Управление товарно-материальными запасами

 

Товарно-материальные запасы по своей сути связывают между собой процессы производства и реализации продукции. 

Основной целью  управления запасами является обеспечение бесперебойного производства продукции в нужном количестве и в установленные сроки, а также полную реализацию произведенной продукции при минимизации расходов на содержание запасов.

Если у бизнеса большие складские остатки запасов – то это очень плохо, так как в них заморожены денежные средства и эти запасы не увеличивают свою стоимость, а ноборот ее теряют со временем вследствии ухудшения качества. Конечно же это не касается вина и виски:-)  

Системы управления запасами

Существует два класса систем управления запасами: однопериодные  и многопериодные. Данная классификация базируется на типе принимаемых решений. Мы сейчас не будет детально расматривать эти системы, но кратко остановимся на каждом типе.

Для однопериодных систем характерна одноразовая закупка, когда запаса должно хватить на определенное время, а соответствующие продукты больше не будут заказываться (как пример – принятие решения продавцом газет о закупке газет и журналов для своей торговой точки). Закупить мало – будет недополучение дохода, закупить много – есть риск нереализованных товаров и соответственно убытков, ведь вчерашние газеты никому не нужны.

Существуют две основные многопериодные модели систем управления товарно-материальных запасов:

• модель с фиксированным объемом заказа (EQQ модель или Q-модель);
• модель с фикисрованным периодом поставок (P-модель).

Такие системы управления обеспечивают постоянное наличие определенных товаров и сырья на протяжении целого года. В чем же разница между этими моделями?

В модели с фиксированным объема заказа (Q-модель) заказ на поставку запаса создается когда остатки такого запаса снижаются до определенного уровня. Это событие может произойти в любой момент, когда уровень остатков снижается до определенного уровня.

В P-модели размещение очередного заказа осуществляется через заранее установленный период времени.

Основные различия между Q- и P- моделями 

Не важно какую систему вы используете вы будете сталкиваться с двумя проблемами:

• контроль за каждым элементом запаса;
• сопровождение и отслеживание состояния запасов

Можно ли обойтись без складских остатков?

В реальном мире компаниям нужно иметь некоторые запасы сырья и товара. Потому что никто не знает, что будет в будущем и когда, что понадобиться. Система Just in time, которая предусматривает почти нулевые складские остатки продукции малореализуема в современных условиях ведения бизнеса.

К сожалению мы не можем предусмотреть потребности наших покупателей. Современные условия ведения бизнеса предусматривают, что покупатель не любит ждать и если у нас не окажется необходимого ему товара, то он закажет его у наших конкурентов, вследствие чего мы потеряем доход.

Чтобы оставаться в бизнесе вам всегда нужно иметь товар под рукой. Тоже самое касается и сырья для производства. Мы не можем гарантировать, что наш поставщик вовремя все доставит. Редко когда производственный процесс проходит гладко и план производства выполняется вовремя. Еще одним фактором является то, что наши поставщики требуют от нас закупать у них какие то определенные объемы товаров или сырья, чтобы мы могли у них получить оптовую скидку.

Вы в этом не одиноки. Оптовый продавец возможно страдает еще больше, ведь для того чтобы получить скидку он должен закупить у своего поставщика еще больше товара. Производитель тоже не может  производить и продавать продукцию мелкими партиями. Экономически оправданное производство должно выпускать много продукции, которую также не раскупают все покупатели вследствии чего у него тоже растут складские остатки.

Запасы товара несмотря на их стоимость необходимое составляющее для поддержания невысокой стоимостью производства.

Компании которые пытаются резко сократить запасы товаров как правило потом об этом очень жалеют, так это приводит к катастрофе и к падению продаж.

Неспособность спрогнозировать запросы покупателей приводит либо к перепроизводству товара либо к производству непродаваемого товара. Такой товар нужно как то учитывать и правила бухгалтерского учета предусматривают, что запасы нужно учитывать по наименьшей стоимости и вы не имеет никакой от них выгода пока вы их не продадите. При этом неправильное прогнозирование спроса приводит к еще большим запасам, которые потом оказываются никому не нужны.

