Элементы бизнес-модели. 9. Структура издержек

 

Шаблон бизнес-модели

Блок 9: Структура издержек

Одна из основных причин неудачи бизнес-моделей - это тратить больше чем зарабатывать. Поэтому контролировать расходы не менее важно, чем создавать потоки доходов. Это делает этот блок очень важным, потому что может определить успех всей бизнес модели.

Для начала, в блоке необходимо описать все наиболее существенные расходы, после этого мы сможем сформировать более детальные модели операционных, инвестиционных издержек и требования к оборотному капиталу.

Создание ценностного предложения, взаимодействие с клиентами, получение доходов - все эти процессы связаны с какими-либо издержками. Определить их очень просто, если вы точно определили ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности и ключевых партнеров.

Структура издержек - это расходы, которые необходимы для функционирования бизнес-модели

Бизнес-модели можно разделить на две категории: ориентированные на ценность и ориентированные на издержки.

Ориентация на ценность означает, что при формировании ценностного предложения и всей бизнес-модели, в приоритете будет целевой уровень пользы и на преимущества, при этом издержки отходят на второй план. Как правило такие бизнес модели отличаются высококлассным ценностным предложением и высоким уровнем личного сервиса. Это позволяет назначать более высокую цену за ваши продукты. Например, по такому принципу действуют роскошные отели или бренды класса "люкс".

Напротив, модели ориентированные на издержки строят свои ценностные предложения исходя из низких расходов на создание ценностного предложения и функционирование бизнес-модели.

Компаниям, которым удается эффективное управление издержками могут предложить продукты, выполняющие ту же функцию или решающие те же проблемы, что и предложения конкурентов, но по более низкой цене. Это особенно важно при ориентации на покупательские сегменты чувствительные к цене.
Такие бизнес-модели могут характеризоваться высокой степенью автоматизации в обслуживании клиентов, широким привлечением сторонних ресурсов и дешевыми ценностными предложениями. Например, например авиакомпании "лоукостеры".

Но как показывает практика, больше всего моделей находятся где-то между этими двумя крайностями.

По структуре издержки можно разделить на следующие категории

Фиксированные издержки
Это издержки, которые остаются неизменными вне зависимости от объема товаров или услуг. К ним относятся заработная плата, аренда, средства производства. Фиксированные издержки, обычно, поддерживают способность бизнес-модели создавать ценностные предложения и генерировать доход. Некоторые виды бизнеса, в частности производственные компании, отличаются большой долей фиксированных издержек.

Переменные издержки
Издержки, которые могут меняться в зависимости от объема выпуска товаров и услуг. Переменные издержки можно легко определить - это издержки, которые исчезнут если полностью остановить производство. Например, затраты на сырье, электроэнергию, сдельная заработная плата и т.д.

Из фиксированных и переменных издержек состоят модели маржинальной прибыли, операционных издержек, оборотного капитала и инвестиционных затрат. Эти модели мы будем строить в дальнейшем. Кроме этого, отдельный пост будет посвящен финансовому планированию.

Вспомогательные вопросы

• Какие наиболее важные расходы предполагает наша бизнес-модель?
• Какие из ключевых ресурсов наиболее дороги?
• Какие ключевые виды деятельности требуют наибольших затрат?
• Каковы наши основные расходы и самые существенные источники затрат?

Типичные ошибки

• Отсутствие списка всех расходов
• Не согласованность с другими блоками бизнес-модели
• Не учесть некоторые из основных расходов

Примеры формулировок

• Маркетинг
  
• Закупка оборудования
  
• Аренда
  
• Заработная плата
  
• Лицензии ПО
  
• Торговые агенты
  
• Интернет-трафик
  
• Оплата гонораров спикеров
  
• Исследования

Практика
Используя информацию из других блоков, заполните все существующие или предполагаемые издержки. Если у вас стартап, очень важно подтвердить ваши предположения о размере тех или иных издержек

https://bitly.ws/3hUzI

Элементы бизнес-модели. 8. Ключевые партнеры

 

Шаблон бизнес-модели

Блок 8: Ключевые партнеры

В данном блоке необходимо указать всех необходимых функционирования бизнес-модели партнеров и поставщиков. Стратегическое партнерство может стать основой инновационной бизнес-модели.

В настоящее время очень популярны бизнес-модели с большой долей аутсорсинга как в ключевых ресурсах, так и ключевых видах деятельности. Партнеры могут дать вам то, на что вы бы могли потратить много ресурсов и времени. Особенно это важно на начальном этапе развития бизнеса, когда бизнес-модель и процессы еще не до конца сформировано.

