Современный клиент

Глава из книги Мики Соломона "Высокие технологии работы с клиентами"

Ох, как сложно заниматься с ним «любовью»!

Обслуживание клиентов сродни «занятиям любовью». Понимаю, что несколько вас ошарашил, но уж поверьте мне: изложение сути занимает минуту-другую, но на то, чтобы овладеть всеми деталями, уходит вся жизнь. (И невозможно представить себе полную картину, если практиковаться исключительно на самом себе!)

Искусство овладения тонкостями обслуживания клиентов — процесс, который никогда не заканчивается. Отчасти это объясняется тем, что ожидания и желания потребителя постоянно меняются, причем настолько быстро, что могут измениться даже с момента вашего последнего с ним общения. Давайте рассмотрим небольшой пример. Вашу постоянную клиентку я назову Лореной Уиллис.

Холодным зимним утром, где-то около 10:30, один из операторов вашего контактного центра сообщил, что звонит Лорена. Благодаря имеющимся системам, приемам и специальному программному обеспечению ваш оператор Пэм Чанг отлично представляет, кто такая Лорена: она знает, какие продукты эта клиентка приобретала в прошлом году (встроенную микроволновую печь и набор профессиональных керамических ножей), и знает ее общие предпочтения — в частности, пожелания по доставке.

Но здесь нас ждет ловушка: вы больше не знаете реальной Лорены Уиллис. Как все мы, с течением времени она изменилась. Это могло произойти из-за экономического спада, из-за интернета, из-за роста популярности мобильных устройств и т. п.

Как изменилась Лорена? Давайте проанализируем основные темы маркетинга, которые показывают, что именно, в каких сферах и каким образом нужно и нам, в свою очередь, изменить в обслуживании клиентов.

Самые важные потребительские «тенденции» нашего времени — это личные перемены

До того как перейти к глобальным обобщениям, я собираюсь поговорить о том, о чем редко упоминают в главах, посвященных основным тенденциям. Самые важные перемены, произошедшие с Лореной или любым другим потребителем, — это индивидуальные перемены. Стала ли она богаче? Или беднее? Она недавно развелась или только что вышла замуж? У нее новая собачка или она оплакивает умершую кошку? Насколько крупной компанией вы бы ни были или ни собирались стать, покупки у вас совершают отдельные личности, а не советы потребителей и не сектора рынка. Научитесь относиться к клиентам как к индивидуальностям. Уважайте индивидуальные предпочтения каждого из них. Такое уважение — ключ к успеху в бизнесе. Но при этом нельзя забывать и об основополагающих тенденциях рынка, которые опираются на увеличение количества транзакций и перспективное планирование.

Потребительская тенденция № 1
Сегодня потребители ожидают персонализованного технологичного поведения,основанного на предвосхищении, и постоянного накопления информации

Недавно у моего старенького «Вольво» разрядился аккумулятор. Из-за этого в приемнике сбились все настройки. Когда мне пришлось снова вручную настраивать все любимые станции (хотя чаще всего я слушал только одну из них), я заметил, что этот процесс меня страшно раздражает. Мне пришлось искать давным-давно позабытые инструкции по настройке приемника. Через несколько дней я уже думал: «Ну почему мой автомобиль не может запомнить, что я хочу сразу же выходить на эту радиостанцию? Я же слушаю ее каждый день — «Вольво» давно уже должен был включить ее в "список любимых номеров" или что-то в этом роде!»

Но мой «Вольво» был выпущен в 2004 году, и, конечно же, в то время машины так не «думали». Поверьте, сегодня потребители уже ожидают чего-то подобного! Они рассчитывают на то, что новые устройства и компании будут говорить им: «М-р Соломон, я заметил, что вы часто слушаете местную станцию NPR. Хотите, чтобы я запомнил ее координаты, и тогда вам больше не придется судорожно разыскивать NPR на волнах эфира, совершая непростые маневры?»

Сегодня потребители ожидают персонализированного технологичного поведения, основанного на предвосхищении, и постоянного накопления информации. Чтобы представить, насколько радикально изменились потребительские ожидания, оглядитесь вокруг. С появлением мобильных компьютеров путешественники могут получать со своих iDroidPhoneBerry любые ответы, которые раньше способны были дать только консьержки, почтальоны или местные всезнайки. При этом степень достоверности и скорость выдачи этих ответов заметно повысились. Где есть хороший итальянский ресторан? На какую линию метро нужно сесть, чтобы добраться до оперного театра? Из какого выхода нужно выйти со станции, чтобы попасть в нужное место? Мой самолет только что приземлился в такой-то стране: здесь можно пожимать руку представителям противоположного пола?

А вспомните, что происходило всего несколько лет назад: нужно было добираться до гостиничного номера, вытаскивать ноутбук, озираться вокруг в поисках сетевого кабеля, пытаться понять, как войти в отельную сеть... Теперь все стало по-другому. Сегодня в мире накоплено огромное количество полезной информации. Но современный человек считает рысканье по сети в поисках необходимых сведений слишком утомительным и долгим занятием. Сегодня люди желают, чтобы их опыт был проще, быстрее и интуитивнее. Они хотят набрать несколько символов — одним пальцем! — и тут же получить всю необходимую информацию на свой IP-адрес или в точку, определенную спутником. А информация о пробках и других затруднениях в дороге! А отели, находящиеся рядом с вашим местоположением! А приложение GogoBot, в котором ваши друзья из Facebook или Twitter уже расписали для вас возможные поездки. И, конечно же, TripAdvisor, где пользователи уже оценили практически все, что относится к миру путешествий!

Исследования компании Accenture подтверждают проявления этой тенденции: покупатели в магазинах часто предпочитают искать ответы в смартфоне, чем просто обратиться к продавцу конкретного отдела. Смартфон ответит быстрее, точнее и, как ни грустно это признавать, абсолютно ненавязчиво.

Разумеется, современный потребитель ожидает ответа и результата гораздо быстрее, чем когда бы то ни было раньше.

Кроме мобильных устройств и повышения эффективности сетей коммуникации, на ожидания потребителей в значительной степени повлияли такие компании, как Amazon.com. Способность этой компании доставлять заказы в невероятно быстрые сроки просто поразительна. Вы размещаете свой заказ, и буквально через пару минут на каком-нибудь из складов Amazon.com или UPS-Amazon.com его уже упаковали, приклеили этикетку и отправили по назначению. И дойдет этот товар очень скоро, потому что склады расположены в самых стратегически удобных местах. (И быстрая доставка, конечно же, это еще только начало. Стремительно развивается сервис YouSendIt, который позволяет почти мгновенно отправлять огромные файлы. Слоган сервиса: «Завтра? Вы шутите?!»)

Потребительская тенденция № 2
«Сдвиг стыда» и покупки, основанные на ценностях

Термин «сдвиг стыда» я позаимствовал у вице-президента компании Marriott International. Эта тенденция стала значительной частью психологии современного человека.

До экономического спада люди гордились уровнем своего достатка. Предметом гордости был огромного размера плоский телевизор и летний отдых в кругу семьи среди тропической роскоши. Все это позволяло потребителю чувствовать себя вполне комфортно. Сегодня то же поведение может рассматриваться как постыдное и даже грубое: гордость за высокий уровень достатка сменилась стыдом за безмерное потребление. Но из любого правила есть исключения.

«То, что мы видим сейчас, — это потребление, оправдываемое "вкладываемым смыслом"», — заметил мой коллега Джей. Что же такое «вкладываемый смысл»? Подумайте о своих знакомых, которые с готовностью платят пять долларов за чашку кофе. Такая цена позволяет кофейным компаниям делать отчисления на защиту дождевых лесов. И это важно для потребителей. Изучение покупательских привычек показывает, что люди становятся «более сознательными и стремящимися к высоким целям» в своих решениях. Иначе говоря, «чрезмерное потребление уступило место более сознательному или практичному потребительству», а «стремление к кричащей роскоши вытесняется большей покупательской избирательностью».

