Расчет финансовых коэффициентов торговой организации

 

ЮРИЙ ИВАНОВ

Торговые организации, особенно организации оптовой торговли, имеют свои особенности работы, которые проявляются при финансово-экономическом анализе их деятельности, особенно при анализе показателей ликвидности и финансовой устойчивости. Стандартные процедуры, приемы и рекомендуемые коэффициенты финансово-экономического анализа, разработанные для производственных организаций, неудовлетворительно работают для организаций сферы услуг, к которым относится и торговля. Результат такого применения — некорректные выводы, искажающие картину финансового состояния организации (читайте также, как провести анализ результатов).

Среди особенностей работы торговых организаций можно отметить:

1. Низкое значение величины основных фондов по сравнению с величиной торгового оборота (торговой выручки). К основным фондам относятся торговые и складские помещения, транспорт. При этом небольшие компании все это арендуют, средние компании имеют свои торговые помещения, а склады и транспорт арендуют, крупные компании — имеют в собственности.
2. Низкое значение уставного и собственного капитала. Торговля живет кредитом. На заемные средства закупается реализуемая продукция, средства от реализации товара поступают с некоторой задержкой (оптовые компании нередко отдают товар «на реализацию» с получением средств после продажи товара).
3. Низкое значение величины свободных денежных средств. Для получения максимального значения выручки денежные средства должны постоянно находиться в обороте.

Эти особенности отражаются в финансово-экономических показателях торговых организаций, в первую очередь, в их бухгалтерских балансах. В активе: низкое значение  величины основных средств и внеоборотных активов вообще, высокое значение величины дебиторской задолженности со сроком взыскания менее 12 месяцев, низкое значение величины денежных средств.  Значительную долю дебиторской задолженности занимает задолженность покупателей и заказчиков. В пассиве: низкое значение величины уставного капитала и капитала и резервов вообще, высокое значение краткосрочных займов и кредитов, высокое значение кредиторской задолженности. Значительную долю кредиторской задолженности составляет задолженность поставщикам и подрядчикам.

Рассмотрим особенности финансово-экономического анализа в торговле на примере торговой оптовой организации (табл.1). В анализе используется форма баланса на 2010 год.

 Таблица 1. Фрагмент баланса торговой оптовой организации.

Анализ общей ликвидности баланса

Сопоставляя активы по степени их ликвидности, а пассивы по срокам их погашения, сформируем агрегированный баланс ликвидности, позволяющий более наглядно оценить величины статей баланса.

Проанализируем ликвидность баланса торговой организации за отчетный период  путем применения стандартных методов (табл. 2). 

Таблица 2. Агрегированный баланс ликвидности.

Стандартная схема анализа

По данным таблицы следует сделать вывод: из четырех обязательных условий абсолютной ликвидности соблюдены только два, следовательно, баланс торговой организации не является абсолютно ликвидным.

Несоблюдение условия А1 ≥ П1 (927 < 24 066 на начало, 2 884 < 44 091 на конец периода) свидетельствует о недостаточности наиболее ликвидных активов для оплаты срочной кредиторской задолженности.

Несоблюдение условия А2 ≥ П2  (57 841 > 69 333 на начало периода, 49 414 > 54 047 на конец периода) свидетельствует о  недостаточности быстрореализуемых активов для погашения краткосрочных кредитов и займов.

Соблюдение условия А3 ≥ П3  (0 = 0 на начало периода, 0 = 0 на конец периода) говорит о достаточности медленно реализуемых активов для покрытия долгосрочных пассивов.

Соблюдение условия  А4 ≤ П4  (991 < 6 950 на начало периода, 168 < 13 537 на конец периода) говорит о достаточности собственного капитала и других постоянных пассивов для обеспечения потребности в оборотных активах.

Предлагаемая схема анализа

Для торговой организации нормальным состоянием является отсутствие большого количества свободных денежных средств и значительная сумма кредитов (читайте, как учитывать кредиты и займы). Поэтому несоответствие условия А1 ≥ П1 (927 < 24 066 на начало периода, 2 884 < 44 091 на конец периода)  не свидетельствует о недостаточности наиболее ликвидных активов для оплаты срочной кредиторской задолженности.  Остальные неравенства применимы для анализа.