Компании строят партнерские отношения для разных целей, которые могут внести качественные и взаимовыгодные дополнения в бизнес-модель, а также оптимизировать ее, снизить риски и получить необходимые ресурсы

Можно выделить четыре типа партнерских отношений:

• Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями
  
• Соконкуренция: стратегическое партнерство между конкурентами
  
• Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов
  
• Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих
  
• Отношения с подрядчиками для выполнения работ

Основные мотивы создания партнерский отношений

Оптимизация и экономия в сфере производства
Популярное решение для снижения издержек и повышения эффективности производства. Воспользовавшись производственными ресурсами вашего партнера можно получить экономию на масштабе, снижение издержек, а также возможность сконцентрироваться на своей основной деятельности. Вы можете привлекать ресурсы со стороны, так и совместно использовать инфраструктуру.

Снижение риска и неопределенности
Партнерские отношения могут помочь снизить риск в конкурентной среде, где степень неопределенности очень высока. Тем более это касается стартапов. По такой схеме возможно даже сотрудничество конкурирующих в одной области компаний, при этом совместно реализовывать проект в новой сфере для общего блага.

Поставки ресурсов и совместная деятельность
Лишь некоторые компании владеют всеми необходимыми ресурсами, которые необходимы для бизнес-модели. Обычно часть ресурсов компания получает у сторонних поставщиков и подрядчиков. Это могут быть материала, производственные мощности, лицензии и даже доступ к клиентской базе. Например, сотовые телефоны снабжаются программным обеспечением по лицензии и им не нужно тратить время и ресурсы на разработку собственного. Страховая компания может передать продажи своих полисов агентам, а не нанимать собственный штат.

Важно понимать, что какой бы способ партнерства вы не выбрали, всегда придерживайтесь правила взаимной выгоды, т.е. это должно быть выгодно всем сторонам. Не нужно пытаться получить больше выгодны, за счет партнера.

Вспомогательные вопросы

• Кто является нашими ключевыми партнерами?
  
• Кто наши основные поставщики?
  
• Какие основные ресурсы мы получаем от партнеров?
  
• Какой ключевой деятельностью занимаются наши партнеры?
  
• Кто является нашими важнейшими партнерами? Как они связаны с нашим бизнесом и какую пользу нам приносят?
  
• Кто является нашими важнейшими поставщиками и партнерами, и каков их вклад?

Типичные ошибки

• Несогласованность с другими блоками, особенно с ключевыми ресурсами и с ключевыми видами деятельности
• Попытка охватить все компетенции, вместо фокусировки на действиях создающих основную ценность бизнес-модели

Примеры формулировок

• Поставщик сырья для производства
• Пользователи создающие контент
• Поставщик программного обеспечения
• Amazon
• Сообщество пользователей
• Торговые агенты
• Спонсоры

Практика
Заполните блок ключевые партнеры с учетом необходимых ресурсов и компетенций. Заполняйте блок так, чтобы было понятно всем, а не только вам

https://ib-m.ru/kp

Элементы бизнес-модели. 7. Ключевые виды деятельности

 

Шаблон бизнес-модели

Блок 7: Ключевые виды деятельности

Чтобы правильно использовать ресурсы, нужно правильно их использовать. Данный блок описывает действия компании, которые необходимы для реализации ее бизнес-модели.

Ключевые виды деятельности, как и ключевые ресурсы, - обязательный компонент процесса создания ценностного предложения, поддержания взаимоотношений, выхода на рынок и получения прибыли.

В зависимости от бизнес-модели требуются различные ключевые действия. Например, в Microsoft - это разработка программного обеспечения, в консалтинговой фирме McKinsey - разрешение сложных ситуаций.

Каждая бизнес-модель включает определенное число ключевых видов деятельности без которых невозможна успешная работа компании

Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом:

Производство
Для компаний производителей это основной вид деятельности, включая разработку, создание и вывод на рынок в требуемом объеме и наилучшем качестве.

Решение проблем
Эта деятельность заключается в поиске оптимального решения проблемы для конкретного клиента. Для этого вида деятельности требуется постоянная отработка профессиональных навыков, управление знаниями и постоянное обучение.
Ключевая активность этого типа преобладает в работе консалтинговых компаний, юридических бюро, больниц и других организаций, оказывающих услуги.