Другое исследование показывает, что 87% американских потребителей считают, что компании должны учитывать интересы общества в той же степени, что и собственные. Потребители требуют, чтобы ценности компаний совпадали с их собственными, и это отношение проявляется в покупательском выборе. Джон Герзема, один из руководителей компании Young & Rubicam, дал интервью журналу Inc. Опираясь на собранную им огромную базу данных о потребительских пристрастиях, он говорит, что 71% потребителей согласны с утверждением: «Я предпочитаю покупать бренды тех компаний, ценности которых совпадают с моими».

Потребительская тенденция № 3
На все времена, а не в духе сиюминутного тренда

Сегодня люди стремятся к тому, чтобы их приобретения были «на все времена». Это неудивительно — недавний экономический спад привел к серьезному изменению поведения потребителей.

«Когда вы вспоминаете об увольнениях, сокращениях, задержках с повышением и сокращением рабочего времени, коснувшихся более чем половины работающих американцев, то становится ясно, что люди понесли серьезные потери, — говорит Джон Герзема из Young & Rubicam. — Абсолютно реальная боль заставляет нас пересмотреть свои представления о хорошей жизни. Сегодня люди ищут счастья в старомодных добродетелях».

Примеры мы видим повсюду. Женщины, живущие не только за городом, но и в городах, нарушают строго установленные правила и начинают выращивать в собственных палисадниках и на балконах кур. Семьи объединяются, чтобы вскладчину купить корову. Заметно выросла популярность сапог «хантер», в каких английская королева выгуливает своих корги: эта обувь сочетает в себе высочайшее качество и богатую историю, что делает ее желанной для современных потребителей. Покупатели ищут старые марки, которые снова входят в моду. История становится для них значимой. «Люди ищут что-то настоящее», — говорит дизайнер интерьеров и специалист в области интернета Максвелл Гиллингэм-Райан (apartmenttherapy.com). Стремление к аутентичности, по мнению Гиллингэм-Райана, «будет созвучно настроениям людей, пока такая ситуация сохранится».

Но мы все равно остаемся людьми современными, поэтому не стоит обманываться и считать, что потребители примут «вневременность» без «своевременности». Им нужна «вневременность» в варианте XXI века — им хочется иметь расписание, которое соответствует нетерпеливым стандартам цифрового поколения. Достаточно малейшего неудобства — и покупатели теряют интерес. Например, компания Restoration Hardware идеально позиционируется как бренд на все времена. Однако и ей понадобилось приложение для iPad! Кроме того, пришлось пересмотреть систему доставки, поскольку современный потребитель хочет получать все в мгновение ока. Идеал воплощен в слогане чайной фирмы Twinings Tea: «Ваш 15-минутный перерыв — наша 300-летняя работа».

Потребительская тенденция № 4
Расширение возможностей потребителя

Сегодня возможности клиентов во взаимоотношениях с компаниями заметно расширились; современные потребители хотят, чтобы их возросший статус компании уважали, а отсутствие уважения их раздражает. Клиенты рассчитывают на простой контакт с вашей компанией и на вдумчивую и уважительную реакцию на их замечания. И я настоятельно советую вам именно так и поступать, поскольку обратная связь все равно возникнет — хотите вы этого или нет. Это раньше надоедливый покупатель мог приходить в ваш магазин и приставать к менеджеру или прикладывать массу усилий к тому, чтобы выяснить адрес руководителя достаточно высокого уровня, а потом сидеть и строчить раздраженное письмо. Появление интернета заметно усилило влияние потребителей — они получили возможность высказывать свои замечания прямо на сайте и мгновенно отправлять жалобы по электронной почте.

Сегодня прежние методы кажутся медленными и неудобными. Технология предоставила потребителям более быстрые и комфортные способы высказать свое неудовольствие. Конечно же, первое место среди этих способов занимает Twitter: любой, у кого есть достаточно друзей, может мгновенно привлечь внимание компании, разместив у себя энергично составленную жалобу — либо это будет 140 символов твита, либо просьба к друзьям о распространении данной жалобы по интернету. Мало этого: люди, прочитавшие жалобу, могут распространять ее по собственному усмотрению и рассылать собственным друзьям. Очень скоро жалоба одного человека привлечет внимание множества людей, а увеличение количества жалоб заставит компанию проснуться и обратить внимание на сообщение первичного жалобщика.

Потребители осознают, что их возможности растут со скоростью света. И они ожидают понимания этого от компаний. Поэтому вы должны учитывать подобные ожидания при создании схемы процесса решения проблем. Другими словами, вы должны понимать, что ваши клиенты получили заметное преимущество на игровом поле. Непонимание этого факта приведет вас к полному краху.

Потребительская тенденция № 5
«Зеленое мышление» потребителя

Хотя степень «зеленого мышления» — величина непостоянная и меняется со временем, совершенно ясно, что подобные чувства сегодня распространены довольно широко. Конечно, у каждого человека степень заботы об окружающей среде выражена по-разному, часто именно более молодые люди уделяют этому фактору больше внимания. И не стоит думать, что по мере роста покупательной способности молодых потребителей степень этой заботы будет снижаться. Общаясь с клиентами, лучше всего исходить из предположения, что состояние окружающей среды их действительно беспокоит. Если человеку эта тема безразлична, он вряд ли обидится на ваше внимание к ней. Но если он «убежденный зеленый», то любые действия, способные повредить природе, например неэкологичная и чрезмерная упаковка, будут его раздражать. И не важно, выскажет ли он вам свое мнение на этот счет.

Внимание к проблеме защиты окружающей среды стало частью повседневного мышления, которую следует учитывать при общении с клиентами. Например, покупатель, который приобрел у вас крупный товар, но получил его в неидеальном состоянии, может предпочесть скидку, а не замену на аналогичный товар в связи с тем, что замена связана с дополнительной транспортировкой, а транспортировка приводит к выделению углекислого газа, что пагубно сказывается на состоянии природы. А если болеющему за экологию в качестве компенсации за задержку предложить какой-то дополнительный, но вовсе не необходимый ему товар, то подобное предложение вызовет лишь раздражение, а отнюдь не благодарность.

Потребительская тенденция № 6
Стремление к самообслуживанию

Самообслуживание, включающее в себя все — от электронной коммерции в интернете до интерактивной голосовой телефонной системы, от удобных терминалов, реагирующих на прикосновение, до возможности пассажирам распечатать собственные посадочные талоны еще дома, до поездки, — это самая современная тенденция в обслуживании потребителей. И компании, которые пренебрегают нововведениями, а нередко просто не учитывают их в своей работе с клиентами или нарушают основные законы в обслуживании, обречены на неудачу. Стремление к самообслуживанию связано с рядом факторов: со стремительным темпом современной жизни, с технологической продвинутостью покупателей, а в некоторых случаях даже с удобством для особо застенчивых клиентов, которым проще иметь дело с машиной, чем общаться с другим человеком лицом к лицу или хотя бы по телефону.

* * *

Вопрос. Как же освежать свои знания с тем, чтобы они соответствовали меняющимся потребностям вашего клиента? У каждой компании свои клиенты, отличающиеся от клиентов другой компании. Как же понять, как будут меняться их потребности? Даже самая содержательная глава не сможет разъяснить все детали для каждой компании.

Ответ очень прост: спрашивайте. Когда вы установите по-настоящему близкие отношения со своими клиентами (к чему вас и призывает моя книга), то вам удастся сделать серьезный шаг в будущее. Истинно лояльные клиенты с готовностью делятся с компаниями своими потребностями и желаниями. Они обязательно сообщат вам о смене собственных предпочтений и о том, как должны измениться вы.