Универсальный АВС-анализ

Любая система управления запасами должна указывать в какой момент следует размещать заказ на тот или иной материал и сколько его следует заказать. При широкой номенлатуре анализировать каждую позицию номенклатуры не представляется возможным. Чтобы упростить эту проблеме проводится АВС-анализ

Основу метода составляет известное «правило Парето», про которое я упоминал выше: 20 % усилий приносят 80 % результата и наоборот.

Цель такого анализа — простое и наглядное ранжирование ресурсов, благодаря которому можно расставить приоритеты, выявить узкие места и своевременно принять корректирующие меры.

Анализ строится по принципу классификации ресурсов:

на три группы:
 группа А — наиболее ценные;
 группа В — промежуточные;
 группа С — наименее ценные.

Вне зависимости от сферы применения (производство, торговля) АВС-анализ проводится в следующей последовательности.
1. Выбор объекта анализа:

•  номенклатура материалов;
• ассортимент товаров;
• …

2. Выбор параметра, по которому будем проводить анализ:

• выручка в денежном выражении;
• объем продаж (количество);
• доходность продаж в процентах;
• …

По какому критерию выбирать те самые 80 % — по прибыли или выручке, зависит от целей анализа. Если за основу берется прибыль, ранжируем запасы по маржинальному доходу. Если выручка, то по товарообороту (объему реализованной продукции).

Вот как может выглядеть АВС-анализ ассортимента готовой продукции (товаров).

Наименование	Значение, грн.	Доля (вклад), %	Накопительный вклад, %	Группа
Продукт 1	1200	40	40	А
Продукт 2	900	30	70	В
Продукт 3	500	17	87	В
Продукт 4	200	7	93	С
Продукт 5	100	3	97	С
Продукт 6	100	3	100	С
	3000	100

Как мы видим продукт А приносит нам 40% выручки и он относится к категории А, продукт 2 и 3 сумарно приносит 47 % выручки от относится к категории В, ну а продукты 4,5 и 6 нужно проанализировать и принять по ним какое то решение.

Пивная игра

Питер Сенге в своей книге “Пятая дисциплина” приводит интересный пример поведения участников рынка в так называемой “Пивной игре”.

Суть игры в следующем. Есть три участника рынка: розничный продавец, оптовик и производитель. Каждый из них планирует свой уровень запасов и складских остатков. Из за возрастания спроса со стороны розничного продавца по цепочке идет увеличения спроса у оптовика и соответственно рост производства продукции. Каждый участник принимает неверные решения при планировании закупок в результате чего накапливаются большие складские остатки, которые в результате оказывются никому не нужны.

За последние двадцать лет «пивная игра» проигрывалась тысячи раз в учебных аудиториях и на семинарах подготовки менеджеров. Ее разыгрывали на всех пяти континентах с участием людей самого разного возраста, национальности, культуры и всевозможных видов бизнеса. Некоторые из участников до этой игры никогда не слышали о существовании системы производства и сбыта; другие значительную часть своей жизни проработали в таких системах. Но всякий раз, как разыгрывают эту историю, кризис повторяется. Сначала есть растущий спрос, который не удается удовлетворить. Заказы проходят через систему. Запасы опустошаются. Сумма невыполненных заказов растет. Потом пиво начинает поступать в большом количестве, но спрос неожиданно падает. К концу эксперимента почти все игроки перегружены запасами, которые им некуда деть.

Суть этой игры конечно в другом –  проблемы игроков и их надежды на улучшение неразрывно связаны с их способом мышления. Но игра также и демонстрирует к чему может привести неграмотное управление запасами что и является темой данной статьи.

Кому интересно даю ссылку на симулятор этой игры – https://beergame.masystem.se

Расходы которые увеличивают стоимость запасов

 Аксиома: Расходы всегда растут с увеличением объема запасов 

Первоначальную стоимость запасов определить легко, для этого достаточно взять цену поставщика умножить на количество прибавить накладные расходы, которое понесло предприятие на доставку и вуаля – себестоимость готова. Но все ли так просто?

После того как запасы приехали на наш склад у предприятия начинают накапливаться затраты на хранение запасов, страховку, учет таких запасов, перемещения запасов по складу и между складами. Некоторые запасы портятся, теряют свою стоимость, что тоже ложиться на расходы компании. Такие расходы могут и не включаться в себестоимость запасов, но они отражаются при подсчете финансового результата.

