Построение бизнес-моделей: ключ к разработке стратегии развития организации

 

Построение бизнес-моделей организации – подход к анализу взаимодействия компании с внешней средой и процессов преобразования ресурсов в ценность для клиентов, а также других фундаментальных факторов воспроизводства ресурсов и получения прибыли от текущей или планируемой деятельности.

Построение бизнес-моделей – это периодическая работа внутри организации или проекта, проводимая, как правило, в виде небольших стратегических сессий (совещаний). В ходе таких мероприятий создаётся упрощенная схема работы бизнеса и глубоко анализируются факторы, влияющие на получение прибыли.

Важной частью такой работы является построение новой или модификация существующей модели бизнеса, которые учитывают результаты проведенного анализа и воплощают в себе гипотезы, максимизирующие долгосрочную прибыльность.

Бизнес-модель компании является одним из важнейших понятий, имеющих отношение к стратегии развития бизнеса, и является важной концепцией, помогающей структурировать и переводить стратегию на операционный уровень, а значит, повышать вероятность реализации стратегических целей. В соответствии с нашей методологией построение бизнес-моделей является неотъемлемой частью процесса разработки стратегии компании (см. фазу 2 и этап 4).

Что входит в понятие бизнес-модель компании?

Бизнес-модель компании – это упрощенная модель сложного объекта (бизнес-системы), отражающая логику работы компании. Она характеризует основные объекты бизнеса, их отношения между собой и систему взаимосвязей с внешней средой.

Этот подход к визуализации сложных систем позволяет создать упрощенное, но целостное представление о бизнесе и отразить самые существенные его характеристики. Вот основные элементы бизнес-модели, которые должна отражать продуманная визуализация экономической системы:

1. Ценность для клиента:
   Какую уникальную ценность предлагает компания своим клиентам? Почему клиенты выбирают именно вас среди множества конкурентов?
2. Процесс создания ценности:
   Каким образом компания генерирует эту ценность? Каковы ключевые действия и процессы, которые обеспечивают высокое качество продукта или услуги?
3. Каналы доставки ценности:
   Через какие каналы компания доставляет свою ценность клиентам?
4. Рыночные сегменты:
   Какие рыночные сегменты являются целевыми, и как их предпочтения учитываются в стратегии доставки?
5. Использование ресурсов:
   Какие ресурсы (финансовые, человеческие, технологические) необходимы для создания ценности? Как они оптимизируются для достижения максимальной эффективности и прибыли?
6. Структура доходов и прибыли:
   Как компания зарабатывает деньги? Какие модели монетизации используются, и как они способствуют устойчивому росту и прибыльности бизнеса?

Эти обязательные элементы визуализации помогают сформировать целостное понимание того, как компания функционирует и развивается, обеспечивая конкурентное преимущество и долгосрочную устойчивость на рынке.

Когда менеджмент организации недостаточно понимает, как именно формируется прибыль, он также слабо осознает истинные причины своих успехов или неудач. Подробная детализация помогает анализировать не только факторы получения прибыли или продаж: мы можем углубиться в суть процессов, ведь финансовые показатели — это лишь следствие работы ключевых элементов бизнес-модели. Ведь результаты проявляются только после того, как сработают наиболее значимые факторы её функционирования: ранние индикаторы эффективности.

Такой подход даёт возможность заранее выявлять возможности, проблемы и негативные тенденции в бизнесе и чётко связывать бизнес-модели и стратегии организации.

Ниже представлен один из способов визуализации замкнутого цикла создания стоимости, отображающим все необходимые взаимосвязи между элементами бизнес-модели.

Структура бизнес-модели: ключевые элементы и их взаимосвязи

Структура бизнес-модели — это схематическое изображение ключевых элементов, составляющих логику работы компании. Она упрощает сложную бизнес-систему, отражая внешние взаимодействия с клиентами и поставщиками, а также внутренние процессы, создающие ценность. Включение таких объектов, как клиентские сегменты, поставщики, типы товаров и услуг, вместе с их связями, помогает понять, как функционирует бизнес и за счёт чего он приносит прибыль. Этот подход помогает не только представить текущее состояние компании, но и открывает пути для её оптимизации или трансформации.

Зачем нужна структура бизнес-модели?

1. Понимание ключевых элементов бизнеса
   Любой бизнес — это не просто магазин или завод, а сложная система взаимосвязанных элементов. Например, сайт интернет-магазина — это лишь видимая часть, тогда как бизнес включает поставщиков, логистику и клиентские взаимодействия. Структура бизнес-модели раскрывает эти механизмы, показывая, как создаётся ценность, и помогает увидеть бизнес целиком, а не только его видимую часть.
2. Выявление ключевых взаимодействий
   Определение объектов (например, клиентские сегменты, поставщики) и их связей показывает, как они работают вместе. Методология SBM предлагает расширенную нотацию, которая структурирует объекты и взаимодействия, выявляя связи, незаметные в упрощённых моделях, таких как Business Model Canvas.
3. Подготовка к изменениям
   Чтобы улучшить или заменить бизнес-модель, нужно понимать, как функционирует текущая. Но как поменять старую бизнес-модель на новую без детализации того, как работает старая? Действительно, без детального анализа невозможно определить слабые места или точки роста.
4. Учёт внутренних процессов
   Структура бизнес-модели SBM включает процессы, преобразующие ресурсы в ценность для клиентов. В отличие от Business Model Canvas, где таких блоков нет, детализированная модель учитывает эту «внутреннюю кухню». Поэтому блок внутренних процессов является одним из основных, что значительно повышает практическую применимость модели.

Примеры элементов бизнес-модели

Подробный разбор элементов, таких как клиентские сегменты, каналы взаимодействия, ключевые ресурсы и партнёры, мы проводим в экспресс-курсе по бизнес-моделированию. Например, анализ клиентских сегментов помогает адаптировать предложение под нужды клиентов, повышая продажи и лояльность.

Детализация бизнес-модели через объекты и их взаимодействия дает полную картину работы компании. Это улучшает понимание текущего состояния, помогает найти точки роста и подготовиться к изменениям, создавая основу для стратегического развития. В условиях высокой конкуренции и быстрых изменений умение анализировать и адаптировать бизнес-модель становится ключом к успеху.

Внутренние процессы компании в структуре бизнес-модели

Внутренние процессы составляют основу функционирования любой бизнес-модели, обеспечивая превращение ресурсов в ценность для клиентов. Они представляют собой «внутреннюю кухню» компании — то, как она организует свою работу для достижения стратегических целей. В этой главе мы рассмотрим роль внутренних процессов в создании ценности, их влияние на управление компанией и вклад в улучшение бизнес-модели.

Роль внутренних процессов в создании ценности

Внутренние процессы — это последовательность действий, преобразующих ресурсы (сырье, информация, экспертиза) в продукты или услуги, востребованные клиентами. Они являются связующим звеном между внешними элементами бизнес-модели, такими как клиентские сегменты, и внутренними возможностями компании. Без ключевых внутренних процессов преобразования ресурсов в ценность для клиентов бизнес-модель остаётся слишком абстрактной, не показывая, как именно компания реализует идею своего бизнеса. В современной многоукладной экономике особенно необходимо учитывать внутренние механизмы, такие как технологии или управление ресурсами, для создания ценности.

