10 этапов построения целеустремленной компании

 

Технология развития организации на основе разработки и внедрения инструментов целевого управления от философии компании до системы KPI и оплаты по результатам работы.

Что такое целеустремленная компания? Это компания, в которой: есть видение будущего, и все сотрудники его знают, понимают и разделяют; разработана стратегия движения к этому будущему; сформулированы стратегические и тактические цели деятельности; осуществляются непрерывный учет и контроль ключевых показателей предприятия и сотрудников, оперативный анализ отклонений и принятие управленческих решений; сотрудники понимают не только свои обязанности, но и цели деятельности и делают все, что необходимо и достаточно, для их достижения; все мысли и действия людей заточены на получение результата; ответственность, эффективность, инновационность, активность, целеустремленность стали ценностями корпоративной культуры и привычкой в поведении персонала. Мечта многих руководителей. Но картинка идеальная и труднодостижимая для большинства современных компаний. Однако приблизиться к этой мечте — уже что-то, уже хорошо. Для этого можно использовать как известные, так и менее известные, инструменты и методики целевого управления, связанные в единую технологию, состоящую из десяти этапов.

Это не панацея. Гарантий нет. Но, если следовать технологии, вероятность успеха повышается. Думаю, стоит попробовать.

Этап 1. Разработка философии компании

Первый шаг — разработка философии компании. К ней обычно относят такие экзотические для многих организаций инструменты управления, как миссия, ценности и стратегическое видение. В контексте целевого управления философия важна постольку, поскольку повышает шансы на постановку не только привычных нам пассивных или реактивных, но и проактивных целей, выбираемых собственниками не вынуждено по необходимости или чьему-либо повелению, а по собственной воле, разумению и хотению. Это цели высшего уровня качества.

О миссии сказано и написано очень много. Однако до сих пор многие руководители, отдавая дань управленческой моде, считают миссию необходимым атрибутом организации. В итоге, чаще всего, мы получаем т. н. псевдомиссии как общие и расплывчатые фразы о намерениях или ценностном предложении компании. Но миссия должна выходить за пределы бизнеса! Это не цель. Это путь, процесс. Она должна показывать вклад организации в развитие отрасли, города, региона, страны, общества. Часто это сделать очень непросто. Но к счастью, это делать совсем необязательно. Тем не менее, хорошая миссия привлекает внимание клиентов, поставщиков, инвесторов, заряжает персонал, создает неповторимый образ компании… и помогает формулировать качественные цели, не сводящиеся лишь к получению прибыли, росту продаж или сокращению операционных расходов.

Вместе с тем, для выхода на проактивные цели важно выстрадать и осознать деловые ценности, ибо цели компании формируются под влиянием ее ценностей, а не наоборот. Это то, что важно для выживания и успеха предприятия. Это ключевые приоритеты — базовые, прикладные, идеалы. Так формируется корпоративная идеология. Для ее разработки часто необходимы мучительная саморефлексия, глубинная фасилитация и «хирургическое вмешательство» в коллективное бессознательное организации.

Третий источник проактивных целей — стратегическое видение или образ желаемого будущего (VISION) компании. Когда организация имеет VISION, включается метафизический механизм самоисполняющихся пророчеств или эффект Пигмалиона, ибо, как гласит известная восточная мудрость, «не мы движемся к будущему, отталкиваясь от прошлого, а будущее вытаскивает нас из прошлого и притягивает к себе». А если этот образ существует не только в голове у собственника, но и разрабатывается «всем миром» или хотя бы тиражируется по всей организации, то эффект Пигмалиона дополняется эффектом синергии, когда все сотрудники начинают подсознательно действовать, думать, стоять, сидеть, лежать в направлении одной общей цели.

Этап 2. Построение и развитие бизнес-модели

На данном этапе, исходя из VISION, «прокачиваем» бизнес-модель компании. Для этого можно использовать, например, известный шаблон Александра Остервальдера. При этом важно построить не только актуальную текущую бизнес-модель («как есть»), но и целевую бизнес-модель («как надо»), включающую стратегические и/или тактические изменения в ближайшие 1-3-5 лет. Безусловно, сам шаблон бизнес-модели ни в коей мере не является инструментом планирования. Он служит лишь удобным средством для визуализации и фиксации стратегических или тактических решений, принятых руководителями с помощью интуиции, опыта, личных ценностей (что чаще всего и происходит на практике) или на основе известных методик (например, старого доброго SWOT-анализа и др.).

Таким образом, в итоге мы должны получить целевую бизнес-модель компании как основу для совершенствования ее структуры и формулирования стратегических целей с последующим выходом на «функционал» и систему KPI сотрудников.

Этап 3. Оптимизация организационной структуры

Цель и смысл данного этапа — привести структуру в соответствие с целевой бизнес-моделью предприятия. Здесь под организационной структурой будем понимать объединение трех видов структур: процессной, административной, финансовой. Это как бы три проекции организации или три взгляда на ее внутреннее устройство.

Зачем нам это нужно, и какое отношение организационная структура имеет к управлению по целям? Самое непосредственное. Во-первых, это необходимо для обустройства и наведения порядка в самой организации и перехода от «ручного» управления к основам регулярного менеджмента. А, во-вторых, в рамках целевого управления организационная структура создает прочную основу для каскадирования целей и разработки системы KPI. Если этого не сделать, то мы будем строить новый дом на старом и, вероятно, уже обветшалом фундаменте, так как у многих организаций административная структура в виде «квадратиков и стрелочек», если и прописана, то ничем не обоснована, а процессная и финансовая структуры отсутствуют вообще. Если очень кратко, это делается в следующей последовательности.

