Роль стратегического управления компанией в ее организационном развитии

Ю.Д. Мироненко, А.К. Тереханов


Постоянно изменяющаяся среда, в которой функционирует современное предприятие, предъявляет серьезные требования к управлению бизнесом. При этом одни компании осуществляют свою деятельность и развиваются более успешно, чем другие. Это можно объяснить тем, что они по-разному используют ресурсы своего организационного развития — при прочих, в принципе равных, условиях функционирования.

Отсутствие знаний о тенденциях организационного развития не позволяет эффективно организовать стратегическое управление. А без этого управление сосредотачивается только вокруг развития сильных сторон и исключительных способностей компании. При отсутствии организационного развития это зачастую не приносит требуемого результата и приводит к тяжелым ситуациям, и даже гибели компании.

ПРОБЛЕМЫ ПЕРЕМЕН

Перемены — вопрос, касающийся всех предприятий и компаний. Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на изменения во внешней среде. Часто толчком к изменениям являются кризисные ситуации: кризис ликвидности (реальная потеря платежеспособности); кризис успеха (негативные отклонения фактического состояния от запланированного); стратегический кризис (сбои в развитии предприятия, снижение потенциала успеха). Особенно остро этот вопрос стоит в современных условиях, когда предприятия оказались в условиях противостояния влиянию конкурентов, ограниченных ресурсов, роста себестоимости продукции вследствие действия ряда факторов. Преобразования на большинстве предприятий (особенно на крупных) идут медленно, и подчас неадекватно требованиям рынка.

Процесс приспособления к изменениям среды может быть очень болезненным в силу ряда причин. В ходе преобразований часто совершаются досадные ошибки и просчеты. Сказывается недостаточная подготовка менеджеров, отсутствие у большинства из них серьезного практического опыта в области управления организационными изменениями. И эти сложности не зависят от того, какие именно изменения происходят: изменение целей деятельности, функционально-организационной структуры, обязанностей отдельных работников, их мотивации, введение новых производств, должностей или правил деятельности.

Зачастую менеджеры многих компаний довольствуются удовлетворенностью от текущего ведения бизнеса, а о роли и значении стратегического управления в системе управления даже не задумываются. При возникновении кризисных ситуаций такие менеджеры вынуждены предпринимать решительные шаги по осуществлению преобразований. Но в такой ситуации преобразования практически всегда сопровождаются грубыми ошибками, которые трудно корректировать. В результате, кризисные ситуации часто требуют больших затрат и нередко заканчиваются крахом предприятия.

Другой распространенной ошибкой в управлении является попытка построения стратегического управления только после наведения порядка в оперативном контуре. При этом стратегическое планирование, по сути, понимается как оперативное, с той лишь разницей, что плановый период составляет не год, а три-пять. Тот факт, что и задачи, и методы, и инструменты стратегического управления принципиально отличаются от инструментов оперативного, осознается не всеми и не сразу.

По-настоящему стратегическое управление в компании подразумевает регулярное исполнение в компании соответствующих процедур. Прежде всего, должны быть налажены процедуры стратегического анализа, позволяющего сделать глубокий анализ внешних и внутренних факторов, составить прогноз развития ситуации. На основании стратегического анализа должны формироваться и корректироваться такие инструменты управления компанией, как миссия, цели и стратегия. При этом необходимо, чтобы это были именно инструменты управления, а не «модный набор» современного управленца.

Очевидно, что перечисленные инструменты являются сложными, и «заполучить» их сразу не сможет никакая компания. Только правильное организационное развитие компании позволяет построить эффективную систему управления, сочетающую как стратегический, так и оперативный контуры управления. Эффективная система управления позволит компании отсекать умирающие бизнесы, определять наиболее доходные виды деятельности, вырабатывать корректные цели, гибкие стратегии их достижения и эффективные оперативные планы по реализации стратегий. Для правильного организационного развития целесообразно использовать соответствующие модели.

МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития предприятия и возникающие на разных этапах проблемы. К числу наиболее известных относятся две модели.

Модель Айзедиса

В основе модели Айзедиса (рис. 1) лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Модель Грейнера

В отличие от Айзедиса, Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек [1]. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов.

Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода (рис. 2).

Стадия развития, основанного на творчестве. Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса —кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий ее основателей и развивается благодаря, как правило, реализации их творческого потенциала. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании чаще всего остается неформализованной.

Однако по мере роста организации ее основателям все больше требуется контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают. Это становится причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать?

Стадия развития, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Система управления в организации становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это — кризис автономии.

Стадия развития, основанного на делегировании. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но, в конце концов, становится причиной нового кризиса —кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.

Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, которые имеют достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируются из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологических, трудовых и т. п.

Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые, в конце концов, становятся причиной кризиса границ.

Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна.

Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершитьсякризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы как единая команда.

Недостатки существующих моделей

Теория организационного развития Л. Грейнера, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. В табл. 1 показаны значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии с теорией организационного развития. С 70-х годов, когда была создана теория, многие предприятия действительно прошли стадии, аналогичные указанным в модели Грейнера. Несмотря на это, некорректно утверждать, что любое современное предприятие обязательно пройдет указанный путь. Например, почему организационная структура непременно должна пройти последовательно следующие стадии: неофициальная, функциональная централизованная, функциональная дивизиональная, ориентированная на продукт, матричная?

