Модель GROW

 

Модель GROW в коучинге и наставничестве

Одна из самых главных ролей лидера заключается в том, чтобы обучать своих людей. Осуществляя это, вы поможете им принимать правильные решения, решать проблемы и устранять сложности, которые тянут их назад. Они обретут новые навыки и знания, которые помогут им в карьерном продвижении.

Некоторым людям повезло получить формальную подготовку в области коучинга. Но многим приходится развивать эти важные умения самостоятельно. Это может показаться сложным делом, но если вы вооружитесь проверенными техниками и практиками и будете доверять внутренним инстинктам, вы станете прекрасным наставником.

О модели GROW

Поговорим о модели GROW (с англ.: рост). Это простой, но мощный инструмент для структурирования деятельности коуча, который позволяет правильно выстраивать сессии.  Модель GROW базируется на нескольких вещах.

• G – Цели (goal).
• R – Реальность «здесь и сейчас» (reality).
• О – Обстоятельства, или варианты выбора (options, obstacles).
• W – Воля, намерение идти вперед (will или Way forward).

Модель создали и развивали в 1980-х годах Александр Грэхэм, Алан Файн и Джон Уитмор.

Хороший способ понять модель – думать о ней, как о планировании путешествия. Сначала вы придумываете, куда хотите отправиться (выбираете цель, направление), определяете, где вы находитесь в данный момент времени (текущая реальность). После этого исследуете различные маршруты (выбор), которые ведут к нужной точке. На последнем шаге настраиваете силу воли, чтобы быть уверенными в том, то вы не отступаете от плана путешествия, что вы готовы встретиться с различными обстоятельствами на пути к цели. И преодолеть их.

Совет:

В традиционном применении модель GROW предполагала, что коуч не является экспертом в отношении ситуации клиента. Это означает, что он может действовать, как вдохновитель (фасилитатор), как человек, который помогает клиенту осуществить наилучший выбор, но не предлагает рекомендаций или направления движения.

Если лидер выступает коучером для членов своей команды или является ее наставником, это правило может применяться, а может и не применяться. С одной стороны, более мощными являются решения, которые люди сами приняли и придумали, а не получили в виде готовых выводов, сделанных за них. С другой стороны, у вас, как лидера команды, нередко бывает экспертное знание, которое вы можете предложить. К тому же не нужно забывать, что задачей лидера является принятие решений, которые станут наилучшими для организации.

Как использовать инструмент

Этот инструмент можно использовать как в работе один на один с подопечным, так и как инструмент групповой работы. Мы рассмотрим как структурировать групповую сессию коучинга или наставничества по модели GROW. В сессии один на один будут те же этапы.

Итак, выполните следующие шаги:

1. Наметьте цель

Первым делом, вы и участники вашей команды должны рассмотреть модели поведения, которые нужно изменить. И следует структурировать эти изменения в виде целей, которые команда хочет достичь. Убедитесь в том, что это цели, можно описать моделью SMART (от слова «мудрый»).

• S – максимально конкретные (Specific).
• M – измеримые (Measurable).
• A – достижимые (Achievable).
• R – реалистичные (Realistic).
• T – ограниченные по времени (Time-bound).

Когда начнете это делать, полезно будет ответить на несколько важных вопросов:

• Чего мы хотим?
• Какой результат будет для нас наилучшим?
• Как мы поймем, что группа достигла цели? Как увидим, что проблема устранена или решена?
• Соответствует ли цель общим планам по развитию? Соотносится ли она с направлением движения всей команды?

2. Оцените текущее положение дел

Следующим шагом должна быть просьба к членам группы оценить и описать существующую реальность.

Это критически важный момент. Очень часто люди пытаются решить проблему или достичь цели без полной оценки текущего положения. И нередко они упускают некоторую информацию, которая нужна для эффективного достижения целей. Решение может начать выкристаллизовываться по мере того, как участники группы начнут говорить о своей текущей ситуации и сложившейся реальности.