На основе бизнес-модели формируется процессная структура как множество бизнес-процессов верхнего уровня, разделенных на соответствующие группы и подгруппы. При этом процессы как бы вытягиваются из целевой бизнес-модели и поддерживают ее. Если у компании множественная бизнес-модель, то процессная структура строится по каждой стратегической области бизнеса (СОБ) организации.

Далее на основе процессной формируется административная структура, закрепляющая ответственность должностей и подразделений за выполнение рабочих процессов и проектов. Как известно, существует большое разнообразие административных структур (от линейных до виртуальных) и подходов к их построению. Сложность в том, что для выбора структуры нет какого-то четкого алгоритма. Это в большей степени искусство, чем наука. На практике, действуя рационально, часто приходится учитывать много иррациональных факторов: борьбу за власть и влияние, симпатии и антипатии, ценности и психотипы…

Затем на основе административной формируется финансовая структура как иерархия центров финансовой ответственности (ЦФО) и учета, закрепляющих ответственность руководителей (а иногда и сотрудников) за финансовые результаты компании. Это необходимо для построения системы управленческого учета и в дальнейшем помогает избежать произвола и ошибок при разработке финансовых KPI персонала.

Первые три этапа в нашей «дорожной карте» — подготовительные. Нельзя делать маникюр на грязных руках. Надо создать основу. В нашем случае — для перехода от директивного и процессного к целевому управлению организацией.

Этап 4. Постановка стратегических целей и задач

Идея сбалансированности целей с учетом интересов всех заинтересованных сторон (собственников, покупателей, поставщиков, партнеров, инвесторов, органов власти, персонала) реализована в методике сбалансированной системы показателей (BSC) Дэйвида Нортона и Роберта Каплана, ставшей уже (если не де-юре, то де-факто) неофициальным стандартом для формулирования стратегических целей организаций. Согласно методике BSC имеем четыре направления (или перспективы) для формулирования целей и показателей: финансы (только для бизнеса!), рынок (не только клиенты!), процессы (не только внутренние!), развитие (не только персонал!). И это не догма. Так, в отдельные перспективы можно выделять такие группы целей, как «Персонал», «Экология», «Социальная ответственность» и др., а также «Внешнюю среду» организации. А разработка BSC для государственных и некоммерческих организаций — это, вообще, отдельная песня.

В классическом варианте при использовании BSC процедура целеполагания включает четыре шага.

Вначале прописываем собственно стратегические цели на 1-3-5 лет вперед. Цели формулируются качественно, на словах, пока без оцифровки и привязки к конкретным срокам. В таком виде цели задают не планируемый результат, а намерения или направления движения. При этом цели не придумываются на мозговых штурмах, а методично, как и процессы, «вытягиваются» из целевой бизнес-модели. В итоге можем получить 15-20-25 формулировок. Затем связываем цели логикой причинно-следственных отношений и формируем стратегическую карту. Построение карты необходимо для балансировки системы целей и выявления всех критических факторов успеха. В итоге первоначальный список целей может как расшириться, так и сократиться. Далее для каждой цели подбираем несколько соответствующих показателей (обычно 2-3) и затем определяем набор стратегических показателей, как панель управления организацией. К ним могут относиться и обычные показатели, рассчитываемые по заданным формулам или процедурам, и сложные аналитические показатели (по терминологии Марка Грэма Брауна). И, наконец, на основе выбранных показателей формулируем стратегические задачи, как планируемые результаты деятельности компании на 1-2-3 года вперед, организуем их учет и контроль, отслеживаем динамику, анализируем «факт/план», принимаем решения и ведем организацию в направлении ее целей.

Этап 5. Формирование портфеля проектов и поручений

Для развития компании формируем портфель стратегических проектов и программ, рассчитанных на долгосрочную перспективу, тактических проектов (обычно в пределах 1 года) и оперативных проектов (или поручений). Портфель проектов разрабатываем на основе целевой бизнес-модели и стратегической карты предприятия. На данном этапе вступает в свои права технология проектного управления с ее широким арсеналом разнообразных методик и инструментов (от сетевых графиков до agile-методов).

Этап 6. Определение служебных функций

Ответственность сотрудников за достижение целей компании закрепляем с помощью продуктного метода определения служебных функций, подробно описанного в книгах Аркадия Пригожина. Воспользуюсь его определением. Служебная функция — это общефирменная цель, переведенная на уровень подразделения или работника. Иначе говоря, это его вклад в достижение целей организации. В соответствии с продуктным методом служебная функция сотрудника обозначает не действие, а желаемый результат действия, т. е. «продукт», в котором заинтересованы его внутренние клиенты. Причем, функции должны учитывать не только особенности должности, но и личности, дабы не загонять в прокрустово ложе таланты и способности людей.

С помощью служебных функций стратегические цели передаются на уровень топ-менеджеров, руководителей подразделений и сотрудников. При этом функции сотрудников как бы «вытягиваются» из функций их непосредственных руководителей и обеспечивают их выполнение. В итоге для любой должности мы получаем т. н. вертикальные функции. Практически для этого удобно использовать метод 5D-матриц. Его суть заключается в том, что руководители определяют функции сотрудников пятью способами:

• оставляет выполнение функции исключительно за собой (Do);
• делегирует функцию одному из подчиненных (Delegate);
• тиражирует функцию нескольким подчиненным (Duplicate);
• разделяет функцию на однотипные подфункции (Divide);
• декомпозирует функцию на уникальные подфункции (Decompose).