Вывод: соотношение А1 ≥ П1 неприменимо для финансового анализа торговой организации. Для этих предприятий о ликвидности баланса можно судить по выполнению трех условий:

А2 ≥ П2

А3 ≥ П3

А4 ≤ П4  

Для анализируемого предприятия выполняются два условия из трех. Вывод: баланс можно признать частично ликвидным.

Продолжим анализ ликвидности торговой организации на основе коэффициентов, представленных в таблице 3. Расчеты выполнены по принятой методике.

Таблица 3. Финансовые коэффициенты ликвидности.

Стандартный анализ

Анализ таблицы 4 показывает, что ни один из трех коэффициентов ликвидности не соответствует установленным нормам.

Выводы:

1. Коэффициент абсолютной ликвидности не соответствует норме и является очень низким. Это свидетельствует о явной нехватке денежных средств торговой организации для покрытия краткосрочных обязательств (абсолютная неликвидность).
2. Коэффициент критической ликвидности не соответствует норме.  Это свидетельствует о неспособности торговой организации расплатиться по своим обязательствам полностью при условии своевременных расчетов с кредиторами и благоприятной продаже готовой продукции.
3. Коэффициент текущей ликвидности не соответствует норме. Это свидетельствует о невозможности торговой организации расплатиться по своим обязательствам при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной продаже готовой продукции, но и продажи в случае нужды прочих элементов материальных оборотных средств. 

Организация неликвидна по всем показателям ликвидности.

Предлагаемая схема анализа

1. Для торговой организации нормальным состоянием является отсутствие большого количества свободных денежных средств и значительная сумма кредитов. Поэтому низкое значение коэффициента абсолютной ликвидности (Кал = 0,01 на начало периода,  Кал = 0,03 на конец периода) не свидетельствует о недостаточности наиболее ликвидных активов для оплаты срочной кредиторской задолженности.
   Вывод: коэффициент абсолютной ликвидности неприменим для финансового анализа торговой организации.
2. Для торговой организации характерно наличие большого количества запасов. Поэтому рекомендуемое значение коэффициента критической ликвидности должно быть не Ккл ≥ 1, а Ккл ≥ 0,5 (экспертная оценка). Для нашей организации это неравенство соблюдается, поэтому торговая организация является ликвидной, что свидетельствует о способности организации расплатиться по своим обязательствам полностью при условии своевременных расчетов с кредиторами и благоприятной продаже готовой продукции.
3. Для торговой организации характерно низкое значение основных фондов и собственного капитала. Поэтому рекомендуемое значение коэффициента текущей ликвидности должно быть не Кт ≥ 2, а Кт ≥ 1. Для нашей организации это неравенство соблюдается, поэтому торговая организация является ликвидной. Это свидетельствует о возможности торговой организации расплатиться по своим обязательствам при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной продаже готовой продукции, но и продаже в случае нужды прочих элементов материальных оборотных средств.

Организация является ликвидной по всем показателям ликвидности.

Анализ платежеспособности организации

Для определения платежеспособности торговой организации следует определить соотношение платежных средств и обязательств, используя значения абсолютных показателей, представленных в таблице 4.

Таблица 4. Сооттношение платежных средств и обязательств.

Таблица 4 дает наглядное представление о соотношении платежных средств и платежных обязательств. Превышение платежных средств над платежными обязательствами на начало года составило 5 959 тыс. руб., за отчетный период данный показатель возрос чуть более чем в 2 раза и составил на конец года 13 369 тыс. руб. В целом организация способна расплатиться полностью по своим долгам. Это означает, что торговая организация по обобщенному итогу балансовых показателей является платежеспособной.

Вывод: стандартная методика анализа платежеспособности применима для торговых организаций. 

Следующим этапом финансового анализа является оценка финансовой устойчивости, характеризующей степень независимости компании от заемных источников.

Анализ финансовой устойчивости

Обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат.

Для характеристики источников формирования запасов определим 3 основных показателя наличия источников формирования запасов и затрат. Данным показателям соответствуют 3 показателя обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования (табл. 5).

Таблица 5. Абсолютные показатели оценки финансовой устойчивости.

Стандартная схема анализа

Торговая организация является на данный момент финансово неустойчивой. При этом она имеет  собственные оборотные средства, выросшие за отчетный период более чем в 2 раза — с 5 959 тыс. руб. до 13 369 тыс. руб. В целом общая величина основных источников формирования запасов и затрат составила на начало года 75 292 тыс. руб., на конец года 67 416 тыс. руб.