Не следует думать, что я дал вам простой ответ. Собирать информацию и разбираться с пожеланиями потребителей — задача трудная, утомительная, абсолютно бесконечная и часто весьма туманная. Есть такой анекдот: «Бизнесмен изучает винную карту в ресторане и говорит своему партнеру: "Я хочу шардонне, но закажу пино-гриджо"». Подобным образом, под воздействием определенных психологических факторов люди с готовностью покупают то, чего они не хотят (и поверьте мне, они делают это постоянно!): они стремятся произвести впечатление, попробовать что-то новое, они поддаются ностальгии, а то и просто желают с шиком произнести иностранные слова «пино-гриджо». Ну как в такой ситуации понять, чего они в действительности от вас хотят?!!

Да, это и правда невозможно. В отношениях с клиентами нет ничего раз и навсегда определенного, что огорчает. Но именно этот фактор и позволяет вам победить в игре в «вопрос-ответ»: спрашивайте клиента всегда! Цените откровенность и доверительность. Никогда не считайте, что оценки, которые были верны вчера, останутся таковыми же и сегодня. Вам предстоят беспокойные, даже бессонные ночи, проведенные в раздумьях. Постройте свою работу правильно — и в будущем вы сможете проводить ночи на Бали или в Фенвей-Парке... словом, там, где вам захочется.

И что вы обо всем этом думаете?

• Вам может казаться, что вы знаете своего клиента, но в действительности это не так, потому что человеческие потребности постоянно меняются. Самые важные перемены — индивидуальные, характерные для конкретного покупателя. Но планируя обслуживание своих клиентов, вы должны учитывать шесть тенденций.
  1. Не заставляйте клиентов разыскивать информацию, предоставляйте ее сами — и делайте это правильно. Современные потребители рассчитывают на технологию и хотят, чтобы их опыт был простым, мгновенным и интуитивным.
  2. Чрезмерное потребление сегодня приемлемо только в том случае, если оправдано «вкладываемым смыслом», что ведет к большей покупательской избирательности. Клиенты требуют от компаний учета интересов общества в той же степени (а то и в большей!), что и собственных.
  3. Клиенты больше ценят аутентичность, чем соответствие сиюминутным трендам: им нужны товары с историей. Но не считайте, что вам удастся привлечь покупателей аутентичностью без современности. Нужно идти в ногу со временем и учитывать развитие технологии.
  4. Клиенты имеют гораздо больше полномочий в отношениях с компаниями. Они рассчитывают на то, что компании подтвердят эти полномочия, — и отворачиваются от тех, кто этого не делает.
  5. Взаимодействуя с клиентами, прежде всего исходите из предположения о том, что их заботит охрана окружающей среды и влияние на нее предлагаемых вами товаров и услуг.
  6. Самообслуживание — это современнейший тренд. Компании, которые не обращают на это внимание или нарушают основные законы, обречены на провал.
• Как освежать свои знания о постоянно меняющихся потребностях покупателей? Спрашивайте!

Потребитель остается тем же

Глава из книги Мики Соломона "Высокие технологии работы с клиентами"

Ничто не ново под луной

Не хочу показаться вам высокопарным, но в потребительских желаниях есть много такого, что совершенноне ново. Основной рецепт потребительского желания остается постоянным во все времена. Конечно, пропорции ингредиентов сегодня совсем не те, что в прошлые эпохи (и даже в прошлом месяце), но качественный состав не меняется.

Забывать об этом в спешке кратчайших твитов и текстовых сообщений ни в коем случае нельзя. Но хотя постоянно развивающаяся технология наращивает и усиливает требовательность клиентов, если вычесть весь этот цифровой хлам, то для полного удовлетворения потребителя нужно то же самое, что и всегда, — классическая ценность. Необязательно цена, но ценность. (Конечно, цена важна в самых разных смыслах слова: безусловно, низкая цена привлекательна для покупателя, но порой ценность можно подчеркнуть сознательно завышенной ценой, которая говорит о престиже, безопасности или изысканности.) Если вы хотите предложить клиентам ценность, то вам нужно обеспечить следующие компоненты.

Обеспечение ценности — это просто, как 2 X 2 = 4

Вы обеспечиваете клиенту ценность, когда предоставляете ему четыре компонента, гарантированно порождающие потребительскую удовлетворенность. Эта концепция была изложена в нашей первой книге«Выдающийся сервис, отличная прибыль», а сейчас я хочу слегка переформулировать ее в более подходящем для нашего цифрового века виде. Значимость этой концепции постоянно возрастает. Итак:

1. идеальным считается продукт или услуга...
2. ...предоставленный с наибольшими вниманием и заботой...
3. ...своевременно (в представлении потребителя)...
   ...и (поскольку любой из этих трех элементов может дать сбой)...
4. ...при наличии эффективного процесса решения проблем.

Давайте же проанализируем каждый элемент этой формулы.

Идеальный продукт...

Идеальный? Звучит сомнительно. Нам с самого раннего возраста внушают, что в этом мире нет ничего совершенного. (Если вы росли в религиозной семье, то наверняка не раз слышали: «Никто не совершенен, кроме Бога», а в семье атеистической вам — до самого недавнего времени — могли твердить что-то вроде: «Никто не совершенен, кроме. "Тойоты"».)

Давайте же разберемся, что я имею в виду, говоря о «совершенстве». Это те продукты, которые сконструированы и испытаны для идеального функционирования в разумных предсказуемых условиях в течение разумного времени. Вспомните мой старенький «Вольво», о котором я уже говорил. По моему мнению, в нем 28,5 подушки безопасности.

Я ставлю моему «Вольво» задачу доставить меня до места назначения целым и невредимым. Если я случайно врежусь в дорожный указатель или телефонную будку на разумной скорости, то рассчитываю на то, что смогу уйти, а может, даже и уехать с места происшествия. С другой стороны, если кому-нибудь придет в голову выпустить мне прямо в лобовое стекло ракету, то мне вряд ли удастся уйти, да и ходить вообще будет весьма проблематично. Это не разумно предсказуемое обстоятельство, и я не рассчитываю на то, что автомобиль защитит меня в подобной ситуации. Никто (кроме абсолютно сумасшедших) не ожидает, что вы начнете создавать продукты, для успешного использования даже в самых невероятных обстоятельствах. Но невозможно выпускать товары и предлагать услуги, заведомо имеющие дефекты, рассчитывая на то, что потребители будут удовлетворены.

...Предоставленный с наибольшими вниманием и заботой...

Даже идеальный продукт не будет для вас полезен, если персонал, занимающийся обслуживанием клиентов, психологически не приспособлен к общению с людьми. Отсутствие заботы и дружеского внимания способно погубить самый идеальный продукт и может испортить даже ваш очередной авиаперелет (или, по крайней мере, его восприятие), ибо воздушные путешествия в значительно большей степени, чем другие аспекты современной жизни, иллюстрируют, насколько поразительно непропорциональное внимание люди уделяют заботе и дружелюбию.

Ни в одной другой отрасли компании не держат жизни своих потребителей в собственных руках — в буквальном смысле слова. К счастью, коммерческие авиалинии и их диспетчеры вполне способны обеспечить нашу безопасность. Знаете ли вы, что в тот момент, когда я пишу эти строки, в США не было ни одной катастрофы с коммерческим самолетом ни в этом году, ни в прошлом? И это выдающееся достижение. Почти «идеальный товар», в моем представлении. Но в статье, посвященной воздушному транспорту, этому факту был посвящен крохотный абзац. Львиную долю той же самой статьи занимало изложение претензий пассажиров к качеству обслуживания: невнимательности стюардесс, высоким тарифам на перевозку, толчее в аэропортах и т. п.

