапе, является создание структуры декомпозиции большого проекта реструктуризации на отдельные проекты, которые принято называть “комплексами работ” (см. рис. 7). По определению: структура декомпозиции работ (Work Breakdown Structures - WBS) - это иерархическое деление проекта на естественные элементы с целью обеспечения его контроля и управления. Кроме этого можно использовать хорошо известные PERT – диаграммы.
Традиционно общая культура российских предприятий находится в тесном взаимодействии не с проектами, а с действующим производством, поэтому только структурный подход позволяет всем сотрудникам предприятия выпукло увидеть “анатомию” проекта реструктуризации независимо от его масштаба, а также отделить свои рутинные функции от стратегических. Добавление такой схемы к общему пакету документов дополнительно конкретизирует содержание программы реструктуризации и в определенной степени решает для руководителя проблему “выделения и удержания” большого количества основных компонентов программы.
Чтобы знать с чего начинать, необходимо “видеть” сеть проектов реструктуризации
Определенная часть работ по реализации проектов обычно связана с подготовкой отчетов и презентаций, а также большим количеством обсуждений, проводимых с сотрудниками предприятия или с потенциальными инвесторами.
Графическое представление взаимосвязей между проектами является хорошей основой для начала любой рабочей встречи (см. рис. 8). Можно представить качественную картину связей между проектами и даже каким-то образом их классифицировать. Например, если проект А успешен, тогда можно запустить Д. Определенные результаты от проекта С требуются для выполнения В. Проекты Е и Ф требуют для своей реализации одни и те же ресурсы.
Для целого ряда проектов реструктуризации вопрос о том, когда их надо запускать, имеет решающее значение, поэтому нам следует искать эффективные подходы к решению этой задачи. Классификация проектов позволяет сделать так, чтобы каждый конкретный проект был проанализирован сотрудниками соответствующей квалификации. Такой качественный анализ связей между проектами дополнительно позволяет более конкретизировать или просто увидеть некоторые детали проекта реструктуризации, которые трудно различать за потоками событий.
Развитие проектов программы реструктуризации нужно и можно держать под контролем
При разработке программы руководитель находится на пересечении информационных потоков, в которых понятие “проект” трактуется достаточно широко (см. рис. 9).
Например, из анализа проектных ситуаций мы извлекаем идею проекта, которую уже можно называть проектом, если использовать одно из существующих определений: “Проект-это что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие”. Но в практическом смысле от идеи еще мало пользы, потому что для ее реализации требуется основание собственно проекта (см. рис. 4) Каждый проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит ряд последовательных ступеней своего развития, т.е. имеет типичный жизненный цикл: идея; концепция; планирование; выполнение; окончание.
Степень проработки проектов программы реструктуризации собственно определяет эффективность ее реализации, а также инвестиционную привлекательность предприятия (читай “траекторию инвестиций”). Отметим, что на этой стадии планирование проектов может носить как спонтанный, так и системный характер, поэтому контроль статуса отобранных проектов – важная функция менеджеров предприятия на этапе реализации программы.
Приведем пример. Допустим, что мы проводим совещание №1, цель которого состоит в определении прогресса, достигнутого в развитии проектов программы. На рис. 9 мы видим, что проекты Д и Ф существуют в виде идеи, а проект Е находится на стадии “Основание проекта”, т.е. практически имеет календарный план, структуру работ, бюджет, план по ресурсам. Проекты С и Апосле завершения планирования прошли стадию “Экономический анализ инвестиционных проектов”, т.е. получили количественную оценку эффективности (на этом этапе появляется возможность ранжирования проектов на основе отобранных количественных критериев). Проект В имеет Бизнес-план, т.е. готов к презентации потенциальным инвесторам Спустя некоторое время, на совещании №2, мы узнаем, что общая картина изменилась. Над проектом Ф серьезно поработали и он прошел стадию “Основание проекта”. Проект С положили в “дальний угол”, для проекта А разработан Бизнес-план, а от проекта В пришлось отказаться по каким-то причинам (например, не нашли инвестиций).