По обеспеченности запасов источниками их формирования, организация испытывает недостаток собственных оборотных средств для формирования запасов, причем отрицательная величина за отчетный период возрастает с 34 631 тыс. руб. до 45 840 тыс. руб. Однако общая величина основных источников формирования характеризуется с определенным излишком. Величина этого излишка за исследуемый период сократилась с 34 702 тыс. руб. до 8 207 тыс. руб.

Анализ таблицы 5 показал, что организация не способна обеспечить свои запасы только за счет собственных средств и покрывает их движение благодаря  использованию краткосрочных заемных средств, что и способствует ее прибыльному функционированию (см. также, как рассчитать прибыль).

Определение типа финансовой устойчивости также подтверждает, что компания финансово неустойчива, так как возможность прибыльного функционирования обеспечивается только за счет покрытия запасов краткосрочными кредитами и займами, но не собственными средствами.

В целом приведенное соотношение З < СОС + ЗД + ЗС  неустойчивого финансового состояния соответствует положению, когда организация для покрытия запасов успешно использует и комбинирует различные источники средств — как собственные, так и привлеченные.

Предлагаемая схема анализа

В первом приближении очевидно, что стандартная схема анализа финансовой устойчивости по абсолютным показателям не применима для торговой организации. Для такой организации запасы — это непроданный товар. При этом возникает два граничных момента:

1. Не используется товарный кредит потребителям. В этом случае величина запаса (З) может колебаться от нуля до суммы СОС + ЗС. По стандартной методике тип финансового состояния будет абсолютно устойчивым или нормально устойчивым.
2. Используется товарный (безденежный) кредит потребителям. В этом случае величина запаса может колебаться от нуля до суммы СОС + ЗС + ТК (товарный кредит). По стандартной методике тип финансового состояния может быть любым: абсолютно устойчивым, нормально устойчивым, неустойчивым, кризисным (в зависимости от величины сделок и товарного кредита).

Если учесть, что крупная сделка может совершиться в течение одного дня, то торговая организация один квартал может быть абсолютно устойчивой, следующий — кризисной, а потом — опять абсолютно устойчивой.

Вывод: стандартная методика в существующем виде не применима для торговой организации и требует серьезной коррекции.

Проведем анализ финансовой устойчивости торговой организации на основе относительных показателей устойчивости (табл.6).

Таблица 6. Относительные показатели оценки финансовой устойчивости.

Стандартная схема анализа

Анализ таблицы 6 показал, что:

• коэффициент автономии характеризует долю собственного капитала в общем объеме пассивов. В данном случае он не соответствует норме. Это говорит о том, что организация находится в зависимости от привлечения кредитных средств. Однако незначительное увеличение за отчетный период все же позволяет надеяться на повышение финансовой самостоятельности в будущем и на снижение риска финансовых затруднений в будущем;
• коэффициент соотношения заемных и собственных средств также не соответствует норме. Он определяет, сколько организация привлекла заемных средств на один рубль собственных средств, вложенных в оборот. Данный показатель свидетельствует о том, что организация превысила норму в использовании заемных средств, хотя тенденция значительного снижения показателя говорит о том, что организация ведет правильную политику по использованию заемного капитала, который активно способствует увеличению собственного, снижая свой удельный вес в общем итоге; 
• коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования значительно меньше требуемого значения. Показатель определяет, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных средств. Следует сделать вывод, что у организации слишком мало собственных средств, необходимых для ее финансовой устойчивости; 
• коэффициент обеспеченности материальных запасов не соответствует требуемой норме, но за отчетный период увеличивается, приближаясь к желательному условию. Его значение говорит о том, в какой мере материальные запасы покрыты собственными средствами и не нуждаются в привлечении заемных средств; 
• значение коэффициента маневренности выше требуемой нормы. Он показывает отношение собственных оборотных средств к общей величине источников собственных средств. Он определяет в данном случае, что большая часть собственных средств организации нахо­дится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. В целом высокое значение показателя положительно характеризует состояние компании; 
• коэффициент финансирования не входит в рамки рекомендуемых значений и говорит о невозможности покрытия собственным капиталом заемных средств, хотя можно наблюдать увеличение показателя за период, но значение, однако, значительно меньше, чем требуется.
• Таким образом, ни один показатель не соответствует норме, что говорит о значительной зависимости торговой организации от внешних источников финансирования. Однако прибыльная деятельность при неустойчивом состоянии все же определяется тем, что  значительные средства организация пускает в оборот, а не хранит в медленно реализуемых активах, что позволяет ей успешно функционировать на рынке.

