Управление запасами в розничной торговле

 

Сергей Федеев

Вопрос оптимизации управления запасами в розничной торговле всегда стоит очень остро. С одной стороны, вас гнетут различные издержки, связанные с обращением товара, а с другой – над вами маячит тень потребителя, который хочет видеть «свой» товар на полке во что бы то ни стало. Как здесь найти компромисс, и что дельного может предложить вам чужой опыт?

В этой статье рассматривается только одна часть управления запасами. А именно, управление заказами. Приведенный здесь подход – не более чем направление, в котором можно двигаться. Здесь нет примеров (как в учебниках), нет конкретных формул. Все это предстоит сделать самостоятельно. А может быть, в случае полного неприятия, и не предстоит. Но задуматься, может быть, и заставит.

Вопрос оптимизации управления запасами в розничной торговле всегда стоит очень остро. С одной стороны на необходимость его решения «давит» стоимость хранения запасов и общие издержки обращения, с другой стороны – покупатель, который хочет видеть «свой» товар на полке и которому наплевать на ваше желание сэкономить.

Поиск компромисса для этих двух «страшных» сил – громадное поле для творчества в каждой из розничных компаний. Но во всем этом разнообразии подходов к управлению запасами можно выделить две основные крайности:

• «творческий подход» к формированию запасов
• «математический» подход.

«Творческий» подход подразумевает тщательную и кропотливую «ручную» работу над заказами, когда ответственный за заказ сотрудник компании принимает в расчет регламентированный перечень (это в лучшем случае, часто принимаются во внимание только «эфирные» озарения) условий для создания каждого заказа. Основой для этого метода служит предпосылка, что полностью предугадать спрос невозможно, поэтому и поставить на конвейер составление заказов невозможно. Указанная предпосылка часто верна. В части, что полностью предугадать невозможно.

«Математический» подход – это метод, при котором любой заказ рассчитывается автоматически, исходя из того или иного алгоритма.

Естественно, как и любые идеализированные модели, в чистом виде эти методы в природе не встречаются.

Но в настоящий момент подход большинства компаний ближе к «творческим» алгоритмам, чем к математическим. Это объясняется целым рядом факторов:

1. Спрос на многие товары в России действительно нельзя назвать регулярным. Постоянный рост рынка, быстрые структурные изменения не позволяют говорить о значимом объеме достоверной статистики. На что еще накладывается и долгое невнимание к информационным системам в торговле и управлению ассортиментом.
2. Существующие алгоритмы расчета оптимального размера заказа и товарного запаса опираются на что угодно, кроме желания покупателя. А это для предприятий розничной торговли смерти подобно.
   Например, классическая формула (корень из двух произведений… и .т.д) составлена, как точное математическое равенство, при том, что розница оперирует вероятностными величинами.
3. Технологии работы многих компаний-поставщиков еще до сих пор оставляют желать много лучшего, что вносит такую степень неопределенности в работу розничной торговли, что большинство давно махнуло рукой на попытки создать хоть какие-либо алгоритмы.

Указанные ограничения привели к тому, что большинство заказов делаются вручную и по, так называемому, «стоковому» алгоритму (когда заказ делается не в фиксированный момент времени, а в момент падения запаса до безопасного запаса – «safety stock’а»). Подобные подходы и привели к устойчивому мнению, что автоматизация практически невозможна.

Отчасти, это верно. Автоматизация разовых закупок, маркетинговых товаров (согласно классификации, приведенной в «Торговый классификатор. 6 лучей к порядку?») действительно крайне затруднительно (сознательно избегаю слова «невозможна»). Но отсутствие инструментов не должно служить причиной от отказа от технологии в целом.

Есть и другие реалии. Для работы по «творческим» алгоритмам в больших компаниях необходимо либо держать очень большой штат «закупщиков» в каждом подразделении, что с учетом того, что «творчество» подразумевает высокую квалификацию, практически труднореализуемо, либо работу «творческих» закупщиков на распределительный центр (тогда оставляя много вопросов на «плечо» между распределительным центром и магазином.

В любом случае, такой объем «творческой» рутинной работы практически лишает «закупщиков» времени на работу с новыми товарами и маркетинговыми товарами.

Есть ли разумная альтернатива «творческим подходам»? Не знаю. Приведенный ниже алгоритм (или система) является не более чем, попыткой решения этой задачи, и не факт, что не тупиковой. Тем не менее, подобная система была практически опробована, и, не смотря на ряд недостатков, оказалось жизнеспособной (но это и могло оказаться просто случайностью :-)).

Итак. Попробуем снова, как бы со стороны, взглянуть на розничную торговлю. Эта отрасль не оперирует точными цифрами. Даже на товары повседневного спроса в магазинах с практически постоянным потоком покупателей существует разница в дневных продажах одного и того же товара. Но почему тогда в управлении запасами оперируют точными формулами?

С другой стороны (стороны покупателя), покупатель крайне будет недоволен, если, придя в магазин, не обнаружит каких-то товаров, в то же самое время он может смириться с временным (именно в данное конкретное время) отсутствием других. Таким образом, важным для выживания магазина служит понятие «товарного дефицита». Что нужно вкладывать в это понятие и как с ним бороться?

Существуют подходы (не надо смеяться, взято из реальной жизни), при которых «закупщики» караются за любой дефицит (т.е. отсутствие в продаже любого товара в любой день). Очень прогрессивный и инквизиторский подход. Особенно, если все-таки вспомнить, что объемы продаж – величины вероятностные. А как большинство, надеюсь, помнит из теории вероятностей, даже величины с небольшой дисперсией имеют вероятность (пуская и малую) возникновения далеко за пределами шести сигм (по нормальному закону). Т.е. даже теоретически устранение дефицита невозможно. Более того, даже соблюдение (пока остановимся на нормальном законе) запасов, исходя из правила 6 (3) сигм по всем товарам может вызвать астрономически большую стоимость запасов.

Опять мы стоим перед той же дилеммой – с одной стороны стоимость запасов и их обработки, с другой стороны – недовольство покупателя.

Возможен ли здесь компромисс? Наверное, да. Одним из выходов может стать четкое деление товаров на товары основы и прочие (опять же отошлю к «Торговому классификатору…»). Когда для товаров основы (которые, кстати, зачастую имеют гораздо меньшую дисперсию, чем «неосновные» товары) принимаются драконовские нормативы запасов («драконовские» принимаются в смысле тех самых 6 сигм), а для остальных товаров ставится более мягкий интервал вероятности их отсутствия в продаже.

Как мы помним из теории логистики, спрос – не единственное, что определяет управление запасами. Есть масса других факторов: выбранный алгоритм заказов (временной или от safety stock), возможности по обработке количества поставок собственным складом, емкость склада и торгового зала, периодичность заказов (в том числе и связанная со временем хранения), стабильность поставок.

Попробуем рассмотреть по порядку эти факторы.