Таким образом, здесь можно увидеть, на качественном уровне, как осуществляется контроль и управление развитием и реализацией программы, что может оказаться в некоторых случаях полезнее и проще. Если новые условия потребуют разработки персональных или общих планов отдельных проектов из общего пакета, то вы можете обеспечить дополнительное планирование или перепланирование их непосредственно в процессе реструктуризации (см. рис. 10)
Ситуация требует выбора одного из нескольких взаимоисключающих проектов
При подготовке реструктуризации мы ищем решения для класса проектов, которые надо генерировать и отбирать. Это могут проекты для основания новых компаний, проекты роста, проекты поиска выхода из кризиса, проекты, предупреждающие кризис и т.д. Ясно, что их следует активизировать в определенной связи с состоянием жизненного цикла предприятия (например, кризисное состояние). Фактически мы говорим о том, что при разработке программы реструктуризации руководителю придется, с учетом ситуации, выбирать один из нескольких взаимоисключающих проектов (инвестиций) и одновременно учитывать существующие между проектами связи. Такие взаимоисключающие проекты (инвестиции) в программе реструктуризации - дело обычное, поэтому особое значение приобретает тот факт, что все проекты реструктуризации должны проходить более сложный путь оценки и отбора: качественный отбор (соответствие тактическим и стратегическим целям предприятия); количественный отбор (анализ эффективности инвестиций). Только теперь, при наличии пакета проектов, мы оказываемся в состоянии определить и справиться с этим реально существующими видом сложности (взаимоисключающие инвестиции в проекты в условиях ограниченности финансовых ресурсов). Чтобы “проиграть спектакль”, прежде, чем начать игру, нам необходимо, в том числе, выполнить матричный анализ проектов (см. рис. 11 и рис. 12), а также создать финансовую модель предприятия с “потоком проектов реструктуризации”.
Качественный отбор осуществим на основе их позиционирования в матрице портфеля проектов, которая может быть создана нами для различной комбинации критериев, например, “прибыль-риск”. Основной пакет проектов может быть, очевидно, сфокусирован на оценке отклика (реакции) предприятия или его цехов, дочерних фирм на изменение внешней среды в сравнении с внутренними способностями предприятия. Такая матрица будет характеризовать предприятие или его подразделения в смысле конкурентоспособности. Если цеха предприятия имеют низкий уровень реакции на изменения во внешней среде, но большой потенциал, то необходимо инициировать проекты, повышающие их отклик на внешнюю среду (см. рис. 12).
Такие проекты, направленные на сдвиг предприятия (или отдельных подразделений) в новое стратегическое положение, трактуются, как проекты для достижения соответствующей стратегической позиции (стратегические проекты). Важно, что в матричном анализе здесь участвуют предварительные проекты реструктуризации (размер окружности на рисунке соответствует масштабу проекта, стоимости проекта). Это существенно, когда руководитель должен разработать план игры. Количественные оценки и ранжирование могут быть сделаны позже.
Встроенный новый минимальный уровень компетенции уже приносит нам результаты
Какие же возможности предоставляет нам использование отдельных элементов метода управления проектами, что дает нам такое представление программы реструктуризации?
В базовую версию процесса подготовки реструктуризации удается ввести множество новых понятий, конкретизирующих состав информации по проекту реструктуризации. На основе этой информации могут быть оперативно внесены следующие изменения в сеть проектов:
- Проведено переопределение целей отдельного проекта
- Проведено ранжирование группы проектов
- Проведено изменение назначений ресурсов
- Дан старт новым проектам, закрыты неудачные проекты
- Перераспределены риски между проектами
- Осуществлена передача знаний “Знаю - Как” между проектами подразделений
- Приняты решения по взаимоисключающим проектам (инвестициям)
- Установлена связь между проектами реструктуризации
Пути интеграции функции управления предметной областью проекта в управление процессом реструктуризации
Если идея выглядит привлекательно, то это вовсе не означает, что она легко реализуется. С одной стороны мы имеем очевидный стимул к использованию элементов метода управления проектами – это большое число будущих реорганизаций, а с другой стороны полное отсутствие опыта применения таких технологий на предприятии (рис.13).