Эта статья очень точно отражает реакцию потребителей. Они выходят из себя при малейшем признаке пренебрежения. Их раздражает, когда полеты отменяют без объяснений или с недостаточно убедительными объяснениями причин, им не нравится хамство при регистрации, они злятся, когда видят пакетики от арахиса в карманах кресел. Безопасность пассажиры воспринимают как нечто само собой разумеющееся, тогда как невниманиевыводит их из себя.

Вот что пишет философ Ален де Боттон¹ о компании British Airways в своей замечательной книге «Неделя в аэропорту»:

Диана [Диана Невилл, руководитель компании] никогда не думала, насколько пагубно сказывается на имидже ее компании дурное настроение работников. Добравшись до дома, пассажир не вспоминает ни о самолете, который не разбился, ни о багаже, который прибыл через несколько минут после движения транспортера.А вот то, что в ответ на вежливую просьбу предоставить место у окна девушка на регистрации рявкнула, чтобы пассажир удовольствовался тем, что ему предлагают, он запомнит надолго. Возможно, эта девушка плохо себя чувствует, а может быть, вчера в ночном клубе ее бросил молодой человек. Но пассажиру общение с ней принесло ощущение унижения и несправедливости.

Однажды я слышал почти то же самое в ярком изложении гуру менеджмента Тома Питерса. Он рассказывал о собственном опыте:

Я летел на небольшом чартерном самолете, и вдруг в салон начал поступать дым. Пришлось совершить экстренную посадку. Ночь я провел в отеле Holiday Inn в Буффало и утром вылетел в Гленз-Фоллз на другом маленьком самолете.Был ли я зол, когда колени мои перестали дрожать? Не совсем... Событие не только меня не разозлило, но позволило по достоинству оценить качество работы пилота и заставило удивиться, что подобное не случается чаще.
С другой стороны, я припомнил случай, произошедший раньше, но который до сих пор живет в моей памяти. За несколько месяцев до этого перелета я оплатил путешествие в первом классе в самолете компании American Airlines из Чикаго в Сан-Франциско. За четыре часа перелета персонал не смог найти для меня даже второго пакетика арахиса.
Я был в ярости! Я рассказал об этом по национальному телевидению! Я написал президенту компании! Сегодня, более чем два года спустя после произошедшего, я в мельчайших деталях помню свое возмущение по поводу этого пакетика арахиса. Что же из этого следует? Я не возмущался из-за дыма в салоне, который представлял реальную угрозу моей жизни. Но меня возмутило невыразимое пренебрежение моими потребностями — я заплатил около тысячи долларов за билет, а для меня даже не нашлось еще одного пакетика арахиса!

Не поймите меня превратно: вам необходимо совершенство! Но совершенство совершенству — рознь, а лично для меня важнее всего безопасность (помните: я — парень, который ездит на машине, в которой 28,5 подушки безопасности). И следует заметить, что в конкурентной сфере, а это относится ко всем нам, а не только к авиакомпаниям, совершенство встречается редко. И тут дотянуться до потребителя и удержать его вам помогут забота и внимание, вместе создающие столь необходимый комфорт.

...Своевременно...

Своевременность — это постоянное и одно из самых важных требований коммерции с самого начала промышленного века. В современном сверхскоростном мире, где вполне можно услышать: «Почему я должен ждать целых три секунды, пока на моем Андроиде загрузится страничка из интернета?!» — клиенты, как никогда, рассчитывают на скоростное обслуживание. Не важно, насколько идеален ваш товар. Если вы предоставите его несвоевременно, в глазах покупателя он будет дефектным.

Хуже того, своевременность предоставления и доставки — это самая быстро меняющаяся из всех переменных. То, что в прошлом году казалось быстрым, в текущем уже напоминает скорость улитки. Современные компании должны искать решения, которые позволят им соответствовать ожиданиям потребителей, даже самым экстремальным. Потому что если вы этим ожиданиям не соответствуете, ваше место займут конкуренты. И вот несколько примеров, которые подтверждают сказанное.

• Меню «5-10-20» в отелях Marriott. Гостиничная сеть начала предлагать такое меню в своих ресторанах по всей стране. Цифры в нем означают время, требуемое на приготовление блюд — закуски, основного блюда и т. п.И это очень правильный подход.
  Многие бизнесмены, люди, заскочившие на завтрак и опаздывающие на работу, и те, кто пришел пообедать, хотят знать: «Сколько времени вы будете готовить эти блюда?» Когда в меню не указано время, приходится спрашивать у официанта. А ответом на такой вопрос чаще всего становится обычная отмашка: «Что вы, все будет очень быстро!»
  Чаще всего «очень быстро» не получается. Такой ответ лишь означает, что официант представления не имеет о времени приготовления блюд, или что это время может колебаться в зависимости от самых разных факторов. А кто может позволить себе пропустить регистрацию на самолет, ожидая подачи «очень быстро» приготовленного блюда?
  
• Эй, парень, а где мое электронное подтверждение?В цифровом мире, где услуги часто заказываются через интернет, все хотят мгновенно получать подтверждение осуществленного действия — например, отмены или изменения гостиничного бронирования. Скажу вам по личному опыту: если электронное подтверждение не приходит через полминуты, я уже думаю, что что-то не получилось. Не думайте, что я горжусь своей нетерпеливостью, но это действительно так.Сегодня мы рассчитываем на то, что совсем недавно казалось удивительным.
  
• Реклама диетической колы. Когда товар предоставляется своевременно, то отдел маркетинга может умело использовать этот фактор. Вспомните рекламную кампанию Diet Cola. Эти плакаты висели практически у каждой кофейни Starbucks: «У кого есть время ждать своего латте в очереди?» Это была настоящая пощечина самой успешной в мире кофейной сети. Производители колы ударили в больное место. Практически везде можно найти диетическую колу, так зачем же стоять в очереди, заказывать кофе, а потом ждать, пока ваш напиток приготовят?

…И при наличии эффективного решения проблем

Во взаимодействии с клиентами можно выделить три момента, которые в представлении человека имеют самое большое значение. Это первые впечатления, последние впечатления и «катастрофы». Третья категория — это действительно «катастрофы». Сервисные катастрофы, к сожалению, часто приводят к испорченным отношениям с клиентами, разрыву этих отношений и серьезному ущербу для бренда.

Но так быть не должно. На случай неизбежных сервисных «катастроф» нужно разработать эффективный процесс решения проблем. Вы должны быстро и качественно устранить появившуюся проблему. Но еще важнее восстановить у клиента состояние удовлетворенности, которое существовало до ее возникновения.

Если подобная задача кажется вам невыполнимой, то вы не ошибаетесь. Вот почему вам нужно встроить процесс решения проблем в структуру своей компании, в вашу культуру и повседневное мышление. Это очень важно! Если вы все сделаете правильно, то тем самым привяжете к себе потребителей еще крепче, чем если бы предложенные вами продукты не породили никаких проблем.

Потребительский опыт и человеческая память Моя десятилетняя дочь, недавно посетив парк развлечений, заявила: «Мне нравятся такие аттракционы, которые не нравятся, пока с них не сойдешь!» Человеческая память — вещь исключительно ненадежная. Припомните хотя бы множество ошибочных выводов, основанных на столь же ошибочных наблюдениях и свидетельствах. Поставщики услуг должны помнить, что память человека неполна и селективна. Вместо того чтобы извлечь полный опыт из памяти, наши клиенты предпочитают единичный момент этого опыта. Для моей дочери этот момент возникает после того, как катание на аттракционе закончилось. Оказавшись за воротами, она уже гордится проявленной смелостью. И это вселяет надежду в поставщиков услуг. Если сначала у клиента все пошло вразнос, то вы можете, приложив усилия, исправить возникшую проблему и создать позитивное впечатление, которое в буквальном смысле слова перекроет первоначальные трудности.