Алгоритмы заказов уже здесь упоминались. Не смотря на привлекательность (на первый взгляд) алгоритмов с safety stock (алгоритмов SS), я бы порекомендовал в качестве основного все же выбирать алгоритмы заказов с фиксированным интервалом между заказами. Объясняется это очень просто. Желание ограничить число «дорогостоящих» «закупщиков» приводит к достаточно сильной их загрузке при составлении заказов. В ситуации с заказами с алгоритмом SS эта нагрузка еще становится и неравномерной, что может иметь и тяжелые для товара последствия в «пиковые» дни. В случае же с заказами с фиксированным интервалом времени между ними, такая нагрузка достаточно легко планируется. Кроме того, этим же способом мы более оптимально решаем и вторую из приведенных выше проблем – неравномерную загрузку склада. И поставщикам, и складу гораздо удобнее оптимизировать свои процессы, точно зная «точку» заказа и определяя от нее «момент поставки» (или наоборот), чем в случае, когда заказ может появиться в любое время. Пропускная способность склада дает и другую величину – сколько заказов в день он может обработать. Путем несложных вычисления и подгонок (в том числе и с учетом важности товаров) пропускная способность даст нам периодичности поставок для разных типов товаров.

Упомянутые емкости склада и торгового зала являются простым ограничением, которое при выбранном алгоритме заказов может оказаться существенным и вынудить оптимизировать технологии обработки заказов (для увеличения частоты), либо вынудить расширять площади, либо дать рекомендации по дальнейшему изменению этих площадей на других объектах.

Стабильность поставок. Эта величина, которая очень существенно влияет на величину товарных запасов. И опять же очень редко к ней подходят с точки зрения ее истинной, вероятностной, сущности. Тем не менее, на необъятных просторах нашей Родины время в пути является классической вероятностной величиной, при чем, в зависимости от операторов и местоположения, иногда с очень большой дисперсией.

А для определения необходимого товарного запаса у нас произойдет перемножение вероятности спроса и вероятности поставки. Поэтому надо учесть, что даже при использовании нормального закона с максимальной подстраховкой (3 сигмы) и там, и там, суммарная вероятность наличия товара в торговом зале будет несколько ниже «стандартной» величины. В случае же с одной сигмой вероятность дефицита еще больше увеличивается.

Но подробнее рассмотрим это ниже.

Если мы принимаем схему заказов с фиксированными (и уже определенными периодами между поставками), мы должны определить величину, до которой производится заказ.

Определяется эта величина сразу несколькими факторами. Во-первых, мы должны задать для каждого товара (естественно, просто согласно его положению в иерархии торгового классификатора) тот «доверительный интервал» (сколько сигм вешать в граммах J) для спроса и поставки (учитывая правило перемножения вероятностей)

Мы определяем величину среднего спроса (темп ухода) товара для периода, равного выбранному периоду между поставками. В зависимости от выбранной же гарантированности его наличия, устанавливаем величину вероятного объема продаж за период между поставками. Но эту величину мы должны умножить не на период между поставками, а на выбранный «доверительный» период между поставками.

Вполне естественно, что в результате всех этих махинаций, стоимость запасов может оказаться такой, что в компании не найдется ни одного камикадзе, взявшегося за обоснование этих цифр акционерам. В этом случае мы вступаем на путь моделирования – мы начинаем всячески «поигрывать» разными сигмами, для разных типов товаров, пока не получим всех устраивающую величину. Не исключено, что результатом этих манипуляций станет и «разбор» полетов, касающийся составляющих времени поставки, и оптимизация ассортимента компании (что является отдельной очень интересной темой).

Опять же, не следует забывать, что сама величина запасов будет еще определяться выставочным запасом («красота» которого зависит от количества выставленного на полке товара, и существенно влияет на объемы продаж). Он может внести свою лепту в увеличение (правда редко значительное) запасов. Также следует упомянуть и про наличие товаров в пути (когда период выполнения заказа превышает периодичность заказов – такой случай тоже не редок, и приводит к необходимости некоторых корректировок алгоритма, опять же из-за произведения вероятностей).

Вот, вкратце, и вся суть управления запасами, приближающая нас к противоположному «творческому» – «математическому» полюсу управления запасами. Естественно, что подобный алгоритм не решит всех задач, особенно в части маркетинговых, разовых и новых товаров, но зато может значительно сократить временные затраты (при неувеличении количества сотрудников) на рутинные процессы работы с запасами, освободив его для «творчества» по упомянутым «вредным» товарам.

В заключение следует отметить, что здесь содержится просто краткое описание алгоритма. Более детальная работа над ним – такой же индивидуальный пошив для любой компании, которым является и разработка большинства бизнес-процессов предприятий розничной торговли. Не исключено, что для описания некоторых величин этого алгоритма применимо распределение Релея, а не Гаусса (нормальное). Также нельзя забывать про сезонные функции продаж (которые могут быть, в том числе, и меандровыми), автоматический учет которых должен быть подкреплен существенным объемом статистики, либо «чутья» менеджеров. И вообще, существует множество вещей, над которыми предстоит работать при внедрении подобных алгоритмов. При практическом применении они часто упираются в возможности информационных систем и менеджеров. Но, с другой стороны, даже начало движения в этом направлении ощутимо меняет отношение к эффективности, статистике и данным, которые иногда просто не используются, оптимизации множества других процессов, связанных с управлением запасами и заказами.

Часто в реорганизации важно не содержание, а сам факт его проведения. :-)

https://cutt.ly/d3DkGJ2

Идеальный магазин: как он выглядит

Идеальный магазин ТОП-5 факторов

Если в 2013 году “идеальный” магазин был торговой точкой с самыми низкими ценами, то на сегодняшний день запросы потребителей несколько изменились. Покупатель все еще ждет дешевизны, удобного расположения и широкого ассортимента товаров, однако эти факторы уже сложно назвать ключевыми. 

“Ключевые ожидания от магазинов сегодня - это возможность платить картой и эффективная работа касс, - отмечает Марина Костромина. - Запрос на скорость и удобство в целом актуален, как никогда. Сети реагируют на это, внедряя более эффективное обслуживание и кассы самообслуживания. И покупатель ценит такой подход”. 

Запросы потребителя к магазинам во многом определяются индексом потребительских отношений. Чтобы четко разделить эти потребности, специалисты Kantar разделили всех покупателей на четыре категории. 

Для оптимистов важно качество товара и возможность оплатить картой. Для пессимистов - наличие акций и бонусных программ. Беззаботные - молодая аудитория, которым важно хорошее обслуживание, ради которого они готовы расстаться с довольно большими деньгами. А растерянные ждут широкого ассортимента товаров и их дешевизны. 

“Есть также характеристики, которые подходят для абсолютно всех групп, - говорит Марина Костромина. - Абсолютно все хотят, чтобы магазин был просторным, цены - “на уровне”, ассортимент - широкий. И чтобы до торговой точки было легко добраться. Без этих компонентов любая сеть будет чувствовать себя неполноценной”.

Источник: https://trademaster.ua/articles/312977

Теория ограничений для розничной торговли

На русском языке вышла еще одна книга основоположника теории ограничений Элияху Голдратта[1] – «Я так и знал!» М.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер». 2010 г. 240 с.

Если несколько лет назад кроме Цели на наших прилавках ничего не было, то сегодня книг по теории ограничений (ТОС) Голдратта не менее десяти. Ранее я уже представил вашему вниманию книгу Джеральда И. Кендалла «Действенное видение». В ближайшее время я обязательно расскажу и о других работах по ТОС, изданных на русском языке.