Полезными наставляющими вопросами на этой стадии могут стать следующие варианты:

• Что происходит в данный момент (кто, где, что, когда, с какой периодичностью)? Какой эффект или результат от этих действий?
• Кто еще вовлечен в ситуацию?
• Вы уже осуществили какие-то шаги по направлению к цели?
• Не находится ли эта цель в противоречии с иными целями или задачами?
• Какими ресурсами мы сейчас обладаем?

3. Исследуйте варианты

Если вы и члены вашей группы уже оценили реальность в ее текущем состоянии, пора определять, возможности и перспективы. Это означает, что надо рассмотреть все доступные варианты решения задачи.

Помогите команде организовать мозговой штурм, придумайте максимум возможных вариантов и альтернатив. Потом обсудите их и выберите самые лучшие.

Безусловно, вы должны будете предложить собственное видение. Но позвольте членам команды поделиться своими мнениями первыми. Пусть большую часть времени говорят они. Очень важно повести группу в правильном направлении, не принимая никаких решений за нее. Возможно они удивят вас и предложат не только то, что вы придумаете, но и что-то получше.

Типовые вопросы, помогающие исследовать альтернативы выбора:

• Что вы можете предпринять?
• Что еще вы могли бы сделать?
• Какие минусы и плюсы есть у каждого варианта?
• Какие факторы или критерии можно использовать для того, чтобы оценить каждую альтернативу?
• Какие барьеры есть на пути к желаемому?
• Что произойдет, если ограничение будет устранено? Как это поменяет положение вещей?
• Что надо перестать делать, чтобы достичь цели?

4. Закрепите намерения

После изучения текущего положения дел и оценки альтернатив у команды и ее участников должно сложиться прекрасное понимание, как можно достичь цели.

Это прекрасно, но этого может быть недостаточно. Финальным шагом для команды должно стать создание плана конкретных действий, который поможет двигаться по направлению к цели. Осуществляя это, вы помогаете участникам группы настроить и активировать их силу воли, усилить мотивацию.

Полезными на этом этапе вопросами могут стать следующие:

• Что вы предпримете в ближайшее время? Когда точно?
• Что способно остановить вас в движении вперед? Как вы преодолеете препятствия?
• Как вы сможете поддерживать на хорошем уровне свою мотивацию?
• Когда вам нужно будет оценить прогресс? С какой периодичностью: раз в сутки, месяц или неделю?

Наконец, выберите даты, когда вы все сможете подвести итоги и оценить прогресс. Это позволит сделать движение подотчетным, поможет изменить подход к решению проблемы, если первоначальный план не сработает.

Совет 1:

Прекрасным способом потренироваться в использовании моделей коучинга может стать решение собственных проблем и затруднений. Тренируясь на себе в попытке оторваться от привычных шаблонов действий, вы учитесь тому, как правильно ставить полезные вопросы. Также следует записать некоторые вопросы, которые станут подсказками для будущих сессий коучинга.

Совет 2:

Два самых главных навыка для коуча – это умение задавать правильные вопросы и умение эффективно выслушивать ответы.

Не задавайте закрытые вопросы, на которые можно ответить только «да» или «нет». (Например: «Это привело к проблеме?»). Вместо этого используйте открытые варианты, к примеру: «Какой эффект это на вас оказало?». Подготовьте список вопросов для каждой стадии развития по модели GROW.

Используйте активное слушание, позвольте клиенту говорить больше, чем слушать. Помните о том, что паузы дают ценное время для обдумывания: не стоит обязательно заполнять их следующими вопросами.

Пример модели GROW

Вы помогаете участнице группы по имени Юлия достичь ее целей, используя модель роста GROW.