* * *

Продуманный процесс решения проблем начинается с активного «сбора» жалоб. Ваша компания должна использовать принцип дона Корлеоне из «Крестного отца»²: неприятные новости нужно узнавать сразу же. Чем быстрее вы узнаете о проблемах, с которыми потребитель столкнулся при использовании вашего товара или услуги, тем быстрее вы сможете предпринять необходимые действия. Тем самым вы минимизируете дурную молву и вернете покупателя (а также его друзей в интернете и вне его) на свою сторону. Компания Whirlpool делает это в социальной сети Facebook, в свою очередь, Southwest, Delta и Comcast активно следят за Twitter — с разной степенью успеха, что зависит от солидности организации, стоящей за твитами. В своей компании я действую следующим образом: каждый получатель электронной почты (а мы рассылаем 60 000 электронных писем) может при желании обратиться лично ко мне.

Когда вам становится известно о претензии клиента (по любому каналу), ваш процесс решения проблем должен быть прежде всего направлен на удовлетворение его эмоциональных потребностей. Научите своих сотрудников извиняться и выражать сочувствие сразу же, как только потребитель выскажет неудовольствие. Извинения должны быть искренними и мгновенными. Оправдания недопустимы. Отложите свои представления о том, кто прав, а кто виноват, на потом.

В компании LEGO, к примеру, отлично знают, что какие-то мелкие детали могут пропасть при упаковке, но могут быть потеряны и дома. Из-за отсутствия этих деталей юный потребитель не сможет справиться со сложным проектом и будет страшно расстроен. Когда возникает подобная проблема, в компании понимают, что это — проблема компании. Я сам столкнулся с подобной ситуацией, когда моя десятилетняя дочь в процессе сборки сложнейшего проекта — архитектурного шедевра Фрэнка Ллойда Райта «Дом над водопадом» — прибежала ко мне с криком: «Папочка, нескольких деталей не хватает!!!» Забыв о том, что дочь вдвое умнее меня, я беззаботно спросил: «Ты уверена?» «Да, папа, я уверена!» — нетерпеливо ответила она и, конечно же, оказалась права. Мы вместе залезли в интернет и узнали, что в компании LEGO можно совершенно бесплатно заказать недостающие детали. Супер! Но что было действительно замечательным, так это письмо, пришедшее вместе с недостающими деталями. Вот небольшая выдержка:

Благодарим за то, что вы обратились к нам. Я глубоко сожалею, что в купленном вами комплекте LEGO недоставало ряда деталей. Мы прикладываем все усилия к тому, чтобы все игрушки LEGO были идеальными, но иногда ошибки случаются. Вы сами представляете, что контроль качества огромного количества выпускаемых нами игрушек — это большая и сложная задача (ведь каждую секунду в мире продается семь наборов LEGO). У нас есть целый отдел специалистов, которые проверяют каждый набор LEGO перед выпуском. Они даже взвешивают каждую коробку, чтобы убедиться, что ничего не упущено.Нам хотелось бы еще лучше контролировать качество, поэтому я передам ваши замечания специалистам по проверке качества. Это поможет им сделать так, чтобы подобные промахи не повторились в будущем.

Подобный ответ исправил ситуацию настолько, что она стала лучше, чем была до обнаружения недостачи! И способствовал тому продуманный, учитывающий потребности клиента процесс решения проблем. Такое поведение сближает клиента и компанию, поскольку тот пережил проблему вместе с компанией, побывал на ее стороне и почувствовал себя с нею в одной лодке. Обратите внимание на то, как письмо, полученное моей дочерью, включило ее в процесс повышения качества продукции компании LEGO.

Рассчитывайте на то, что возможны ошибки. Планируйте свои действия на случай этих ошибок. И обязательно учитывайте эмоциональные потребности ваших покупателей.

Извинения перед Джимми Киммелем за цунами Ведущий вечернего ток-шоу Джимми Киммель проводил отпуск на курорте Four Seasons на атолле Бора-Бора (счастливчик!). Но в это время после сильного землетрясения в океане возникло цунами, которое двигалось к островам (не повезло парню!). Все время, пока цунами приближалось, Киммель посылал в интернет трагические твиты. Его поклонники подбадривали его весьма своеобразными способами: «Привет, @jimmykimmel: Если ты умрешь, можно мне взять твою печку для пиццы???» Впрочем, надо признать, что отпуск у Киммеля удался — он не только не умер, но еще и получил исключительное обслуживание на курорте. В нервной ситуации руководство отеля сделало все, чтобы поддержать своих гостей. И это произвело на Киммеля такое впечатление, что он даже написал целый пост в своем блоге. Что же поразило Киммеля больше всего? Руководство отеля приняло на себя ответственность за цунами и даже извинилось за это событие!!! Персонал отеля Four Seasons занял великолепную позицию, и их примеру должны следовать все, кто занимается обслуживанием клиентов. Они вели себя так, словно цунами — это их личная вина. Они извинялись на каждом шагу. Они делали все, что было в их силах, чтобы превратить нервную ситуацию в самый приятный пикник в моей жизни. Если бы руководство отеля входило в Федеральный совет по разрешению кризисных ситуаций, то проблема Джорджа Буша с Канье Уэстом разрешилась бы куда лучше. Готовность принять ответственность на себя дает огромную силу. Даже когда вина лежит вовсе не на вас.

* * *

Правильно истолкованные для конкретно вашей потребительской базы четыре компонента покупательской ценности серьезно поддержат вашу компанию. Только не забывайте, что определения этих компонентов в цифровую эпоху серьезно изменились. Определения совершенства, заботы, своевременности и (когда что-то идет не так) отзывчивости и готовности исправлять допущенные ошибки постоянно меняются. Но вы должны приложить максимум усилий к тому, чтобы в работе вашей компании все эти компоненты присутствовали, и тогда сможете создать истинную потребительскую ценность.

И что вы обо всем этом думаете?

• Удовлетворение клиента важно во все времена. Вы должны предложить ему ценность. Но не путайте ценность с ценой.
• Предлагайте серьезную ценность — и вы гарантированно удовлетворите своего клиента.Ценность включает в себя четыре компонента:
  
  1. идеальный продукт...
  2. ...предоставленный с наибольшими вниманием и заботой...
  3. ...своевременно...
     ...и (поскольку любой из этих трех элементов может дать сбой)...
  4. ...при наличии эффективного процесса решения проблем.
• Определение идеального продукта заключается в том, чтобы ваше предложение могло идеально функционировать в разумно предсказуемых обстоятельствах в течение разумного времени.
• Никто в здравом уме не ожидает, что вы создадите продукт, который никогда не сломается и не откажет в непредсказуемо плохой ситуации. Но нельзя закладывать в него дефекты и при этом рассчитывать на удовлетворение клиента.
• Даже идеальный продукт не поможет, если вы не обеспечите клиенту комфортный сервис. Значимость «заботливого предоставления» невероятно высока. В конкурентной среде совершенство — большая редкость. Для того чтобы привлечь и удержать клиента, необходимы забота и внимание, обеспечивающие комфорт.
• Сколь бы близок к совершенству ни был ваш продукт, если он будет доставлен несвоевременно, клиент останется неудовлетворенным.
• Компании должны идти нога в ногу с постоянно меняющимся представлением потребителей о «своевременности». Если вы этого не сделаете, за вас потрудятся конкуренты.
• Вам нужен продуманный и эффективный процесс решения проблем, поскольку трудности возникают неизбежно. Вы должны эффективно «починить сломавшееся». Но самое главное — это восстановить удовлетворение потребителя, по крайней мере до той степени, какая существовала до возникновения проблемы. Сделайте это правильно — и вы привяжете к себе клиентов еще крепче, чем если бы проблемы вообще не возникло.
• Продуманный процесс решения проблем начинается с активного «сбора» жалоб — будьте абсолютно открыты для получения информации.
• Продуманный процесс решения проблем включает в себя готовность извиниться и выразить сочувствие. Вы должны искренне, без промедлений и оправданий встать на сторону потребителя.