Что привлекает читателей в теории Голдратта? На мой взгляд, это – эффективные и относительно простые решения, которые способны преобразовать компании в различных сферах деятельности. Это и производство, и дистрибуция, и розничная торговля. Сам Голдратт пишет в стиле бизнес-романов, а вот его последователи используют классическое научное строгое изложение. Поэтому, если представляемая книга является для вас первым знакомством с ТОС, то вы упустите, так сказать, подводную часть айсберга. Не переживайте! Во-первых, кое о чем скажу ниже. Во-вторых, можете почитать упоминавшегося выше Кенделла.В-третьих, и надводная часть очень даже полезна! J Годратт предлагает настолько очевидные решения, что после знакомства с ними возникает вопрос: «как же я не додумался до них сам!?»

Итак, в чем суть инновационного решения ТОС для розничной торговли?

1. Непосредственно в магазинах следует хранить такое количество запасов, которое достаточно для обеспечения продажи от одного до нескольких дней.
2. Пополнять запасы магазина следует с регионального склада малыми партиями ежедневно; если требуется, то даже поштучно! При этом надо ориентироваться на реальные результаты продаж.
3. Запасы регионального склада следует пополнять с центрального склада относительно малыми партиями также ежедневно; при этом номенклатура пополнения может быть широкой; пополнять следует только те позиции, запас которых снизился ниже установленной нормы; например, ниже среднего недельного уровня продаж по всему региону + страховой запас (на случай значительного отклонения уровня продаж от среднего).
4. Заказывать товар у поставщиков следует часто малыми партиями; в случае изменения текущих продаж, оперативно менять объемы заказов по конкретным артикулам; для этого надо выстраивать долгосрочные отношения с поставщиками, а не «метаться» от одного поставщика к другому.
5. Благодаря сокращению запасов в каждом магазине, можно увеличить ассортимент товаров, что положительно скажется на объеме продаж.
6. Снижение запасов и рост продаж позволяют значительно увеличить ROI – возврат на инвестиции: ROI пропорционален прибыли и обратно пропорционален стоимости запасов.

Очень важный момент – стремление разместить больше всего запасов как можно дальше от конечного потребителя, как можно ближе к основанию цепочки поставок. Это связано с тем, что отклонение ежедневных продаж от средних (в процентном выражении) больше в отдельных магазинах, чем по региону, и уж тем более по всей сети. Это следует из законов статистики: если средние значения продаж по магазинам надо просто суммировать, чтобы найти средние продажи по региону:

Х _{среднее по региону} = Х _{среднее по первому магазину} + Х _{среднее по второму} + … + Х _{среднее по n-му}

то среднеквадратичное отклонение определяется по формуле:

Например, если у нас 10 магазинов продают в среднем в день по 10 одеял, при этом с вероятностью 99% они продают не более 30 одеял, то:

1)      если располагать дневные запасы в магазинах, нам потребуется 10*10 (среднее для одного магазина умножить на число магазинов) + 20*10 (страховой запас умножить на число магазинов) = 300 одеял

2)      если располагать запасы на региональном складе с возможностью
ежедневного пополнения запасов магазинов, нам потребуется 10*10 (среднее) +
(число магазинов умножить на квадрат страхового запаса) = 163 одеяла!

Ситуация с поставками мелкими партиями выгодна и поставщику! Во-первых, он может формировать график производства, заранее зная сроки поставки партий и ориентировочный объем. Во-вторых, он сокращает объем оборотных средств: оплата за отгруженную продукцию поступает ритмично; нет потребности накапливать на складе готовую продукцию для формирования большой партии. Для того чтобы логистика малых партий не стала дороже, необходимо увеличить ассортимент, так чтобы суммарный объем поставки был экономически эффективен (например, равнялся объему контейнера).

* * *

Помимо основной идеи – решения ТОС для розничной торговли – Голдратт освещает еще два полезных метода:
1)      преодоление сопротивления переменам;
2)      решение ключевой (корневой) проблемы.

Сопротивление переменам включает в себя несколько «эшелонов обороны»:

• несогласие с определением проблемы
• «да… но» существуют препятствия на пути реализации (отсутствие ПО, финансирования, компетенций…)
• несогласие с направлением действий по осуществлению решения
• несогласие с тем, что предложенное решение поможет преодолеть проблему
• «да… но» возможны негативные последствия

Для преодоления сопротивления переменам инициатор должен заранее подготовить аргументы. Люди сопротивляются переменам не по своей природе, а из-за того, что не видят личной пользы от перемен и видят риски для себя. Люди рассматривают плюсы  и минусы как самих перемен, так и сохранения статус-кво, взвешивая риски, связанные с каждой из четырех составляющих. Только тогда они решают, принять изменения или нет. Покажите пользу и уменьшите риски! Склонить людей к переменам не так уж и сложно. Если, конечно, они им и в самом деле выгодны!

А начать следует с согласования ключевой проблемы и демонстрации путей ее решения. Голдратт использует метод (диаграмму) «Грозовая туча». Вот как она выглядит в случае розничной торговли:

Читают диаграмму следующим образом: «Для того чтобы быть успешным розничным продавцом, нужно много продавать и эффективно управлять запасами. Для того чтобы много продавать, нужно иметь значительные запасы. Для того чтобы эффективно управлять запасами, их объем нужно сокращать. Итак, чтобы быть успешным розничным продавцом нужно, с одной стороны увеличивать запасы, а с другой – сокращать. Имеется противоречие».

Диаграмма «грозовая туча» рисуется для ключевой проблемы. Для разрешения противоречия (для разгона тучи :)) необходимо «атаковать» связи 1 и 2. То есть, нужно показать, что одно из этих логических построений неверно:

1)      Для того чтобы много продавать надо иметь большие запасы
2)      Для того чтобы не «вылететь в трубу» надо иметь низкий уровень запасов

Какое логическое построение более сомнительно? Какое из них мы будем опровергать? Первое! Для того чтобы много продавать  совсем не обязательно иметь высокий уровень запасов. Достаточно при малом уровне запасов часто их пополнять!

Если вам понравилась «туча», и вы хотели бы ее использовать в своей работе, предлагаю вам Шаблон Туча

[1] Сколько «т» писать в фамилии автора ТОС, вопрос тонкий…  Удвоение согласных в русском написании – «калька» с английского, где удвоение используется для превращения открытого слога в закрытый… По крайней мере, на сайте школы Голдратта используется написание с двумя «т».

В сетях вендинга

Продажа товаров посредством специальных торговых автоматов распространена ныне во всем мире. Такая торговля, получившая название вендинга, удобна не только тем, что удовлетворяет потребности человека на пути его следования, но и тем, что может осуществ­ляться круглосуточно и без участия торгового персонала

Ставка на машины

Вендинг (от англ. «vend», «vending» — торговать через автоматы) — продажа товаров и услуг с помощью автоматизированных систем (торговых автоматов). На сегодня вендинг получил широкое распространение в мире как удобный и не очень требовательный способ ведения торговли или оказания услуг без участия человека. Среди главных причин столь высокой популярности вендинга — достаточно низкие первоначальные вложения и быстрая окупаемость бизнеса.

Вендинговый бизнес не возможен без использования специальных машин-автоматов. Торговый автомат представляет собой специальную машину, состоящую из устройства или совокупности устройств и выполняющую по заданному алгоритму все операции в процессе продажи определенного товара покупателю без непосредственного участия продавца. Алгоритм торгового автомата задается его конструкцией или программным обеспечением.