Предлагаемая схема анализа

Как отмечалось выше, торговая организация широко использует кредиты, поэтому у нее в балансе, как правило, высока доля краткосрочной кредиторской (и, соответственно, дебиторской) задолженности. Собственные средства при этом могут иметь незначительную величину. Однако при наличии прочных торговых связей организация будет финансово устойчивой.

Вывод: стандартная методика анализа не применима для анализа финансовой устойчивости торговой организации. Определение соотношения мобильных и иммобилизованных средств не имеет смысла, вследствие низкого значения внеоборотных активов.

Рекомендуемые значения коэффициентов финансовой устойчивости необходимо определить. 

Соответствующие коэффициенты представлены в таблице 7.

Таблица 7. Определение финансовой несостоятельности организации.

Стандартная схема анализа

Коэффициент текущей ликвидности не соответствует рекомендуемым значениям. Кроме того, низкое значение коэффициента утраты платежеспособности свидетельствует о возможности организации утратить платежеспособность в течение ближайших трех месяцев, а коэффициента восстановления платежеспособности — о невозможности ее восстановить в течение ближайших шести месяцев. Вследствие этого организация должна быть признана несостоятельной.

Предлагаемая схема анализа

Как указывалось выше, для торговой организации характерно низкое значение основных фондов и собственного капитала. В учебном пособии «Экономический анализ торговой деятельности» Абрютиной  М.С. (М.: «Дело и сервис», 2000) рекомендуется две пары коэффициентов:

 либо Кт ≥ 2, Кос ≥ 0,5

либо Кт ≥ 1,11, Кос ≥ 0,1

Для нашей организации вторая пара неравенств на конец года соблюдается, поэтому торговая организация является ликвидной. Это свидетельствует о возможности торговой оптовой организации расплатиться по своим обязательствам при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной продажи готовой продукции, но и продажи в случае нужды прочих элементов материальных оборотных средств.

По аналогии для восстановления и утраты платежеспособности:

Кв ≥ 0,56, Ку ≥ 0,56

Эти коэффициенты определяются в том случае, когда одно из пары неравенств (Кт, Кос) не соблюдается. Для анализируемой организации этого не требуется, тем не менее из таблицы видно, что коэффициенты Кв, Кутакже находятся в пределах нормы.

Вследствие этого торговая организация должна быть признана состоятельной.

https://cutt.ly/G3ZUF6u

Принципы менеджмента в торговых предприятиях: лучшие подходы и практики

Василий Сметанин, SICenter

Каждый сотрудник, занимающийся индивидуальным обслуживанием,
должен быть боссом для всех остальных в своей организации.
Питер Друкер

Любая компания, которая продает на рынке услуги или товары, должна отдавать себе отчет в том, что у сегодняшнего потребителя есть огромный выбор. Магазины предлагают товара больше, чем они это делали всего несколько лет тому назад. И даже находясь дома покупатель может совершать покупки по Интернету или телевизионным каналам, по каталогу или телефону у агентов.

В то время как конкуренция ужесточается, количество потребителей не увеличивается. Компании открывают новые магазины быстрее, чем увеличивается население. Все эксперты единодушны во мнении, что наше общество перегружено розничной торговлей. Все чаще бизнесы открывают не для того, чтобы обслуживать клиентов на новых рынках, а скорее, чтобы отбить клиентов у конкурентов. По мере усиления конкуренции возникает потребность в новых подходах, обеспечивающих конкурентное преимущество.

Рассмотрим ключевые фигуры, стоявшие у истоков менеджмента в торговле.

Фрэнк Вулворт (Frank Winfield Woolworth). Изобретатель ценников, разработал собственную стратегию, противоречащую всем негласным законам торговли того времени.