Используя данный метод, можно идти не только «сверху вниз» — от целей, но и «снизу вверх» — от процессов, поскольку функции сотрудника должны быть согласованы с целями рабочих процессов. Если возникает несоответствие, то могут быть добавлены новые функции или созданы новые процессы.

Для определения «горизонтальных» функций сотрудника необходимо учесть и согласовать требования его внутренних клиентов. С этой целью для каждой должности формируем диаграмму внутренних клиентов и проводим внутрифирменные переговоры. В результате переговоров получаем дополнительные функции, не выявленные ранее с помощью 5D-матриц. И, наконец, для всех должностей можем построить функциональные карты, содержащие формулировки логически связанных служебных функций, распределенных (по аналогии с картой целей) по четырем перспективам: финансы, рынок, процессы, развитие.

Этап 7. Проектирование системы KPI

Система KPI — верхушка айсберга в технологии целевого управления организацией. К ней еще надо подобраться. Но, если мы построили фундамент в виде стратегических целей и служебных функций, то можем приступить и к разработке ключевых показателей деятельности. Раньше нельзя. Вернее, можно, но тогда мы рискуем получить систему показателей в лучшем случае неработающую, а в худшем — работающую криво и уводящую организацию от достижения ее целей.

Разработка системы (именно системы, а не просто набора) KPI включает несколько шагов. На первом шаге на основе служебных функций формируем библиотеки показателей деятельности для каждой должности в организации. На втором шаге, отталкиваясь от стратегических показателей, разрабатываем собственно систему KPI. Для этого можно использовать процедуру каскадирования и фильтрации показателей по методике 5D-матриц. При этом все KPI сотрудников должны быть согласованы с показателями руководителей и поддерживать их выполнение. На третьем шаге разрабатываем паспорта показателей, содержащих название показателей, их описание, расчетные формулы, процедуры оценивания, примеры расчетов, ответственных за учет и другую информацию. На четвертом — формируем соглашения о целях. При этом для каждого показателя задаем его вес, выставляем базовый, нормативный и целевой уровни, рассчитываем по факту индексы KPI и общий рейтинг эффективности сотрудника. Учимся их использовать и организуем регулярный процесс постановки и согласования задач и непрерывный контроль их выполнения в течение и по итогам каждого месяца или квартала. Система KPI не работает «на автомате»! Только при живом участии руководителей и их активном взаимодействии с сотрудниками. На пятом шаге разрабатываем и оформляем методику оценки персонала на основе KPI в виде официального, понятного и доступного документа.

Этап 8. Разработка методики оплаты по результатам

Система KPI и оплата по результатам — это две разные истории. Система KPI является частью «операционной системы», управляющей работой компании, а оплата по результатам — лишь одно из ее «приложений». И устанавливать это приложение совсем необязательно. Тем не менее, при желании или необходимости, это сделать можно, но главное — соблюдать высокую точность установки и настройки на особенности компании.

Практически при определении оплаты по результатам (или в российской терминологии премии) сотрудников возможны три подхода:

• Руководитель определяет размер премии «на глазок», исходя из собственных оценок подчиненного и представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо.
• Премия рассчитывается по определенным KPI и обсуждению не подлежит.
• Премия рассчитывается по определенным KPI, но окончательное решение о размере премии принимает руководитель, учитывая мнение сотрудника и любые неформальные факторы, повлиявшие на его результаты.

Очевидно, что третий вариант представляется более обоснованным, чем первый, и — более мягким и человечным, чем второй. Тем не менее, если мы вычисляем премию на основе KPI, необходимо выбрать некую расчетную формулу или алгоритм, переводящий значения показателей в денежные знаки. Для этого на практике используются самые разнообразные методики. Размер статьи не позволяет описать их даже кратко.

Этап 9. Опытная эксплуатация и внедрение

Прежде, чем внедрить технологию, необходимо запустить пилотный проект, т. е. провести ее опытную эксплуатацию. Она может занимать от нескольких месяцев до 1-2 лет в зависимости от размера предприятия и масштаба проекта. В ходе опытной эксплуатации необходимо провести «отладку» системы, выявить и устранить ошибки, обучить сотрудников, в общем, научиться пользоваться технологией в «полевых» условиях и только после этого официально внедрить в повседневную жизнь организации.

Этап 10. Развитие технологии

Однако внедрение технологии — уже начало ее развития. Нет ничего, что нельзя улучшить. Все может (и должно) постоянно изменяться и совершенствоваться: философия, бизнес-модель, структура, цели, проекты, функции, KPI, оплата по результатам. Это непрерывный и нелинейный процесс.

Заключение

Внедрение технологии целевого управления — не радостное событие, а сложный и обычно длительный проект, требующий воли и терпения. «Тот, кто хочет все и сразу, получает ничего и постепенно». Но представленная «дорожная карта» — не канон, а скорее — ориентир. Причем, подключиться к ней можно на любом этапе.