1. Юлия говорит, что хочет стать руководителем отдела в течение двух лет. В целом эта цель по SMART: конкретная, измеримая, достижимая (у нее есть год опыта работы, а в ее отделе есть несколько вакансий руководителей), релевантная (соответствует карьерным стремлениям Юлии и миссии команды), с четким периодом времени.
2. Вы с Юлией оцениваете текущую реальность. Она находится на начальной должности, но у нее уже есть некоторые навыки, необходимые для позиции начальника. После мозгового штурма выявились другие умения, которые ей нужны для того, чтобы эффективно справляться с ролью руководителя. Ей требуется получить больше опыта в управлении другими людьми, освоить сделки с зарубежными клиентами. Также она должна продолжать эффективно работать в своей роли, чтобы при открытии позиции на повышение, ее могли рассматривать в числе других кандидатов.
3. Затем вы вдвоем оцениваете альтернативы. Для получения необходимого опыта ей требуется управлять маленькими группами на небольших проектах. Она также может потратить время на помощь отделу по работе с иностранными покупателями.
4. Наконец, вы выстраиваете план действий. Как ее начальник, вы предлагаете ей возглавить рабочую группу в небольшом проекте. Если она хорошо себя покажет, то сможет взять дополнительные проекты в будущем, подразумевающие более высокий уровень ответственности. Юлия может некоторое время проводить в отделе международных продаж, помогая им в делах. А также продолжать выполнять свои основные обязанности. Вы договариваетесь оценить прогресс через три месяца.

https://tinyurl.com/mukawbzm

«Семь типов группового решения» Снайзек Джанет. Инструмент #49

 

Семь типов группового решения – это собирательный инструмент из нескольких источников. Но ядром продукта стала работа Джанет Снайзек, в которой она сопоставила пять типов методик принятия решений, применяемых группами:

1. «консенсус», когда в лобовом, открытом обсуждении выбирается оценка, принимаемая всеми членами группы;
2. «диалектическая методика», в которой члены группы обсуждают факторы, которые могут повлиять на их оценку;
3. «диктатура», когда обсуждение заканчивается выбором субъекта, чья оценка и станет оценкой группы;
4. «метод Дельфи», когда члены группы не встречаются лицом к лицу, а вместо этого представляют ответы анонимно в серии «раундов», пока не будет достигнут консенсус или принято среднее решение;
5. «коллективная» методика, предотвращающая все интриги среди членов группы, поскольку просто усредняет индивидуальные оценки для получения оценки коллективной.

Она обнаружила, что каждая из четырех первых методик достигала более точных результатов, чем простое усреднение коллективной методики (пятый вариант). А наибольшие успехи принесла именно диктатура, при которой процент ошибки был в среднем в три раза меньше.  Но даже «диктатор» не смог избежать «коллективного бессознательного». Под воздействием когнитивных искажений группы он изменял свое конечное мнение в направлении коллективного среднего, тем самым увеличивая величину ошибки.

Несмотря на то, что выводы, сделанные Снайзек, имеют ограничения:

• было задействовано всего пять человек
• все студенты
• задачей которых было рассчитать определение доходы магазина,

эксперименты Снайзек показали, что точность решения, принятого группой, зависит и от того, каким образом оно выработано. Во многих случаях экспертное решение, принятое группой, оказывается лучше, чем статистическое усреднение оценок, предложенных не совещавшимися людьми.

К сожалению, ни прямой ссылки на работу Д. Снайзек, ни ее фотографии на просторах Интернета найти не удалось. А результаты ее экспериментов мне знакомы лишь из пере-постов одного и того же отрывка в десятке источников.

Критерии выбора способа принятия решений и проблема «тихого голоса»

В копилку модели «Семь типов группового решения» легли и другие исследования. Например, исследователи (Р. Хейсти, Г. Хилл и др.) обнаружили, что групповые решения логических задач превосходили индивидуальные общим развитием, но самый эрудированный представитель группы в одиночку работал лучше, чем вся группа в целом. Часто это становится проблемой «тихого голоса». Когда, с одной стороны, группа игнорирует отдельные ценные мнения, а голосование не гарантирует принятия оптимальных решений (на наш взгляд, голосование – один из самых слабых способов отбора варианта). С другой, сам носитель исключительного результата под давлением группы не настаивает на своем ответе и склоняется к мнению большинства.