1. Размещал товары на полках, доступных покупателю, с указанием цены.
2. Менял выкладку товаров каждые две недели.
3. Устраивал распродажи, как только замечал, что спрос на товар падает.
4. Нанимал неквалифицированный персонал, в обязанности которого входил только контроль наличия достаточного количества товара на полках.
5. Клиентов обслуживал один или несколько кассиров на выходе из магазина, куда подходили покупатели с уже выбранными товарами.
6. Заключал прямые договора с производителями товаров, отказавшись от услуг посредников.
7. Ввел жесточайший режим экономии на всём.
8. Установил режим ежедневной отчётности для более быстрого реагирования на изменение конъюнктуры рынка.

В общем и целом можно сказать, что Фрэнк был первым, кто частично автоматизировал и улучшил процесс продаж. Именно Вулворта называют отцом супермаркетов.

Сэм Уолтон (Samuel Moore Walton). Основатель сети «Wal-Mart» сформулировал свои 10 универсальных заповедей успеха.

1. Будьте преданы бизнесу.
2. Делитесь прибылью с партнерами (так он называл персонал магазина).
3. Мотивируйте партнеров.
4. Обсуждайте с партнерами проблемы.
5. Цените то, что делают партнеры.
6. Празднуйте успех.
7. Выслушивайте каждого партнера
8. Предвосхищайте ожидания клиентов.
9. Контролируйте расходы.
10. Плывите над течением.

Стоит обратить внимание, часть этих заповедей относится к партнерам. Уолтон как можно чаще встречался с сотрудниками компании и требовал того же от своего менеджмента и совета директоров.

«Самые лучшие идеи поступали к нам от клерков и складских рабочих (среди них — бесплатный паркинг у магазина и разрешение вывозить тележки с товаром прямо к автомобилю). Если вы позаботитесь о служащих магазинов, то и они, в свою очередь, точно так же будут заботиться о клиентах», — говорил Уолтон.

Однако одной из ключевых идей Уолтона также было оказание постоянного давления на поставщиков. Продавец, поступая на работу в любой из магазинов «Wal-Mart», клянется всегда, когда покупатель окажется рядом с ним на расстоянии 10 шагов, улыбнуться ему и спросить, не нужна ли помощь.

«Чем больше становятся универмаги «Wal-Mart», тем больше мы должны избегать гигантомании, сохраняя атмосферу небольшого магазинчика», — одно из утверждений Сэма Уолтона.

Джон Джейс (John F. Geisse). Основатель сети Target заложил в основу своего успеха следующие 5 принципов.

1. Чистые магазины.
2. Хорошее освещение.
3. Товары хорошего качества со скидкой.
4. Одежда от известных дизайнеров под маркой Target.
5. Быстрое качественное обслуживание.

Менеджмент торговых предприятий. Что действительно работает

Согласно исследованиям Нитина Нория (Nitin Nohria) компании, которые реализовали 4 первых принципа и 2 из второй четверки, были самыми успешными в период 1980-2010 годов.

1. Разработка ясного стратегического плана.
2. Совершенствование безукоризненного ведения операций.
3. Создание культуры, ориентированной на повышение результативности.
4. Построение подвижной, гибкой плоской структуры организации.

1. Сохранение людей, проявивших талант и привлечение новых профессионалов.
2. Верность руководства успеху дела.
3. Разработка новшеств, способных принципиально изменить индустрию.
4. Осуществление роста за счет слияния компаний и заключения новых партнерских отношений.

Остановимся подробнее на успешных подходах.

1. Разработка ясного стратегического плана. Успешная стратегия любого из победителей состоит из 5 элементов.
   • Ясная сфокусированная стратегия и понятная покупателям концепция ценностей. Например, магазины Target — это хорошее обслуживание, чистые просторные магазины, товары по низким, но не слишком, ценам. Компания сотрудничает со всемирно известными дизайнерами, чтобы делать одежду под своей маркой.
   • Стратегия разрабатывается от клиентов и партнеров. Прежде чем открывать свой первый магазин, основатели Target проинтевьюировали сотни покупателей.
   • Постоянное обновление информации.
   • Сделать так, чтобы успешная стратегия распространялась на все бизнесы.
   • Стратегия должна быть ясной и понятной для акционеров.
2. Совершенствование выполнения операций
   • Постоянно обеспечивать потребителя услугами и товарами, отвечающим его ожиданиям.
   • Завоевание лояльности потребителей к торговой марке фирмы при взаимодействии с клиентами.
   • Увеличение продуктивности, исключение напрасных расходов.
3. Ориентирование на культуру в компании
   • Поощряйте инициативу сотрудников и гордость за свою компанию.
   • Обучайте кадры внутри компании.
   • Награды за достижения в виде похвал и премий.
   • Создание атмосферы удовлетворенности и радости от общего труда.
   • Установление ясных и четких ценностей и требование к работникам подчиняться им.
4. Борьба с бюрократией
   • Исключение структур, дублирующих друг друга.
   • Необходимость поддерживать творческую и финансовую заинтересованность лучших специалистов.
   • Члены советы директоров обязательно должны быть акционерами компании.