В российском менеджменте чаще всего применяются иные методы и принципы управления:

• «Философия компании? Дело надо делать, а не философствовать».
• «Бизнес-модель? Зачем? Мы и так понимаем, чем занимаемся, и кто наши покупатели, а кто — поставщики».
• «Рабочие процессы? Идут своим чередом. Даже есть какие-то регламенты».
• «Оргструктура? Где-то нарисована. Да и без нее все знают своих начальников в лицо».
• «Центры финансовой ответственности? Не усложняйте. Всем и так известно, кто у нас зарабатывает, а кто тратит».
• «Стратегические цели? Деньги зарабатывать! И для этого все средства хороши».
• «Служебные функции? Спросите в отделе кадров. Да и так все понятно».
• «KPI? Что за зверь такой? Планы надо выполнять, вот и все KPI».
• «Премия? Все очень просто. Работаешь хорошо — получаешь. Работаешь плохо — не получаешь».

И это не ирония. Как ни странно, но подобный анти-менеджмент тоже неплохо работает и имеет право на существование. За счет чего? За счет знаний и опыта, здравомыслия и ответственности, сверхусилий и самоотдачи, железной дисциплины и твердой руки, неформальных отношений и договоренностей… Рассмотренные в статье технология и инструменты целевого управления их ни в коей мере не отменяют и не заменяют, а всего лишь усиливают и дополняют.

Источник

Построение бизнес-моделей: ключ к разработке стратегии развития организации

 

Построение бизнес-моделей организации – подход к анализу взаимодействия компании с внешней средой и процессов преобразования ресурсов в ценность для клиентов, а также других фундаментальных факторов воспроизводства ресурсов и получения прибыли от текущей или планируемой деятельности.

Построение бизнес-моделей – это периодическая работа внутри организации или проекта, проводимая, как правило, в виде небольших стратегических сессий (совещаний). В ходе таких мероприятий создаётся упрощенная схема работы бизнеса и глубоко анализируются факторы, влияющие на получение прибыли.

Важной частью такой работы является построение новой или модификация существующей модели бизнеса, которые учитывают результаты проведенного анализа и воплощают в себе гипотезы, максимизирующие долгосрочную прибыльность.

Бизнес-модель компании является одним из важнейших понятий, имеющих отношение к стратегии развития бизнеса, и является важной концепцией, помогающей структурировать и переводить стратегию на операционный уровень, а значит, повышать вероятность реализации стратегических целей. В соответствии с нашей методологией построение бизнес-моделей является неотъемлемой частью процесса разработки стратегии компании (см. фазу 2 и этап 4).

Что входит в понятие бизнес-модель компании?

Бизнес-модель компании – это упрощенная модель сложного объекта (бизнес-системы), отражающая логику работы компании. Она характеризует основные объекты бизнеса, их отношения между собой и систему взаимосвязей с внешней средой.

Этот подход к визуализации сложных систем позволяет создать упрощенное, но целостное представление о бизнесе и отразить самые существенные его характеристики. Вот основные элементы бизнес-модели, которые должна отражать продуманная визуализация экономической системы:

1. Ценность для клиента:
   Какую уникальную ценность предлагает компания своим клиентам? Почему клиенты выбирают именно вас среди множества конкурентов?
2. Процесс создания ценности:
   Каким образом компания генерирует эту ценность? Каковы ключевые действия и процессы, которые обеспечивают высокое качество продукта или услуги?
3. Каналы доставки ценности:
   Через какие каналы компания доставляет свою ценность клиентам?
4. Рыночные сегменты:
   Какие рыночные сегменты являются целевыми, и как их предпочтения учитываются в стратегии доставки?
5. Использование ресурсов:
   Какие ресурсы (финансовые, человеческие, технологические) необходимы для создания ценности? Как они оптимизируются для достижения максимальной эффективности и прибыли?
6. Структура доходов и прибыли:
   Как компания зарабатывает деньги? Какие модели монетизации используются, и как они способствуют устойчивому росту и прибыльности бизнеса?

Эти обязательные элементы визуализации помогают сформировать целостное понимание того, как компания функционирует и развивается, обеспечивая конкурентное преимущество и долгосрочную устойчивость на рынке.

Когда менеджмент организации недостаточно понимает, как именно формируется прибыль, он также слабо осознает истинные причины своих успехов или неудач. Подробная детализация помогает анализировать не только факторы получения прибыли или продаж: мы можем углубиться в суть процессов, ведь финансовые показатели — это лишь следствие работы ключевых элементов бизнес-модели. Ведь результаты проявляются только после того, как сработают наиболее значимые факторы её функционирования: ранние индикаторы эффективности.

Такой подход даёт возможность заранее выявлять возможности, проблемы и негативные тенденции в бизнесе и чётко связывать бизнес-модели и стратегии организации.

Ниже представлен один из способов визуализации замкнутого цикла создания стоимости, отображающим все необходимые взаимосвязи между элементами бизнес-модели.

Структура бизнес-модели: ключевые элементы и их взаимосвязи

Структура бизнес-модели — это схематическое изображение ключевых элементов, составляющих логику работы компании. Она упрощает сложную бизнес-систему, отражая внешние взаимодействия с клиентами и поставщиками, а также внутренние процессы, создающие ценность. Включение таких объектов, как клиентские сегменты, поставщики, типы товаров и услуг, вместе с их связями, помогает понять, как функционирует бизнес и за счёт чего он приносит прибыль. Этот подход помогает не только представить текущее состояние компании, но и открывает пути для её оптимизации или трансформации.

Зачем нужна структура бизнес-модели?