Влияние внутренних процессов на управление

Эффективные внутренние процессы обеспечивают гибкость и адаптивность компании. Они напрямую влияют на способность системы управления быстро реагировать на изменения рынка. Долгосрочную конкурентоспособность компаний определяют способности быстро адаптировать продукты и услуги под требования рынка. Игнорирование внутренних процессов при любых изменениях бизнес-модели может привести к масштабным сбоям или даже потере бизнеса. Поэтому, разрабатывая новые стратегии или улучшения бизнес-модели, менеджмент должен в первую очередь учитывать существующие процессы и технологии, чтобы повысить вероятность реализации планов.

Улучшение бизнес-модели через внутренние процессы

Детальный анализ внутренних процессов помогает выявить узкие места и оптимизировать работу компании. В разделе бизнес-процессов указывается, за счёт чего в конечном итоге компания получает или теряет прибыль. Например, стартапы при каждом тестировании ниши или бизнес-модели, адаптируют свои внутренние процессы для подтверждения жизнеспособности идеи. Чем лучше управляем и более эффективен этот процесс, тем легче и быстрее компания может обогнать конкурентов. В отличие от Business Model Canvas, где процессы не выделены в отдельный блок, наша методология содержит этот блок структуры бизнес-модели и позволяет сделать всю модель более практичной и реалистичной.

Внутренние процессы — это сердце бизнес-модели, обеспечивающее создание ценности, управление компанией и её развитие. Они связывают ресурсы с результатами, помогая адаптироваться к изменениям и повышать эффективность.

Для чего нужно глубоко погружаться в особенности построения бизнес-моделей?

Перед разработкой стратегии развития необходимо понять существующую бизнес-модель того, как организация извлекает прибыль из рыночных возможностей. Суть этого процесса состоит не в визуализации – важно, чтобы элементы бизнес-модели были интегрированы в существующие системы управления компанией, систему совещаний, планы и отчёты.

Примером такого инструмента может служить среда Strategium Business Model, которая изучается в нашей программе по построению бизнес-модели. Эта программа позволяет систематизировать составляющие, которые приносят прибыль организации, и перейти от отдельных элементов к взаимосвязанному, систематизированному и управляемому отражению процессов получения прибыли из существующих или будущих рыночных возможностей.

Предвосхищая возможные вопросы о том, чем отличаются Strategium Business Model и бизнес-модель Остервальдера, сообщу, что основным отличием является наличие взаимосвязей между объектами бизнес-модели, расширенный набор этих объектов и более удобное визуальное представление результатов работы.

Представленная среда бизнес моделирования позволяет компаниям сделать качественный скачок от восприятия бизнеса в виде набора активов к взаимосвязанной визуализации взаимосвязей между ними и потоками передачи ценности.

Так мы переходим к бизнес-моделям, содержащим информацию об управляемых объектах бизнеса и их взаимодействиях, которые, в совокупности, создают ценность для потребителя и генерируют стоимость для акционеров.

RBM позволяет сконцентрировать внимание менеджмента на тех аспектах внешней и внутренней среды, в которых и происходит самая важная трансформация потребительских предпочтений и технологий. Анализ этой информации позволяет эффективно реагировать на изменения предпочтений, которые и определяют движения рынков.

Бизнес-модель организации как важная часть стратегии развития

Обычно презентации консультантов довольно красочны и понятны, хотя иногда и перегружены информацией. Однако, бывают и исключения. Ниже вы можете ознакомиться с цитатой с одного публичного форума, где обсуждалась стратегия развития одного из регионов Российской Федерации. Эту стратегию создавала компания, которая является одним из лидеров стратегического консалтинга в стране.

В качестве примера можно рассмотреть стратегию Омской области, которую разрабатывала одна известная консультационная компания (региону это обошлось в сумму приблизительно 30 млн. российских рублей) и которая была вынесена на публичное обсуждение. Можно ли назвать этот документ стратегией, это отдельный вопрос, но в нем не содержится ни одного графика, ни одной схемы, только текст, разбитый на разделы и главы.

Каким образом данный документ может быть понят и правильно воспринят? Тем более не профессионалами, для которых этот документ и выложен в открытый доступ. Для этого по содержащейся в нем информации необходимо, как минимум:

• построить схемы и графики,
• включить элементы бизнес-модели, адаптированной в данном случае под задачи госуправления,
• добавить описания и графики реализации проектов, которые будут пояснять объем, последовательность и логику планируемых преобразований.

Будь эта стратегия более понятной для всех заинтересованных лиц, то процесс ее согласования был бы более эффективным и не вызвал бы столько конструктивной критики.

Это пример стратегии региона, государственного образования. Казалось бы, она должна быть максимально адаптирована для людей. Но этого не произошло, несмотря на то, что стратегию создавали профессиональные консультанты.

Зачем это было сделано? Нам удалось выяснить этот вопрос, это очень некрасивая история, связанная с тем, что в стратегии продвигались интересы одного из заказчиков. Именно поэтому она была создана максимально завуалированной.

Каким образом связать бизнес модели и стратегии развития организаций?

Как уже было сказано, бизнес моделирование является важной частью стратегического управления любой компанией. Но действительно эффективные и прорывные стратегии развития складываются из интеллектуального капитала, инновационных решений и эффективных инструментов. Поэтому рассматриваемый способ – это важнейший инструмент для прототипирования нового бизнеса и определения ключевых элементов стратегии развития.

Взаимосвязанное бизнес моделирование позволяет предпринимателям и менеджерам находить действительно инновационные решения в способах извлечения экономической прибыли и позволяет генерировать новые концепции использования рыночных возможностей.

В условиях современной экономики, в условиях множественности каналов доставки ценности потребителям, не существует какой-то единственной модели бизнеса в одной отрасли, к которой все должны стремиться. Всегда есть место для инноваций в создании, как самой ценности для потребителей, так и в способах доставки этой ценности.

Посредством динамического бизнес-моделирования мы подходим к самой природе создания стоимости. Мы познаём ранее скрытые механизмы и зависимости. Поэтому бизнес моделирования на практике позволит сделать существующую компанию более предпринимательской, а стартап более сфокусированным.

Одна единственная, но правильная бизнес-модель может стоить тысячи бизнес-планов и миллионных инвестиций.

Новая бизнес-модель может представлять из себя детализированное видение компании, поэтому так важно связать внедрение бизнес-модели с реализацией стратегии. Именно поэтому Strategium Business Model – это один из базовых модулей методологии Strategium Space (см. схему выше), которая основана на последних достижениях стратегической теории фирмы, адаптированных для внедрения в практику компаний.

В отличие от нее, бизнес модель Остервальдера является самостоятельной концепцией, что затрудняет её встраивание в процессы разработки и реализации стратегии развития организаций.

Адаптация бизнес-модели к изменениям внешней среды

В условиях современного мира, где технологические инновации, изменения рынка и макроэкономические сдвиги постоянно влияют на бизнес, адаптация бизнес-модели становится ключевым элементом стратегии компании. Этот процесс позволяет не только выживать в условиях нестабильности, но и процветать, используя новые возможности. Данная глава раскрывает необходимость адаптации бизнес-модели к внешним факторам и предлагает практические приёмы для её реализации.