Затраты на хранение запасов

Эта категория затрат включает расходы на содержание складского оборудования и помещений, страхование и издержки связанные с мелкими кражами и потерями от неиспользования капиала замороженного в запасах.

Такие расходы как правило фиксированные и не зависят от количества единиц хранения (SKU), от количества прибывающих либо отправляющихся партий товара. Как правило такие затраты возрастают если место хранения запасов переполнено и возникает необходимость покупки или аренды нового склада/места хранения.

Чем больше у компании складов и чем ближе они к потребителям, тем быстрее обслуживаются покупатели, тем меньше расходы на транспортировку и фрахт транспортных средств, хотя так происходит не всегда.

Но можно уверенно говорит, что увеличение запасов приводит к росту издержек на хранение.

Затраты на учет и контроль

В эти расходы включаются следующие статьи:

• компьютеры;
• программное обеспечение;
• персонал по закупке, получению, контроля качества и бухгалтерскому учету.

Если существующая система работает эффективно то дополнительная единица хранения не вызовет увеличение расходов. Их может вызвать необходимость замены программного обеспечения, покупка нового компьютера, наём на работу нового сотрудника.

Порча или устаревание запасов

Большинство компаний как правило никогда не используют свои запасы на 100% и часть из них либо портится либо устаревает. В большинстве случаем можно вспомнить правило Парето – 80/20. 80% текущего оборота компании обеспечивает 20% товара. Остальные 80% товара находится на задворках в ожидании светлого будущего. От такого товара компания желает избавится, но такая операция несет в себе определенные трудности:

• налогообложение;
• увеличение расходов компании, что влияет на финансовый результат.

Медленный оборот или его отсутствие поглощает ресурсы компании и снижает эффективность ее деятельности.

Оборачиваемость запасов

Я уже расматривал этот показатель в своей прошлой статье и останавливаться сейчас на нем не буду.

Влияние бухгалтерского учета на стоимость запасов и денежный поток

Предприятия могут применять одну из двух существующих систем учета запасов: периодического или постоянного учета запасов.

У нас не принято использовать периодическую систему учета, хотя на Западе она распространена среди небольшого бизнеса. Суть такой системы в следующем:

поступление и выбытие запасов в течении отчетного периода на счетах запасов не отражают. В конце периода делается инвентаризация и себестоимость реализованных запасов определяется по формуле:

СР = Сn +C-Ck, где

СР – себестоимость реализации запасов;

Сn – себестоимость остатков запасов на начало периода;

C – себестоимость запасов приобретеннных в течении периода;

Ck – себестоимость запасов на конец периода

Общая схема периодического учета запасов выглядит так:

У нас более распространена постоянная система учета запасов, которая предусматривает отображение движений запасов на счетах бухгалтерского учета.

Но независимо от используемой системы учета запасов предприятие должно определиться как оно будет оценивать себестоимость запасов, ведь себестоимость поступления запасов в разные периоды разная.

Вопрос нетривиальный. Бухгалтерский учет наука весьма неточная. И если попросить пятерых бухгалтеров высчитать стоимость запасов на конец периода, вы получите пять разных ответов. А самый умный бухгалтер, перефразируя известный анекдот, спросить вас “А какая стоимость нужна – высокая или низкая”

Бухгалтера могут манипулировать расчетами и получать разные результаты, в зависимости от целей менеджмента. С предприятиями торговли проще, а вот производители могут брать в расчет значительно большее количество показателей: труд, материалы и накладные расходы.

Существуют следующие методы определения себестоимости запасов:

• конкрентной идентификации;
• FIFO;
• средневзвешенной себестоимости.

В зависимости от выбранного метода себестоимость запасов на конец периода может отличаться между собой и порой весьма значительно.

Эпилог

Управление товарно-материальными запасами дело непростое и хлопотное. Сокращение товарно материальных запасов требует хорошего знания бизнеса и является главной задачей большинства фирм.  Неоспорим и тот факт, что бизнес тратит очень большие средства в создание и содержание запасов и для того чтобы быть более эффективным бизнесу приходиться задумываться над вопросом оптимизации товарно материальных запасов, что положительно влияет также на его денежный поток.