1. Понимание ключевых элементов бизнеса
   Любой бизнес — это не просто магазин или завод, а сложная система взаимосвязанных элементов. Например, сайт интернет-магазина — это лишь видимая часть, тогда как бизнес включает поставщиков, логистику и клиентские взаимодействия. Структура бизнес-модели раскрывает эти механизмы, показывая, как создаётся ценность, и помогает увидеть бизнес целиком, а не только его видимую часть.
2. Выявление ключевых взаимодействий
   Определение объектов (например, клиентские сегменты, поставщики) и их связей показывает, как они работают вместе. Методология SBM предлагает расширенную нотацию, которая структурирует объекты и взаимодействия, выявляя связи, незаметные в упрощённых моделях, таких как Business Model Canvas.
3. Подготовка к изменениям
   Чтобы улучшить или заменить бизнес-модель, нужно понимать, как функционирует текущая. Но как поменять старую бизнес-модель на новую без детализации того, как работает старая? Действительно, без детального анализа невозможно определить слабые места или точки роста.
4. Учёт внутренних процессов
   Структура бизнес-модели SBM включает процессы, преобразующие ресурсы в ценность для клиентов. В отличие от Business Model Canvas, где таких блоков нет, детализированная модель учитывает эту «внутреннюю кухню». Поэтому блок внутренних процессов является одним из основных, что значительно повышает практическую применимость модели.

Примеры элементов бизнес-модели

Подробный разбор элементов, таких как клиентские сегменты, каналы взаимодействия, ключевые ресурсы и партнёры, мы проводим в экспресс-курсе по бизнес-моделированию. Например, анализ клиентских сегментов помогает адаптировать предложение под нужды клиентов, повышая продажи и лояльность.

Детализация бизнес-модели через объекты и их взаимодействия дает полную картину работы компании. Это улучшает понимание текущего состояния, помогает найти точки роста и подготовиться к изменениям, создавая основу для стратегического развития. В условиях высокой конкуренции и быстрых изменений умение анализировать и адаптировать бизнес-модель становится ключом к успеху.

Внутренние процессы компании в структуре бизнес-модели

Внутренние процессы составляют основу функционирования любой бизнес-модели, обеспечивая превращение ресурсов в ценность для клиентов. Они представляют собой «внутреннюю кухню» компании — то, как она организует свою работу для достижения стратегических целей. В этой главе мы рассмотрим роль внутренних процессов в создании ценности, их влияние на управление компанией и вклад в улучшение бизнес-модели.

Роль внутренних процессов в создании ценности

Внутренние процессы — это последовательность действий, преобразующих ресурсы (сырье, информация, экспертиза) в продукты или услуги, востребованные клиентами. Они являются связующим звеном между внешними элементами бизнес-модели, такими как клиентские сегменты, и внутренними возможностями компании. Без ключевых внутренних процессов преобразования ресурсов в ценность для клиентов бизнес-модель остаётся слишком абстрактной, не показывая, как именно компания реализует идею своего бизнеса. В современной многоукладной экономике особенно необходимо учитывать внутренние механизмы, такие как технологии или управление ресурсами, для создания ценности.

Влияние внутренних процессов на управление

Эффективные внутренние процессы обеспечивают гибкость и адаптивность компании. Они напрямую влияют на способность системы управления быстро реагировать на изменения рынка. Долгосрочную конкурентоспособность компаний определяют способности быстро адаптировать продукты и услуги под требования рынка. Игнорирование внутренних процессов при любых изменениях бизнес-модели может привести к масштабным сбоям или даже потере бизнеса. Поэтому, разрабатывая новые стратегии или улучшения бизнес-модели, менеджмент должен в первую очередь учитывать существующие процессы и технологии, чтобы повысить вероятность реализации планов.

Улучшение бизнес-модели через внутренние процессы

Детальный анализ внутренних процессов помогает выявить узкие места и оптимизировать работу компании. В разделе бизнес-процессов указывается, за счёт чего в конечном итоге компания получает или теряет прибыль. Например, стартапы при каждом тестировании ниши или бизнес-модели, адаптируют свои внутренние процессы для подтверждения жизнеспособности идеи. Чем лучше управляем и более эффективен этот процесс, тем легче и быстрее компания может обогнать конкурентов. В отличие от Business Model Canvas, где процессы не выделены в отдельный блок, наша методология содержит этот блок структуры бизнес-модели и позволяет сделать всю модель более практичной и реалистичной.

Внутренние процессы — это сердце бизнес-модели, обеспечивающее создание ценности, управление компанией и её развитие. Они связывают ресурсы с результатами, помогая адаптироваться к изменениям и повышать эффективность.

Для чего нужно глубоко погружаться в особенности построения бизнес-моделей?

Перед разработкой стратегии развития необходимо понять существующую бизнес-модель того, как организация извлекает прибыль из рыночных возможностей. Суть этого процесса состоит не в визуализации – важно, чтобы элементы бизнес-модели были интегрированы в существующие системы управления компанией, систему совещаний, планы и отчёты.

Примером такого инструмента может служить среда Strategium Business Model, которая изучается в нашей программе по построению бизнес-модели. Эта программа позволяет систематизировать составляющие, которые приносят прибыль организации, и перейти от отдельных элементов к взаимосвязанному, систематизированному и управляемому отражению процессов получения прибыли из существующих или будущих рыночных возможностей.

Предвосхищая возможные вопросы о том, чем отличаются Strategium Business Model и бизнес-модель Остервальдера, сообщу, что основным отличием является наличие взаимосвязей между объектами бизнес-модели, расширенный набор этих объектов и более удобное визуальное представление результатов работы.

Представленная среда бизнес моделирования позволяет компаниям сделать качественный скачок от восприятия бизнеса в виде набора активов к взаимосвязанной визуализации взаимосвязей между ними и потоками передачи ценности.