Существующие на сегодня торговые автоматы можно условно разделить на две группы:

1. Автоматы по продаже товаров. Продают газеты, холодные напитки в банках и бутылках, горячие и холодные напитки на розлив, горячие блюда, соки фреш, попкорн, средства личной гигиены, презервативы, фасованный корм для животных и т. д.

2. Автоматы по продаже услуг. К ним относят информационные и интернет-киоски, автоматы для пополнения счета и оплаты услуг, копировальные, музыкальные, детские игровые автоматы и т. д.

Очевидное удобство применения торговых автоматов и их недорогое обслуживание способствовало развитию целых вендинговых сетей. Кроме того, теперь есть большой выбор всевозможных торговых автоматов на любой вкус, что и объясняет чрезвычайную популярность вендингового бизнеса. Для получения навыков в обслуживании вендингового автомата не требуется даже специального обучения, поскольку большинство из них достаточно просто в эксплуатации. Обслуживание может осуществляться по любому графику, так как не привязано, по сути, к какому-то определенному времени суток и зависит только лишь от наполненности автомата.

Зарубежный опыт показывает, что многие вендинг-предприниматели открывали свое дело как дополнительный заработок в свободное от основной работы время. Через некоторый период оно становилось их основным видом деятельности.

Нередко вендинговые автоматы приобретают владельцы торговых точек, сервисных центров с целью расширения спектра услуг для своих клиентов. Во многих случаях это, как правило, автомат для приготовления кофе и чая или терминал пополнения счета. Часто случается, что после приобретения одного автомата для нужд своих клиентов предприниматели, более пристально рассмотрев все выгоды вендингового бизнеса, начинают заниматься им как отдельным направлением.

Если верить статистике, примерно каждая пятая покупка в таких странах, как США, Япония и Канада, совершается через торговые автоматы, где один такой аппарат приходится в среднем на 20–40 человек. В странах Европейского Союза установлено более 5 млн различных торговых автоматов. Они используются везде, начиная от парковок и заканчивая огромными супермаркетами, и приносят своим владельцам колоссальную прибыль. Сегодня общий мировой оборот через торговые автоматы составляет сотни миллиардов долларов.

Большая линейка всевозможных торговых автоматов делает этот бизнес весьма привлекательным как для частных предпринимателей, так и для крупных компаний.

Правила вендинга

Мировой опыт использования вендинга позволил сформулировать определенные правила и закономерности в этой сфере. Несмотря на видоизменение устройств для вендинговой торговли и вовлечение в нее все большего числа товаров и услуг, эти правила несильно изменились и нашли свое практическое применение во всем мире.

Вендинг начинается с выбора конкретного его направления. До начала вендингового бизнеса нужно тщательно изучить рынок и конкурентную среду, составить свой бизнес-план, в соответствии с которым будет создаваться и развиваться будущая вендинговая сеть. Здесь важно просчитать не только стоимость вендинговых автоматов, но и расходы на установку, обслуживание, ингредиенты и непредвиденные расходы.

Начнем с того, что при выборе конкретного направления вендинга нужно руководствоваться следующими факторами:

•численность населения населенного пункта, развитие торговой инфраструктуры, благосостояние жителей;

•наличие конкурентов, наличие и степень развития смежных направлений вендинга;

•опыт вендинг-операторов в соседних населенных пунктах (по области);

•анализ рынка торговых автоматов.

В первую очередь следует выбрать места, где будут располагаться торговые автоматы. Первая ошибка, которую допускают начинающие вендоры, — сосредоточение на самой покупке оборудования. Однако для начала необходимо тщательно просчитать все варианты расположения торговых автоматов, после чего определить их оптимальное количество. Анализ мест будущей установки и сопоставление рентабельности, доходности тех или иных торговых автоматов в конкретных условиях позволяют сформировать первичное знание об эффективности начала вендингового бизнеса.

Следует также учитывать, что для различных видов торговых автоматов существуют свои места установки. Например, кофейные автоматы целесообразно размещать в офисных центрах, больших магазинах, вокзалах, а не в «спальных» районах. Поэтому в зависимости от направления вендинга нужно проанализировать будущие торговые точки. Главное условие доходного места — наличие людей и отсутствие пунктов питания. Торговые автоматы размещаются в офисных зданиях, учебных и лечебных заведениях, на автозаправочных станциях, т. е. практически всюду, где предполагается скопление людей.

Следующее правило состоит в правильном выборе того, чем торговать и с помощью каких аппаратов. Делая свой выбор, необходимо учитывать современные тенденции вендингового бизнеса, т. е. чем торгуют конкуренты и в чем сейчас испытывает потребность потенциальный клиент.

После того как имеется четкое понимание направления вендинга, мест установки и количества автоматов, необходимо приступать к их приобретению. В этом ответственном деле рекомендуется обратиться за помощью к профессионалам, что станет залогом надежности и высокого качества оборудования, которое будет приобретено, поскольку от этого во многом зависит успешность вендингового бизнеса. Кроме того, у профессиональных торговцев вендинговым оборудованием можно ознакомиться со всем ассортиментом предлагаемых торговых автоматов и получить квалифицированную консультацию. Важно ознакомиться с условиями гарантийного и постгарантийного обслуживания оборудования. Надежность, добросовестность и хорошая репутация производителя — это гарантия успешного бизнеса, который приносит хорошую прибыль с минимальными проблемами.

После покупки вендинговых автоматов сразу же необходимо приступить к решению вопроса о закупке компонентов (ингредиентов), которыми будет торговать вендинговая машина. Следует учитывать, что одним из залогов успешности и популярности автоматов является качество используемых ими ингредиентов.

Следующий шаг — это обслуживание автомата. Сюда относится своевременное пополнение ингредиентов, расходных материалов, инкассация и т. д. Эти процедуры сами по себе несложные и нетрудоемкие, посему обслуживание одного автомата будет занимать не более двух–трех часов в неделю.

Сегодня многие вендинговые компании предлагают передовые технологии наблюдения за состоянием автоматов. В частности, разработчики вендинговых автоматов предлагают контролеры со встроенным GSM/GPRS-модулем, который обеспечивает удаленный контроль оборудования. Собственник автомата сможет всегда быть в курсе состояния, наполненности и работоспособности аппарата. Такой сервис значительно облегчает процесс обслуживания торговых автоматов.

К тому же не стоит пренебрегать правильным и своевременным оформлением вендинга, чтобы не иметь проблем с законодательством и не потерять уже вложенные финансы.

Pro et contra вендингового бизнеса

Главным преимуществом вендинга считается его приемлемость для различных масштабов бизнеса и стартового капитала. Все же следует выделить наиболее существенные преимущества, которые поднимают вендинг на одно из первых мест по привлекательности для бизнеса:

1. Минимальный стартовый капитал.

2. Отсутствие необходимости в офисных, торговых и складских помещениях.

3. Отсутствие расходов на рекламу.

4. Торговля за наличные.

5. Долговечность и устойчивость бизнеса в кризисные для экономики периоды.

6. Возможность владельцу вендингового бизнеса самостоятельно планировать свой график работы, использовать вендинг как основное или дополнительное занятие.

7. Сами торговые автоматы, которые, в отличие от продавцов-людей, могут работать 24 часа в сутки без перерывов на обед, перекуров, отпусков, болезней и пр. Также торговые автоматы не обманывают покупателя и не воруют товар.

Конечно, у вендинговых автоматов есть и недостатки. Основные из них:

1. Опасность повреждения вендингового оборудования хулиганами.