Не дают две представленные модели ответов и на другие вопросы. А что предпринимать компании в случае, если особенности ведения бизнеса не позволяют осуществить преодоление кризисной точки запрограммированными моделью методами и приемами? Какие субъективные характеристики и пути решения проблем организационного развития необходимо учитывать руководству компании? Какие ресурсные и денежные затраты, и в какой этапности, компания должна нести, чтобы достойно встретить и преодолеть кризисные явления? Как компания может избежать «скатывания» в состояние «аферы», «детской смертности» и прочего?

НОВАЯ МОДЕЛЬ

На рис. 3 представлена модель организационного развития компании, разработанная авторами данной статьи. Она опирается на опыт проектной работы в компаниях различного масштаба, проведении исследований внутренних и внешних предпосылок организационного развития, а также на анализе путей преодоления кризисных точек. В табл. 2 представлены значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии с разработанной моделью.

В отличие от модели Л. Грейнера, разработанная модель отражает зависимость уровня развития компании от затрат на ее организационное развитие.

Под затратами на организационное развитие компании понимаются затраты на организационные мероприятия, которые должна проводить компания для преодоления кризисных точек. Путем составления бюджетов (смет) на реструктуризацию, совершенствование бизнес-процессов затраты могут быть явными. Кроме этого, затраты на организационное развитие компании могут делаться и неявно, например, путем привлечения к преобразованиям сотрудников без соответствующего учета этих затрат.

Кроме собственных затрат, в состав затрат на организационное развитие может входить оплата продуктов и услуг сторонних организаций: программное и информационное обеспечение поддержки процесса управления, управленческий консалтинг, обучение управленцев.

В современных условиях ведения бизнеса затраты на организационное развитие должны нести компании любого размера и срока жизни и делать это постоянно. При этом очевидно, что в любом случае затраты по совершенствованию системы управления должны быть соразмерны объему бизнеса. Например, небольшое предприятие, делая соразмерные затраты, может построить такую же высокоразвитую систему управления, как и крупная компания.

Совершенствование системы управления

Компания должна преодолевать кризисные точки в своем развитии (прежде всего в интересах выживания). С этой целью необходимо регулярно совершенствовать систему ведения бизнеса, осуществляя преобразования от предыдущего уровня к последующему.

Характерными чертами уровней развития компании являются следующие (рис. 3):

• замысел создания компании;
• реализованная бизнес-идея;
• структуризация (формализация бизнес-структур и рациональное управление функциями);
• рациональное управлением процессами (оптимизация бизнес-процессов деятельности);
• рациональное управление потенциалом компании;
• рациональное управление нематериальными активами предприятия.

С одной стороны, затраты на совершенствование системы управления вызваны субъективным желанием собственника улучшить свой бизнес. Вместе с этим, данные затраты носят объективный характер — собственник вынужден их делать в силу влияния внешней среды, требований жесткой конкуренции.

Как правило, в успешных компаниях затраты, выделяемые на создание и совершенствование системы управления, позволяют последовательно достичь следующих результатов:

• создать бизнес;
• оптимизировать операционную деятельность;
• создать гибкое стратегическое управление на регулярной основе.

Переходы от уровня к уровню

Рассмотрим процесс совершенствования системы управления более подробно.

Для перехода с уровня «замысла создания компании» на уровень «реализованная бизнес-идея» руководство компании вынуждено нести затраты на претворение в жизнь бизнес-идей по организации производства продуктов (услуг).

Для достижения уровня «рационального управления функциями (формализация бизнес-структур)» руководство компании несет затраты на создание корпоративных стандартов управления с регламентацией деятельности, на их рационализацию. При этом должно быть обеспечено соответствие организационно-распорядительной документации фактическому распределению функций между организационными структурами компании. Важно уже на этом этапе заложить в стратегическом контуре управления элементы выбора наиболее эффективного позиционирования компании и постановки корректных целей.

Для достижения уровня «рационального управления процессами» возникают затраты на оптимизацию бизнес-процессов оперативной деятельности. Оптимизация бизнес-процессов (как продуктивных, так и обеспечивающих) на данном уровне должна осуществляться на регулярной основе. Помимо оперативной деятельности, для решения стратегических задач важно оптимизировать различные виды анализа: маркетинговый, финансово-экономический, организационно-управленческий и др.

Для достижения уровня «рационального управления потенциалом компании» производятся затраты на оптимизацию стратегического и оперативного управления компанией, которые и определяют оптимальность используемых ресурсов. Стратегический контур управления должен обеспечивать выбор наиболее эффективного позиционирования компании на рынках и выработку соответствующей стратегии достижения поставленных целей. Оперативный контур управления должен обеспечивать выбор эффективных способов реализации стратегии предприятия. Рациональное управление потенциалом подразумевает также наличие развитой системы мотивации персонала компании. Кроме этого, система управления должна обеспечивать рациональное распределение полномочий по принятию управленческих решений на средний уровень менеджмента в рамках их компетенции.