Так мы переходим к бизнес-моделям, содержащим информацию об управляемых объектах бизнеса и их взаимодействиях, которые, в совокупности, создают ценность для потребителя и генерируют стоимость для акционеров.

RBM позволяет сконцентрировать внимание менеджмента на тех аспектах внешней и внутренней среды, в которых и происходит самая важная трансформация потребительских предпочтений и технологий. Анализ этой информации позволяет эффективно реагировать на изменения предпочтений, которые и определяют движения рынков.

Бизнес-модель организации как важная часть стратегии развития

Обычно презентации консультантов довольно красочны и понятны, хотя иногда и перегружены информацией. Однако, бывают и исключения. Ниже вы можете ознакомиться с цитатой с одного публичного форума, где обсуждалась стратегия развития одного из регионов Российской Федерации. Эту стратегию создавала компания, которая является одним из лидеров стратегического консалтинга в стране.

В качестве примера можно рассмотреть стратегию Омской области, которую разрабатывала одна известная консультационная компания (региону это обошлось в сумму приблизительно 30 млн. российских рублей) и которая была вынесена на публичное обсуждение. Можно ли назвать этот документ стратегией, это отдельный вопрос, но в нем не содержится ни одного графика, ни одной схемы, только текст, разбитый на разделы и главы.

Каким образом данный документ может быть понят и правильно воспринят? Тем более не профессионалами, для которых этот документ и выложен в открытый доступ. Для этого по содержащейся в нем информации необходимо, как минимум:

• построить схемы и графики,
• включить элементы бизнес-модели, адаптированной в данном случае под задачи госуправления,
• добавить описания и графики реализации проектов, которые будут пояснять объем, последовательность и логику планируемых преобразований.

Будь эта стратегия более понятной для всех заинтересованных лиц, то процесс ее согласования был бы более эффективным и не вызвал бы столько конструктивной критики.

Это пример стратегии региона, государственного образования. Казалось бы, она должна быть максимально адаптирована для людей. Но этого не произошло, несмотря на то, что стратегию создавали профессиональные консультанты.

Зачем это было сделано? Нам удалось выяснить этот вопрос, это очень некрасивая история, связанная с тем, что в стратегии продвигались интересы одного из заказчиков. Именно поэтому она была создана максимально завуалированной.

Каким образом связать бизнес модели и стратегии развития организаций?

Как уже было сказано, бизнес моделирование является важной частью стратегического управления любой компанией. Но действительно эффективные и прорывные стратегии развития складываются из интеллектуального капитала, инновационных решений и эффективных инструментов. Поэтому рассматриваемый способ – это важнейший инструмент для прототипирования нового бизнеса и определения ключевых элементов стратегии развития.

Взаимосвязанное бизнес моделирование позволяет предпринимателям и менеджерам находить действительно инновационные решения в способах извлечения экономической прибыли и позволяет генерировать новые концепции использования рыночных возможностей.

В условиях современной экономики, в условиях множественности каналов доставки ценности потребителям, не существует какой-то единственной модели бизнеса в одной отрасли, к которой все должны стремиться. Всегда есть место для инноваций в создании, как самой ценности для потребителей, так и в способах доставки этой ценности.

Посредством динамического бизнес-моделирования мы подходим к самой природе создания стоимости. Мы познаём ранее скрытые механизмы и зависимости. Поэтому бизнес моделирования на практике позволит сделать существующую компанию более предпринимательской, а стартап более сфокусированным.

Одна единственная, но правильная бизнес-модель может стоить тысячи бизнес-планов и миллионных инвестиций.

Новая бизнес-модель может представлять из себя детализированное видение компании, поэтому так важно связать внедрение бизнес-модели с реализацией стратегии. Именно поэтому Strategium Business Model – это один из базовых модулей методологии Strategium Space (см. схему выше), которая основана на последних достижениях стратегической теории фирмы, адаптированных для внедрения в практику компаний.

В отличие от нее, бизнес модель Остервальдера является самостоятельной концепцией, что затрудняет её встраивание в процессы разработки и реализации стратегии развития организаций.

Адаптация бизнес-модели к изменениям внешней среды

В условиях современного мира, где технологические инновации, изменения рынка и макроэкономические сдвиги постоянно влияют на бизнес, адаптация бизнес-модели становится ключевым элементом стратегии компании. Этот процесс позволяет не только выживать в условиях нестабильности, но и процветать, используя новые возможности. Данная глава раскрывает необходимость адаптации бизнес-модели к внешним факторам и предлагает практические приёмы для её реализации.

Бизнес-модель — это не статичная схема, а динамичный инструмент, который должен эволюционировать вместе с внешней средой. Реальная бизнес-система постоянно изменяется, и модель должна отражать эти изменения, чтобы оставаться актуальной. Игнорирование внешних факторов, таких как изменения в инфраструктуре или потребительском поведении, может привести к утрате конкурентоспособности. Адаптация же позволяет компаниям реагировать на угрозы и использовать новые возможности, такие как внедрение технологий или выход на новые рынки.