---

¹ Боттон Ален де (Botton Alain de, 1969) — английский писатель, автор многих романов, сценарист, колумнист, телеведущий. Почетный член Королевского института британских архитекторов. Прим. ред.² «Крестный отец» (англ. The Godfather) — гангстерская драма режиссера Фрэнсиса Форда Копполы. Экранизация одноименного романа Марио Пьюзо, изданного в 1969 году. Дон Вито Корлеоне (1891-1955) (итал. Vito Corleone, урожд. Андолини) по прозвищу «крестный отец» — главный герой романа. Прим. ред.

Создайте бизнес-модель

Билл Олет, глава из книги "Путеводитель предпринимателя. 24 конкретных шага от запуска до стабильного бизнеса"

Предприниматели часто уделяют непропорционально мало времени работе над своей бизнес-моделью. Они много трудятся над созданием профиля конечного потребителя, определением продукта и ценностным предложением, демонстрируют, как будут создавать ценность для покупателя, но почти не обращают внимания на то, как превратить это в доходный бизнес. Они так поглощены выводом продукта на рынок, что ограничиваются адаптацией бизнес-модели, наиболее популярной на схожих рынках.

Но зачем тратить время на работу с инновациями в области технологий и проектирования продукта, если совершенно не заниматься инновациями в области бизнес-моделей? История показывает, что компании, готовые тратить время и силы на инновационные бизнес-модели, позднее не сожалели об этом и получали весомую отдачу. Поиск Google — великолепный пример инновационной бизнес-модели. До Google на рынке превалировала бизнес-модель, она же «структура прироста стоимости», заключавшаяся в привлечении на страницу результатов поиска как можно большего количества рекламных баннеров, и желательно по максимальной цене.

Google же, напротив, стала использовать простые текстовые объявления, ориентированные по ключевым словам, употребленным в конкретном поиске. Рекламодатели посчитали, что эта технология более привлекательна, чем рекламные баннеры: данные говорили о большей эффективности индивидуализированной рекламы, что позволяло создавать более успешные объявления. Именно эта новаторская бизнес-модель, а вовсе не техническое совершенство поискового алгоритма и сделала Google настоящим колоссом бизнеса. При этом, как ни странно, идея коммерчески жизнеспособного контекстного поиска принадлежит не Google. Она позаимствована у Overture, проекта компании Idealab, который впервые представил на коммерческом рынке GoTo.com — успешное решение в области рекламы по ключевым словам. Google просто с энтузиазмом отнеслась к этой идее и разработала план ее внедрения, который сделал компанию фактическим лидером в области онлайн-рекламы.

То же самое произошло и с iTunes, проектом Apple. До iTunes стандартным методом прироста стоимости цифровой музыки было взимание ежемесячной платы за доступ к музыкальной библиотеке, при этом без оплаты доступ запрещался. Apple успешно выделилась на фоне остальных, взимая однократную плату за песню в размере 99 центов.

После этого пользователь мог сохранить песню навсегда. Изначально такая модель воспринималась как рискованная. Apple пришлось приложить немало усилий, чтобы убедить музыкальные лейблы дать согласие и объяснить пользователям ее преимущества. В итоге модель стала одним из главных факторов успеха iTunes по сравнению с другими музыкальными сервисами, и Apple с лихвой окупила инвестиции благодаря тщательно продуманному инновационному решению модели прироста стоимости.

Не стесняйтесь тратить время на обдумывание бизнес-модели, не ограничивайтесь общепринятыми стандартами в этой отрасли. Когда вы начинаете бизнес, перед вами открывается много вариантов бизнес-моделей, но гораздо труднее сменить бизнес-модель с существующей клиентской базой. Это и есть преимущество, которое вы имеете перед давно работающими в вашей отрасли поставщиками. Поэтому оцените свою бизнес-модель с точки зрения покупателя на этапе запуска и подумайте, не попробовать ли другие варианты, прежде чем окончательно остановиться на той модели, которую вы будете в дальнейшем использовать для прироста стоимости.

Как достичь прироста созданной стоимости — вот тема, которая заслуживает большего внимания, чем обычно уделяют ей предприниматели.

БИЗНЕС-МОДЕЛЬ — ЭТО НЕ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ

Бизнес-модель — это рамка, в соответствии с которой вы извлекаете из покупателей определенный процент ценности, создаваемой для них вашим продуктом. Идея состоит в следующем: вашему предприятию платят за то, что клиент извлекает из вашего продукта выгоду, а не согласно произвольной оценке, основанной на ваших затратах. Нужно постоянно работать над тем, чтобы ваша бизнес-модель и ценообразование соответствовали ценности, даже если приходится временно отходить от этого принципа (например, при контрактах на совместную разработку, правительственных проектах, пилотных проектах неопределенного масштаба и с высоким риском). Как ни странно, ценообразование значит гораздо меньше, чем создание эффективной бизнес-модели, так как последняя оказывает непосредственное влияние на вашу способность извлекать ценности в течение всего жизненного цикла бизнеса.

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ ПРИ РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

Обдумывая подходящую бизнес-модель для своего проекта, вы не должны стремиться к единому, универсальному ответу, так как все зависит от ситуации. Однако есть четыре ключевых фактора, которые, по моему убеждению, предприниматели обязаны принимать во внимание.

1. Потребитель. Нужно понять, что захочется сделать потребителю. И здесь бесценными окажутся знания, которые вы почерпнули при составлении схем самостоятельной хозяйственной единицы и процесса привлечения платежеспособного покупателя.
2. Капитализация и прирост стоимости. Оцените, какую ценность и когда ваш продукт представляет для потребителя. Затем решите, какие способы прироста стоимости лучше всего соответствуют этому. Здесь поможет количественная оценка ценностного предложения.
3. Конкуренция. Поймите, что делают конкуренты.
4. Сбыт. Убедитесь, что у ваших каналов сбыта достаточно мотивации продавать именно ваш продукт.

БЕСПЛАТНО — ЭТО НЕ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ

Существует два типа так называемых бизнес-моделей, которые особенно распространены среди веб-компаний. Одна — условно-бесплатная — основана на том, что с пользователей не взимаются деньги за базовую функциональность продукта. Платить они должны лишь за специальные функции — либо через подписку, либо покупая расширения. Вторая модель — «мы вам скоро что-то предложим» — опирается на деньги инвесторов для создания существенной клиентской базы, а затем пытается перейти на способы увеличения доходности. Но ни то ни другое бизнес-моделью не является: у вас нет бизнеса, пока за ваш продукт никто не платит.

Дэн Ариели, писатель и уважаемый специалист в области поведенческой экономики, в своей книге «Предсказуемая иррациональность» говорит, что все будут положительно относиться к вашему продукту, пока он поставляется по нулевой цене, потому что не приходится переживать покупательский выбор: ваш продукт в любом случае будет иметь преимущество перед любым платным. Бесплатность побудит многих попробовать ваш продукт и может стать частью стратегии уменьшения стоимости привлечения клиента. Но это всё: вы ведь не продемонстрировали, что хоть кто-то из ваших «покупателей» согласен заплатить за ваш продукт хоть ломаный грош. И пока эти «клиенты» бесплатно пользуются вашим продуктом, вы тратите больше и больше средств на его производство. Нужен какой-то источник дохода для продолжения бизнеса, желательно платежеспособные потребители.

