Принятие решений и устранение проблем

отрывок из книги “Основы менеджмента” (3-е издание) Роджера Олдкорна

Менеджерам приходится принимать решения, в этом заключается их работа. Более того, проблемы, не дающие менеджерам спокойно жить, нельзя игнорировать или переложить на плечи других людей, их нужно решать. К концу изучения данной главы Вы будете лучше понимать суть процесса решения проблем и убедитесь в эффективности предлагаемой методики принятия решений, значительно облегчающей этот процесс.

Однажды вечером, недавно, между моими тремя детьми начался спор, что само по себе и не редкость. Сначала я был склонен его игнорировать в надежде, что дети сами разрешать свои разногласия, как это обычно бывает. К сожалению, спор вылился в громкую перебранку, и мне пришлось вмешаться. Как выяснилось, причиной ссоры было то, что каждый хотел смотреть телевизионную программу, которая не устраивала других.

Первым делом я выяснил, кто хотел смотреть какую программу и какова тематика этих программ. Стало ясно, что решать спор придется мне, так что на меня обрушился шквал доводов в пользу и против каждой программы.

Затем я выяснил, что жена не хотела смотреть телевизор, я тоже не хотел, так что вопрос оставался открытым. На принятие решения оставалось около пяти минут, и я оказался перед выбором одной из следующих альтернатив:

• Оставить все как есть, пусть сами разберутся.
• Предложить тянуть жребий насчет того, какой канал смотреть.
• Выключить телевизор.
• Выбрать наименее неприятную (наиболее удобоваримую) программу и смотреть ее (выбор программы был отдельным решением, которое легко принять исходя из личных симпатий).
• Смотреть самую плохую программу.
• Послать двоих детей к соседям, чтобы дети там посмотрели другие программы (можно было узнать с помощью телефонного звонка, какую программу собираются смотреть соседи).

Теоретически были и другие альтернативы, например, покупка нового телевизора или видеомагнитофона, но эти варианты были исключены ввиду ранее принятых решений в области “семейной политики”. Поэтому выбор сводился к этим шести альтернативам. Вот названия трех программ, из-за которых шел спор: “Улица коронации”; одна из старых комедий типа “Держись, сестра!”; документальный фильм о лесных волках.

Задание на самостоятельные действия

К данному моменту осталось только три минуты. Что бы Вы сделали на моем месте? Примите решение за три минуты.

Ну, и как же Вы пришли к своему решению? Вы могли выбрать один из шести вариантов наобум, или же ваше решение могло основываться на Ваших ответах на следующие проверочные вопросы:

• Сочтут ли все мое решение справедливым?
• Выполнимо ли это решение?
• Что именно стал бы смотреть я сам?
• Могу ли я привести весомую причину в пользу своего решения?
• Поможет ли мое решение решить проблему накалившихся взаимоотношений (в данном случае, поможет ли оно избежать маленькой гражданской войны)?

Ответив для себя на эти вопросы, я сократил количество альтернатив до двух:

• выключить телевизор (и таким образом не решить спор ни в чью пользу),
• смотреть документальный фильм (решив спор в пользу одного).

В конце концов я выбрал документальный фильм, потому что мог оправдать это исходя из моей собственной системы ценностей. Это вовсе не означает, что данное решение было единственно верным. Некоторые другие решения можно было оправдать аналогичным образом, и весьма вероятно, что если бы у меня было больше времени, я пришел бы к другому решению.

Для целей нашего изучения не столь важно само решение, как важен способ его принятия. Можно определить ряд отдельных этапов в процессе принятия решения:

Этап 1. Определить проблему, которую я должен решить.

Этап 2. Установить факты и причины.

Этап 3. Произвести поиск вариантов решений проблемы.

Этап 4. Свести к минимуму количество приемлемых альтернатив действий.

Этап 5. Принять решение.

Этап 6. Выполнить решение.