Исследования по эффективности того же «brainstorming» также обнаружили, что этот метод является более успешным, если идеи вырабатывались независимо, а потом комбинировались, нежели при групповом обсуждении. Т.е. главный вывод заключается в том, чтобы перед решением трудной проблемы участники должны поработать самостоятельно, а лишь потом обсудить свои идеи с другими.

На эффективности групповой работы значительно сказывается и то, каким образом взаимодействуют члены группы между собой. Об этом написано в инструменте #50 «Дивергентное и конвергентное мышление». Также на выбор способа отбора идеи из модели «Семь типов группового решения» влияют четыре дополнительных фактора:

1. Ресурсы каждого. Степень экспертности участников и соответствующего вклада в общее обсуждение.
2. Ответственность за принятие решения. Понятно, что чем выше ответственность конкретного индивидуума, тем он более склонен к узурпации власти и игнорирования мнений, отличного от его.
3. Ответственность за реализацию. См. предыдущий пункт – «Вы тут напридумывали, а мне делать…»
4. Время, эмоции. Чем меньше сил остается, тем более группа склонна к принятию слабого решения путем простого голосования. И наоборот, чем больше времени на решение, тем более расслаблены члены команды и склонны к затягиванию решения. Роль ведущего не дать группе скатиться в равнодушие вплоть до ввода авторитаризма или переноса решения на другое время (если ситуация позволяет).

Модель «Семь типов группового решения» при проведении стратегической сессии

Учитывая результаты многочисленных исследований, в своей практике  подготовка к стратсессии начинается с серии «домашних заданий». На самой сессии роль «промежуточного диктатора», не дающего группе скатиться к банальным решениям и поддерживающий высокий рабочий темп, играет фасилитатор. Само количество участников либо ограничивается до 6…8 человек (см. работы Белбина). Либо формируются рабочие подгруппы с тем же количеством участников.

https://tinyurl.com/4m6624rw

Принятие групповых решений предполагает коллективное действие нескольких человек для анализа проблем и выбора решений. По состоянию на 2025 год эти процессы классифицируются по способу достижения окончательного выбора и конкретным методам, используемым для облегчения обсуждения.

 

1. Методы достижения окончательного решения

Эти методы определяют «правила игры» для официального утверждения выбора.

• Единогласие: Каждый член группы должен согласиться с одним и тем же действием. Это обеспечивает полную поддержку, но может быть очень трудоемким процессом.

• Консенсус: Члены группы достигают соглашения, которое все могут поддержать, даже если у некоторых есть незначительные оговорки.

• Правило большинства: Выбирается вариант, поддержанный более чем 50% группы. Это быстрый метод, но он может игнорировать опасения меньшинства.

• Множественность: Побеждает вариант, получивший наибольшее количество голосов, даже если он не превышает 50% (используется, когда вариантов больше двух).

• Диктатура/Исполнительное решение: Один лидер принимает окончательное решение после выслушивания мнений группы. • Решение эксперта: Группа делегирует принятие решения внутреннему или внешнему эксперту, обладающему специализированными знаниями.

• Решение эксперта: Группа делегирует выбор внутреннему или внешнему эксперту, обладающему специализированными знаниями.

 

2. Конкретные методы принятия групповых решений

Это структурированные схемы, используемые для организации групповых дискуссий и генерации идей.

• Мозговой штурм: Свободный, непредвзятый процесс, предназначенный для генерации как можно большего количества идей до проведения какой-либо оценки.

• Метод номинальной группы (МНГ): Структурированный метод, при котором участники независимо друг от друга записывают идеи, представляют их по одной, а затем ранжируют их по числовому значению для принятия решения.

• Метод Дельфи: Группа экспертов отвечает на несколько раундов анкет. Модератор обобщает ответы и анонимно делится ими между раундами до достижения консенсуса.

• Диалектическое исследование: Группа делится на две команды, которые обсуждают преимущества и недостатки двух противоположных вариантов, чтобы найти лучшие элементы каждого из них.

• «Адвокат дьявола»: одному человеку или подгруппе назначается роль критика, чтобы оспорить предположения большинства и предотвратить групповое мышление.