Бизнес-модель — это не статичная схема, а динамичный инструмент, который должен эволюционировать вместе с внешней средой. Реальная бизнес-система постоянно изменяется, и модель должна отражать эти изменения, чтобы оставаться актуальной. Игнорирование внешних факторов, таких как изменения в инфраструктуре или потребительском поведении, может привести к утрате конкурентоспособности. Адаптация же позволяет компаниям реагировать на угрозы и использовать новые возможности, такие как внедрение технологий или выход на новые рынки.

Приёмы адаптации бизнес-модели

1. Анализ внешней среды
   Регулярный мониторинг рынка, конкурентов и технологических трендов — основа успешной адаптации. Важно учитывать изменения экосистемы бизнеса, макроэкономические факторы и предполагаемые реакции потребителей. Это помогает предвидеть сдвиги и заранее корректировать модель.
2. Гибкость внутренних процессов
   Для быстрого реагирования на внешние изменения внутренние процессы должны быть адаптируемыми. Долгосрочная конкурентоспособность зависит от способности оперативно перестраивать продукты и услуги под требования рынка, что требует гибкой системы управления.
3. Инновационные подходы
   Разработка новаторских бизнес-моделей позволяет опережать конкурентов. Например, модель peer-to-peer революционизировала кредитование и автопрокат, открыв новые рынки. Руководители должны превращать потенциал технологий в прибыльные решения.
4. Тестирование и итерации
   Постоянное тестирование бизнес-моделей, как это делают стартапы, помогает адаптировать их на основе обратной связи. Этот подход применим и к крупным компаниям, позволяя быстро корректировать стратегию.

Адаптация бизнес-модели к внешним изменениям — это один из процессов управления, обеспечивающий не только выживание, но и развитие компании. Регулярный анализ среды, гибкость процессов, инновации и тестирование помогают сохранять конкурентное преимущество. Компании, игнорирующие эти принципы, рискуют остаться в прошлом, теряя позиции на рынке.

Построение бизнес-моделей коммерческих организаций

С оформлением стратегий в бизнесе дело обстоит гораздо лучше. Как правило, используются презентации, графики и другие средства визуализации данных. Однако описания сути существующего бизнеса и его целевой модели, если и приводятся, то обычно в текстовом виде.

Построение бизнес-моделей, фактически, не используется для визуализации существующих и будущих особенностей бизнеса компаний. А ведь это и есть та самая важная и самая интересная часть создания стоимости и того, за счет чего и существует организация – её бизнес-модель!

Любопытно и то, что стартапы тоже редко показывают свои бизнес-модели и вовсе не потому, что они пытаются их скрыть. Наоборот, им важно показать, за счёт чего планируется получать прибыль. Это критически важная информация для потенциальных инвесторов. Однако, подобие бизнес-модели есть лишь у 2-4% презентаций стартапов.

Особенно стоить отметить, что на ранней стадии развития бизнеса стартап не знает свои реальные целевые аудитории и потенциальных клиентов. А это основа успешности бизнес модели и ключевая характеристика соответствия предлагаемых товаров и услуг рынку (product market fit). Именно бизнес-модель организации является основой её конкурентного преимущества.

При определении нужной модели есть интересные приёмы поиска соответствия предлагаемых товаров и услуг потенциальной аудитории. Если взять примеры из таких отраслей, как онлайн образование, то здесь поиск такого соответствия может происходить с гораздо меньшими затратами.

Для этого достаточно создать описания онлайн курсов и программы обучения, чтобы выяснить, какой интерес представляют ваши продукты для потенциальных клиентов. Описания наших онлайн-курсов и цифровых продуктов были опубликованы ещё до того, как названия уроков наполнялись реальным содержанием и приложениями.

Построение бизнес-моделей повышает вероятность реализации стратегии развития компании

Исследования показывают, что результат реализации стратегии далеко не всегда зависит от выделенных на это средств и даже качества управления стратегическими проектами. В первую очередь результат определяется тем, насколько сама стратегия приспособлена или настроена для того, чтобы действительно быть реализованной, а не служить оправданием для проведенной работы и потраченных ресурсов.

Одним из инструментов такой настройки и улучшения качества стратегических планов является построение бизнес-моделей компании или комплекта таких бизнес-моделей, если компания работает на нескольких рынках.

В этой статье мы расскажем об одном из наиболее продвинутых методов построения и управления бизнес-моделями. Также мы рассмотрим несколько факторов, влияющих на реализацию стратегии. Заранее оценить вероятность реализации стратегии можно ответив на следующие вопросы:

• Понятна ли стратегия тем, кто будет её реализовывать?
• Насколько стратегия доступна для восприятия стейкхолдерами организации и другими участниками экономической экосистемы (которые прямо или косвенно принимают участие в деятельности компании или влияют на неё)?
• Все ли стейкхолдеры поддерживают стратегию развития?
• Насколько стратегия развития сбалансирована с точки зрения обеспечения ресурсами в широком понимании (материальные, трудовые, интеллектуальные, отношенческие и организационные)?
• Насколько изменения в одном слое организации (например, организационном) поддерживаются изменениями в других слоях (культурном, процессном, функциональном, ментальном и других)?

Этот список можно продолжать, но не зря доступность для восприятия поставлена на первое место. Непонятную стратегию сотрудники даже не смогут прочитать, а значит, не смогут определиться с тем, поддерживают они её или нет.

Даже если стратегия развития вашей организации самая замечательная, но никто из исполнителей до конца её так не понял, то перспективы реализации такой стратегии довольно призрачны.

Как построение бизнес-моделей влияет на качество управления компанией?

Задайте себе несколько вопросов. Например, следующих:

• Перспективно ли вести бизнес старыми схемами и способами?
• Как это влияет на наше общество?
• Как это влияет на развитие и прогресс?

Какие ответы вы можете дать?

Проектируйте свои компании, основываясь на тенденциях развития, а не на принятой практике. Это тупиковый путь. Создавайте новые идеи, бизнес-модели, отрасли и формируйте новый облик вашего общества, как это делают передовые страны.

Построение бизнес-моделей, доступ к новым схемам бизнеса и глобализация позволяет создавать совершенно новые методы извлечения прибыли из имеющихся и постоянно возникающих на рынке возможностей и технологий. Google, Kickstarter, Apple и многие другие используют эти возможности.

Совершенно невооруженным глазом видно, что успех многих новых компаний основан на применении принципиально новых моделей бизнеса или успешной модификации существующих. Но как именно?

Изучайте бизнес моделирование и вы станете разбираться в этом.

Кому необходимо разбираться в построении бизнес-модели организации

Бизнес модель может стать незаменимым инструментом для:

• владельцев и руководителей существующих компаний, которые желают улучшить ясность и понятность стратегии развития
• предпринимателей, создающих новые бизнесы и стартапы и желающие как можно точнее описать прототип будущего бизнеса для инвесторов или членов команды
• директоров по стратегии и развитию компаний, желающих систематизировать отображение существующей ситуации, упростить и сделать более понятными планы трансформации компаний
• консультантов и бизнес-тренеров, создающих бизнес-модель как часть стратегии для своих клиентов
• специалистов по организационному развитию для улучшения и структурирования своей работы
• всех, интересующихся тематикой бизнес моделирования

Если вы собираетесь стать кем-то из них, то свяжитесь с нами для уточнения программы подготовки или повышения квалификации для вашей команды.