2. Поломка автомата.

3. Необходимость поддержания автомата в презентабельном виде (мойка, чистка и т. д.).

4. Необходимость регулярного обхода автоматов, не оснащенных специальным оборудованием, для контроля остатков компонентов.

5. Использование фальшивых денег высокого качества для приобретения товаров.

6. «Безэмоциональность» торгового автомата по сравнению с «живым» продавцом. Однако уже разрабатываются «говорящие» автоматы, способные отвечать на простые вопросы.

Вендинг по-украински

Вендинг, как и любой новый бизнес, развивается очень быстро. Нашел он своих поклонников и в Украине. У нас торговые автоматы появились достаточно давно: сначала это была продажа жетонов для проезда в метро, газет, потом кофе, воды, бутербродов, закусок, карточек мобильной связи, платежные автоматы.

Как показывает практика, самыми популярными стали платежные терминалы и кофейные автоматы. Первые наиболее выгодны, так как нет необходимости их обслуживать, покупать наполнители, достаточно лишь забирать выручку и заправлять бумагу в принтер, о чем проинформируют специально установленные датчики.

При этом существует ряд ограничений на товары вендинговой торговли. В частности, запрещено торговать:

•алкогольными напитками и табачными изделиями;

•огнеопасными товарами бытовой химии, пиротехническими игрушками;

•горюче-смазочными материалами;

•изделиями, реализация которых запрещена законодательными актами;

•товарами, которые не имеют сопроводительных документов и документов, подтверждающих качество и безопасность товаров, наличие которых обусловлено нормативными актами.

Украинское законодательство отдельно не регулирует рынок вендинговых услуг. Специальные правила торговли через торговые автоматы нормативной базой не предусмотрены, поэтому в данном случае применяются общие правила торговли с учетом особенностей торговли через означенные пункты продажи.

Разрешение на установку

Этот вопрос регулируется Правилами работы мелкорозничной торговой сети, утвержденными приказом Министерства внешних экономических связей и торговли Украины от 08 июля 1996 года № 369 (далее — Правила № 369). Согласно п. 3 Правил № 369, торговые автоматы относятся к пунктам некапитальной застройки (пунктам мелкорозничной торговой сети, при которой помещения не имеют торгового зала для покупателей). Размещение пунктов мелкорозничной торговой сети осуществляется в соответствии с требованиями Земельного кодекса Украины и законодательства о благоустройстве населенных пунктов, планировании и застройке территорий, об обеспечении санитарного и эпидемического благополучия населения, пожарной охране, государственной автоинспекции и архитектуре.

Документы на товар

Хозяйствующий субъект, осуществляющий автоматизированную торговлю, обязан иметь документы на все товары, реализуемые через автоматы. Полный перечень приведен в п. 28 Правил № 369. В частности, это:

•товарно-транспортные и приходно-расходные накладные, приемные акты, заборные письма и пр. с указанием названия, сорта, количества, цены и общей стоимости товара;

•документы, согласно которым поступили товары, подлежащие обязательной сертификации, с обозначением регистрационных номеров сертификата соответствия или свидетельства о признании соответствия и/или декларации о соответствии, если это установлено техническим регламентом для подтверждения соответствия определенного вида товара;

•копии гигиенических заключений, заверенных печатью субъекта хозяйствования, от которого получены эти товары, в отношении товаров, не подлежащих обязательной сертификации в соответствии с утвержденным Министерством здравоохранения Украины перечнем;

•документы, удостоверяющие соответствие качества товаров требованиям нормативных документов (для импортных товаров — копии сертификатов, изложенные на языке страны-экспортера и на украинском или русском языке, заверенные печатью субъекта хозяйствования, от которого получены эти товары). Субъект хозяйствования, в подчинении которого есть пункты мелкорозничной торговой сети, обязан иметь вышеуказанные документы на все товары, реализуемые в этих пунктах.

По общему правилу субъекты хозяйственной деятельности должны реализовывать товары через торговые автоматы лишь при наличии документов, удостоверяющих их качество и безопасность.

Использование регистраторов

Согласно ст. 2 Закона Украины «О применении регистраторов расчетных операций в сфере торговли, общественного питания и услуг» от 06 июля 1995 года № 265/95-ВР (далее — Закон о РРО) к регистраторам расчетных операций относятся и автоматы по продаже товаров (услуг) и т. д.

Согласно п. 3 ст. 3 Закона о РРО, для продажи товаров (услуг) разрешается использовать только автоматы, включенные в Государственный реестр регистраторов расчетных операций, с соблюдением установленного порядка их использования.

Согласно ст. 15 Закона о РРО, контроль за соблюдением субъектами предпринимательской деятельности порядка проведения расчетов за товары (услуги), других его требований возложен на органы государственной налоговой службы путем проведения плановых или внеплановых проверок. В случае если установлено использование незарегистрированного РРО, нарушителям грозит применение штрафных санкций и административная ответственность, предусмотренные Законом о РРО и другими нормативно-правовыми актами.

Главными условиями для успеха вендингового бизнеса специалисты рынка называют выбор удачного места установки автомата, тесное сотрудничество с поставщиком, а также наличие сети из 5–7 торговых автоматов, что позволит быстро окупить затраты и выйти на приемлемый уровень рентабельности.

Таким образом, вендинговый бизнес — это бизнес, который подразумевает создание посредством торгового автомата удобного сервиса и круглосуточного обслуживания для обеспечения комфорта покупателей.

Анализ торговой точки: как найти «рыбное место»

До 100 % выручки зависит от удачного выбора места, поэтому исключительно важно в этом вопросе не прогадать. Определяющим критерием при поиске торговых площадей выступает расположение, многое также зависит от товара и целевой аудитории. Найти оптимальную по цене и доходности площадь — задача не из легких. Здесь необходимо следовать правильному алгоритму поиска и отбора доходных точек. 

По данным инвестиционной компании Prosperity Capital, в 2009 году на тысячу россиян приходилось примерно 500 квадратных метров торговой площади при норме 1200 кв. м — это самый низкий показатель в Европе после Украины. Торговых площадей не хватает, поэтому конкуренция высока как со стороны федеральных и иностранных ритейлеров, так и со стороны местных представителей рынка. Особенно остро чувствуется недостаток небольших помещений от 80 до 200 кв. м. Спрос исходит от сотовых операторов, филиалов банков, ювелирных салонов и магазинов, реализующих товары народного потребления. Поэтому часто свободные площади с высокой проходимостью либо вовсе отсутствуют, либо арендные ставки на них слишком высоки. Однако анализ торговой точки не сводится к задаче найти подешевле. 

Не исключено, что магазин в самом оживленном месте города или района окажется нерентабельным. В то же время проходимая точка с высокой арендной ставкой может очень быстро окупиться. Давайте посмотрим, что необходимо сделать, прежде чем выбрать торговое помещение. 

Анализ торговой точки и поиск «рыбного места» 

Открытие нового магазина — это, прежде всего детальный анализ инфраструктуры, потребителей и покупательских потоков, конкурентной среды и даже истории торговой площади. 

Инфраструктура. Изучите район, в котором планируете расположить магазин. Ваша задача — подсчитать, сколько человек оказывается в этой зоне в течение дня. Исследуйте транспортную и торговую инфраструктуру, число предприятий, учреждений и их направленность. Для сбора подобной информации можно использовать открытые источники — справочник «2ГИС», статьи в СМИ, данные из интернета. 