Процесс нахождения решения обычно называется “устранением проблемы”, и существует много вариантов классификации этапов принятия решения. Однако все эти варианты включают в себя следующие основополагающие элементы, которые соответствуют шести вышеуказанным этапам, а именно:

• Осознание наличия проблемы.
• Выявление причин(ы).
• Выработка возможных вариантов решения.
• Оценка возможных вариантов
• Выбор (т. е. принятие решения).
• Реализация решения.

Каждый из этих элементов следует рассмотреть подробнее.

12.1. Осознание наличия проблемы

Словари определяют понятие “проблема” как “вызывающий сомнения или затруднения вопрос”, и было бы очень хорошо, если бы все проблемы возникали перед нами в форме вопроса на бумаге. Например, рассмотрите следующий вопрос:

Анаграммой какого слова является янешире?

Эта проблема изложена на бумаге в виде вопроса, над которым нужно подумать. К сожалению, менеджер очень редко получает возможность решать проблемы таким образом, обычно проблемы встают перед ним в форме, напоминающей следующую постановку задачи:

Следите за тем, чтобы гак был как можно дальше от нока гафеля.

Многим покажется, что это бессмыслица, потому что в этом предложении три малоизвестных слова. Перед такими людьми встанет вопрос: “Что означают эти слова?” В этот момент человек осознает наличие проблемы.

Так же и менеджер зачастую получает информацию, которая выглядит ложной, неправдоподобной и бессмысленной. Иногда наличие проблемы совершенно ясно, например, когда менеджеру говорят: “Роберт! Склад горит!”, а в других случаях проблемы подкрадываются незаметно. Например, торговый агент может сказать менеджеру: “Фирма АБВ решила начать рекламную кампанию на телевидении”. Быстро ухватывающий суть вопроса, сообразительный менеджер сразу примет решение проверить этот факт, ведь если это соответствует деятельности, тогда это, вероятно, означает новый виток конкурентной борьбы. Может быть, пока еще это не проблема, но это вполне может стать проблемой в ближайшем будущем.

Поэтому, получив информацию, прежде всего нужно ее проверить и составить заключение, говорит ли она о какой-либо проблеме. Все люди проделывают это с получаемой информацией, но выявление проблемы происходит на уровне подсознания. Дело в том, что основная часть получаемой нами информации соответствует тому, что мы ожидаем. И только в случае, если какая-либо информация противоречит нашим знаниям или нашему опыту, у нас в мозгу раздается сигнал тревоги. Именно это и произошло, когда Вы прочитали слова “гак”, “нок” и “гафель”. Однако существует некая “серая зона”, в которой сигнал тревоги сильно приглушен, и именно в таком случае важно задать себе этот вопрос: “А есть ли здесь проблема?”

На втором этапе нужно спросить себя: “А моя ли это проблема?” Весьма часто менеджеры обнаруживают, что занимаются чужими проблемами, вследствие того, что вопросы, которыми они занимаются, относятся к области ответственности других людей. Это может происходить по-разному, причем чаще всего так бывает в случаях, когда подчиненные передают свои проблемы наверх начальнику несмотря на то, что имеют все полномочия для самостоятельного принятия решения (и, может быть, даже знают ответ на поставленный вопрос). В больших организациях сотрудники частенько спихивают на других решение своих проблем, но хороший менеджер заставляет своих подчиненных самостоятельно решать вопросы в пределах их компетенции и улаживать взаимоотношения между собой. Таким образом, неумелого менеджера постоянно просят на что-нибудь посмотреть, что-нибудь прокомментировать, в чем-нибудь участвовать, короче говоря, тратить время на проблемы, которые другие прекрасно могут решить сами.

12.2. Выявление причины

Одно дело осознать наличие причины, а другое — определить ее причину. Например, странное слово янешире на предыдущей странице можно легко распознать. Это анаграмма другого слова, буквы которого специально перепутаны.