Развитие и поддержка платформы/сети
Если в бизнес-модели ключевой ресурс является платформой, то все ключевые виды деятельности будут связаны с этой платформой.
Платформой могут выступать компьютерные сети, коммерческие платформы, программное обеспечение и даже торговые марки.
Например, для функционирования бизнес-модели ДоДо Пицца требуется постоянное развитие и поддержка платформы для обработки и исполнения заказов.
Для Visa требуется поддержка платформы обработки транзакций, а в Microsoft постоянно развивают платформу для синхронизации стороннего программного обеспечения с системой Windows.

Вспомогательные вопросы

• Каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения, каналы сбыта, взаимоотношения с клиентами, потоки поступления доходов?
• Без каких видов деятельности вы не сможете создать ценностное предложение?
• Какие знания, умения и ключевые виды деятельности вам необходимы?
• В полной ли мере цепочка создания стоимости использует наши ключевые знания и умения?
• Какие виды деятельности вы в состоянии выполнять самостоятельно с учетом нашей специализации, а для каких привлекать сторонних исполнителей?
• В каких дополнительных видах деятельности и специализациях вы нуждаетесь?

Типичные ошибки

• Несогласованность действий с блоком ключевых ресурсов
• Деятельность не создающая ценности для бизнес-модели
• Отсутствие необходимых ресурсов и партнеров

Примеры формулировок

• Маркетинг
  
• Привлечение и сохранение клиентов
  
• Обслуживание инфраструктуры
  
• Производство
  
• Продажи
  
• Создание видео контента

Практика
Составьте список ключевых видов деятельности и заполните соответствующий блок в шаблоне бизнес-модели. Проверьте их на соответствие с другими элементами

https://ib-m.ru/

Элементы бизнес-модели. 6. Ключевые ресурсы

 

Блок 6: Ключевые ресурсы

После того как вы определились что и кому вы будете предлагать, по каким каналам доставлять и за что вы будете получать доходы - необходимо понять какие ресурсы нужны, чтобы бизнес-модель функционировала как задумано.

Каждой бизнес-модели требуются ресурсы, которые позволяют создавать и доносить их до потребителя ценностные предложения, выходить на рынок, поддерживать отношения с клиентами и получать прибыль.

Разные типы бизнес-моделей требуют разных ключевых ресурсов.
Ключевые ресурсы могут быть:

• материальными
  
• финансовыми
  
• интеллектуальными
  
• человеческими
  

Компания может быть собственником этих ресурсов, брать в наем или получать от ключевых партнеров.

В этом блоке описываются основные активы и ресурсы, необходимые для стабильного функционирования бизнес-модели

Материальные ресурсы
К этой категории относятся материальные объекты, такие как здания и сооружения, производственные мощности, точки продаж, транспорт и т.д. Некоторые отрасли, например крупные ритейлеры, очень сильно зависят от материальных ресурсов и требуют больших капиталовложений.

Интеллектуальные ресурсы
Интеллектуальная собственность, например, торговая марка, авторские права или патент на технологию очень важные составляющие бизнес-модели. Интеллектуальные ресурсы нелегко создавать, но отдача в случае успеха будет в виде большой прибыли.
В нашем технологичном и динамичном мире интеллектуальная собственность является самым дорогостоящим активом, потому к ней так все стремятся.
Примеры: бренд Nike является ключевым ресурсом компании. Microsoft владеет правами на программное обеспечение и связанной с ним интеллектуальной собственностью.

Персонал
Команда - один из главных ресурсов в любой бизнес-модели.
Особенно внимательного отношения требуют наукоемкие и творческие коллективы.
От качественного подбора персонала может зависеть успех всей бизнес-модели. Например в фармацевтических компаниях очень важны высококвалифицированные специалисты и ученые.

Финансы
Ряд бизнес-моделей требует наличия определенных финансовых ресурсов для нормального функционирования деятельности предприятия. Некоторые выстраивают конкурентные преимущества на выгодных условиях оплаты своих продуктов, продавая товар с отсрочкой платежа. Для этого могут понадобиться финансовые ресурсы в виде наличности, кредитных линий, резервов, которые будут составлять оборотный капитал предприятия. Необходимо спроектировать такую модель оборотного капитала, чтобы она помогала в полной мере реализовывать функционирования бизнес-модели.

Вспомогательные вопросы

• Какие ключевые ресурсы нужны для наших ценностных предложений?
  
• Какие ресурсы нужны для наших: каналов сбыта, взаимоотношений с клиентами, потоков доходов?
  