Построение бизнес-моделей стартапов: особенности и вызовы

Стартапы — это молодые компании, находящиеся в стадии становления и поиска устойчивого способа создания ценности для клиентов и получения дохода. В отличие от крупных корпораций, у которых уже есть проверенные бизнес-модели, стартапы характеризуются высокой степенью неопределённости и экспериментальным подходом. Эта глава анализирует особенности бизнес-моделей стартапов, вызовы, с которыми они сталкиваются, и их отличия от подходов крупных компаний.

Особенности бизнес-моделей стартапов

1. Отсутствие устойчивой бизнес-модели
   Стартапы отличаются тем, что у них нет фиксированной модели дохода и, как следствие, устойчивой бизнес модели. Их главная задача — найти и подтвердить жизнеспособность модели через взаимодействие с рынком.
2. Постоянное тестирование и итерации
   Процесс поиска бизнес-модели у стартапов строится на тестировании гипотез. Некоторые стартаперы при этом замещают реальными рыночными тестами то, что можно было бы дешевле и быстрее проанализировать с помощью бизнес моделирования. Такой не очень дальновидный подход подчёркивает их фокус на экспериментах и адаптации.
3. Гибкость и генерация идей
   Для стартапов критически важно быть гибкими. Нужно постоянно генерировать идеи по улучшению бизнес-модели, что требует не только адаптивности, но и креативности. Эту особенность часто ассоциируют непосредственно с основателями стартапов, однако, в рамках уже существующих компаний также возникают креативные идеи. Поэтому стоит отделять роль стартапера как предпринимателя, берущего на себя риски и креативность, как свойство некоторых людей и даже процессов. К примеру, наш подход к моделированию помогает повысить креативность команды за счёт структурирования элементов бизнес-модели.

Вызовы для стартапов

1. Высокая неопределённость
   Отсутствие стабильной бизнес-модели означает, что стартапы работают в условиях риска, где успех не гарантирован до подтверждения модели рынком.
2. Ограниченность ресурсов
   Стартапы часто ограничены в финансах и персонале, что усложняет длительные эксперименты и делает скорость поиска решений критически важной.
3. Акцент на быструю валидацию
   Для выживания и привлечения инвестиций стартапы должны быстро доказать жизнеспособность своей идеи, что добавляет срочности в процесс тестирования.

Отличия от крупных компаний

1. Эксперименты vs. устоявшиеся модели
   Крупные компании опираются на проверенные бизнес-модели, фокусируясь на их оптимизации. Стартапы же вынуждены искать новые пути, что делает их подход более инновационным, но менее предсказуемым.
2. Риск и ресурсы
   Корпорации обладают значительными ресурсами и могут позволить себе постепенные улучшения с меньшим риском. Стартапы же рискуют всем, чтобы найти работающую модель, часто с минимальными средствами.
3. Стратегический фокус
   Корпорации тоже тестируют бизнес-модели, однако часто для корпораций тестирование — это улучшение существующего, тогда как для стартапов — создание с нуля. Крупные компании оптимизируют процессы, стартапы — ищут прорывные решения.

Бизнес-модели стартапов отличаются гибкостью, экспериментальностью и отсутствием стабильности, что контрастирует с устоявшимися и оптимизированными моделями крупных компаний. Стартапы сталкиваются с неопределённостью и ограниченностью ресурсов, но именно их способность быстро адаптироваться и тестировать идеи позволяет находить новые рынки. Крупные компании, в свою очередь, могут учиться у стартапов инновационности, в то время как стартапы со временем стремятся к стабильности корпораций.

Какие приоритеты в управленческих инновациях необходимо выбрать?

В то время как наши компании заняты оптимизацией расходов и процессов, они:

• упускают новые возможности,
• вязнут в устаревших бизнес-моделях и отраслях,
• все дальше отстают от глобальных лидеров в инновациях, производительности труда и во многом другом.

Для разработки новых и трансформации существующих компаний необходимо использовать средства для простой, понятной и эффективной визуализации ваших бизнес идей. Важно использовать продвинутые инструменты, именно они отличают профессионалов от любителей.

Бизнес-модель организации позволит структурировать интеллектуальную деятельность по генерированию бизнес идей и сделать её доступной для всех сотрудников, инвесторов и других заинтересованных лиц.

Даже за традиционным чаем сотрудники организации могут заниматься бизнес инновациями. Понятийный аппарат бизнес моделирования позволяет пользователям концентрироваться на поиске инновационных бизнес-концепций.

©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

https://tinyurl.com/5n8zjtys

Что такое бизнес-модель: пример и риски долгосрочной трансформации

 

Бизнес-модель – это упрощенная модель сложного объекта (бизнес-системы), отражающая логику работы компании, воспроизводства ресурсов и генерирования прибыли. Она характеризует основные объекты бизнеса, их отношения между собой и систему взаимосвязей с внешней средой.

Бизнес-модель – особый подход к визуализации работы сложных экономических систем, который позволяет создать упрощенное, но чёткое и целостное представление о бизнесе и отразить самые существенные его характеристики. Неправильное управление или поспешная трансформация бизнес-модели могут привести к падению продаж, росту конкуренции и даже краху бизнеса. Хотите понять, как этого избежать?

Почему некоторые компании процветают, а другие теряют позиции? Секреты успеха бизнеса часто скрыты даже от его создателей, что придаёт бизнес-модели устойчивость к копированию, но уязвимость к ошибкам.

В этой статье мы раскроем, что такое бизнес-модель, как эффективно ею управлять и какие риски подстерегают при её изменении. Вы также увидите реальные примеры, которые заставят вас взглянуть на бизнес по-новому.

Трансформация бизнес-модели: оптимальный путь без риска провала

Почему даже успешные компании терпят крах при смене бизнес-модели? Рынок, технологии и внутренние факторы заставляют бизнес меняться, но без системного подхода трансформация обречена. Успешный переход от старой модели бизнеса к новой требует системного подхода. В этой статье мы разберём пошаговый процесс трансформации, уделяя особое внимание анализу бизнес-модели, и приведём примеры из практики.

Пошаговый процесс трансформации бизнес-модели:

1. Детализация текущей модели
   Первый шаг к успешной трансформации бизнес-модели — глубокое изучение того, как она функционирует. Без этого любые изменения будут хаотичными и рискованными. Изучите ресурсы, клиентов и механизмы создания ценности, визуализируя их взаимосвязи. Только чёткая визуализация текущего состояния позволяет обоснованно планировать изменения, минимизируя риски провала.
2. Анализ бизнес-модели: выявление рисков и возможностей
   Второй этап — поиск слабых мест и точек роста. Ниже мы рассмотрим разные примеры, от централизации логистики до смены информационной системы, которые показывают, что недостаточный анализ может подвергнуть риску самые ключевые элементы бизнеса компании. Это подчёркивает необходимость понимания истинных причин исчерпания существующей модели, а не поиска возможностей вслепую.
3. Визуализация и планирование изменений
   Визуализация выбранной модели помогает проанализировать изменения и сравнить текущее и целевое состояния компании. Наглядные схемы упрощают выявление различий и коммуникацию внутри компании.
4. Планирование трансформации
   После принятия решения разрабатывается план изменений с учётом внутренних ресурсов и процессов. Чтобы этот план был точным и реализуемым, необходимо подготовить множество данных, которые можно получить только после детального анализа различий старой и новой моделей.
5. Реализация и мониторинг эффективности бизнес-модели
   Заключительный этап — внедрение новой модели эффективного бизнеса и отслеживание её результатов. Отсутствие мониторинга может привести к негативным последствиям.