Потребитель. Изучите социально-демографические характеристики потребителей. Важно определить, какая доля работающих или живущих в этом районе может стать вашими потенциальными клиентами. К примеру, не стоит размещать магазин детской одежды недалеко от университета, близ студенческого городка. Точно так же бюджетный магазин женской обуви вряд ли будет популярен в элитных районах города. Определение целевой аудитории необходимо и для грамотного формирования ассортимента. 

Конкурентная среда. Выбор торговой точки необходимо производить так, чтобы рядом с вашим магазином располагались не менее трех конкурентов, работающих в сходном ценовом сегменте. Это может привлечь больше потребителей. К примеру, в Новосибирске есть так называемая «обувная улица», на которой сосредоточено около 50 обувных магазинов. Они формируют огромный покупательский поток: клиенты едут выбирать обувь именно сюда. У нас в этом месте три магазина, у каждого из них своя аудитория. Привлечь же покупателей в отдельно стоящий магазин, реализующий узкий сегмент товаров, таких как обувь, достаточно сложно. 

Покупательский поток. Теперь необходимо  произвести анализ торговой точки на предмет того, сколько человек пройдет в непосредственной близости от торговой точки. Задача — изучить движение покупательского потока. В течение рабочего дня необходимо фиксировать всех входящих в магазин и время посещения, исследование должно длиться не менее месяца. Анализ этих данных поможет в будущем правильно позиционировать вашу точку и грамотно сформировать ассортиментную политику. К примеру, вы выяснили, что в будни пик покупательского потока приходится на три часа дня, — соответственно, к этому времени весь ассортимент нужно представить в достаточном объеме. 

История торгового помещения. Всем известны случаи, когда из двух торговых точек, расположенных в 10 м друг от друга, одна оказывается совершенно «мертвой», тогда как на второй продавец не успевает отпускать товар. Вычислить неудачные места вы сможете, только внимательно изучив историю торговой точки. Исследуйте соседние магазины, пообщайтесь с продавцами. Узнайте, кто и когда тут торговал, почему прежние владельцы бизнеса от него отказались, как часто вообще менялись хозяева. Если за короткое время торговая точка много раз меняла профиль и владельцев и все они по непонятным причинам сворачивали бизнес, это уже серьезный повод задуматься о правильности выбора. 

Торговый центр или улица: определяем расположение торговой точки 

Нельзя утверждать, что магазин в торговом комплексе лучше, чем на улице. Все определяет целевой сегмент покупателей и продукт. Решайте сами, что для вас выгоднее — ТЦ или стрит-ритейл. К примеру, сеть магазинов «Вестфалика» реализует обувь средней и низкой ценовой категории, наш потребитель чаще передвигается по городу в основном на общественном транспорте. Поэтому около 90 % точек сети — это отдельно стоящие магазины, многие из них — лидеры продаж (рисунок 1). Для другого бизнеса более прибыльным может стать ТЦ. К примеру, брендовый магазин детской одежды лучше открывать в торговом комплексе. 

Оба формата имеют плюсы и минусы (рисунок 2). В ТЦ арендные ставки выше (таблица), разница в сравнении со стрит-ритейлом — 30–40 % за счет обязательных сборов на охрану и другие услуги. В ТЦ эти сборы заложены в обязательные платежи. 

Но арендная ставка в ТЦ не всегда выше, чем в стрит-ритейле, — все зависит от бренда. Чем выше уровень ТЦ, тем выше спрос и арендные ставки. Тот же принцип действует и в отношении «посещаемых» магазинов стрит-ритейла. Так, в Новосибирске на проспекте Карла Маркса («обувная улица») арендная ставка составляет от 3200 до 4000 руб. в месяц за квадратный метр, а в ТЦ «Мега» — 3500–5000 руб. 

Одна из основных проблем стрит-ритейла в том, что многие из торговых точек — это помещения, выведенные из жилого фонда. Они могут не удовлетворить вашим требованиям к планировке и качеству ремонта. Не забывайте, что в этом формате перед управляющим магазином встает еще и множество административно-хозяйственных задач.

Выбор торговой точки: покупка или аренда 

Мы предпочитаем арендовать помещения. Это позволяет быстро реагировать на внешние изменения и менять местоположение. Ведь покупательский поток может со временем перемещаться. Если рядом откроется современный торгово-развлекательный центр, он оттянет на себя большинство покупателей, и ваша точка может стать «мертвой». 

Более того, покупка помещения ко многому обязывает. К примеру, компания вынуждена сократить число торговых точек, а площади остаются в собственности. Их надо сдавать в аренду, чтобы они не простаивали, — потребуются дополнительные ресурсы. Нужно создавать еще одно направление в бизнесе. Стратегия продаж: как занять ведущие позиции в условиях высокой конкуренции 

Арендовать торговую площадь также нелегко. Сейчас разворачивается настоящая борьба за хорошие точки. Условия диктуют арендодатели. Администрация ТЦ часто даже устраивает аукционы на свободные помещения, предлагая вероятным арендаторам играть на повышение ставок. 

Условия аренды стали тоже жестче. В договоре может быть записано, что арендодатель вправе раз в год повышать арендные ставки. Обязательны и обеспечительные взносы — страховка арендодателя на случай конфликта с арендатором или неплатежей. 

Хотя конкуренция высока, найти удачную торговую площадь вполне возможно. А точно выбранное место позволит в довольно короткие сроки сформировать стабильный покупательский поток и широкую аудиторию лояльных потребителей. Знаю по собственному опыту, что правильный анализ торговой точки в сочетании с грамотной стратегией продвижения дают отличный результат: по статистике, 80 % клиентов возвращаются к нам за повторной покупкой. 

Мнение эксперта 

Анализ торговой точки на предмет целесообразности аренды 

Дмитрий Конон,  интернет-предприниматель 

Плюсы аренды. Прежде всего мобильность: вы всегда можете сменить помещение, если в выбранном месте бизнес не пошел. По опыту, только 10 % выбранных площадей оказываются действительно удачными. Второй очень важный плюс — вы не рискуете большим вложением средств, что, безусловно, упрощает старт бизнеса. 

Минусы аренды. Во-первых, арендодатель может расторгнуть контракт в тот момент, когда вы только начали активно развиваться и привлекли постоянных покупателей; вовторых, он может резко повысить арендную ставку, когда станет очевидно, что ваш бизнес приносит хороший доход. 

Чтобы взвесить целесообразность аренды или покупки помещения, я рекомендую использовать следующую формулу: 

Ар = Спом × %СЕК + Нарен 

Ар — аренда; Спом — стоимость помещения; СЕК — средний ежемесячный процент коммерческого кредита; Нарен — наценка арендатора. Аренда = стоимость помещения, умноженная на средний ежемесячный процент коммерческого кредита + наценка арендатора. 

Пример: Помещение стоит $50 тыс., средний процент — 2 % в месяц. Значит, при аренде $1500 наценка арендатора составляет $500. Этот расчет дает возможность определить, что целесообразнее в каждом конкретном случае — аренда помещения или его покупка. 

Информация об эксперте 

Дмитрий Конон окончил Киевский политехнический институт. 