• Какие основные ресурсы подкрепляют наше предложение товаров/услуг и стоимости (например, физические, трудовые, финансовые, интеллектуальная собственность)?
  
• Без каких ресурсов нам не реализовать ценностное предложение?

Типичные ошибки

• Недостаточность указанных ресурсов для функционирования других блоков бизнес-модели
• Учитывать ресурсы, которые не создают ценности для бизнес-модели (перестраховка)

Примеры формулировок

• Производственные помещения
  
• Сервер
  
• Программисты
  
• Деревообрабатывающие станки
  
• Оборотные средства
  
• Лицензия на ПО

Практика
Опишите все необходимые ресурсы для функционирования вашей бизнес-модели. Внимательно проверьте достаточность и соответствие необходимых ресурсов с другими блоками. Проверьте каждый пункт из других блоков на предмет обеспечения нужными ресурсами. Все ли вы учли?

https://ib-m.ru/

Элементы бизнес-модели. 5. Потоки доходов

 

Шаблон бизнес-модели

Блок 5: Потоки доходов

Если клиенты - это сердце любой бизнес-модели, то потоки доходов ее кровь. Только оплаты клиентов подтверждают, чего стоит ваш продукт и бизнес-модель в целом. В этом блоке вы должны описать, за что клиенты будут приносить вам деньги.

Прежде всего вы должны ответить на вопрос: "За что готовы платить потребители" или уже платят, в случае действующего бизнеса.
Правильный ответ на этот вопрос позволит создать один или несколько потоков доходов от каждого потребительского сегмента.

Каждый поток дохода может иметь свой механизм ценообразования:

• фиксированные цены
• договорные цены
• аукционные торги
• цены зависящие от рынка или объема продаж
• контроль выручки

Блок потоков доходов включает материальную прибыль, которую компания получает от каждого сегмента потребителей.

В бизнес-модели могут существовать два типа потоков доходов:

1. доход от разовых сделок
   
2. регулярный доход от периодических платежей (за ценностное предложение или постпродажное обслуживание)

Способы создания потоков доходов

Продажа активов
Самый очевидный и распространенный поток поступления доходов. Доходы от продажи возникают после передачи имущественных прав на материальный актив (продукт). Пример: продажа автомобиля или квартиры

Плата за использование
Этот доход возникает при оплате за пользование определенной услугой. Чем больше клиент пользуется - тем больше он за него платит. Например, оплата оператору мобильной связи за минуты разговоров или оплата за номер в отеле.

Оплата подписки
Подписка подразумевает регулярную оплату за товары/услуги в течение периода пользования, поток дохода зависит от продолжительности пользования услугой/товаром. Данная модель хорошо прижилась в интернете, так как большинство сервисов работает именно по этому принципу: игры, прослушивание музыки, просмотр фильмов и т.д.. Оплата годового абонемента для тренажерного зала привычный пример модели. Но можно встретить и необычные решения, например, подписка на черные носки, которые присылают вам 1 раз в месяц.

Аренда/рента/лизинг
Альтернативой продаже активов является передача актива во временное пользование без передачи права собственности. За возможность пользоваться продуктом клиенты платят фиксированную плату. Этот способ имеет ряд преимуществ: арендодатель получает регулярный доход, а арендатор возможность пользоваться предметом сделки без необходимости платить за него полную стоимость. Это позволяет расширить целевую аудиторию. Пример: каршеринг. Люди все чаще отказываются от покупки автомобиля в пользу почасовой аренды.

Лицензии
Суть лицензирования - передача прав пользования на интеллектуальную собственность. Лицензирование позволяет держателям прав получать доход без непосредственного производства продуктов или услуг. Основной вопрос, который необходимо решить для получения потоков доходов по такой модели - защиты авторских прав. Примеры: авторские права на музыкальные композиции или прокат фильмов. В промышленности продают патенты на пользование технологией.

Брокерские проценты
Поток доходов поступает от посреднической деятельности. Услуги посредника при сделке предоставляются одной или нескольким сторонам. Потребители готовы пользоваться услугами брокерами, чтобы снизить риски или получить доступ к определенной инфраструктуре, например, фондовой бирже. Также, классический пример агенты по недвижимости, которые получают процент от суммы заключенной сделки.

Доход от рекламы
На данный вид потоков доходов обычно ориентировались СМИ и организаторы публичных мероприятий, но с развитием интернета и социальных сетей такую же возможность получили создатели контента и просто популярные личности.
Суть простая - получать доход от рекламы товара, услуги или торговой марки на своем ресурсе, например, интернет-блоге или в местной газете.
Создатели полезного и интересного контента на Youtube (и подобных сервиса) получили возможность монетизировать свои знания, и таланты благодаря возможности размещать рекламу в своем контенте.