Карта управления запасами

https://tinyurl.com/mt4wa3cr

Управление запасами в розничной торговле

 

Сергей Федеев

Вопрос оптимизации управления запасами в розничной торговле всегда стоит очень остро. С одной стороны, вас гнетут различные издержки, связанные с обращением товара, а с другой – над вами маячит тень потребителя, который хочет видеть «свой» товар на полке во что бы то ни стало. Как здесь найти компромисс, и что дельного может предложить вам чужой опыт?

В этой статье рассматривается только одна часть управления запасами. А именно, управление заказами. Приведенный здесь подход – не более чем направление, в котором можно двигаться. Здесь нет примеров (как в учебниках), нет конкретных формул. Все это предстоит сделать самостоятельно. А может быть, в случае полного неприятия, и не предстоит. Но задуматься, может быть, и заставит.

Вопрос оптимизации управления запасами в розничной торговле всегда стоит очень остро. С одной стороны на необходимость его решения «давит» стоимость хранения запасов и общие издержки обращения, с другой стороны – покупатель, который хочет видеть «свой» товар на полке и которому наплевать на ваше желание сэкономить.

Поиск компромисса для этих двух «страшных» сил – громадное поле для творчества в каждой из розничных компаний. Но во всем этом разнообразии подходов к управлению запасами можно выделить две основные крайности:

• «творческий подход» к формированию запасов
• «математический» подход.

«Творческий» подход подразумевает тщательную и кропотливую «ручную» работу над заказами, когда ответственный за заказ сотрудник компании принимает в расчет регламентированный перечень (это в лучшем случае, часто принимаются во внимание только «эфирные» озарения) условий для создания каждого заказа. Основой для этого метода служит предпосылка, что полностью предугадать спрос невозможно, поэтому и поставить на конвейер составление заказов невозможно. Указанная предпосылка часто верна. В части, что полностью предугадать невозможно.

«Математический» подход – это метод, при котором любой заказ рассчитывается автоматически, исходя из того или иного алгоритма.

Естественно, как и любые идеализированные модели, в чистом виде эти методы в природе не встречаются.

Но в настоящий момент подход большинства компаний ближе к «творческим» алгоритмам, чем к математическим. Это объясняется целым рядом факторов:

1. Спрос на многие товары в России действительно нельзя назвать регулярным. Постоянный рост рынка, быстрые структурные изменения не позволяют говорить о значимом объеме достоверной статистики. На что еще накладывается и долгое невнимание к информационным системам в торговле и управлению ассортиментом.
2. Существующие алгоритмы расчета оптимального размера заказа и товарного запаса опираются на что угодно, кроме желания покупателя. А это для предприятий розничной торговли смерти подобно.
   Например, классическая формула (корень из двух произведений… и .т.д) составлена, как точное математическое равенство, при том, что розница оперирует вероятностными величинами.
3. Технологии работы многих компаний-поставщиков еще до сих пор оставляют желать много лучшего, что вносит такую степень неопределенности в работу розничной торговли, что большинство давно махнуло рукой на попытки создать хоть какие-либо алгоритмы.

Указанные ограничения привели к тому, что большинство заказов делаются вручную и по, так называемому, «стоковому» алгоритму (когда заказ делается не в фиксированный момент времени, а в момент падения запаса до безопасного запаса – «safety stock’а»). Подобные подходы и привели к устойчивому мнению, что автоматизация практически невозможна.

Отчасти, это верно. Автоматизация разовых закупок, маркетинговых товаров (согласно классификации, приведенной в «Торговый классификатор. 6 лучей к порядку?») действительно крайне затруднительно (сознательно избегаю слова «невозможна»). Но отсутствие инструментов не должно служить причиной от отказа от технологии в целом.

Есть и другие реалии. Для работы по «творческим» алгоритмам в больших компаниях необходимо либо держать очень большой штат «закупщиков» в каждом подразделении, что с учетом того, что «творчество» подразумевает высокую квалификацию, практически труднореализуемо, либо работу «творческих» закупщиков на распределительный центр (тогда оставляя много вопросов на «плечо» между распределительным центром и магазином.