Для достижения уровня «рационального управления нематериальными активами» производятся затраты на оптимизацию интеллектуальной собственности, имиджа предприятия, отношений с клиентами и партнерами. Оптимальность использования нематериальных активов существенно зависит от качества персонала и эффективности его взаимодействия как внутри компании, так и с внешней средой.

Рациональное управление нематериальными активами компании открывает перед компанией новые возможности. Повышение эффективности ее деятельности возможно уже не только за счет внутренних возможностей, но и за счет формирования своей среды окружения. Затраты по переходу на пятый уровень также предполагают принципиальное изменение внимания на сокращение не только собственных издержек, а, прежде всего, издержек потребителя. При этом должны использоваться все возможности по разработке продуктовых программ за счет создания временных и постоянных альянсов на основе рационального использования нематериальных активов.

Затраты

Очевидно, что уровень развития системы управления зависит от того, сколько затрат было вложено в ее совершенствование. При этом никакой собственник в здравом уме не будет производить затраты только ради стремления к совершенству, если последнее не будет приносить дополнительный доход. Поэтому любой переход к следующему уровню требует оценки эффективности проведения вышеописанных затрат.

В ряде случаев затраты на организационное развитие вообще не производятся: при отсутствии существенных внешних и внутренних предпосылок к изменениям, либо при отсутствии должного эффекта, либо просто при отсутствии средств. Но для большинства предприятий это нехарактерно. Основная их часть, с одной стороны, работает в динамичной среде, а с другой стороны, имеет стремление к развитию и необходимые для этого средства. Для таких предприятий важно не только без потерь преодолевать кризисные точки, но своевременно осуществлять преобразования, исключающие само появление кризисов. Предлагаемая модель помогает оптимально производить затраты на организационное развитие, повышая качество системы управления от уровня к уровню.

Пропуск уровня

Возникает вопрос, а можно ли достичь некоторого уровня развития, минуя предыдущий?

Перескок через уровень без объективного учета внешних и внутренних предпосылок развития зачастую приводит лишь к неэффективным расходам на организационное развитие.

Например, на практике достаточно часто компании пытаются оптимизировать свои бизнес-процессы, толком не разобравшись с функционалом. Происходит это по следующей причине. Как известно, оптимизация бизнес-процессов может принести существенный эффект. И вот, не оценив возможность и своевременность применения этой технологии, ряд известных авторам компаний затратили значительные средства на описание и оптимизацию бизнес-процессов. При этом в компаниях зачастую отсутствовали чрезвычайно важные управленческие функции, связанные с анализом, прогнозированием, планированием и даже с регламентацией деятельности. То есть основное внимание уделялось форме, а не содержанию бизнес-процессов. В результате титанических усилий были созданы тома описаний, но что с ними делать — никто не знает.

Отсутствие системной проработки функционала приводит к тому, что в результате оптимизации бизнес-процессов компании в лучшем случае улучшаются лишь некоторые локальные процессы. Средства на совершенствование системы управления затрачены, а ни о какой оптимальности серьезно говорить нельзя. Переход на новый уровень не происходит, да к тому же, как правило, появляется аллергия к организационным преобразованиям.

Аналогичные примеры можно привести и по попыткам проскочить и другие уровни организационного развития. Например, практически невозможно оптимально управлять ресурсами компании, не выполнив предварительно оптимизацию бизнес-процессов оперативной деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, сформулируем некоторые выводы.

Для достижения целей организационного развития требуется регулярное и целостное стратегическое управление изменениями, объединяющее преобразования функционально-организационной структуры, бизнес-процессов деятельности и ресурсов, с учетом персональных ценностей сотрудников.

Регулярное совершенствование системы стратегического и оперативного управления в организационном развитии позволяет компании с минимальными затратами осуществлять переход на новую стадию своего развития.

В большинстве случаев применение методов совершенствования системы управления, присущих для более высокого уровня развития, нежели объективно достигаемый, не дают положительного эффекта.

Компания должна реально оценить собственные возможности по организационному развитию и совершенствованию системы управления. Для решения сложных проблем целесообразно привлекать специалистов в области управленческого консалтинга.

Разработанная авторами модель открывает возможности руководству практически оценивать закономерности кризисных явлений, с которыми они могут столкнуться, выработать шаги их преодоления путем организации регулярного управления бизнесом, а также принимать грамотные решения по реструктуризации деятельности.

Модель поможет принимать обоснованные решения по затратам на организационное развитие: стоит ли вводить специальную структуру, занимающуюся оргразвитием, когда стоит привлекать внешних консультантов, в каких объемах нужно выделять средства на обучение управленцев, какое и когда закупать программное и информационное обеспечение поддержки процессов управления.

Практическая направленность разработанной модели позволяет трезво оценивать уровень развития конкретной компании, а также вырабатывать конкретные мероприятия по преодолению возникающих проблем бизнеса.

ЛИТЕРАТУРА

1. Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития (www.cfin.ru).