Каждый выбранный поток доходов имеет свой механизм ценообразования, который может значительно влиять на прибыль. В зависимости от механизма ценообразования цены могут быть фиксированными или свободными.

Фиксированные цены устанавливаются на основе статических переменных

• Цена по прейскуранту - фиксированная цена на конкретный товар/услугу или иное ценностное предложение.
  
  
• Цена в зависимости от характеристик и опций - цена зависит от количества или качества характеристик продукта.
  
  
• Цена в зависимости от потребительского сегмента - цена зависит от типа, особенностей и платежеспособности потребительского сегмента.
  
  
• Цена в зависимости от объема закупки - цена меняется в зависимости от количества приобретаемого продукта или длительности срока пользования.

Свободные цены меняются в зависимости от условий на рынке

• Торги, договорные отношения - цена устанавливается в ходе переговоров сторон, каждая из которых пытается получить наиболее выгодные для себя условия.
  
  
• Ограниченное предложение - цена зависит от наличия ресурсов и сроков покупки. Пример: номера в гостинице и авиабилеты. Чем раньше купил - тем выгоднее цена.
  
  
• Торговля в реальном времени - цена меняется в зависимости от текущего уровня спроса и предложения.
  
  
• Аукцион - цену определяет победитель аукционных торгов, который предложил наиболее высокую цену.

Эти исходные данные могут помочь сформировать модель выручки проекта. Модель выручки мы будем более детально рассматривать в следующих постах.
Благодаря творческому подходу к механизмам получения доходов получаются инновационные модели и новые преимущества для потребителей.

Вспомогательные вопросы

• За что клиенты действительно готовы платить?
  
• За что они платят в настоящее время?
  
• Каким образом платят?
  
• Как они предпочли бы платить? (способ, график, условия)
  
• Какую часть общей прибыли приносит каждый поток поступления доходов?
  
• Почему клиент платит за наш товар или услугу?
  
• Каковы главные финансовые риски при нынешней модели прибыли?

Типичные ошибки

• Несогласованность потоков с потребительскими сегментами и ценностными предложениями
• Не учитывать бесплатные предложения

Примеры формулировок

• Нативная реклама
• Продажа мебели
• Оплата юридической консультации
• Оплата подписки на сервис
• Бесплатные аккаунты
• Комиссионные от заключения сделок

Практика
Запишите все существующие или предполагаемые потоки доходов от ценностных предложений в шаблон бизнес-модели. Согласуйте их с потребительскими сегментами и ценностными предложениями. Обратите внимание, что потоки доходов могут характеризоваться бесплатными предложениями, если этого требует бизнес-модель.

https://ib-m.ru/rev

Бизнес-стратегии и бизнес-модели

 

Бизнес-модели

В данном разделе приводятся 18 бизнес-моделей, описывающие различные способы получения компаниями дохода. Большинство из этих бизнес-моделей представляют собой вариации и развитие базовых стратегий Портера

Индивидуальное решение

Данная бизнес-модель предполагает инвестиции на начальном этапе, направленные на изучение и понимание клиента: его потребностей, покупательских характеристик, ценовых предпочтений, экономики его бизнеса. Полученная информация используются для создания персонифицированных продуктов и решений, которые, будучи спроектированными таким образом, чтобы максимально отвечать потребностям выбранного целевого клиента, представляют для него высокую ценность и служат источником высокой долговременной прибыли для компании.

Пирамида брендов

Данная бизнес-модель направлена на создание различных брендов (продуктов) в зависимости от различий в покупательских предпочтениях в плане стиля, цвета, цены и т.д. На вершине пирамиды - премиум-бренды- дорогие марки, имеющие ограниченный спрос и поэтому выпускающиеся в небольшом количестве. В основании пирамиды - сильные массовые бренды - дешевые марки, ориентированные на массового потребителя и производящиеся в больших количествах.

Основная прибыль концентрируется на вершине пирамиды. Однако основание пирамиды играет важнейшую стратегическую роль, являясь барьером, преграждающим путь к вторжению в отрасль конкурентов и защищающим таким образом прибыль в вершине пирамиды.