Трансформация требует системного подхода: от детализации текущей модели до мониторинга эффективности новой. Примеры показывают, что игнорирование этих шагов ведёт к провалу, тогда как тщательный анализ открывает путь к росту. Трансформация бизнес-модели — это не просто смена структуры компании, а осмысленный процесс, основанный на глубоком понимании бизнеса и подходов к его изменению.

Как провести анализ бизнес-модели: первые практические шаги трансформации

В предыдущей главе мы описали процесс трансформации бизнес-модели, где второй шаг — анализ бизнес-модели. Как правильно провести этот анализ, чтобы минимизировать риски и заложить основу для успешных изменений? Поспешные трансформации без глубокого понимания текущей модели, как в случае с «Утконосом», могут разрушить конкурентные преимущества. Вот системный подход к анализу бизнес-модели, который поможет выявить ключевые элементы и избежать ошибок.

Шаг 1: Визуализация бизнес-модели
В ходе визуализации текущей или типичной рыночной модели бизнеса вы проводите значительную часть анализа, т.к. начинаете понимать структуру и взаимозависимости составляющих бизнеса. Для этого рекомендуем использовать проверенный шаблон или экспресс-курс по бизнес-моделированию, чтобы быстро освоить основы. Эти инструменты помогают структурировать ключевые элементы: ценность для клиентов, процессы, ресурсы, каналы доставки и доходы. Полученная наглядная схема показывает, как бизнес создаёт и доставляет ценность, выявляя скрытые связи.

Шаг 2: Глубокий анализ компонентов
После визуализации детально разберите каждую составляющую модели. Какие аспекты наиболее важны для клиентов? Что обеспечивает конкурентоспособность? Оцените, как создаётся и доставляется ценность, какие процессы наиболее эффективны, и где скрываются риски. Задайте вопросы: почему клиенты выбирают ваш бизнес? Какие процессы или ресурсы незаменимы? Такой анализ помог бы «Утконосу» понять, что магазины шагового доступа были не просто точками продаж, а ядром их бизнеса. Глубокое изучение позволяет выделить приоритеты и защитить бизнес от необдуманных изменений.

Шаг 3: Бизнес-модель и ресурсы
Ключевой частью любого бизнеса являются ресурсы, обеспечивающие его работу. Финансы, технологии и, главное, персонал формируют основу конкурентных преимуществ. Недооценка ресурсов, как в кейсах с игнорированием экспертизы сотрудников, ведёт к провалу трансформации. В следующей главе мы разберём, почему человеческий капитал становится одним из решающих факторов успеха.

Анализ бизнес-модели — это не формальность, а способ избежать рисков трансформации. Визуализация и глубокое изучение компонентов помогают понять, что действительно важно для клиентов и бизнеса. Начните с наших инструментов, чтобы сделать анализ точным и эффективным!

Бизнес-модель и персонал: экспертиза и компетенции как ресурсы

Очевидно, что персонал и его компетенции играют важную роль в любом бизнесе, а в условиях быстро меняющегося рынка экспертиза сотрудников может стать решающим фактором успеха . Эта глава раскрывает, как компетенции персонала влияют на создание ценности и устойчивость бизнес-модели.

Персонал как непосредственный создатель ценности для клиентов

Персонал играет ключевую роль в создании ценности для клиентов, но бизнес обычно ценит результаты, а не самих исполнителей. Клиенты оплачивают ожидаемую ценность, а не усилия сотрудников — покупая еду в магазине, они обычно не замечают смены персонала. Поэтому бизнес фокусируется на эффективных процессах создания и доставки ценности, а не на конкретных людях.

Экспертиза как ключевой ресурс

Однако, именно экспертиза, а не просто наличие персонала, определяет успех бизнеса. Дело в определённой экспертизе, необходимой для функционирования той или иной модели бизнеса. Экспертиза может быть:

• Внешней: привлекаемой с рынка труда или через партнёров.
• Внутренней: развиваемой внутри компании.

Выбор варианта привлечения этого важного ресурса напрямую влияет на модель бизнеса компании и очень важно знать все детали и особенности самих ресурсов и каналов их привлечения. Поэтому в Strategium Business Model экспертиза обозначена как один из важнейших ресурсов, что позволяет осознанно управлять им и источниками его пополнения. Это особенно важно для компаний, где знания сотрудников формируют конкурентное преимущество.

Влияние персонала на трансформацию бизнес-модели

Также нужно отметить и то, что персонал играет двойственную роль в трансформации бизнес-модели:

• В статике: сотрудники поддерживают текущую модель через выполнение процессов.
• В динамике: они либо способствуют изменениям, либо препятствуют им по различным причинам.

Если новая модель кажется сотрудникам сложной, ненужной или противоречащей их ценностям — например, воспринимается как «человеконенавистническая» в духе превращения Google в Скайнет из «Терминатора», — это может затормозить трансформацию. Сопротивление возникает, когда персонал не видит личной выгоды или не разделяет цели изменений.

Поэтому именно убеждения и компетенции персонала существенно влияют на успех управления изменениями. Хотя бизнес ориентирован на результаты, а не на людей, именно экспертиза определяет способность компании адаптироваться. Игнорирование роли персонала может привести к сопротивлению и провалу трансформации, тогда как развитие экспертизы может обеспечить устойчивость бизнес-модели.

Риски бизнес-модели: семь раз отмерь, один раз отрежь (трансформируй)

Причины устойчивости конкурентных преимуществ иногда лежат в удачной комбинации нескольких этапов создания стоимости, а иногда скрыты в одном, ключевом для конкретной компании, элементе. Определить, в каких именно элементах бизнеса скрыта его конкурентоспособность, помогает бизнес моделирование.

Прежде, чем начинать значительные изменения работы компании необходимо провести тщательный анализ рисков бизнес-модели. Звучит очевидно, но практика показывает, что компании очень часто не вполне понимают ключевые механизмы функционирования собственного бизнеса.

Приведу анекдотический пример о том, как одна из компаний, занимающейся курьерской доставкой товаров, решила оптимизировать свою логистику. Руководство решило оценить возможность передачи функции доставки товаров до потребителя внешним поставщикам услуг (передать на аутсорсинг). Они не представляли, насколько рискованным было это предложение.

Хорошо, что догадались провести детальный анализ рисков с помощью консультантов. Провели тщательное исследование и выяснили, что ключевой для бизнеса элемент, обеспечивающий конкурентоспособность, как раз и заключался в особенностях процесса доставки и хороших взаимоотношениях между потребителями и собственными курьерами.

Трудно даже представить, в какое рискованное положение был бы поставлен бизнес, если бы данная ключевая функция была бы передана внешней компании.

К сожалению, так везёт не всем. Неумелая трансформация бизнеса чревата серьёзными убытками. Чтобы избежать подобных ошибок, изучите особенности вашего бизнеса в подходящей среде бизнес-моделирования.