Поскольку большинство проблем, с которыми имеют дело менеджеры, не так легко решаются, этап выявления причины проблемы, ее диагностики, очень важен, так как неправильное определение причины обычно приводит к принятию неправильного решения. Как мы уже видели в гл. 3 на примере соседа, пытающегося вытащить Ваш зуб, следует избегать спешных диагнозов. Та глава была посвящена анализу сильных и слабых сторон организации, но подобный подход применим к любой организационной проблеме, а подход этот заключается в том, чтобы найти основную причину трудностей. А для этого нужно установить реальные факты.

Пружинные зажимы (1): случай диагностики причин

Джон Браун прибыл в свой офис через несколько минут после 9 часов утра в понедельник. На его рабочем столе лежала записка от техника-смотрителя, отвечающего за утреннюю смену:

Джон, 8.35

Почти весь объем поставок пружинных зажимов за эту неделю нельзя использовать, если мы дополнительно не раздобудем значительное их количество немедленно, нам придется закрыть производственную линию в 2 часа дня.

Тед

Джон немедленно пошел на склад и осмотрел пружинные зажимы, поставленные на протяжении предыдущей недели в соответствии с условиями договора с поставщиками. Действительно, почти все они были неисправны.

Джон вернулся в офис в плохом настроении и сказал своей молоденькой секретарше: “Немедленно свяжите меня с Фредом Смитом в фирме “Пружинные зажимы”. Это очень срочно”. Секретарша была слегка обижена раздраженным тоном его голоса, и пошла звонить не в очень хорошем настроении.

Фред Смит был старым другом Джона, и, поскольку фирма “Пружинные зажимы” находилась всего лишь в двадцати милях от фирмы Джона, была надежда получить дополнительное количество пружинных зажимов к 2 часам дня. Примерно в 10 часов утра секретарша Джона вошла в его кабинет и объявила, что связаться с фирмой “Пружинные зажимы” ей было исключительно трудно, но ей удалось поговорить с секретаршей Фреда, которая сообщила, что мистера Смита нет и неизвестно, где он. Джон сказал ей: “Продолжайте звонить им, я должен поговорить с мистером Смитом немедленно. В 10.15 у меня в кабинете будет совещание отдела по охране труда, но пригласите меня к телефону сразу же, как только дозвонитесь до него”.

Совещание прошло без перерыва и закончилось в 11.30. Секретарша Джона все время пыталась дозвониться до фирмы “Пружинные зажимы”, но телефонные линии на фирме Джона были сильно загружены в это утро.

В 12.30 Джон отослал секретаршу на обед, попробовал дозвониться сам, это ему удалось, и он узнал, что Фред вместе со своей секретаршей на обеде. Так что Джон оставил у помощника Фреда записку для Фреда с указанием сути проблемы и просьбой немедленно перезвонить Джону.

Затем Джон заказал бутерброды из буфета и уселся в мрачном настроении возле телефона в ожидании звонка. Он все время думал о том, как обеспечить работу конвейера после 2 часов дня.

Задание на самостоятельные действия

В чем состоит главная проблема в 12.30?

Какова основная причина?

Какие другие проблемы можно выявить?

(Пятнадцать минут).

Попросту говоря, проблема по состоянию на 12.30 состоит в том, что производственная линия, судя по всему, остановится в 2 часа дня по причине нехватки пружинных зажимов.

Встает вопрос: “Как заполучить дополнительное количество пружинных зажимов для работы после 2 часов дня?”

Что касается основной причины нехватки, то на первый взгляд может быть две причины: либо было поставлено недостаточное количество зажимов, либо привезенные зажимы неисправны.

Поскольку было поставлено требуемое количество, но качество было неприемлемым, значит, не было организовано должной проверки привезенных деталей. Другими словами, этот кризис не должен был произойти: недостатки должны были вскрыться на прошлой неделе, и проблему необходимо было решить на месте и сразу. Таким образом, главной причиной происшествия были недостатки в осмотре поставленных комплектующих изделий.