Когда "защитный бренд" в основании пирамиды не выстроен, у конкурентов появляется возможность войти на рынок в основании пирамиды с массовым брендом, а затем двигаться по направлению к вершине, где концентрируется основная прибыль. Пример - американская автомобильная промышленность в период 1965-1995 годов. Конкуренты из Японии сперва вошли в рынок с дешевыми автомобилями. В последствии они продвинулись вверх, создав высокоприбыльный премиальные бренды (Toyota - Lexus, Nissan - Infinity, Honda - Acura). Если бы в свое время Ford или GM построили дешевые модели, рост японских конкурентов был бы значительно медленнее, а их вторжение на вершину пирамиды брендов, возможно, было бы отложено на десятилетия.

Многокомпонентная система

В модели бизнеса, реализующей данную стратегию, представляет собой систему, в которой функционируют несколько компонентов, приносящих прибыль. Однако доли прибыли, которую приносит каждая из компонент, существенно разнятся. Недостаточное участие в бизнесе, реализуемом высокоприбыльными компонентами, ставят под угрозу прибыльность всей системы в целом. С другой стороны, полное участие в бизнесах, реализуемых низкоприбыльными компонентами является обязательными, поскольку именно данные бизнесы позволяют завоевать рыночную долю и создать репутацию, необходимую для продвижения в стороны высокоприбыльных компонент.

Примеры многокомпонентной бизнес-модели:

• гостиничный бизнес (основной бизнес - низкая прибыль, проведение конференций, корпоративных встреч - высокая прибыль),
• безалкогольные напитки, пиво (продажа в розницу - низкая прибыль, продажа в разлив, и через автоматы - высокая прибыль).

Коммутатор (посредник)

Некоторые рынки характеризуются наличием множества продавцов взаимодействующих с множеством покупателей. Для обеих сторон возникают высокие транзакционные издержки. В таких ситуациях часто возникает возможность для появления посредника, который замыкает на себе коммуникации между продавцами и покупателями, являясь, таким образом, для них своеобразным коммутатором. Такой коммуникатор снижает затраты (как финансовые и временные, так и затраты персональных усилий) для продавцов и покупателей в обмен на комиссию за предоставление соответствующей услуги.

Важнейшим аспектом данной бизнес-модели является тот факт, что чем больше покупателей и продавцов подключается к коммутатору, тем более ценным он становится (сетевой эффект). Коммуникационные и транзакционные издержки для покупателей и продавцов снижаются. Посредник-коммутатор контролирует большое количество информационных потоков и даже скромная комиссия за одну транзакцию перерастает в значительные прибыли для коммутатора по мере того, как количество транзакций растет.

Снятие сливок

В бизнесе время, как правило, очень важно. Часто, преимущество первого хода позволяет новатору получать значительную прибыль от инновации до того момента, когда на рынке начинают появляться имитации, снижающие норму прибыли новатора. Данная стратегия направлена на получение выгод от описанного выше явления - высокая прибыль произрастает из уникальности продукта. Соответственно высокая норма прибыли сохраняется только до появления на рынке имитаций.

Период времени, когда цены и прибыль высоки - зона прибыли - существует короткое время. Постоянные инновации - единственный способ оставаться в зоне прибыли. Как только норма прибыли в последних из внедренных компанией инновациях начинает снижаться, компания должна задуматься о внедрении новинок, для того чтобы вернуться в зону прибыли.

Хорошим примером данной стратегии является Intel, который всегда на два шага впереди своих конкурентов. К другим индустриям, в которых данная стратегия применяется чаще всего, можно отнести потребительскую электронику и инновации в финансовых инструментах.

Блокбастер

Экономика бизнеса в некоторых индустриях (фармацевтика, музыкальная и кино- индустрии, издательское дело) построена по проектному принципу. Здесь затраты на реализацию проектов могут различаться в 5 раз, а прибыли в 50 раз при сравнении различных проектов. Вся прибыль компании, реализующей данную бизнес-модель, сконцентрирована в наиболее удачных проектах - блокбастерах, доходы от которых многократно превышают затраты на их разработку и позволяют покрыть не только эти издержки, но и затраты на разработку неудачных проектов.

Примеры:

• затраты на разработку лекарства варьируются от $50 млн. до $300 млн., доходы от реализации от $500 млн. до $15 млрд.
• затраты на создание фильма варьируются от $10 млн. до $100 млн., доходы от реализации от $10 млн. до $500 млн.