Об одном из подтверждений опасности неумелой оптимизации бизнес-модели мы расскажем на примере, полученной от инсайдеров, что значительно повышает ценность такого анализа. Думаю, читатели догадаются о какой именно компании идет речь, ведь таких бизнесов на рынке не так уж много.

Однажды эта компания начала закрывать свои розничные магазины. Поначалу никто не предполагал, что закрытие магазинов связано именно с проблемами бизнес-модели, а не просто с посещаемостью отдельных торговых точек. Теперь мы знаем, что привело к такой ситуации и почему (источник).

Переоптимизация бизнес-модели (пример трансформации от инсайдера)

Жила-была довольно крупная розничная торговая компания под названием, скажем, «Качкодзиоб». Ну как — довольно крупная, 300 миллионов долларов в год делала. На торговле продуктами питания.

Важно отметить, что жила эта компания в Москве. И изначально была построена как сеть продовольственных магазинов шагового доступа. А потом на базе этой сети стала торговать через интернет.

Особенности новой цифровой бизнес-модели

Фишкой бизнеса было то, что товар доставлялся покупателям очень быстро из ближайшего магазина сети (которые потом вообще превратились из магазинов в «точки оформления и выдачи заказов», и на пике у фирмы было их аж 200 штук). На этом «Качкодзиоб» наш хорошо раскрутился и вышел в лидеры интернет-торговли.

А когда он туда вышел, у него возникли обычные для быстрорастущей компании проблемы с управлением и настройкой процессов. Тут подсуетились вендоры и приволокли SAP. Параллельно, видимо, наняли каких-то консультантов и стали укреплять менеджмент, подтащив молодых, образованных, умеющих оптимизировать бизнес эффективных менеджеров.

Выявленные риски и проблемы бизнес-модели

Ну, консультанты с эффективными менеджерами подумали, посоображали, подняли выученные на МВА кейсы и решили: а что это у нас такая логистика громоздкая?

Куча каких-то точек, на которые мы сначала должны завозить продукты, а потом оттуда их развозить. Да мы еще их арендуем, деньги тратим. Неоптимальненько. Концентрация нужна, чтобы косты порезать.

Непродуманная оптимизация бизнес-модели

А давайте-ка мы отгрохаем огромный логистический комплекс и будем все развозить покупателям сразу оттуда — это ж какая экономия и оптимизация получится!

Ну, на московской земле логистический комплекс строить — никаких денег не хватит, да и места все заняты уже. Так что поискали, посмотрели — и построили за МКАД. В Бутово. Начали оттуда развозить — благодать, как процессы-то оптимизировались да упростились!

Проблемы и последствия оптимизации бизнеса

Только вдруг выяснилось, что из Бутово по Москве ехать-то далёконько да долго: пробки в Москве, оказывается. И клиенты с севера столицы по шесть часов ждут, против назначенного-то времени. Недовольны почему-то.

И экспедиторы с водителями вдруг разбегаться начали: тяжело работать стало, заказ — кровь из носу — довези, так что рабочий день стал плавно превращаться в рабочие сутки…

Тогда эффективные менеджеры решили, что это информационная система у них несовершенная, барахлит, время доставки неправильно определяет. И поменяли они информационную систему: еще сильней оптимизировали.

В результате оптимизации да улучшения компания… вообще работать прекратила. Объявили, что с 31 марта до 6 апреля (на самом деле уже 26 марта заказы не принимались). Да что-то не так пошло, и 17 апреля пришлось им объявлять уже, что работа остановилась на неопределенный срок: «Мы завершаем тестирование системы для возобновления работы в полном объеме».

Ну да, наша цель — процесс, а не результат. Правда, говорят, по району Бутово доставка уже функционирует. Вот молодцы-то!

Бизнес-модель и логистика: итоги внедрения выбранной модели

О чем говорит нам эта история?

О том, прежде всего, что хозяева и топ-менеджеры, когда «оптимизировали» компанию, как-то упустили, что «магазины шагового доступа» — были на самом деле её бизнес-моделью. Именно это и обеспечивало главное конкурентное преимущество: чёткую доставку товара в любой район Москвы.

О том, что совмещать радикальные перемены в организации логистики (тем более разрушающие отлаженную модель бизнеса) с радикальной же сменой информационной системы нельзя.

Новую информационную систему не стоит запускать в работу, не «завершив тестирование».

О том, что жизнь сложнее, чем схемы оптимизации бизнеса, предлагаемые на курсах МВА.

Конец цитаты.

Трудно сказать, насколько быстро удастся преодолеть последствия данного стратегического решения, мы будем следить за ситуацией. Но уже можно сказать, что данное решение сильно отразилось на потребителях, а значит уже снижен уровень доверия существующих и потенциальных клиентов.

Хотелось бы, чтобы данный случай мы рассматривали в будущем, как пример удачного стратегического решения, требовавший принести определенные жертвы, которые оправдали себя, как в доходах, так и в прибыльности компании.

На самом деле, причины возникновения такой ситуации лежат не только в неправильных решениях по оптимизации бизнес-модели, но и в отсутствии качественной системы стратегического управления компанией. Внедрение такой системы достаточно сложный процесс. Одним из направлений этой работы является повышение квалификации в области бизнес моделирования.

Как правильно внедрять модели изменения бизнеса: мотивы и решения

В качестве затравки для дальнейшего анализа возьмем цитату из статьи «Крещендо — модель обновления» Чарльза Баден-Фуллера и Джона Стопфорда:

Крупные капитальные инвестиции, внедрение новых информационных или любых других систем управления без приобретения релевантных базовых знаний и опыта увеличивают риск крушения зрелой организации. Все оздоровительные меры будут напрасными, если организация не знает, какие навыки необходимы ей для овладения новыми технологиями.

В отсутствие новых знаний новое оборудование будет неправильно использоваться, а положительные сдвиги в финансовых результатах или повышении конкурентоспособности оказываются незначительными. Кроме того, существует опасность того, что новые технологии окажут негативное воздействие на предпринимательский настрой с его особенностями обучения и экспериментирования…

Мысли, высказанные в этой цитате является лейтмотивом всей истории и ниже можно найти множество подтверждений правильности этой цитаты.

Финансовые предпосылки бизнес-модели: фундамент трансформации

А пока давайте изучим, что же вынудило рассматриваемую нами организацию пойти на столь радикальные изменения бизнеса? В первую очередь, это конечно же неудовлетворительные финансовые результаты (см. рис. ниже).

Компания устойчиво находилась в убыточной зоне. Судя по отчетности, перелом этой тенденции в 2011-м году был связан со значительным сокращением валового дохода вследствие трудностей, возникших при неудачном внедрении изменений. Однако в долгосрочном плане можно сделать вывод, что компании удалось выйти из зоны значительных убытков и стабилизировать положение.

Однако компания всё еще остаётся убыточной. Увеличение продаж пока не оказывает стабильного положительного влияния на прибыльность, а значит финансовая модель бизнеса всё ещё под вопросом.

Рассмотрим другие аспекты принятого решения. Вот что пишет Елена Шипилова в статье Кормушка для «Утконоса»:

Наши покупатели – прогрессивные граждане, молодые мамы и офисные работники, которым после тяжелого дня хочется отдохнуть, а не стоять в пробках или очередях, а также люди пожилого возраста и с ограниченными возможностями, продукты для которых заказывают их дети», – описывает своих клиентов генеральный директор «Утконоса» Владимир Рюмин.