Проблема заключается в том, что, как правило, среди персонала нет людей с опытом интегрированного планирования, обладающих “видением” целого (слабая сторона существующей модели компетенции). Вместе с этим практически в любом отделе предприятия есть менеджеры с опытом оперативного планирования (сильная сторона существующей модели компетенции). В этом случае оптимальным для нас будет использование имеющихся сильных сторон (привлечение менеджеров для детального планирования) и привлечение внешнего консультанта по планированию для общего планирования.
Один из подходов быстро планировать - это использовать сценарий (см. рис. 13), который предусматривает запуск процесса планирования основных проектов реструктуризации со стратегического уровня (со стороны владельцев концепции). В основе процесса лежит базовое предположение о существовании на оперативном уровне детальной информации, которую можно использовать для создания и оценки индивидуальных планов перспективных цехов и подразделений (которые потом возможно станут внешними стратегическими проектами), а также для создания и оценки внутренних планов предприятия (которые потом возможно станут оперативными внутренними проектами).
Типовой процесс выглядит следующим образом: основные задачи общего плана проекта реструктуризации (отдельные проекты) передаются для более детального планирования на нижний уровень менеджерам, которые отвечают за их выполнение. Они, при поддержке консультанта по планированию, создают детальную информацию по своему проекту и передают ее наверх для выполнения предварительных оценок. На стратегическом уровне осуществляется интеграция этих планов для расчета общего бюджета программы реструктуризации и оценки продолжительности инвестиционного цикла.
Учтите, что данный сценарий хорош для подготовки как стратегических, так и оперативных проектов, и он реально работает на наших предприятиях, особенно на тех, которые сохранили отделы капитального строительства или планово-экономические отделы. Одновременно он позволяет достичь следующего: менеджеры среднего звена становятся собственниками детальных оценок и планов; все оценки основаны на задачах исполнителей и ресурсах, необходимых для их выполнения; после старта проекта планы и оценки уточняются и делаются более напряженными.
Активизация контроля процесса реструктуризации становится реальностью
Управленческий хаос и потерю эффективности мы традиционно представляем себе в виде типовой картины (см. рис. 14, левая половина). Склады переполнены, покупатели протестуют, на рынке активно действуют неожиданно появившиеся конкуренты и т.д. Вектора усилий сотрудников предприятия размыты, а все идеи по исправлению ситуации (если они есть!) остаются на бумаге или в умах наиболее компетентных сотрудников, которые не выдерживают и уходят.
Практическое использование даже отдельных элементов управления проектами на этапе подготовки реструктуризации изменяет ситуацию: основная часть идей детально представлена в виде пакета проектов; теперь уже созданная в результате этого процесса команда реструктуризации осуществляет оценку и отбор стратегических и оперативных проектов. Часть проектов находится в стадии реализации, а общий контроль осуществляется руководством, которое располагает интегрированным планом проведения реструктуризации предприятия (см. рис. 14, правая половина).
В результате мы постепенно переходим от неструктурированных проблем к управлению реструктуризацией при помощи проектов, что, в принципе, создает условия для преодоления многочисленных трудностей, а также облегчает взаимодействие с потенциальными инвесторами и повышает инвестиционную привлекательность предприятия.
Из существующего полного набора инструментов метода управления проектами руководителем на всех этапах выбираются пока только те, которые помогают ему структурировать проблему и установить контроль над процессом реструктуризации. Эти отдельные инструменты в будущем встраиваются в существующую модель компетенции предприятия.
Попытаемся разлить старое и крепкое вино в новые бокалы
Проблема, с которой сталкиваются менеджеры в процессе подготовки и реализации программы предприятия – это отсутствие опыта планирования таких крупных программ. В модели компетенции предприятия этот уровень практически развалился, потому что на протяжении почти десяти лет (по понятным причинам) наши предприниматели и руководители заявляли: “… ничто не вынуждает нас планировать…”.
Мы предлагаем использовать некоторые элементы метода управления проектами для восстановления в сжатые сроки необходимого уровня модели компетенции предприятий, приступающих к подготовке собственных программ реструктуризации. Трудно рассчитывать, что такие вопросы будут решены сами собой, потому что реструктуризация предприятия - это сложная и слабоструктурированная проблема.