Для растущего числа компаний таким новым подходом стала наука торговать. Разработанная Пако Андерхиллом (Paco Underhill) наука торговать раскрывает, почему потребители покупают и почему они этого не делают.

В большинстве своем проблемы розничной торговли легко разрешимы, но их не так просто увидеть, и это не произойдет до тех пор, пока кто-то не распознает гибельную модель.

Возможно, товар размещен слишком высоко или слишком низко. Возможно, слишком узкие проходы, недостаточно освещения, вывеска слишком мала.

Сегодня покупатели стали менее лояльны к бренду, сила торговых марок ослабевает. Ранее покупатель мог выбирать товар и пользоваться им всю жизнь. Это значит, что решение о покупке покупатель все чаще принимает прямо в магазине. Успех или провал товара зависит от впечатления или от информации, которую получил покупатель. Вывески, организация полок и то, как выставлен товар, — все это влияет на решение о покупке.

Ранее в качестве исследования использовали кассовую ленту. Сейчас данная процедура значительно усложнилась. Благодаря сканированию универсальных кодов товаров, квитанций кредитных карт, карточек лояльности, магазины и маркетологи знают гораздо больше, кто покупает и как продается товар.

Исследования Андерхилла позволили найти очень много интересных выводов:

• 65% мужчин, примеряющих джинсы в супермаркете, купят их, в то время как женщины составят всего 25%.
  Вывод: примерочных комнат в отделах мужской одежды должно быть много, т.к. 2-е из 3-х мужчин, которые зайдут в них, выйдут оттуда, готовые совершить покупку.
• 21% покупателей приобретают компьютеры в субботу после 5 часов вечера. В то время как 4% покупок делается до 12 часов дня.
  Вывод: обеспечьте большее количество продавцов в субботу вечером.
• 8% покупателей используют корзины для покупок. При этом 75% из их числа действительно покупают товары. По сравнению с 34% людей, которые делают покупки, не пользуясь корзинами.
  Вывод: найдите способ заставить покупателя пользоваться корзинами.
• Люди отойдут от товара, который их заинтересовал, чтобы избежать того, чтобы их толкали в спину.
• Взрослые преимущественно выбирают еду для собак, а дети и пенсионеры выбирают угощения для домашних питомцев. Как только в супермаркетах угощения и игрушки поместили на нижнюю полку — торговля данными товарами пошла гораздо лучше.
• Самым главным фактором, позволяющим перевести посетителя в категорию покупателя, является время, проведенное покупателем в магазине. В некоторых магазинах время, проведенное покупателем в магазине, было в 3 а то и в 4 раза больше по сравнению с тем, кто ничего не покупал.
• Очень важная мера — степень соприкосновения покупателя и продавца, т.е. процент покупателей, которые имели какой-либо контакт с сотрудниками магазина. Чем больше покупатель контактирует с сотрудниками магазина — тем больше товара он покупает.
• Мера ожидания — очень важный фактор. Когда покупатели слишком долго стоят в очереди, их общее впечатление от уровня услуг неизменно падает.
  Часто проектировщики торговых площадей не учитывают, что у людей всего 2 руки. Существуют пределы, сколько человек может прочитать при ходьбе, сколько товаров он готов нести в руках… Как только люди входят в магазин, как правило никто не останавливается из-за нежелания быть затоптанным, происходит адаптация под освещение и температуру помещения. Если в этой зоне будут находиться товары — то покупатели их не увидят, если там висят вывески — покупатели их не прочитают. В маленьких магазинах, где подобная зона будет роскошью для сокращения времени на адаптацию можно приветствовать покупателя — используются мелодия или звон во время открывания двери, специальное освещение, купоны для приобретения товара (скидка). Можно вынести стенды с товаром на автостоянку.
• Как правило, у покупателя свободна одна рука, вторая занята портфелем, одеждой и т.п. Как только покупатель выберет 1 или 2 товара, он больше не сможет покупать. Если обучить персонал предлагать корзину покупателю, который держит в руках более 3-х предметов, это незамедлительно увеличит размер средней покупки. Как вариант, можно разместить корзины на полках или расставить в магазине.