В любом случае, такой объем «творческой» рутинной работы практически лишает «закупщиков» времени на работу с новыми товарами и маркетинговыми товарами.

Есть ли разумная альтернатива «творческим подходам»? Не знаю. Приведенный ниже алгоритм (или система) является не более чем, попыткой решения этой задачи, и не факт, что не тупиковой. Тем не менее, подобная система была практически опробована, и, не смотря на ряд недостатков, оказалось жизнеспособной (но это и могло оказаться просто случайностью :-)).

Итак. Попробуем снова, как бы со стороны, взглянуть на розничную торговлю. Эта отрасль не оперирует точными цифрами. Даже на товары повседневного спроса в магазинах с практически постоянным потоком покупателей существует разница в дневных продажах одного и того же товара. Но почему тогда в управлении запасами оперируют точными формулами?

С другой стороны (стороны покупателя), покупатель крайне будет недоволен, если, придя в магазин, не обнаружит каких-то товаров, в то же самое время он может смириться с временным (именно в данное конкретное время) отсутствием других. Таким образом, важным для выживания магазина служит понятие «товарного дефицита». Что нужно вкладывать в это понятие и как с ним бороться?

Существуют подходы (не надо смеяться, взято из реальной жизни), при которых «закупщики» караются за любой дефицит (т.е. отсутствие в продаже любого товара в любой день). Очень прогрессивный и инквизиторский подход. Особенно, если все-таки вспомнить, что объемы продаж – величины вероятностные. А как большинство, надеюсь, помнит из теории вероятностей, даже величины с небольшой дисперсией имеют вероятность (пуская и малую) возникновения далеко за пределами шести сигм (по нормальному закону). Т.е. даже теоретически устранение дефицита невозможно. Более того, даже соблюдение (пока остановимся на нормальном законе) запасов, исходя из правила 6 (3) сигм по всем товарам может вызвать астрономически большую стоимость запасов.

Опять мы стоим перед той же дилеммой – с одной стороны стоимость запасов и их обработки, с другой стороны – недовольство покупателя.

Возможен ли здесь компромисс? Наверное, да. Одним из выходов может стать четкое деление товаров на товары основы и прочие (опять же отошлю к «Торговому классификатору…»). Когда для товаров основы (которые, кстати, зачастую имеют гораздо меньшую дисперсию, чем «неосновные» товары) принимаются драконовские нормативы запасов («драконовские» принимаются в смысле тех самых 6 сигм), а для остальных товаров ставится более мягкий интервал вероятности их отсутствия в продаже.

Как мы помним из теории логистики, спрос – не единственное, что определяет управление запасами. Есть масса других факторов: выбранный алгоритм заказов (временной или от safety stock), возможности по обработке количества поставок собственным складом, емкость склада и торгового зала, периодичность заказов (в том числе и связанная со временем хранения), стабильность поставок.

Попробуем рассмотреть по порядку эти факторы.

Алгоритмы заказов уже здесь упоминались. Не смотря на привлекательность (на первый взгляд) алгоритмов с safety stock (алгоритмов SS), я бы порекомендовал в качестве основного все же выбирать алгоритмы заказов с фиксированным интервалом между заказами. Объясняется это очень просто. Желание ограничить число «дорогостоящих» «закупщиков» приводит к достаточно сильной их загрузке при составлении заказов. В ситуации с заказами с алгоритмом SS эта нагрузка еще становится и неравномерной, что может иметь и тяжелые для товара последствия в «пиковые» дни. В случае же с заказами с фиксированным интервалом времени между ними, такая нагрузка достаточно легко планируется. Кроме того, этим же способом мы более оптимально решаем и вторую из приведенных выше проблем – неравномерную загрузку склада. И поставщикам, и складу гораздо удобнее оптимизировать свои процессы, точно зная «точку» заказа и определяя от нее «момент поставки» (или наоборот), чем в случае, когда заказ может появиться в любое время. Пропускная способность склада дает и другую величину – сколько заказов в день он может обработать. Путем несложных вычисления и подгонок (в том числе и с учетом важности товаров) пропускная способность даст нам периодичности поставок для разных типов товаров.