• Составление карты консенсуса: классификация схожих идей, полученных в ходе мозгового штурма, помогает команде оценить решения на основе конкретных потребностей или категорий.

 

3. Современные цифровые методы

• Электронные совещания/Электронный мозговой штурм: использование таких платформ, как Zoom или специализированное программное обеспечение, для сбора анонимных данных в режиме реального времени. Это повышает честность и скорость, но может снизить сплоченность группы.

• Многоголосование/Точечная демократия: участники используют определенное количество «точек» или голосов для определения приоритетов длинного списка идей, сужая их в несколько раундов.

Организация. Люди. Принятие решений

 

Организация

Сформировать системное представление об Организации можно выделив в ней следующие крупные блоки:

Люди (сотрудники компании),

Рабочие группы и Команды,

Власть, Политика и Связи,

Корпоративная Культура,

Организационная Структура,

Организационные Системы,

Организация труда.

По аналогии с компьютером: первые четыре блока (Люди, Рабочие группы и Команды, Власть, Политика и Связи, Корпоративная Культура) – это software организации, оставшиеся три (Организационная Структура, Системы и Организация труда) – ее hardware.

Понимание процесса перемен в Организации критически важно и потому заслуживает отдельного рассмотрения в данной системе.

Люди

Люди - неотъемлемая и, возможно, самая важная составляющая любой организации. В современном бизнес-мире, когда копирование успешных идей и технологий, а также приобретение необходимых ресурсов стало вопросом нескольких недель или даже дней, люди и их качества, определяют успех бизнеса.

В разрезе влияния людей на организационное поведение следующие явления заслуживают анализа и изучения:

• процесс принятия решений

• персональные (личностные) характеристики

• мотивация персонала

• лидерство

• стресс

Принятие решений

Необходимость принятия решения во многих случаях обусловлена возникновением проблемы, требующей решения (устранения).

В данном разделе рассматриваются этапы принятия решения:

• идентификация проблемы и ее восприятие

• сам процесс принятия решения,

• а также поведенческие предубеждения, влияющие на принятие решений.

Идентификация проблемы/Восприятие

В процессе анализа проблемы важно учитывать сопутствующие явления: идентификацию проблемы и ее восприятие.

При идентификации проблемы важно понимать, что разным людям свойственно разное понимание того, что является проблемой. При формировании очередности решений, проблемы, находящиеся "на виду" имеют тенденцию получать более высокий приоритет, чем действительно важные проблемы.

В человеческом сознании проблема формируются в соответствии с ее восприятием. При этом восприятие проблемы может сильно отличаться от объективной реальности.

Следующие факторы оказывают влияние на восприятие проблемы:

• Характеристики объектов, находящихся в фокусе данной проблемы: новизна, движение, звук, размер, фон, расстояние, схожесть

• Характеристики субъекта, оценивающего проблему: отношение, личность (персональные характеристики), мотивы, интересы, опыт, ожидания

• Характеристики контекста, в котором рассматривается данная проблема: время, рабочие установки (принципы), социальные установки (принципы)

• Кроме того, на восприятие проблемы влияют поведенческие предрассудки (предубеждения), такие как:

• Фундаментальная ошибка атрибуции - человеку свойственно объяснять успехи своими личными заслугами, а неудачи - внешними факторами
• Субъективная оценка - склонность интерпретировать данные в соответствии со своими убеждениями/предпочтениями
• Эффект контраста - увеличение или уменьшение веса или других характеристик объекта в процессе сравнения его с недавно увиденным контрастирующим объектом
• Проецирование - подсознательное убеждение в том, что другим людям свойственны те же мысли, убеждения, ценности и позиции
• Стереотипы
• Самоисполняющееся пророчество - убежденность человека в неминуемости грядущего события изменяет его поведение таким образом, что оно стимулируют возникновение этого события

С более подробным списком поведенческих предубеждений можно ознакомиться в разделе "Поведенческие предубеждения".

Процесс принятия решения

Процесс принятие решения может быть рациональным или интуитивным.