Мультипликатор прибыли

Данная бизнес-модель позволяет собирать урожай прибыли из одного продукта, персонажа, торговой марки или сервиса снова и снова. Лучшим примером реализации данной стратегии является компания Дисней, которая использует своих персонажей Микки, Мини, Геркулес и т.д. на множестве рынков. Они появляются в кино, видео, книгах и комиксах, одежде, часах, тематических парках, где их только нет! И независимо от того, где эти забавные мультяшки появляются, они с завидным постоянством генерируют прибыль своим создателям. Никто в компании не работает упорнее, чем эти персонажи.

Бизнес-модель "мультипликатор прибыли" может послужить мощным движком для бизнесов, владеющих сильными потребительскими брендами. После того, как компания сделала необходимые инвестиции (часто громадные) в раскрутку бренда, его притягательность для покупателей может быть использована на различных рынках. Однако следует помнить, что размещение бренда на рынках, где он не пользуется авторитетом у покупателей не принесет успеха, но может ослабить (размыть) его. Бренды - не только ценнейшие, но и крайне хрупкие активы.

Предпринимательский дух

По мере того, как компании растут, начинает проявляться эффект дисэкономии масштаба: растут издержки и ненужные расходы, процесс принятия решений замедляется, происходит удаление от конечного потребителя.

Для того, чтобы противодействовать этому явлению некоторые компании организуются по принципу небольших профит-центров (например ABB) для того, чтобы максимизировать ответственность и сохранить близость к клиенту.

В некоторых случаях компания даже может выделять из себя самостоятельные направления в отдельные дочерние компании. В этом случае возникает также дополнительная мотивация персонала: менеджеры выделенных компаний владеют долей в этой компании и в случае, когда они достигают высоких результатов, их ждет соответствующее вознаграждение.

Специализация

Большинство бизнесов начинаются с разработки и продажи продуктов, услуг, в которых данный бизнес разбирается превосходно, является экспертом. Однако по мере роста, бизнес как правило выходит за рамки своей первоначальной узкой специализации. Он реализует все больше и больше активностей, в которых на самом деле он весьма посредственен. Выручка растет, а прибыльность уменьшается.

Во многих индустриях специлисты (компании, специализирующиеся на отдельных, как правило, нишевых рынках) во много раз прибыльней дженералистов. Высокая прибыльность специалистов проистекает от многих факторов, включая низкие производственные издержки, высокое качество, репутация профессионалов, более короткий цикл продаж, и более эффективное ценообразование.

Приобретенная клиентская база

Во многих бизнесах, реализующих данную бизнес-модель, прибыль от исходного, базового продукта незначительна, однако доходы от дополняющих, сопутствующих продуктов очень привлекательны. К такого рода бизнесам можно отнести производство копировального оборудования и принтеров (основная прибыль идет от картриджей), бритвенных приборов (прибыль от лезвий), лифты (прибыль от запасных частей) и другие.

Стандарт де-факто

Приобретенная клиентская база становится наиважнейшим элементом данной бизнес-модели, когда она позволяет владельцу клиентской базы установить рыночный стандарт де-факто. Этот стандарт в дальнейшем определяет поведение покупателей и конкурентов в целой индустрии.

Самой выдающейся характеристикой данной стратегии является все возрастающие доходы масштаба. Чем больше игроков подключаются к системе, тем более ценной эта система становится (сетевой эффект). Как следствие, владелец стандарта получает все возрастающие прибыли по мере того, как система растет.

Пример - компания Microsoft, которой удалось преобразовать свою позицию игрока с широкой приобретенной клиентской базой в стандарт де-факто на рынке операционных систем. Теперь целая индустрия вынуждена играть по правилам Microsoft и приспосабливаться к установленному ей индустриальному стандарту. Обратная сторона медали также налицо. Компании, которые потерпели поражение в борьбе за индустриальный стандарт (Apple) испытывают серьезное падение прибыльности бизнеса.

Брендинг

Как правило, компании, сфокусированные на создании бренда, в течение нескольких лет осуществляют значительные маркетинговые инвестиции, для того чтобы добиться высокой осведомленности о бренде, предпочтения и доверия бренду со стороны целевой аудитории.

Эти "нематериальные" свойства бренда усиливаются в процессе приобретения потребителями опыта пользования сервисом или продуктом. В случае успеха, стратегия приводит к получению компанией - владельца бренда вполне материальной выгоды, проистекающей из ценовой премии, которые платят покупатели за бренд. Цена брендовых товаров/услуг может быть значительно выше цены функционально сравнимых продуктов и зачастую полностью объясняет прибыльность бизнеса владельцев брендов.