Возможно, Вы вскрыли целый ряд второстепенных проблем. Например, прибытие после 9 часов утра на работу, при том, что в цехе работу начинают раньше. Затем можно назвать некорректное поведение с секретаршей и недостаточно полное ее информирование. Неправильным шагом было и проведение совещания при наличии угрозы остановки конвейера. Кроме того, есть проблема в том, что была предпринята попытка связаться всего лишь с одним человеком в фирме, поставившей недоброкачественные изделия. Разве нельзя было поговорить с кем-нибудь еще у поставщиков?

Так что в ходе выявления причин кризиса всплывают целых две проблемы: одна — немедленно устранить нехватку, чтобы производство продолжалось и после 2 часов дня, а вторая — найти способ сделать так, чтобы такая ситуация никогда больше не возникала.

Весь процесс диагностики лучше всего показать на примере врача. Ведь врач зачастую может поставить диагноз, выслушав жалобы больного. И в самом деле, хорошее и четкое объяснение проблемы очевидно часто ведет к правильному диагнозу.

Как четко и ясно изложить проблему

• Напишите основную суть проблемы на бумаге.
• Изложите эту суть на понятном Вам языке.
• Если возможно, выразите все это цифрами, графиками и схемами.
• Никогда не прислушивайтесь к мнениям, если они противоречат фактам.
• Позаботьтесь о том, чтобы иметь хорошую информационную систему, т. е. чтобы Вы регулярно и систематически получали данные об обстановке.
• Не определяйте проблему на раннем этапе как относящуюся к той или иной области (например, как проблему производственных отношений или проблему маркетинга). Слишком скоропалительные суждения о проблеме ограничивают Вашу способность мыслить широко на эту тему.
• Постоянно задавайте себе вопросы типа: “Что послужило причиной того-то?” или “Почему это произошло?” или “Какие причины могли привести к этому?”

Целью данного этапа работы является, таким образом, обеспечить:

• ясную и четкую постановку самой проблемы,
• указание ее причин(ы),
• повторное определение своих намерений или своей задачи.

В конце этой краткой эпопеи с пружинными зажимами Джон Браун остался сидеть, поглядывая на телефон. Он теперь знал, в чем состоит проблема и довольно быстро определил ее причину. Затем он повторно определил свои намерения: “Я должен найти способ поддержать непрерывную работу производственной линии, а затем найти способ предотвратить подобные инциденты в будущем”. С этого момента он переходит к следующим этапам решения проблемы.

12.3. Выработка возможных вариантов решения

Этот этап работы требует умственных усилий, т. е. придется напрячь мозг, что может и не нравиться некоторым людям, особенно в зависимости от характера проблемы. Некоторым нравится решать кроссворды, другие терпеть этого не могут. К сожалению, у менеджеров нет выбора, им приходится решать такие задачи независимо от своих вкусов и пристрастий. Так что имейте в виду, быть эффективным менеджером означает ломать время от времени голову над трудными задачами.

Разработка различных решений проблемы требует наличия идей. Есть масса примеров того, как людям приходили в голову разные идеи. Существует общепринятый взгляд на этот процесс. Этот взгляд сводится к тому, что после сбора информации и четкого определения цели наступает так называемый “инкубационный период”, в ходе которого человек играет так и сяк информацией, пытаясь с ее помощью решить задачу. Например, в случае в анаграммой мы можем несколько раз записывать составляющие ее буквы в разных комбинациях. Еще один способ заключается в том, чтобы дать волю своему подсознанию. Бывает так, что люди долго и напряженно думают над проблемой, а решение все-таки не приходит им в голову. Когда же они отправляются на прогулку или спать или же начинают заниматься чем-нибудь совершенно другим и потом вдруг вспоминают о проблеме, неожиданно или ясно видят способ ее решения. Такое явление обычно называется “внутренним озарением” или “вдохновением”, оно позволяет сэкономить уйму времени и сил.