Рациональное принятие решения предполагает следование четкому алгоритму, состоящему из 6 шагов:

1. определение проблемы
2. определение критериев выбора решения
3. назначение весов критериям
4. выработка альтернатив
5. оценка альтернатив
6. выбор лучшей альтернативы

Однако наличие таких обстоятельств как:

• высокий уровень неопределенности
• отсутствие или недостаточность прецедентов
• ограниченность фактов
• факты, неоднозначно указывающие верный путь
• аналитические данные мало пригодны для использования
• наличие нескольких хороших альтернатив
• ограниченное время

не позволяет применить рациональный подход. В этом случае решение принимается интуитивно. Не стоит путать интуитивное принятие решений с гаданием на кофейной гуще или подбрасыванием монетки. Интуиция в данном случае есть неосознанная квинтэссенция знаний и опыта человека принимающего решение. Поэтому интуитивные решения часто бывают весьма удачными, особенно если данный человек обладает достаточным опытом решения схожих проблем.

Иногда, от лица принимающего решения требуется проявить креативность - т.е. решение должно быть творческим, оригинальным, неожиданным. Креативное решение рождается при наличие следующих факторов:

• человек, принимающий решение, должен обладать соответствующими знаниями и опытом

• у него(нее) должны присутствовать креативные способности

• работа над принятием решения должна быть подкреплена соответствующей мотивацией

Наконец на процесс принятие решения и последующей реакции на него влияют когнитивные предрассудки (cognitive bias) и организационные ограничения.

Когнитивные предрассудки можно разбить на категории в зависимости от этапа принятия решений на котором данные предрассудки оказывают влияние.

На этапе сбора информации:

• Доступность информации - для анализа проблемы отбирается только легко доступная информация

• Предрассудок подтверждения (confirmation bias) - из всего массива информации для анализа выбирается только та, что подтверждает первоначальную (сознательную или подсознательную) установку аналитика

На этапе обработки информации:

• Избегание риска (risk aversion) - тенденция избегания риска любой ценой, даже перед лицом высоковероятного положительного исхода в случае принятия умеренного риска

• Чрезмерная уверенность (overconfidence) в ком-то или чем-то

• Фрэйминг (framing) - влияние формата или формулировки вопроса на ответ на данный вопрос

• Якорение (anchoring) - тенденция чрезмерно полагаться на единичные данные при принятии решения

• (Не)репрезентативность выборки

На этапе принятия решения:

• Ограниченная рациональность (bounded rationality) - склонность человека при мысленном переборе возможных вариантов решений останавливаться на первом попавшемся "сносном" решении, игнорируя оставшиеся варианты (среди которых, возможно, находится "лучшее" решение)

• Групповое мышление (group thinking) - влияние общей позиции группы людей на индивидуальную позицию человека

• Стадное чувство

• Социальные нормы

• Управление впечатлением (impression management) - процесс, посредством которого человек пытается контролировать производимое на других людей впечатление

• Конкурентное давление

• Эффект владения (endowment effect) - человек склонен ценить больше то, чем он непосредственно владеет

На этапе реакции на принятое решение:

• Иллюзия контроля - убежденность человека в своем контроле над ситуацией в большей степени, чем это есть на самом деле

• Нагнетание убежденности (escalation of commitment) - ситуация, в которой человек продолжает предпринимать действия в поддержку первоначального решения (чтобы доказать верность этого решения) даже после того, как стала очевидной ошибочность первоначального решения

• Суждение задним числом (hindsight bias) - тенденция судить о наступивших событиях так, как будто в прошлом их было легко предсказать и разумно ожидать

• Фундаментальная ошибка атрибуции - тенденция человека объяснять успехи своими личными заслугами, а неудачи - внешними факторами

• Субъективная оценка - склонность интерпретировать данные в соответствии со своими убеждениями/предпочтениями

Организационные ограничения, такие как система оценки персонала, система вознаграждений и мотивации, формальное регулирование принятое в организации, установленные временные ограничения и исторические прецеденты решения схожих проблем также влияют на процесс принятия решения.