Приёмы адаптации бизнес-модели

1. Анализ внешней среды
   Регулярный мониторинг рынка, конкурентов и технологических трендов — основа успешной адаптации. Важно учитывать изменения экосистемы бизнеса, макроэкономические факторы и предполагаемые реакции потребителей. Это помогает предвидеть сдвиги и заранее корректировать модель.
2. Гибкость внутренних процессов
   Для быстрого реагирования на внешние изменения внутренние процессы должны быть адаптируемыми. Долгосрочная конкурентоспособность зависит от способности оперативно перестраивать продукты и услуги под требования рынка, что требует гибкой системы управления.
3. Инновационные подходы
   Разработка новаторских бизнес-моделей позволяет опережать конкурентов. Например, модель peer-to-peer революционизировала кредитование и автопрокат, открыв новые рынки. Руководители должны превращать потенциал технологий в прибыльные решения.
4. Тестирование и итерации
   Постоянное тестирование бизнес-моделей, как это делают стартапы, помогает адаптировать их на основе обратной связи. Этот подход применим и к крупным компаниям, позволяя быстро корректировать стратегию.

Адаптация бизнес-модели к внешним изменениям — это один из процессов управления, обеспечивающий не только выживание, но и развитие компании. Регулярный анализ среды, гибкость процессов, инновации и тестирование помогают сохранять конкурентное преимущество. Компании, игнорирующие эти принципы, рискуют остаться в прошлом, теряя позиции на рынке.

Построение бизнес-моделей коммерческих организаций

С оформлением стратегий в бизнесе дело обстоит гораздо лучше. Как правило, используются презентации, графики и другие средства визуализации данных. Однако описания сути существующего бизнеса и его целевой модели, если и приводятся, то обычно в текстовом виде.

Построение бизнес-моделей, фактически, не используется для визуализации существующих и будущих особенностей бизнеса компаний. А ведь это и есть та самая важная и самая интересная часть создания стоимости и того, за счет чего и существует организация – её бизнес-модель!

Любопытно и то, что стартапы тоже редко показывают свои бизнес-модели и вовсе не потому, что они пытаются их скрыть. Наоборот, им важно показать, за счёт чего планируется получать прибыль. Это критически важная информация для потенциальных инвесторов. Однако, подобие бизнес-модели есть лишь у 2-4% презентаций стартапов.

Особенно стоить отметить, что на ранней стадии развития бизнеса стартап не знает свои реальные целевые аудитории и потенциальных клиентов. А это основа успешности бизнес модели и ключевая характеристика соответствия предлагаемых товаров и услуг рынку (product market fit). Именно бизнес-модель организации является основой её конкурентного преимущества.

При определении нужной модели есть интересные приёмы поиска соответствия предлагаемых товаров и услуг потенциальной аудитории. Если взять примеры из таких отраслей, как онлайн образование, то здесь поиск такого соответствия может происходить с гораздо меньшими затратами.

Для этого достаточно создать описания онлайн курсов и программы обучения, чтобы выяснить, какой интерес представляют ваши продукты для потенциальных клиентов. Описания наших онлайн-курсов и цифровых продуктов были опубликованы ещё до того, как названия уроков наполнялись реальным содержанием и приложениями.

Построение бизнес-моделей повышает вероятность реализации стратегии развития компании

Исследования показывают, что результат реализации стратегии далеко не всегда зависит от выделенных на это средств и даже качества управления стратегическими проектами. В первую очередь результат определяется тем, насколько сама стратегия приспособлена или настроена для того, чтобы действительно быть реализованной, а не служить оправданием для проведенной работы и потраченных ресурсов.

Одним из инструментов такой настройки и улучшения качества стратегических планов является построение бизнес-моделей компании или комплекта таких бизнес-моделей, если компания работает на нескольких рынках.

В этой статье мы расскажем об одном из наиболее продвинутых методов построения и управления бизнес-моделями. Также мы рассмотрим несколько факторов, влияющих на реализацию стратегии. Заранее оценить вероятность реализации стратегии можно ответив на следующие вопросы:

• Понятна ли стратегия тем, кто будет её реализовывать?
• Насколько стратегия доступна для восприятия стейкхолдерами организации и другими участниками экономической экосистемы (которые прямо или косвенно принимают участие в деятельности компании или влияют на неё)?
• Все ли стейкхолдеры поддерживают стратегию развития?
• Насколько стратегия развития сбалансирована с точки зрения обеспечения ресурсами в широком понимании (материальные, трудовые, интеллектуальные, отношенческие и организационные)?
• Насколько изменения в одном слое организации (например, организационном) поддерживаются изменениями в других слоях (культурном, процессном, функциональном, ментальном и других)?

Этот список можно продолжать, но не зря доступность для восприятия поставлена на первое место. Непонятную стратегию сотрудники даже не смогут прочитать, а значит, не смогут определиться с тем, поддерживают они её или нет.

Даже если стратегия развития вашей организации самая замечательная, но никто из исполнителей до конца её так не понял, то перспективы реализации такой стратегии довольно призрачны.

Как построение бизнес-моделей влияет на качество управления компанией?

Задайте себе несколько вопросов. Например, следующих:

• Перспективно ли вести бизнес старыми схемами и способами?
• Как это влияет на наше общество?
• Как это влияет на развитие и прогресс?

Какие ответы вы можете дать?

Проектируйте свои компании, основываясь на тенденциях развития, а не на принятой практике. Это тупиковый путь. Создавайте новые идеи, бизнес-модели, отрасли и формируйте новый облик вашего общества, как это делают передовые страны.

Построение бизнес-моделей, доступ к новым схемам бизнеса и глобализация позволяет создавать совершенно новые методы извлечения прибыли из имеющихся и постоянно возникающих на рынке возможностей и технологий. Google, Kickstarter, Apple и многие другие используют эти возможности.

Совершенно невооруженным глазом видно, что успех многих новых компаний основан на применении принципиально новых моделей бизнеса или успешной модификации существующих. Но как именно?