Локальное лидерство

Для многих бизнесов их микроэкономика является полностью локальной (завязанной на условиях той местности, где данный бизнес функционирует). Примеры: местные магазины, салоны красоты, разнообразные ритейлеры.

Для таких бизнесов важно в первую очередь лидерство не в национальном, а в локальном масштабе - в том регионе, где он функционирует. Здесь локальное лидерстов, вплоть до положения абсолютного доминирования на рынке, важнее всего прочего. Локальное лидерство уменьшает логистические издержки, затраты на рекламу и набор персонала и т.д.

Пример: Starbuck's. Эта кофейная сеть отказалась от тактики бездумной экспансии в национальном масштабе. Взамен этого, она выбрала для себя фокус на занятии лидирующих позиций в отдельных регионах - сперва в Чикаго, затем в Ванкувере. Starbuck's понимал, что его микроэкономика - локальная: логистика, "сарафанное радио", рекрутинг. Она использовала эту особенность своей внутренней экономики для подержания прибыльного роста (а не просто роста ради роста любой ценой).

Масштаб транзакций

В основе многих индустрий лежат транзакции. И у большинства таких бизнесов, рост масштаба (размера) единичной транзакции не вызывает пропорциональный рост издержек на осуществление данной транзакции. Комиссия же за осуществление транзакции, как правило, пропорциональна ее размеру. Таким образом, при росте масштаба транзакции растет прибыльность бизнеса. Примеры: инвестиционный банкинг, недвижимость, дальние авиа-перелеты.

Из всех компаний, реализующие транзакционные бизнесы, в наибольшей степени выигрывают те, кто контролируют самые большие по размеру (масштабные) транзакции. Отбор клиентов и инвестирование в тех из них, кто осуществляет самые большие транзакции, - ключ к успеху в таком бизнесе.

Позиция в цепочке создания стоимости

Во многих индустриях прибыль концентрируется в отдельных частях цепочки создания стоимости в индустрии и совершенно отсутствует в других. К примеру к персональных компьютерах прибыль сконцентрирована в микропроцессорах и программном обеспечении. В химической промышленности она в производстве, но не в дистрибуции. В потребительских товарах, наоборот - в дистрибуции, а не в производстве. В автомобильной промышленности прибыльность выше в даун-стрим-активностях: финансовых сервисах и в сервисном облуживании, а не в сборке или дистрибуции.

Данная стратегия заключается в том, чтобы занять место в тех активностях цепочки создания стоимости, где прибыльность выше.

Относительная доля рынка

Во многих индустриях компании с высокой рыночной долей отличаются большей прибыльностью, чем их более мелкие конкуренты. Большие компании имеют преимущества связанные с ценообразованием, а также с пониженными издержками, которые обуславливаются экономией масштаба, и получением выгодных цен у поставщиков за большие закупочные объемы. Относительные (на объем продаж) рекламные расходы и постоянные издержки также снижаются по мере роста объемов продаж.

Относительная доля рынка - это доля рынка компании относительно ее конкурентов. Чем больше эта относительная доля - тем больше прибыльность.

Кривая обучения

В общем случае "кривая обучения" - это повышение эффективности человека, группы людей или организации в выполнении нового дела по мере обучения ему.

По мере того, как фирма приобретает опыт в производстве товара или предоставления сервиса, ее затраты на одну транзакцию уменьшаются. Компания, специализирующаяся на производстве определенного продукта или реализации определенного сервиса, имеет больше опыта и знаний о том, как сделать производство продукта или реализацию услуги максимально эффективными и, таким образом, будет более прибыльной, чем компания без соответствующего опыта.

Низкозатратный бизнес-дизайн

Иногда компаниям удается придумать и внедрить бизнес-модель или организационную модель, которая существенно отличается от всего того, что используется другими компаниями для данного бизнеса. При этом реализация и поддержка функционирования новой модели стоит значительно дешевле, чем существующие на тот момент модели, реализуемые конкурентами. В этом случае компания приобретает ценовое преимущество, которому ее конкурентам сложно что-либо противопоставить. Примеры: E-trade c новой моделью брокерского обслуживания на фондовом рынке - интернет-трейдинг. Dell - с моделью прямого маркетинга в производстве и продаже компьютеров, противопоставленной агентским сетям и многоуровневым канала дистрибуции.

Сколько бы не пытались конкуренты догнать новатора, накапливая, например, свой опыт в реализации старой модели, эти попытки обречены на провал. Наличие опыта реализации неэффективной бизнес-модели не принесет существенных благ.

https://pribylov.ru/