Instagram — хороший пример бизнеса, который, с моей точки зрения, не был таковым, пока не обрел своего первого платежеспособного покупателя — Facebook, купившую компанию целиком. Такие «случайные встречи» способны привлечь множество пользователей и порой приводят к успешным поглощениям, но не представляют собой жизнеспособную модель для долгосрочного бизнеса. Условно-бесплатный подход и вариант «мы вам скоро что-то предложим» могут быть средством работы, но не бизнес-моделью, поскольку не доказано, что здесь присутствует реальный бизнес.

ОБОБЩЕННЫЕ КАТЕГОРИИ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ

Знакомство с несколькими наиболее распространенными типами бизнес-моделей поможет вам лучше понять, какая из них оптимальна для вас. Возможно, вы остановите выбор на гибридной бизнес-модели, включающей элементы различных категорий. Интересно будет рассмотреть и бизнес-модели в других отраслях: подобный прыжок в сторону часто дает результат в виде креативных и эффективных бизнес-моделей. Этот список призван ознакомить вас с возможными вариантами, но не стоит им ограничиваться при разработке собственной бизнес-модели.

1. Разовый авансовый платеж плюс текущие расходы. Это наиболее распространенная бизнес-модель, когда покупатель платит крупную сумму вперед, чтобы приобрести продукт, и имеет возможность получать его обновления или техобслуживание за определенную плату. Авансовый платеж, возможно, исходит из капитального бюджета покупателя, особенно если траты крупные, а вывод денег из капитального бюджета может оказаться длительным процессом, требующим формальных утверждений. Плата за последующее техобслуживание поступает из текущего бюджета потребителя. Для вашего бизнеса крупные авансовые вливания, бесспорно, хороши, так как помогают сводить баланс при крупных затратах капитала, но при таком решении вы, видимо, минимизируете шансы на получение постоянных доходов.

2. Дополнительная цена. При таком сценарии покупатель выплачивает установленный процент сверх себестоимости продукта. Он обычен для госконтрактов, а также для ситуаций, когда вы и потребитель готовы совместно принять на себя риск производства продукта. Проблема при таком подходе в том, что соглашение подписывается на основании предположений, что указанные цифры верны и останутся таковыми. Модель может быть привлекательной и в том случае, когда продукт еще не до конца готов и ожидается расширение границ объекта. Но когда предложение созреет, можно перейти на иную бизнес-модель. Иногда оказывается, что реализация такой модели поощряет деятельность без прогресса, что может плохо кончиться и для вас, и для покупателя.

3. Почасовая оплата. Эта модель тоже порой поощряет деятельность, а не прогресс, что может оказаться неверным стимулом. Но в случае если проект плохо определен или очень динамичен, эта модель может быть предпочтительной. Ее часто выбирают компании, работающие в сфере услуг, она близка к номеру 2, но оплата определяется не себестоимостью, а требованиями рынка.

4. Подписка или лизинг. Это установленная оплата, которая поступает каждый месяц или в другой заданный период времени. Отличный способ получить постоянный денежный поток. Включает несколько разновидностей, в том числе:

• А. Годовое или многолетнее обязательство. Оно связывает покупателя и предоставляет в обмен предсказуемо низкие платежи по контрасту с однократной авансовой оплатой. Один из типов — предоплаченную подписку — использовал ведущий лектор МТИ Говард Андерсон, создавая Yankee Group. Он брал за год вперед деньги за подписку на ежемесячную рассылку, получаемый в итоге денежный поток уменьшал зависимость от капитала. (Заметьте, что получение предоплаты, даже если при этом приходится делать скидки, в целом полезно для стартапов.)
• Б. Месячное обязательство. При этом методе пользователь обладает большей гибкостью, но вы часто имеете возможность взимать более высокую плату по сравнению с годовым или многолетним обязательством.

5. Лицензирование. Предоставление клиентам лицензии на вашу интеллектуальную собственность и получение роялти может вылиться в очень высокую валовую прибыль (валовая прибыль — это разница между предельным доходом и предельным уровнем издержек). Кроме того, выдавая лицензию на продукт, вы не обязаны совершать крупные инвестиции в его производство и сбыт. Однако и в этой стратегии много минусов. Лицензирование обычно работает, только если интеллектуальная собственность очень надежна. Еще одно соображение: вы полагаетесь на сторонние компании в том, что они возьмут вашу интеллектуальную собственность и создадут новые прорывные продукты, а они, возможно, не будут торопиться, так как это может повредить их краткосрочным и среднесрочным планам по реализации собственных продуктов. Вашему клиенту, возможно, захочется изыскать способы создавать такие продукты, для которых необязательно использование вашей интеллектуальной собственности, поскольку, избегая выплат за лицензию, они увеличат валовую прибыль. Еще один недостаток в том, что вы мало времени проводите с конечным пользователем, не понимаете его нужд и начинаете терять способность к непрерывным инновациям. Кроме того, размер ваших роялти обычно ограничивается примерно одной двадцатой долей прибыли или даже меньше. Следовательно, ОАР в размере примерно пяти процентов — это лучшее, на что вы можете рассчитывать. Однако лицензирование — неплохая возможность в таких отраслях, как биотехнологии, где воссоздание всей инфраструктуры, необходимой для производства, чрезвычайно затратно.

6. Расходные материалы. Еще один вариант прироста стоимости, который может оказаться привлекательным как для потребителя, так и для вашего бизнеса, — это модель расходных материалов. Для покупателя выгода состоит в низком авансовом платеже, а размер текущих платежей зависит от использования, которое потребитель обычно в состоянии контролировать. Клиенту может быть сложно заплатить крупную сумму авансом, но после начала использования выплачивать средства станет легче. Начав применять продукт, они могут свободно провести такую статью расходов, как приобретение расходных материалов. Сумма, на которую нужно совершить покупку расходных средств, напрямую связана с их использованием. Кроме того, во многих случаях ваш клиент может переложить оплату на собственных потребителей. В случае вашего бизнеса это может облегчить поиск новых покупателей и тем самым снизить себестоимость, а также увеличить количество денег, которые вы получите от потребителя в долгосрочной перспективе. Это очень популярная модель для медицинских приборов, но часто используется и в потребительской отрасли. Хорошо известный и часто приводимый пример — прославленная Gillette модель продаж «станок-лезвие». Еще один пример — HP, почти весь (а возможно, и весь) доход которой от принтеров поступает на самом деле от продажи картриджей.

7. Увеличение суммы покупки путем добавления высокодоходных продуктов. Как и в случае с расходными материалами, основной продукт реализуется с очень низкой прибылью, но общие доходы увеличиваются благодаря продажам высокодоходных сопутствующих товаров. Эта бизнес-модель часто используется в магазинах электроники, на сайтах, а порой и при продаже новых автомобилей. Магазин электроники может продавать, например, фотоаппарат по цене, незначительно превышающей себестоимость. Это привлекает клиента, который затем покупает дополнения к товару по более высокой цене. Потом ему продают продление гарантии на год, два, три — все по очень высокой стоимости. То же самое происходит и при продаже автомобилей: продление гарантии, аксессуары, защита от ржавчины и тому подобное — все это приносит большие доходы, которые составляют львиную долю прибыли продавца.

8. Реклама. Газеты и журналы эпохи расцвета печатной прессы, современные сайты способны привлекать и удерживать внимание желаемого контингента потенциальных покупателей. Они могут монетизировать эту возможность, продав третьей стороне доступ к привлеченным клиентам. При удачной реализации в нужном масштабе эта модель может оказаться очень успешной, как показал пример Google и других компаний. Но многие стартапы испытали серьезные проблемы, пытаясь полностью полагаться на рекламу. Для таких компаний, как LinkedIn, реклама — это часть широкого спектра потоков выручки.