Подумайте над двумя способами решения анаграммы глазо. Либо мы будем пытаться решить ее сразу через внезапное озарение, либо будем писать подряд все возможные сочетания этих букв, пока не найдем узнаваемого нами слова. Первый путь кажется ненадежным и случайным, в то время, как второй представляется логичным и систематическим. Но, к сожалению, если бы это была анаграмма слова из десяти букв, тогда при использовании второго метода нам пришлось бы составить список из 3 628 800 возможных буквосочетаний, и это заняло бы слишком много времени.

Одним из преимуществ конца двадцатого века является возможность применять компьютеры, которые довольно быстро решают подобные сложные проблемы. Впрочем, компьютер не всегда дает окончательный ответ, зачастую он предлагает целый ряд возможных решений, из которых нужно выбрать наилучшее.

Однако иногда компьютер либо отсутствует, либо не может обработать определенный массив информации. Стоявшая перед Джоном Брауном проблема была именно такого рода, что ее нельзя было решить с помощью компьютера. Она требовала приложения его умственных усилий, и он мог либо действовать логично и систематически (согласно так называемому научному или дедуктивному методу), либо попробовать решить задачу “с налета”, путем озарения. Такой подход иногда называют “боковым мышлением”, и его с успехом можно было бы применить в такой ситуации (на эту тему см. “Боковое мышление для менеджмента, автор Эдуард Де Боно, издательство “Макгро-Хилл”, 1971 год).

Проси, и дано тебе будет

При поиске возможных решений следует помнить еще о двух вещах. Во-первых, кто-нибудь другой, возможно, имел такую же проблему и помнит, как он ее решил. Во-вторых, многие люди любят давать советы (особенно в случаях, когда они не несут никакой ответственности за принятие решения). Роль советчика (консультанта) имеет давние традиции и до сих пор популярна в правительственных кругах. Менеджер может полагаться на свои знания, умения и навыки (включая знания, которые он ранее почерпнул из опыта других людей в таких же ситуациях) или же может спросить у коллег и прочих людей. Но в любом случае менеджер сам отвечает за последствия своих решений.

12.4. Оценка возможных вариантов

Эта стадия принятия решения немного напоминает процесс фильтрации: постепенное исключение непригодных вариантов до тех пор, пока не останется два или три варианта. Сначала отбрасываются совершенно неприменимые возможности.

Пружинные зажимы (2): вероятные альтернативы

Джон Браун набросал кое-какие идеи на листе бумаги в ходе раздумий над решением проблемы. К 12.50 на листе было 7 вариантов действий:

1. Не делать ничего.

2. Позвонить боссу.

3. Позвонить боссу Фреда Смита.

4. Снова позвонить помощнику Фреда Смита.

5. Позвонить кому-нибудь другому в фирме “Пружинные зажимы”.

6. Съездить в фирму “Пружинные зажимы”.

7. Отправить кого-нибудь искать Фреда.

Вопросы для самопроверки

Каким из семи альтернатив не стоит уделять серьезного внимания?

(Пять минут).

Не делать ничего (вариант 1) было бы, пожалуй, грубой ошибкой в данных обстоятельствах. Предположительно, в этом случае надежды возлагались бы на то, что помощник Фреда проявит инициативу и вышлет дополнительное количество пружинных зажимов, либо на то, что Фред скоро вернется. Обе эти возможности были маловероятны, так что следовало отбросить этот вариант.

Съездить на фирму “Пружинные зажимы” (вариант 6) мало что дало бы. Фирма “Пружинные зажимы” находится в двадцати милях”, и даже если бы шоссе вело напрямую от одной фирмы к другой, вряд ли хватило бы времени съездить туда, найти там кого нужно, взять достаточное количество пружинных зажимов для работы до конца дня и вернуться назад к 2 часам дня.

Отправить людей искать Фреда (вариант 7) было бы увеселительным и вполне бессмысленным мероприятием.