Встав у руля два года назад, он затеял кардинальную реформу компании, призванную вывести ее из кризиса. Жертвами преобразований оказались сеть из 200 розничных точек и отлаженная система логистики.

С января 2013-го гипермаркет будет полностью виртуальным и сменит модель доставки товаров. Вот только придется ли новый «Утконос» по вкусу потребителям?»

Видимо, этим вопросом задавались и в самой компании. Но объективные причины достижения прибыльной позиции подтолкнули к радикальным действиям.

Первым делом олигарх сменил руководство, и новый топ-менеджмент во главе с генеральным директором Владимиром Рюминым принялся реформировать проблемный бизнес.

Какие проблемы могут возникнуть в организации в таких случаях и как смена руководства отражается на способности компании реализовывать изменения, смотрите в заметке Менять ли генерального директора для выработки антикризисной стратегии? (здесь мы использовали интересное исследование реакций компаний России и Китая на кризис 2008-го года).

Ключевые элементы оптимизации бизнес-модели: создание виртуального гипермаркета и логистика

Решили отказаться от политики наращивания числа розничных точек и перевести всю торговлю в онлайн. Ведь именно магазины, где клиент мог купить минимальный набор продуктов, сделать заказ или забрать приобретенные через сайт компании товары, были основной статьей расходов.

Конечно же, эти магазины являются основной статьей расходов, но именно эти магазины и являются лицом сети. Решение об использовании услуг компании обычно возникает именно после посещения магазина, где происходит прямой контакт покупателя и персонала, в ходе которого устанавливаются отношения, в рамках которых становится возможным использовать онлайн-услуги компании.

Это не единственный способ привлечения пользователей онлайн-магазина, но остальные способы связаны с куда большей степенью недоверия. Есть большие основания полагать, что магазины являются ключевым элементом применяемой ранее модели.

Закрытие магазинов – лишь часть изменений, которые ждут «Утконос» в ближайшее время. Отказ от точек выдачи означает полную смену существующей системы логистики. «С нового года все заказы будут отправляться из построенного семь лет назад распределительного центра в Южном Бутово», – рассказывает Владимир Рюмин [Генеральный директор компании].

По мнению экспертов, это может существенно удорожать доставку.

Обратите внимание, здесь речь идет о существенном удорожании доставки. Следующая система, видимо, призвана бороться с этим удорожанием.

Как новые бизнес-модели меняют требования к ресурсам и процессам

Для оптимизации расходов с января 2013 года «Утконос» внедряет новый программный логистический комплекс из двух частей: первая отвечает за распределение заказов по авто, вторая – за прокладку маршрутов и навигацию.

Она дает возможность контролировать движение продуктов от поставщика до потребителя и исключает человеческий фактор, а, следовательно, позволяет сократить издержки на логистику где-то в 2 раза.

Есть определенные сомнения в такой цифре. Это в какой же степени должна быть неэффективной существующая логистика, чтобы внедрение этой системы позволило бы снизить издержки в два раза?

Для клиентов приятным бонусом от внедрения системы станет сокращение интервала доставки товара с четырех часов, как сейчас, до двух. В дальнейшем покупатели смогут отслеживать движение заказа на сайте компании или через специальное приложение в своем мобильном.

Что, по мнению аналитиков, важно: без офлайновых точек «Утконосу» придется бороться за позиции, повышая качество услуг.

Совершенно непонятно каким образом новая модель может обеспечивать сокращение интервала доставки в два раза при доставке не из магазина по соседству, а из дальнего района Бутово??? И это при том, что доставка в северные районы Москвы сейчас не то что в интервале двух часов, а вообще невозможна (см. рис)!

Кстати, почему именно в Бутово? Потому что оттуда дольше ехать? Разве нет более интересных направлений для организации логистических центров с точки зрения удобства автомобильной доставки товаров?

С другой стороны совершенно справедливым кажется следующее утверждение:

В компании уверены, что прекрасно проживут без офлайн. «Раньше торговые точки были необходимы: интерес к покупкам через Интернет только зарождался. Со временем онлайн-шопинг начал приобретать популярность.

В 2010 году объем рынка интернет-ритейла составил 240 млрд рублей, а в 2011-м вырос до 320 млрд», – приводит цифры Владимир Рюмин. Во многом благодаря реформам впервые за много лет «Новый импульс-50» закончил прошлый год с прибылью в размере 282,37 млн рублей.

Результат внедрения бизнес-модели: падение продаж на 30%

Хотелось бы увидеть подтверждение этим словам в отчетности за 2012 год, тем более что результат последних изменений, скорее всего, отразится уже в отчетности за 2013 год и позднее. Если же отметить результаты за 2011 год, то помимо достижения прибыльности, бросается в глаза более чем 30% снижение доходов!

И это при росте рынка. Вот это уже явно результат смены бизнес-модели. Фактически компания ушла с части рынка.

Читаем дальше:

Прежде «Утконос» заманивал клиентов «вкусными» ценами и доставкой товаров к дверям, а сейчас теряет уникальность. Владимир Рюмин уверяет, что средний чек его магазина лишь немного превышает средний чек гипермаркета, но разница все-таки есть.

«Закупочная способность и оборот крупных ритейлеров в десятки раз больше, у них лучшие условия контрактов, и они могут предложить самые низкие цены на рынке», – объясняет генеральный директор сети магазинов Enter Сергей Румянцев. Эксперт советует «Утконосу» не ограничивать поле деятельности и не отказываться от точек продаж. «Свернув оффлайн, компания кратковременно поправит ситуацию, но затем издержки вновь вырастут, – рассуждает он.

По мнению г-на Румянцева, проблема «Утконоса» заключается не только в закупочных ценах, но и в неэффективных расходах, связанных с логистикой, складом, возвратами и числом работников. «Операционные расходы и сервис могут окупиться лишь за счет большого оборота и федеральной структуры, у них ее нет», – констатирует он.

Возможно, в создавшихся условиях «Утконосу» стоит арендовать небольшие площадки по 1,5–2 кв. м, допустим в торговых центрах, и расставить там терминалы заказов. Это поможет поддержать обороты, а при грамотном маркетинге будет способствовать увеличению трафика.

К этому утверждению эксперта мы хотели бы добавить, что устойчивое конкурентное преимущество создается за счет того, что не может быть с легкостью скопировано конкурентами.

Устойчивость бизнес-модели и её источники

Устойчивость бизнес-модели любой компании базируется на глубинных источниках, которыми могут быть:

• ограниченные и недоступные конкурентам ресурсы,
• особые способности компании или их комбинации,
• способности к рекомбинации существующих ресурсов и технологий под новые уникальные ценностные предложения.

Наличие офлайн магазинов для рассматриваемой нами сети выглядит одним из таких ресурсов, но, к сожалению, не всё зависит только от них. Многое определяется умением создавать новую ценность для клиентов. С этой задачей компания не справилась.

Остановка деятельности и сужение географического охвата рынка является ни чем иным, как проваленным экзаменом. И не столько экзаменом по построению бизнес-модели, ведь такой экзамен ещё будет возможность, хотя и с потерями, но пересдать.