• Покупателям не удается читать вывески в идеальных условиях. Каждый магазин является картой зон, где вывески будут читабельны. Для начала нужно сделать карту этих зон, прежде чем поместить хоть одну из этих вывесок. В одной зоне люди будут ходить быстро, а в другой медленно. Например, в зоне, где продается масло для машин, люди будут думать о своих автомобилях, поэтому можно сделать сообщение о других товарах для автомобиля. Возле кассы люди проведут минимум 90 секунд, а это даст возможность для более длинного сообщения.
  • Максимальная длина сообщения должна читаться не более 12 секунд.
  • Вывеска должна быть на уровне взгляда покупателя.
  • Вывески на окне или дверном проеме должны читаться за 1 секунду (2-3 слова).
• Покупатель фактически всегда при входе в супермаркет поворачивает направо! Фактически всегда люди стараются достать товары, помещенные справа. Самый популярный продукт нужно помещать перед глазами покупателя. А товар, который вы хотите сделать популярным, должен лежать справа.
• Возможность присесть в магазине часто увеличивает продажи в случае, если человека кто-то сопровождает. Возможность присесть дает возможность не торопить покупателя и увеличивает шанс совершения покупки.
• Покупатель-мужчина чаще всего предпочтет уйти из магазина, чем попросить о помощи. Если мужчина идет в примерочную с вещью, то единственной причиной, по которой он ее не купит, чаще всего является, что она не подходит ему по размеру.
• Мужчины-покупатели любят получать информацию из письменных источников.
• Женщины тратят меньше времени и меньше денег, когда они идут вместе с мужчинами.
• Почти не запланированная покупка является результатом осязания, звука, запаха или опробирования чего-то в магазине.
• Любой контакт с представителем магазина увеличивает вероятность покупки.
• Выгодная сделка. 4 Пары за 20 долларов звучит лучше, чем нормальная цена по 5 долларов.
• 90% новых продуктовых товаров не покупаются потому, что покупатель ничего не знает о их вкусе.
• Покупатели, которые разговаривают с продавцом и примеряют одежду, в 2 раза чаще ее купят.
• Когда покупатель ждет 1,5 минуты, чувство времени их не подводит, но после 90 секунд оно становится преувеличенным. На этом этапе настроение покупателя резко меняется с радостно взволнованного на раздраженно разочарованное. Если ожидание длится слишком долго, покупатель просто оставляет товар и уходит.
• Как только сотрудник магазина вступает в контакт с покупателем, время, как кажется покупателю, проходит быстрее. Как решение дается информация о времени ожидания. Просмотр видео на мониторе также может послужить решением данной проблемы.

Цель написания данной статьи — собрать в единую систему практические принципы менеджмента торговли, сведения о лучших мировых подходах и практиках. Автор данной статьи уже на практике внедрял большинство из них в различных торговых сетях. Результатом внедрение данных принципов являлось:

1. Улучшение производительности труда торгового персонала.
2. Улучшение удовлетворенности торгового персонала компании.
3. Улучшение удовлетворенности покупателей.
4. Увеличение скорости операций.
5. Увеличение среднего чека покупателя.

Что касается наблюдений Пако Андерхилла, замечу, что некоторые из них уже успешно применяются в отечественных торговых сетях. Но останавливаться на достигнутом нельзя: ведь большинство торговых сетей обладают большим потенциалом для развития.

Список источников

1. Пако Андерхилл "Почему мы покупаем, или Как заставить покупать" ("Why We Buy: The Science of Shopping" by Paco Underhill)
2. Нитин Нория, Вильям Джойс "Что действительно работает в бизнесе" ("What Really Works: The 4+2 Formula for Sustained Business Success" by William Joyce and Nitin Nohria)
3. Profile Facts: Target Corporation
4. Frank Winfield Woolworth — Wikipedia
5. Sam Walton Biography — Wal-Mart Founder
6. Biography — Nitin Nohria
7. Paco Underhill
8. Envirosell