9. Перепродажа собранных данных или временного доступа к ним. Это нечто близкое к рекламной модели. Перепродажа данных пользователей предполагает изначальное привлечение конечных пользователей бесплатным продуктом, получение денег от третьей стороны, которая платит за доступ к личным данным клиентов. Это основной источник доходов LinkedIn, продающей специальные пакеты для сотрудников отделов кадров, которые включают доступ к обширному массиву данных о пользователях сети. В медицинской промышленности тоже принято продавать данные пользователей для исследования рынка.

10. Комиссия за транзакции. Онлайн-магазины часто платят или получают комиссию за ссылки, которые приводят к продажам. Один из очевидных примеров — eBay, взимающая комиссию за каждый успешный аукцион с продавца. Эта модель напоминает работу компаний по выпуску кредитных карт: определенный процент с каждой транзакции уходит к такой организации.

11. Плата за пользование. Модель платы за пользование, например при расчете тарифов за электроэнергию, используется в целом ряде других сфер бизнеса. Продукты облачных вычислений, в частности облачный сервис Amazon, на котором располагаются сайты, взимают плату за место на диске, что позволяет клиентам лучше контролировать свои расходы. Они платят только за используемый диапазон, а не за дополнительные функции, которыми не пользуются.

12. План «мобильный телефон». Это предсказуемое постоянное списание средств за определенный срок непрерывного использования с дополнительными расценками, обычно гораздо более серьезными, если клиент израсходовал больше, чем было заложено в лимите. Базовая ставка, как правило, гораздо ниже, чем тарифы при ее превышении. Благодаря ей вы получаете предсказуемость, как и покупатель, который знает, что может использовать. Кроме того, он имеет известную гибкость, если нуждается в дополнительных функциях. Ведущий лектор MIT Джим Догерти, работая в IntraLinks, применял эту стратегию, чтобы эффективно монетизировать свой основной продукт — онлайн-интерфейс для юристов и инвестиционных банкиров. Им требовалось защищенное соединение для пересылки документов клиентам. В результате клиентская база только выиграла.

13. Стратегия счетчика времени или штрафов. Когда я жил в Кембридже, меня всегда удивляло наличие в городе огромных и дорогостоящих счетчиков времени парковки, которые с превеликой осторожностью устанавливались у тротуара. И при этом довольно долго стоимость самой парковки составляла всего 25 центов в час. Абсурдным казалось, чтобы четвертак в час оправдывал дорогостоящее приобретение и установку счетчика, а также работу тех, кто собирал эти 25 центов. В итоге я все-таки понял, как они делают деньги: вернувшись к своей машине, я обнаружил штрафную квитанцию на 25 долларов, которые по истечении 10 дней, если бы я не успел заплатить, превратились в 40. Вот это бизнес-модель! Неудивительно, что на парковках работает столько людей. Но именно такую бизнес-модель используют и компании по выпуску кредитных карт. Некоторое время ее придерживалась и компания видеопроката Blockbuster, штрафовавшая за просрочку. Однако впоследствии Blockbuster выяснила, что такие штрафы могут отпугнуть лояльных клиентов. Когда возникла Netflix под лозунгом «никаких штрафов за просрочку», Blockbuster потеряла значительную долю на рынке и так и не оправилась от этого. Урок очевиден: не пытайтесь строить свою бизнес-модель на извлечении выгоды из наивности клиентов.

14. Микротранзакции. Это новая успешная модель, которая прославилась благодаря компьютерным играм в онлайне. Сейчас проверяется, можно ли с ее помощью спасти газеты. В этой модели потребителя просят предоставить свою кредитную карту, после чего с нее производятся очень небольшие (меньше 12 долларов, но чаще это всего доллар или меньше) списания за цифровые товары (у которых почти нет предельной себестоимости, потому что это всего лишь электроны). Их очень много, поэтому они могут составлять существенную сумму.

15. Совместная экономия. Эта бизнес-модель часто приходит в голову при мозговом штурме, но редко используется из-за сложностей в реализации, несмотря на всю элегантность идеи. При таком сценарии покупатель платит только тогда, когда начинает осознавать экономию или выгоды, получаемые благодаря продукту. Одна из отраслей, в которых такая стратегия успешно используется, — это услуги по оптимизации энергетической эффективности. Их, например, оказывает компания Ameresco. Обычно же ее не внедряют, потому что сложно определить, какая доля экономии действительно связана с продуктом, особенно применительно к многолетнему отрезку времени. Одна из сфер, где модель работает благодаря прозрачности бухгалтерии, — это венчурный капитал. Здесь CEO получает примерно 20% доходов от своих инвестиций (это называется комиссией за управление).

16. Франчайзинг. Если предприниматель выступает с плодотворной идеей, которую может осуществить, но ему не хватает для ее развертывания желания, навыков или денег, он может использовать франчайзинговую модель. В этом случае можно получить процент с продаж и большой начальный взнос со стартапа в обмен на предоставление знаний, опыта и бренда. Вы можете также продавать право присваивать ваш бренд распространяемым продуктам.

17. Операционное и техническое обслуживание. Новое предприятие, возможно, не собирается продавать реальный продукт, а решило получать плату за управление или другие операции. Хотя это во многом напоминает консалтинговые соглашения, здесь у потребителя больше стимулов контролировать или урезать расходы, поскольку это повлияет на доходы клиента. Такая модель обычна для энергетического сектора.

Это не исчерпывающий список бизнес-моделей, но он поможет вам подумать о других способах прироста стоимости бизнеса. Вариантов много — от использования гибридов вышеперечисленных моделей до, как вы увидите далее, инноваций в области создания бизнес-моделей. Устройте мозговой штурм и при возможности поэкспериментируйте с разными вариантами.

МЫСЛИТЕ ВНЕ СУЩЕСТВУЮЩИХ КАТЕГОРИЙ

Компания Amie Street из штата Род-Айленд использовала инновационную бизнес-модель прироста стоимости скачивания песен. Первые скачивания были бесплатными, но с ростом их числа увеличивалась плата, взимаемая с покупателя. Клиентов поощрили слушать музыку, чтобы определить, смогут ли они предсказать популярность песен. Если они рекомендовали песню, которая изначально продавалась по низкой цене, а затем набирала обороты и стремительно дорожала, то получали 50% от ценовой разницы¹. Amie Street была приобретена Amazon в сентябре 2010 года, причем стоимость покупки не разглашалась. Привлекательной компанию сделали динамическое ценообразование и умелые схемы стимулирования. Однако не стоит слишком увлекаться сложными бизнес-моделями, иначе вы забудете о капитализации. Эти две стороны бизнеса — капитализация и прирост стоимости через бизнес-модель — должны уравновешивать друг друга.

КРАТКИЕ ИТОГИ

Бизнес-модель — это важное решение, на которое вы должны потратить время. Ваши решения на этом этапе окажут влияние на доходность, измеряемую двумя ключевыми переменными мира предпринимательства — пожизненной ценностью привлеченного потребителя (ПЦП) и стоимостью привлечения клиента (СПК). Не занимайтесь ценообразованием на этом этапе: выбор бизнес-модели оказывает гораздо более существенное влияние на доходность, чем ценовая политика. Приняв на вооружение бизнес-модель, вы можете ее изменить, но обычно это непросто. Поэтому нужно выбрать такую модель, которая будет отличать вас от конкурентов и давать преимущество над ними, поскольку им будет сложно изменить свою бизнес-модель так, чтобы она соответствовала вашей.

---

¹ Michael Arlington, "Amie Street: Awesome New Music Model," TechCrunch, July 23, 2006.