Предварительный отсев непригодных альтернатив дал в остатке четыре варианта. (Ваш результат может отличаться в большую или меньшую сторону на один—два, это все вопрос личного мнения). Каждый из оставшихся вариантов требовал телефонного звонка. Одним из способов сокращения числа альтернатив было задать себе вопрос: “Какой из звонков с наибольшей вероятностью приведет к быстрейшей доставке пружинных зажимов?” Ответом, скорее всего, будет: “Кто-нибудь в фирме “Пружинные зажимы”, т. е. варианты 3, 4 или 5. Звонок Джона своему боссу не дал бы никаких особенно полезных результатов, отчасти потому, что босс тоже мог быть на обеде, а отчасти потому, что если босс окажется на месте, Джону все равно придется звонить в фирму “Пружинные зажимы”, а введение босса в курс дела на раннем этапе отрицательно скажется на карьере Джона.

Итак, в результате “фильтрации” осталось три варианта. Кому же в фирме “Пружинные зажимы” Джон должен позвонить? Нам ничего не известно о личных контактах Джона с другими людьми в той фирме, но похоже на то, что Джон спросит себя: “Кого еще я знаю в той фирме, кто мог бы оказать мне услугу и при этом имеет достаточные полномочия?” Джон также, если не хочет портить отношения с Фредом, может поставить себе при этом условие в форме вопроса: “Какой из звонков меньше всего навредит Фреду?”

На этом этапе процесса “фильтрации” вопросы, задаваемые в отношении каждой альтернативы, должны быть продуманными и оправданными и должны помогать принять решение. Здесь как бы ведется подсчет очков по каждому варианту, и ответ по каждому из вопросов либо добавляет, либо убавляет баллы в общей сумме очков каждой альтернативы. Как мы увидим в гл. 19, если альтернативы можно представить в цифровой форме, то принять решение намного легче. Это было показано в гл. 10 при обсуждении вопроса “Прачечной Лена”. Там обе альтернативы (занять деньги в банке или взять деньги у шурина) можно было выразить цифрами, поэтому достаточно легко можно было вычислить, какая альтернатива будет лучше в каких обстоятельствах.

Трудность в принятии решения Леном заключалась в том, что он не мог быть уверен, что прогнозы сбудутся. Другими словами, был элемент риска, и это относится ко всем решениям. Мы не можем быть уверены в будущем, вот почему принять решение бывает очень трудно.

Вероятные, возможные и маловероятные варианты

Ранее мы рассматривали непредсказуемость будущих событий (помните вопрос о том, какой будет погода в Ливерпуле 2 января 2010 года?). Иногда для уточнения прогнозов и снижения уровня неопределенности можно применять цифры, этот вопрос также будет обсужден в главе 19. Однако зачастую каждому менеджеру приходится полагаться на свои собственные суждения. Иначе говоря, альтернативы нужно разместить на определенной шкале, например, на такой, которая показана на рис. 1:

Рисунок 1. Континуум вероятности

12.5. Принятие решения

Все мы постоянно принимаем решения, и обычно мы даже не осознаем этого ввиду того, что нам не нужно оценивать альтернативы каждый раз. Мы уже установили для себя различные правила и политические принципы, определяющие наше поведение. Например, ранее были перечислены основные решения, которые требуется принять при изготовлении хлеба дома или покупке его в магазине. Эти решения нужно принять осознанно только один раз, после чего они становятся правилами, и наши действия в будущем определяются этими правилами. Такого рода решения называются “запрограммированными” — они являются частью рутины, нашей повседневности, они постоянно повторяются и подчинены принятой нами политике.

В отличие от этого, незапрограммированное решение вызывает у нас наибольшие затруднения. Однако, если предшествующие шаги были предприняты серьезно, тогда решение само по себе принять нетрудно: становится ясно, какой образ действий выбрать, вследствие того, что заранее уже произведен отбор наиболее разумных вариантов. Питер Друкер описывает процесс принятия решения в Японии следующим образом: “Японцы сосредоточивают свое внимание не на том, чтобы дать ответ, они сосредоточивают свое внимание на правильной постановке вопроса” (“Менеджмент”, издательство “Пэн букс”, 1979 год, стр. 374—379). И все равно, решение приходится принимать. В некоторых случаях может быть совершенно ясно, какой образ действий лучше всего, но тем не менее, перед “нажатием кнопки” обычно происходит некоторое замешательство, проявляется определенная нерешительность.