В первую очередь, это был проваленный экзамен для системы управления изменениями компании. Она оказалась не способна оценить все риски смены модели бизнеса. Даже если эти решения в долгосрочном горизонте окажутся правильными.

Этот вывод вовсе не означает, что виноват менеджмент. Конкретные персоналии являются лишь частью построенной в компании системы управления.

Трансформация бизнес-модели: риски упрощённого подхода

На первый взгляд, переход к одному логистическому центру для поддержки ценностного предложения компании выглядит прямолинейным, без изысков. Вполне вероятно, такое решение было предложено одной из консалтинговых компаний, входящих в большую четверку, у которой есть значительная компетенция в логистических системах.

Стандартность предложенного решения, фразы о том, что за такими логистическими системами будущее, наводят на такие мысли. Неужели нельзя было придумать что-то более подходящее? Например, гибридную систему, сочетающую достоинства оффлайн и онлайн подхода? Обычно такие консалтинговые компании не вдаются в такие подробности.

Эксперты прогнозируют, что через три года рынок интернет-торговли вырастет чуть ли не вдвое, но чтобы удержать долю и продолжить развиваться, «Утконосу» следует обратить внимание на ассортимент. Сегодня ритейлер предлагает 30 тыс. наименований товаров, а нужно гораздо больше, в том числе и из более популярного непродуктового направления.

Цитата: «Они могли бы расширить линейку детских товаров: это очень перспективная ниша, так как мамам с маленькими детьми удобно делать покупки не выходя из дома», – рекомендует аналитик ИГ «Ренессанс Капитал» Наталья Загвоздина.

Насколько данные предложения защищены от копирования конкурентами?

Еще одной «кормушкой» для «Утконоса», полагает она, могут стать новые рынки, например Санкт-Петербург, где активность интернет-пользователей почти такая же, как в столице.

Впрочем, говорить об этом рано, ведь на инвестиции в проект – строительство распределительного центра, оснащение парка автомобилей и маркетинг – у ритейлера пока нет средств.

В этой связи, представляется, что старая бизнес-модель и её жизнеспособность была подвергнута сомнению в большой степени из-за дороговизны площадей и стоимости персонала в Москве. А новая пока ещё не подтвердила свою пригодность для сохранения бизнеса.

В связи с этим вполне возможна миграция старой модели в другие регионы и нахождение каких-либо гибридных схем для Москвы, например, организация ещё одного логистического центра.

Трансформация бизнес-модели: изучаем долговременные последствия

Неудачные изменения бизнес-модели могут привести к серьёзным убыткам, как показывает кейс «Утконоса». Попытки оптимизировать процессы и снизить издержки обернулись финансовыми потерями и потерей доверия клиентов.

Как показала практика, наше предположение оказалось верным (первоначальный источник, к сожалению, уже недоступен, вы можете попробовать найти оригинал в Интернет по тексту ниже):

В последние 18 месяцев ритейлер улучшал розничную сеть, ведает Рюмин: закрывал убыточные и неформатные точки, открывая, к примеру, заместо 4 малеханьких магазинов один большой. «Сейчас у нас около 60 точек. Это не магазины в прямом смысле, а, быстрее, звенья технологической цепи, где происходит окончательное формирование заказа для следующей доставки», — разъясняет Рюмин.

Компания посылает заказанные продукты в огромных грузовиках из распределительного центра в Южном Бутове в розничные точки. Там комплектовщики собирают отдельные заказы, и легковушки развозят их клиентам по близко расположенным районам.

Компания использует свой парк из 500 грузовых и легковых автомобилей. Стандартная розничная точка «Утконоса» включает 5-10% торгового места под обыденный магазин с продуктами ежедневного спроса, еще около 20% занимает зона выдачи заказов, изготовленных через веб, и оставшиеся 70-75% площади — технологическая зона, в какой формируется заказ.

Новенькая схема доставки продукта, рассчитывает гендиректор «Утконоса» Рюмин, позволит компании понизить издержки и повысить рентабельность.

Тем не менее финансовые показатели деятельности не улучшаются и отчетность за 2012 год подтверждает увеличение убытков при практически неизменной выручке.

Компания всё еще экспериментирует и ищет какой должна быть её идеальная бизнес-модель, но массовые и навязчивые рассылки рекламных SMS своим пользователям косвенно свидетельствуют о том, что эксперимент не столь удачен.

Обновление примера: восстановление эффективности бизнес-модели

После неудачной трансформации «Утконос» предпринимает шаги, чтобы вернуть утраченные позиции. Какие изменения помогли компании возобновить работу, и какие риски всё ещё остаются?

Несмотря на негативные моменты, которые компании пришлось пережить, она продолжает работу. На данный момент времени восстановлена доставка Москве, а также расширилась зона доставки по Подмосковью.

По некоторым данным, компания построила логистический центр на севере московского региона, а также вернулась к использованию терминалов выдачи заказов.

В частности, закончено строительство распределительного центра, которое было начато в 2017 году на территории индустриального парка «Север». Проект реализован при содействии правительства Московской области. Общий объем инвестиций в строительство распределительного центра составил пять миллиардов рублей.

Новый распределительный центр является ключевым звеном интернет-гипермаркета. Он расположен на земельном участке в 11 гектаров, общая площадь склада – более 60 тысяч квадратных метров. Пропускная способность – 200 большегрузных автомобилей в сутки. Склад будет обслуживать Минское, Можайское, Рублевское, Ленинградское, Новорижское, Дмитровское направления Подмосковья, а также Северо-Западный, Северный и частично Центральный округа Москвы. Ассортимент товаров, хранящихся на складе, составит около 26 тысяч наименований.

Мы продолжаем следить за новостями, особенно интересно было бы узнать финансовые параметры компании за период столько значительной перестройки бизнеса.

Уроки трансформации: как избежать рисков бизнес-модели

Трансформация бизнес-модели — это не только возможность для роста, но и путь, полный рисков. Кейсы, включая затруднения «Утконоса», показывают, что необдуманные изменения могут привести к убыткам, потере клиентов и даже краху компании. Какие уроки мы вынесли из этих историй?

Первое: успех часто зависит от деталей, таких как быстрая доставка или уникальные процессы. В случае с «Утконосом» закрытие магазинов шагового доступа разрушило конкурентное преимущество, а поспешная централизация логистики усугубила проблемы. Игнорирование ключевых элементов — верный путь к провалу.

Второе: радикальные изменения, такие как одновременная смена логистики и информационной системы, умножают риски. Тщательный анализ текущей модели и тестирование нововведений могли бы предотвратить убытки.

Третье: без периодического мониторинга эффективности новая бизнес-модель может стать обузой, а не решением. Без отслеживания эффективности проблема станет заметной тогда, когда оперативно восстановить ситуацию уже невозможно.

Как минимизировать риски трансформации? Начните с глубокого анализа текущей модели: выявите, что обеспечивает конкурентоспособность, и прогнозируйте последствия изменений. Используйте инструменты бизнес моделирования, чтобы визуализировать старую и новую модели, сравнить их и избежать ошибок. Наконец, вовлекайте персонал: их экспертиза и поддержка — залог успешной трансформации.

©Дмитрий Рыцев 

https://tinyurl.com/mr84f2bd