Изучайте бизнес моделирование и вы станете разбираться в этом.

Кому необходимо разбираться в построении бизнес-модели организации

Бизнес модель может стать незаменимым инструментом для:

• владельцев и руководителей существующих компаний, которые желают улучшить ясность и понятность стратегии развития
• предпринимателей, создающих новые бизнесы и стартапы и желающие как можно точнее описать прототип будущего бизнеса для инвесторов или членов команды
• директоров по стратегии и развитию компаний, желающих систематизировать отображение существующей ситуации, упростить и сделать более понятными планы трансформации компаний
• консультантов и бизнес-тренеров, создающих бизнес-модель как часть стратегии для своих клиентов
• специалистов по организационному развитию для улучшения и структурирования своей работы
• всех, интересующихся тематикой бизнес моделирования

Если вы собираетесь стать кем-то из них, то свяжитесь с нами для уточнения программы подготовки или повышения квалификации для вашей команды.

Построение бизнес-моделей стартапов: особенности и вызовы

Стартапы — это молодые компании, находящиеся в стадии становления и поиска устойчивого способа создания ценности для клиентов и получения дохода. В отличие от крупных корпораций, у которых уже есть проверенные бизнес-модели, стартапы характеризуются высокой степенью неопределённости и экспериментальным подходом. Эта глава анализирует особенности бизнес-моделей стартапов, вызовы, с которыми они сталкиваются, и их отличия от подходов крупных компаний.

Особенности бизнес-моделей стартапов

1. Отсутствие устойчивой бизнес-модели
   Стартапы отличаются тем, что у них нет фиксированной модели дохода и, как следствие, устойчивой бизнес модели. Их главная задача — найти и подтвердить жизнеспособность модели через взаимодействие с рынком.
2. Постоянное тестирование и итерации
   Процесс поиска бизнес-модели у стартапов строится на тестировании гипотез. Некоторые стартаперы при этом замещают реальными рыночными тестами то, что можно было бы дешевле и быстрее проанализировать с помощью бизнес моделирования. Такой не очень дальновидный подход подчёркивает их фокус на экспериментах и адаптации.
3. Гибкость и генерация идей
   Для стартапов критически важно быть гибкими. Нужно постоянно генерировать идеи по улучшению бизнес-модели, что требует не только адаптивности, но и креативности. Эту особенность часто ассоциируют непосредственно с основателями стартапов, однако, в рамках уже существующих компаний также возникают креативные идеи. Поэтому стоит отделять роль стартапера как предпринимателя, берущего на себя риски и креативность, как свойство некоторых людей и даже процессов. К примеру, наш подход к моделированию помогает повысить креативность команды за счёт структурирования элементов бизнес-модели.

Вызовы для стартапов

1. Высокая неопределённость
   Отсутствие стабильной бизнес-модели означает, что стартапы работают в условиях риска, где успех не гарантирован до подтверждения модели рынком.
2. Ограниченность ресурсов
   Стартапы часто ограничены в финансах и персонале, что усложняет длительные эксперименты и делает скорость поиска решений критически важной.
3. Акцент на быструю валидацию
   Для выживания и привлечения инвестиций стартапы должны быстро доказать жизнеспособность своей идеи, что добавляет срочности в процесс тестирования.

Отличия от крупных компаний

1. Эксперименты vs. устоявшиеся модели
   Крупные компании опираются на проверенные бизнес-модели, фокусируясь на их оптимизации. Стартапы же вынуждены искать новые пути, что делает их подход более инновационным, но менее предсказуемым.
2. Риск и ресурсы
   Корпорации обладают значительными ресурсами и могут позволить себе постепенные улучшения с меньшим риском. Стартапы же рискуют всем, чтобы найти работающую модель, часто с минимальными средствами.
3. Стратегический фокус
   Корпорации тоже тестируют бизнес-модели, однако часто для корпораций тестирование — это улучшение существующего, тогда как для стартапов — создание с нуля. Крупные компании оптимизируют процессы, стартапы — ищут прорывные решения.

Бизнес-модели стартапов отличаются гибкостью, экспериментальностью и отсутствием стабильности, что контрастирует с устоявшимися и оптимизированными моделями крупных компаний. Стартапы сталкиваются с неопределённостью и ограниченностью ресурсов, но именно их способность быстро адаптироваться и тестировать идеи позволяет находить новые рынки. Крупные компании, в свою очередь, могут учиться у стартапов инновационности, в то время как стартапы со временем стремятся к стабильности корпораций.

Какие приоритеты в управленческих инновациях необходимо выбрать?

В то время как наши компании заняты оптимизацией расходов и процессов, они:

• упускают новые возможности,
• вязнут в устаревших бизнес-моделях и отраслях,
• все дальше отстают от глобальных лидеров в инновациях, производительности труда и во многом другом.

Для разработки новых и трансформации существующих компаний необходимо использовать средства для простой, понятной и эффективной визуализации ваших бизнес идей. Важно использовать продвинутые инструменты, именно они отличают профессионалов от любителей.

Бизнес-модель организации позволит структурировать интеллектуальную деятельность по генерированию бизнес идей и сделать её доступной для всех сотрудников, инвесторов и других заинтересованных лиц.

Даже за традиционным чаем сотрудники организации могут заниматься бизнес инновациями. Понятийный аппарат бизнес моделирования позволяет пользователям концентрироваться на поиске инновационных бизнес-концепций.

©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

https://tinyurl.com/5n8zjtys