Владелец сети розничных магазинов по торговле секонд-хендом и интернет-магазина экологически чистых продуктов питания. Автор книг «Инструкция по созданию успешного магазина по продаже секонд-хенда и стока в современных условиях», «Как открыть розничный магазин» и «Секреты торговли секонд-хендом». Официальный сайт — www.businesspractikum.com.ua

Автор: Савченко Юлия руководитель розничной сети направления «Восток», группа компаний «Обувь России»

Источник: http://www.kom-dir.ru/article/242-analiz-torgovoy-tochki

Принципы менеджмента в торговых предприятиях: лучшие подходы и практики

Василий Сметанин, SICenter

Каждый сотрудник, занимающийся индивидуальным обслуживанием,
должен быть боссом для всех остальных в своей организации.
Питер Друкер

Любая компания, которая продает на рынке услуги или товары, должна отдавать себе отчет в том, что у сегодняшнего потребителя есть огромный выбор. Магазины предлагают товара больше, чем они это делали всего несколько лет тому назад. И даже находясь дома покупатель может совершать покупки по Интернету или телевизионным каналам, по каталогу или телефону у агентов.

В то время как конкуренция ужесточается, количество потребителей не увеличивается. Компании открывают новые магазины быстрее, чем увеличивается население. Все эксперты единодушны во мнении, что наше общество перегружено розничной торговлей. Все чаще бизнесы открывают не для того, чтобы обслуживать клиентов на новых рынках, а скорее, чтобы отбить клиентов у конкурентов. По мере усиления конкуренции возникает потребность в новых подходах, обеспечивающих конкурентное преимущество.

Рассмотрим ключевые фигуры, стоявшие у истоков менеджмента в торговле.

Фрэнк Вулворт (Frank Winfield Woolworth). Изобретатель ценников, разработал собственную стратегию, противоречащую всем негласным законам торговли того времени.

1. Размещал товары на полках, доступных покупателю, с указанием цены.
2. Менял выкладку товаров каждые две недели.
3. Устраивал распродажи, как только замечал, что спрос на товар падает.
4. Нанимал неквалифицированный персонал, в обязанности которого входил только контроль наличия достаточного количества товара на полках.
5. Клиентов обслуживал один или несколько кассиров на выходе из магазина, куда подходили покупатели с уже выбранными товарами.
6. Заключал прямые договора с производителями товаров, отказавшись от услуг посредников.
7. Ввел жесточайший режим экономии на всём.
8. Установил режим ежедневной отчётности для более быстрого реагирования на изменение конъюнктуры рынка.

В общем и целом можно сказать, что Фрэнк был первым, кто частично автоматизировал и улучшил процесс продаж. Именно Вулворта называют отцом супермаркетов.

Сэм Уолтон (Samuel Moore Walton). Основатель сети «Wal-Mart» сформулировал свои 10 универсальных заповедей успеха.

1. Будьте преданы бизнесу.
2. Делитесь прибылью с партнерами (так он называл персонал магазина).
3. Мотивируйте партнеров.
4. Обсуждайте с партнерами проблемы.
5. Цените то, что делают партнеры.
6. Празднуйте успех.
7. Выслушивайте каждого партнера
8. Предвосхищайте ожидания клиентов.
9. Контролируйте расходы.
10. Плывите над течением.

Стоит обратить внимание, часть этих заповедей относится к партнерам. Уолтон как можно чаще встречался с сотрудниками компании и требовал того же от своего менеджмента и совета директоров.

«Самые лучшие идеи поступали к нам от клерков и складских рабочих (среди них — бесплатный паркинг у магазина и разрешение вывозить тележки с товаром прямо к автомобилю). Если вы позаботитесь о служащих магазинов, то и они, в свою очередь, точно так же будут заботиться о клиентах», — говорил Уолтон.

Однако одной из ключевых идей Уолтона также было оказание постоянного давления на поставщиков. Продавец, поступая на работу в любой из магазинов «Wal-Mart», клянется всегда, когда покупатель окажется рядом с ним на расстоянии 10 шагов, улыбнуться ему и спросить, не нужна ли помощь.

«Чем больше становятся универмаги «Wal-Mart», тем больше мы должны избегать гигантомании, сохраняя атмосферу небольшого магазинчика», — одно из утверждений Сэма Уолтона.

Джон Джейс (John F. Geisse). Основатель сети Target заложил в основу своего успеха следующие 5 принципов.

1. Чистые магазины.
2. Хорошее освещение.
3. Товары хорошего качества со скидкой.
4. Одежда от известных дизайнеров под маркой Target.
5. Быстрое качественное обслуживание.

Менеджмент торговых предприятий. Что действительно работает

Согласно исследованиям Нитина Нория (Nitin Nohria) компании, которые реализовали 4 первых принципа и 2 из второй четверки, были самыми успешными в период 1980-2010 годов.

1. Разработка ясного стратегического плана.
2. Совершенствование безукоризненного ведения операций.
3. Создание культуры, ориентированной на повышение результативности.
4. Построение подвижной, гибкой плоской структуры организации.

1. Сохранение людей, проявивших талант и привлечение новых профессионалов.
2. Верность руководства успеху дела.
3. Разработка новшеств, способных принципиально изменить индустрию.
4. Осуществление роста за счет слияния компаний и заключения новых партнерских отношений.

Остановимся подробнее на успешных подходах.

1. Разработка ясного стратегического плана. Успешная стратегия любого из победителей состоит из 5 элементов.
   • Ясная сфокусированная стратегия и понятная покупателям концепция ценностей. Например, магазины Target — это хорошее обслуживание, чистые просторные магазины, товары по низким, но не слишком, ценам. Компания сотрудничает со всемирно известными дизайнерами, чтобы делать одежду под своей маркой.
   • Стратегия разрабатывается от клиентов и партнеров. Прежде чем открывать свой первый магазин, основатели Target проинтевьюировали сотни покупателей.
   • Постоянное обновление информации.
   • Сделать так, чтобы успешная стратегия распространялась на все бизнесы.
   • Стратегия должна быть ясной и понятной для акционеров.
2. Совершенствование выполнения операций
   • Постоянно обеспечивать потребителя услугами и товарами, отвечающим его ожиданиям.
   • Завоевание лояльности потребителей к торговой марке фирмы при взаимодействии с клиентами.
   • Увеличение продуктивности, исключение напрасных расходов.
3. Ориентирование на культуру в компании
   • Поощряйте инициативу сотрудников и гордость за свою компанию.
   • Обучайте кадры внутри компании.
   • Награды за достижения в виде похвал и премий.
   • Создание атмосферы удовлетворенности и радости от общего труда.
   • Установление ясных и четких ценностей и требование к работникам подчиняться им.
4. Борьба с бюрократией
   • Исключение структур, дублирующих друг друга.
   • Необходимость поддерживать творческую и финансовую заинтересованность лучших специалистов.
   • Члены советы директоров обязательно должны быть акционерами компании.

Для растущего числа компаний таким новым подходом стала наука торговать. Разработанная Пако Андерхиллом (Paco Underhill) наука торговать раскрывает, почему потребители покупают и почему они этого не делают.

В большинстве своем проблемы розничной торговли легко разрешимы, но их не так просто увидеть, и это не произойдет до тех пор, пока кто-то не распознает гибельную модель.

Возможно, товар размещен слишком высоко или слишком низко. Возможно, слишком узкие проходы, недостаточно освещения, вывеска слишком мала.