Уже было сказано, что принимающий правильное решение человек должен обладать мужеством, и действительно, в условиях неопределенности, когда решение влияет на судьбу многих людей, умение проявить мужество имеет жизненно важное значение. Например, решение генерала Эйзенхауэра предпринять высадку войск союзников на занятый немцами берег Ла-Манша на заключительном этапе второй мировой войны требовало большого мужества.

Большинство решений менеджеров не оказывают столь сильного воздействия на дальнейший ход истории, однако для их принятия чаще всего требуется та или иная степень мужества, если, конечно, не считать самых простых и легких решений. Нерешительность вызывается не только неспособностью принять решение в отношении наиболее вероятных результатов, но и страхом перед последствиями, даже если решение в любом случае будет крайне непопулярным. Однако поражает то, что обычно на большинство решений люди реагируют весьма слабо, а если они еще и участвовали в решении проблемы на ранних этапах этого процесса, тогда они реагируют еще слабее (см. в этой связи также, как Друкер описывает японский способ принятия решений). Зачастую нерешительность и неопределенность раздражают людей больше, чем неправильное, ведущее к отрицательным последствиям решение.

И наконец, следует помнить, что, имея дело с людьми, нельзя добиться того, чтобы все были всегда довольны. Фактически бывает так, что интересы некоторых людей должны быть ущемлены для того, чтобы в результате выиграло большинство. Если возникает такая ситуация, избегать принятия таких решений нельзя. Аналогично, может быть и так, что решение, могущее принести долговременные выгоды, приводит к временному ухудшению ситуации.

Задание на самостоятельные действия

Политики в правительстве принимают много решений, которые обычно объявляются в парламенте. Зачастую эти решения бывают встречены гулом негодования со стороны оппозиции или газет, и соответствующему политику высказывают претензии, утверждая, что его решение было неправильным, плохим или глупым.

Возьмите под контроль несколько десятков вызывающих негодование решений правительства, запишите их основную суть, а также кто и когда их объявлял. Затем проследите, сколько времени длится шум по поводу этих решений. Вы будете удивлены, как быстро понесется и стихнет этот шум. Кто-то сказал по этому поводу, что для политики неделя — большой срок. То же самое можно сказать и в отношении работы.

12.6. Реализация решения

Реализация решения — это процесс превращения решения в действие. На уровне простых действий мы, например, смотрим на определение слова в кроссворде, и когда нам в голову приходит идея, мы принимаем решение. Выполнение задачи завершается только тогда, когда мы записываем слово в линейку кроссворда.

Так же и решение менеджера должно выполняться либо им самим, либо другими людьми. Важность общения с людьми и поручения им выполнения задач будет рассмотрена в гл. 18, но здесь есть и другой нюанс: решение означает изменение ситуации, а с изменениями нужно обращаться осторожно, как мы увидим из содержания следующей главы.

Джон Браун тогда принял решение позвонить помощнику Фреда Смита, но этого было еще недостаточно: Джон должен был дозвониться до этого помощника. Джон сделал это, и через несколько минут партия пружинных зажимов была уже в пути на завод, где он работал.

Правильный выбор времени

Каждый раз, когда принимается решение, менеджер может либо реализовать его немедленно, если дело срочное, либо подождать с его осуществлением. Иногда бывают веские причины для второго варианта действий, в частности это касается случаев, когда перед выполнением решения требуется провести подготовительную работу. Например, какая-нибудь фирма решила купить участок земли, но ей нужно сначала навести справки о владельцах земли. о вероятной ее стоимости и позаботиться о наличии денег для покупки. Преждевременное объявление о покупке может привести к искусственному взвинчиванию цены на эту землю или к конкуренции с другим покупателем в отношении обладания этой землей.