Поведенческие предубеждения

Психологические предрассудки (предубеждения) - это так называемый "человеческий фактор", который влияет на восприятие информации (искажая ее) и на процесс принятия решений (уводя его в сторону от объективного). Умение распознавать данные "шумы" в процессе анализа проблемы и принятия решения, позволяет значительно улучшить качество принимаемых решений.

Поведенческие предубеждения, влияющие на процесс принятия решения:

• якорение (anchoring) - тенденция чрезмерно полагаться на единичные данные при принятии решения

• стадное чувство (herd instinct/bandwagon effect) - тенденция делать что-то или верить во что-то только потому что множество других людей делаю или верят в тоже самое

• ошибка хиндсайта/суждение задним числом (hindsight bias) - тенденция видеть события, произошедшие в прошлом более предсказуемыми чем они реально были, до того как произошли.

• принятие желаемого за действительное (wishful thinking) - тенденция верить в то, во что хотелось бы верить, а не в то, что следует из фактов и рациональных рассуждений

• наращивание вовлеченности (escalation of commitment) - явление, при котором человек увеличивает инвестиции (деньги, время, другие ресурсы) в ранее принятое решение, несмотря на то, что новые данные свидетельствуют о том, что данное решение, вероятно, было неверным

• предрассудок подтверждения (confirmation bias) - тенденция из всего массива информации для анализа выбирать только ту, что подтверждает первоначальную (сознательную или подсознательную) установку аналитика

• эффект контраста (contrast effect) - увеличение или уменьшение веса или других характеристик объекта в процессе сравнения его с недавно увиденным контрастирующим объектом

• предубеждение несоответствия (disconfirmation bias) - тенденция подвергать критическому анализу информацию, которая противоречит предыдущим убеждениям и с готовностью принимать информацию, подтверждающую предыдущие убеждения

• эффект владения (endowment effect) - человек склонен ценить больше то, чем он непосредственно владеет

• гиперболическое дисконтирование (hyperbolic discounting) - тенденция отдавать предпочтение более ранней выплате по сравнению с более поздней. Чем ближе к настоящему моменту обе выплаты, тем сильнее становится данное предпочтение.

• иллюзия контроля (illusion of control) - тенденция людей верить в то, что они могу контролировать или, по крайней мере, влиять на события, на которые в действительности они повлиять не могут

• предубеждение в оценке силы воздействия (impact bias) - тенденция людей переоценивать ожидаемую продолжительность или интенсивность воздействия какого-либо текущего или вероятного события

• феномен справедливости (just-world phenomenon) - тенденция верить в то что мир устроен справедливо и поэтому люди получают то, что они заслужили

• избегание риска (risk/loss aversion) - тенденция избегания риска любой ценой, даже перед лицом высоковероятного положительного исхода в случае принятия умеренного риска

• эффект симпатии к знакомому (mere exposure effect) - тенденция выражать чрезмерную симпатию (оказывать предпочтение) чему-либо только потому, что данный предмет представляется знакомым

• цветовая психология (color psychology) - эффект воздействия различных цветов на эмоциональный настрой и мышление

• ошибка планирования (planning fallacy) - тенденция недооценивать количество времени, необходимого для выполнения задания

• эффект псевдоопределенности (pseudocertainty effect) - тенденция избегать риск в случае, когда ожидаемые события позитивны, но рисковать, чтобы избежать ожидаемых негативных событий

• розовая ретроспектива (rosy retrospection) - тенденция давать давно прошедшим событиям более позитивную оценку, чем в тот момент, когда эти события непосредственно происходили

• выборочное восприятие (selective perception) - воздействие ожиданий на восприятие

• статус-кво предубеждение (status quo bias) - стремление людей к тому, чтобы положение вещей оставалось сравнительно стабильным во времени

• Ван Рестоф эффект (Von Restorff effect) - тенденция, согласно которой предметы (вещи, идеи) чем-либо выделяющиеся среди других скорее останутся в памяти

• Зейгарник эффект (Zeigarnik effect) - тенденция помнить незавершенные или прерванные задания лучше, чем завершенные

https://tinyurl.com/bdf5h5cr