Сегодня покупатели стали менее лояльны к бренду, сила торговых марок ослабевает. Ранее покупатель мог выбирать товар и пользоваться им всю жизнь. Это значит, что решение о покупке покупатель все чаще принимает прямо в магазине. Успех или провал товара зависит от впечатления или от информации, которую получил покупатель. Вывески, организация полок и то, как выставлен товар, — все это влияет на решение о покупке.

Ранее в качестве исследования использовали кассовую ленту. Сейчас данная процедура значительно усложнилась. Благодаря сканированию универсальных кодов товаров, квитанций кредитных карт, карточек лояльности, магазины и маркетологи знают гораздо больше, кто покупает и как продается товар.

Исследования Андерхилла позволили найти очень много интересных выводов:

• 65% мужчин, примеряющих джинсы в супермаркете, купят их, в то время как женщины составят всего 25%.
  Вывод: примерочных комнат в отделах мужской одежды должно быть много, т.к. 2-е из 3-х мужчин, которые зайдут в них, выйдут оттуда, готовые совершить покупку.
• 21% покупателей приобретают компьютеры в субботу после 5 часов вечера. В то время как 4% покупок делается до 12 часов дня.
  Вывод: обеспечьте большее количество продавцов в субботу вечером.
• 8% покупателей используют корзины для покупок. При этом 75% из их числа действительно покупают товары. По сравнению с 34% людей, которые делают покупки, не пользуясь корзинами.
  Вывод: найдите способ заставить покупателя пользоваться корзинами.
• Люди отойдут от товара, который их заинтересовал, чтобы избежать того, чтобы их толкали в спину.
• Взрослые преимущественно выбирают еду для собак, а дети и пенсионеры выбирают угощения для домашних питомцев. Как только в супермаркетах угощения и игрушки поместили на нижнюю полку — торговля данными товарами пошла гораздо лучше.
• Самым главным фактором, позволяющим перевести посетителя в категорию покупателя, является время, проведенное покупателем в магазине. В некоторых магазинах время, проведенное покупателем в магазине, было в 3 а то и в 4 раза больше по сравнению с тем, кто ничего не покупал.
• Очень важная мера — степень соприкосновения покупателя и продавца, т.е. процент покупателей, которые имели какой-либо контакт с сотрудниками магазина. Чем больше покупатель контактирует с сотрудниками магазина — тем больше товара он покупает.
• Мера ожидания — очень важный фактор. Когда покупатели слишком долго стоят в очереди, их общее впечатление от уровня услуг неизменно падает.
  Часто проектировщики торговых площадей не учитывают, что у людей всего 2 руки. Существуют пределы, сколько человек может прочитать при ходьбе, сколько товаров он готов нести в руках… Как только люди входят в магазин, как правило никто не останавливается из-за нежелания быть затоптанным, происходит адаптация под освещение и температуру помещения. Если в этой зоне будут находиться товары — то покупатели их не увидят, если там висят вывески — покупатели их не прочитают. В маленьких магазинах, где подобная зона будет роскошью для сокращения времени на адаптацию можно приветствовать покупателя — используются мелодия или звон во время открывания двери, специальное освещение, купоны для приобретения товара (скидка). Можно вынести стенды с товаром на автостоянку.
• Как правило, у покупателя свободна одна рука, вторая занята портфелем, одеждой и т.п. Как только покупатель выберет 1 или 2 товара, он больше не сможет покупать. Если обучить персонал предлагать корзину покупателю, который держит в руках более 3-х предметов, это незамедлительно увеличит размер средней покупки. Как вариант, можно разместить корзины на полках или расставить в магазине.
• Покупателям не удается читать вывески в идеальных условиях. Каждый магазин является картой зон, где вывески будут читабельны. Для начала нужно сделать карту этих зон, прежде чем поместить хоть одну из этих вывесок. В одной зоне люди будут ходить быстро, а в другой медленно. Например, в зоне, где продается масло для машин, люди будут думать о своих автомобилях, поэтому можно сделать сообщение о других товарах для автомобиля. Возле кассы люди проведут минимум 90 секунд, а это даст возможность для более длинного сообщения.
  • Максимальная длина сообщения должна читаться не более 12 секунд.
  • Вывеска должна быть на уровне взгляда покупателя.
  • Вывески на окне или дверном проеме должны читаться за 1 секунду (2-3 слова).
• Покупатель фактически всегда при входе в супермаркет поворачивает направо! Фактически всегда люди стараются достать товары, помещенные справа. Самый популярный продукт нужно помещать перед глазами покупателя. А товар, который вы хотите сделать популярным, должен лежать справа.
• Возможность присесть в магазине часто увеличивает продажи в случае, если человека кто-то сопровождает. Возможность присесть дает возможность не торопить покупателя и увеличивает шанс совершения покупки.
• Покупатель-мужчина чаще всего предпочтет уйти из магазина, чем попросить о помощи. Если мужчина идет в примерочную с вещью, то единственной причиной, по которой он ее не купит, чаще всего является, что она не подходит ему по размеру.
• Мужчины-покупатели любят получать информацию из письменных источников.
• Женщины тратят меньше времени и меньше денег, когда они идут вместе с мужчинами.
• Почти не запланированная покупка является результатом осязания, звука, запаха или опробирования чего-то в магазине.
• Любой контакт с представителем магазина увеличивает вероятность покупки.
• Выгодная сделка. 4 Пары за 20 долларов звучит лучше, чем нормальная цена по 5 долларов.
• 90% новых продуктовых товаров не покупаются потому, что покупатель ничего не знает о их вкусе.
• Покупатели, которые разговаривают с продавцом и примеряют одежду, в 2 раза чаще ее купят.
• Когда покупатель ждет 1,5 минуты, чувство времени их не подводит, но после 90 секунд оно становится преувеличенным. На этом этапе настроение покупателя резко меняется с радостно взволнованного на раздраженно разочарованное. Если ожидание длится слишком долго, покупатель просто оставляет товар и уходит.
• Как только сотрудник магазина вступает в контакт с покупателем, время, как кажется покупателю, проходит быстрее. Как решение дается информация о времени ожидания. Просмотр видео на мониторе также может послужить решением данной проблемы.

Цель написания данной статьи — собрать в единую систему практические принципы менеджмента торговли, сведения о лучших мировых подходах и практиках. Автор данной статьи уже на практике внедрял большинство из них в различных торговых сетях. Результатом внедрение данных принципов являлось:

1. Улучшение производительности труда торгового персонала.
2. Улучшение удовлетворенности торгового персонала компании.
3. Улучшение удовлетворенности покупателей.
4. Увеличение скорости операций.
5. Увеличение среднего чека покупателя.

Что касается наблюдений Пако Андерхилла, замечу, что некоторые из них уже успешно применяются в отечественных торговых сетях. Но останавливаться на достигнутом нельзя: ведь большинство торговых сетей обладают большим потенциалом для развития.

Список источников

1. Пако Андерхилл "Почему мы покупаем, или Как заставить покупать" ("Why We Buy: The Science of Shopping" by Paco Underhill)
2. Нитин Нория, Вильям Джойс "Что действительно работает в бизнесе" ("What Really Works: The 4+2 Formula for Sustained Business Success" by William Joyce and Nitin Nohria)
3. Profile Facts: Target Corporation
4. Frank Winfield Woolworth — Wikipedia
5. Sam Walton Biography — Wal-Mart Founder
6. Biography — Nitin Nohria
7. Paco Underhill
8. Envirosell