Упомянутые емкости склада и торгового зала являются простым ограничением, которое при выбранном алгоритме заказов может оказаться существенным и вынудить оптимизировать технологии обработки заказов (для увеличения частоты), либо вынудить расширять площади, либо дать рекомендации по дальнейшему изменению этих площадей на других объектах.

Стабильность поставок. Эта величина, которая очень существенно влияет на величину товарных запасов. И опять же очень редко к ней подходят с точки зрения ее истинной, вероятностной, сущности. Тем не менее, на необъятных просторах нашей Родины время в пути является классической вероятностной величиной, при чем, в зависимости от операторов и местоположения, иногда с очень большой дисперсией.

А для определения необходимого товарного запаса у нас произойдет перемножение вероятности спроса и вероятности поставки. Поэтому надо учесть, что даже при использовании нормального закона с максимальной подстраховкой (3 сигмы) и там, и там, суммарная вероятность наличия товара в торговом зале будет несколько ниже «стандартной» величины. В случае же с одной сигмой вероятность дефицита еще больше увеличивается.

Но подробнее рассмотрим это ниже.

Если мы принимаем схему заказов с фиксированными (и уже определенными периодами между поставками), мы должны определить величину, до которой производится заказ.

Определяется эта величина сразу несколькими факторами. Во-первых, мы должны задать для каждого товара (естественно, просто согласно его положению в иерархии торгового классификатора) тот «доверительный интервал» (сколько сигм вешать в граммах J) для спроса и поставки (учитывая правило перемножения вероятностей)

Мы определяем величину среднего спроса (темп ухода) товара для периода, равного выбранному периоду между поставками. В зависимости от выбранной же гарантированности его наличия, устанавливаем величину вероятного объема продаж за период между поставками. Но эту величину мы должны умножить не на период между поставками, а на выбранный «доверительный» период между поставками.

Вполне естественно, что в результате всех этих махинаций, стоимость запасов может оказаться такой, что в компании не найдется ни одного камикадзе, взявшегося за обоснование этих цифр акционерам. В этом случае мы вступаем на путь моделирования – мы начинаем всячески «поигрывать» разными сигмами, для разных типов товаров, пока не получим всех устраивающую величину. Не исключено, что результатом этих манипуляций станет и «разбор» полетов, касающийся составляющих времени поставки, и оптимизация ассортимента компании (что является отдельной очень интересной темой).

Опять же, не следует забывать, что сама величина запасов будет еще определяться выставочным запасом («красота» которого зависит от количества выставленного на полке товара, и существенно влияет на объемы продаж). Он может внести свою лепту в увеличение (правда редко значительное) запасов. Также следует упомянуть и про наличие товаров в пути (когда период выполнения заказа превышает периодичность заказов – такой случай тоже не редок, и приводит к необходимости некоторых корректировок алгоритма, опять же из-за произведения вероятностей).

Вот, вкратце, и вся суть управления запасами, приближающая нас к противоположному «творческому» – «математическому» полюсу управления запасами. Естественно, что подобный алгоритм не решит всех задач, особенно в части маркетинговых, разовых и новых товаров, но зато может значительно сократить временные затраты (при неувеличении количества сотрудников) на рутинные процессы работы с запасами, освободив его для «творчества» по упомянутым «вредным» товарам.

В заключение следует отметить, что здесь содержится просто краткое описание алгоритма. Более детальная работа над ним – такой же индивидуальный пошив для любой компании, которым является и разработка большинства бизнес-процессов предприятий розничной торговли. Не исключено, что для описания некоторых величин этого алгоритма применимо распределение Релея, а не Гаусса (нормальное). Также нельзя забывать про сезонные функции продаж (которые могут быть, в том числе, и меандровыми), автоматический учет которых должен быть подкреплен существенным объемом статистики, либо «чутья» менеджеров. И вообще, существует множество вещей, над которыми предстоит работать при внедрении подобных алгоритмов. При практическом применении они часто упираются в возможности информационных систем и менеджеров. Но, с другой стороны, даже начало движения в этом направлении ощутимо меняет отношение к эффективности, статистике и данным, которые иногда просто не используются, оптимизации множества других процессов, связанных с управлением запасами и заказами.

Часто в реорганизации важно не содержание, а сам факт его проведения. :-)

https://cutt.ly/d3DkGJ2