Одинаково недопустимо и слишком позднее выполнение решения, в том числе выполнение его в конце рабочего дня. Пожалуй, нет ничего более неприятного, чем в спешке организовывать какое-нибудь мероприятие только потому, что решение о его проведении было объявлено слишком поздно в этот день. Важнейшим элементом процесса планирования является предоставление достаточного количества времени между принятием решения и его выполнением. Как правило, чем сложнее организовать мероприятие, тем больше времени нужно отводить на его подготовку.

12.7. Два взгляда на принятие решений

Среди авторов книг на тему принятия решений следует особо упомянуть Х. А. Саймона. Саймон считает, что существует два разных взгляда на человека как на лицо, принимающее решение. Первый, классический взгляд сводится к тому, что люди имеют следующие характеристики в отношении принятия решений:

• они абсолютно рациональны
• прекрасно понимают суть проблемы
• имеют цели, не противоречащие друг другу
• ясно видят альтернативы
• ищут приемлемое решение.

В противоположность этому, Саймон предлагает “поведенческую” модель, согласно которой менеджер предстает в менее идеализированной форме: он преодолевает трудности зачастую путем компромиссов, продвигаясь “ползком”, не разрабатывая долговременных планов. Конечно, его нельзя назвать абсолютно рациональным и обладающим полным знанием сути решаемых проблем. Здесь мы видим разницу между тем, что должно быть и тем, что есть на самом деле, во всяком случае обычно.

Как представляется, многие решения принимаются иррационально, потому что они принимаются под давлением или потому, что менеджеру не хватило времени как следует обдумать проблему и тщательно оценить все альтернативы. Таких недостатков полностью избежать невозможно, но можно свести к минимуму частность их проявления с помощью следующих мер:

• путем надлежащего, тщательного планирования
• путем установления хороших и всеобъемлющих (но при этом гибких) правил принятия решений, а также
• путем попыток предугадать будущее и раздумий над ним.

Последняя мера — это в основном работа по предсказанию будущего. Иначе говоря, чтобы не принимать скоропалительных решений, старайтесь предугадать, что может случиться с бизнесом в будущем. Об этом мы и говорили, рассуждая о стратегическом планировании.

Честер Барнард, один из важнейших ранних мыслителей, занимавшихся менеджментом, написал в 1938 году (Барнард “Функции должностного лица”, издательство Гарвардского университета, 1968 год), что “в тонком искусстве принятия решений следует избегать четырех ситуаций:

1. Не решайте неактуальных вопросов.
2. Не принимайте решение слишком рано.
3. Не принимайте решение в отношении того, на что Вы не можете повлиять.
4. Не принимайте решение, которое должен принять кто-то другой.

Чтобы более популярно изложить эти мысли, вот примеры на тему этих четырех “не”:

1. Не решайте, что делать с выигрышем в футбольном тотализаторе (пока не выиграете!).
2. Не решайте, сколько денег потратить на отпуска на пять лет вперед. Вы еще не знаете, сколько стоят эти каникулярные поездки и какое у Вас будет финансовое положение.
3. Не решайте, каким образом, обеспечить орошение пустыни Сахара, если у Вас нет возможности сделать это или помочь в осуществлении этого проекта.
4. Не попадайтесь в ловушку, в которую Вас заманивают люди, спрашивающие у Вас: “Как ты думаешь, что мне купить теще на рождество?”

Три цитаты, которые стоит запомнить:

Отказ решать неактуальные на текущий момент вопросы свидетельствует о необычайном благоразумии, хотя постановка таких вопросов может свидетельствовать о необычайной проницательности.

(Честер Барнард)

Решение этой задачи займет, пожалуй, время на целых три трубки.

(Шерлок Холмс) (См. “Союз рыжих”, “Приключения Шерлока Холмса”, автор — Артур Конан Дойл, один из лучших во все времена “улаживателей” проблем)

Не могу найти никого, кто принял бы решение.

(Секретарша отсутствующего должностного лица в одной известной компании)