Бизнес-урок 5. Организационная концепция

 После идентификации стратегии, следующим пунктом нашей “дорожной карты” внедрения процессного подхода является разработка организационной концепции. На этом этапе необходимо определить основные принципы организации бизнес-процессов компании, чтобы в дальнейшем опираться на них в ходе более подробного описания процессов и проработки деталей организационного дизайна компании.

Организационная концепция включает пять элементов.

• Состав основных бизнес-процессов верхнего уровня.
• Краткое описание процессов верхнего уровня, характеризующее их содержание, входы, выходы и исполнителей.
• Карта процессов, показывающая второй и, возможно, третий уровень бизнес-процессов.
• Схема центров ответственности за выполнение бизнес-процессов, как прототип организационной структуры компании.
• Краткое описание функций, выполняемых центрами ответственности.

Рассмотрим содержание каждого элемента организационной концепции на примере одного из проектов iTeam, реализованных в компании, оказывающей услуги интернет-маркетинга. Эта компания имеет 9 бизнес-процессов верхнего уровня (на схеме они указаны в последовательности снизу вверх).

1. Определение целевых сегментов рынка. Компания должна научиться находить целевые сегменты, на которых есть перспективные клиенты, то есть такие, у которых есть деньги и в работе с которыми компания может наилучшим образом проявить свои компетенции. Это задача поиска привлекательных сегментов рынка.

1. Продвижение и реклама на целевых сегментах. Выстраивание маркетинговых коммуникаций с целевыми клиентами, чтобы они получали информацию об услугах компании и проявляли интерес к сотрудничеству с ней.
2. Прямой маркетинг. Это работа с конкретными потенциальными заказчикам, которым направляются предложения средствами прямого маркетинга.

Должен сказать, что этих трех процессов в компании не существовало на тот момент, когда мы приступили работе по структурированию процессов. Но именно осмысление того, как мы должны работать с целевыми клиентами, начиная от момента их появления, привело к пониманию, что эти процессы важны для компании. Интересный парадокс: компания, которая предоставляет услуги маркетинга, своего маркетинга не имела. И только в результате этой работы она поняла, что маркетинг нужен, и что есть, оказывается, процессы, которые должны обеспечивать привлечение целевых клиентов.

Теперь вы понимаете, что если бы мы не занимались этим вопросом, начиная от маркетинговой концепции, мы бы, вообще, не обнаружили этих процессов. Мы бы начали описывать то, что на данный момент существует в компании. Но существующее положение менеджеров и собственника компании не устраивало, по целому ряду причин; если бы их все устраивало, то этот проект не был бы начат.

1. Инициирование интереса клиентов. Процесс начинается с контакта с клиентом, чаще всего по телефону, и завершается согласием клиента на встречу с представителем компании. Это значит, что клиент достаточно заинтересован, чтобы ближе познакомиться с предлагаемыми услугами.
2. Подготовка предложения клиенту. Это предпроектный этап, в ходе которого изучаются потребности клиента и разрабатывается предложение, привлекательное для потенциального заказчика.
3. Проведение рекламной компании по заказу клиента. Оказание услуги, удовлетворяющей потребности заказчика; достижение целевых показателей, установленных для рекламной компании.
4. Завершение этапа проекта. При этом формируются отчеты, обсуждаются с заказчиком результаты проекта, вносятся коррективы в план рекламной компании.
5. Завершение проекта. Завершение работы с заказчиком по проекту; подведение итогов; оценка результатов.
6. Сопровождение клиента. После завершения проекта работа с заказчиком не прекращается. Продолжается информационный контакт. Инициируется интерес клиента к возобновлению сотрудничества.

Определив процессы верхнего уровня, составляем их концептуальное описание. Это второй элемент организационной концепции. Структура описания каждого бизнес-процесса состоит из следующих элементов.

1. Клиенты процесса – те, кто получает выгоду от процесса и использует его результаты. Процесс создается и совершенствуется в интересах клиентов, которых он обслуживает. Именно ориентация на клиента является главной ценностью процессного подхода.
2. Цели процесса – изменения, значимые для клиентов, которые осуществляются в ходе выполнения процесса. Определение целей процесса должно отвечать на вопрос: “Что изменяет процесс?”. Например, цель процесса закупок в торговой компании состоит в обеспечении определенного уровня наличия товаров на складе. Наличие товаров – это состояние запасов, критически важное для клиента процесса – подразделения продаж.
3. Результаты процесса– создаваемые на выходе процесса продукты или услуги, которыми пользуются клиенты процесса. Например, для торговой компании результатом процесса закупок является поступление товаров на склад. Необходимо различать цели и результаты процесса. Цели – это то, что изменяется, а результаты – это то, создается для достижения целей.
4. Ресурсы процесса– деньги, информация, материальные ресурсы, поступающие на вход процесса, используемые для производства результатов (продуктов и услуг).
5. Поставщики процесса– лица и организации, предоставляющие ресурсы, необходимые процессу.
6. Исполнители процесса– названия ролей (должностных позиций) исполнителей процесса, участвующих в производстве результатов. Здесь нужно использовать не имена сотрудников, а позиции в организационной структуре. Если для какого-либо процесса нет соответствующего исполнителя в структуре компании, то следует использовать условное название роли, которое в дальнейшем, после уточнения организационной структуры, может быть скорректировано.
7. Владелец процесса– название должности руководителя, ответственного за достижение целей процесса, имеющего полномочия изменять процесс.
8. Показатели процесса– критерии, используемые для измерения результативности, эффективности, качества и производительности процесса. По-существу, это количественное определение целей процесса, сформулированных ранее.
9. Содержание процесса– краткое описание действий, осуществляемых в ходе процесса в объеме нескольких предложений.
10. Структура процесса– перечень процессов второго уровня, из которых состоит описываемый процесс.

После завершения работы над организационной концепцией у нас имеется все необходимое для построения карты основных процессов компании, пример которой приведен на схеме. Она отражает состав процессов верхнего уровня (показаны зеленым цветом) и, составляющие их, процессы второго уровня (показаны желтым цветом)

Карта процессов дает общий взгляд на основные процессы компании и позволяет увидеть из чего состоит деятельность компании, какова структура цепочки процессов, направленных на обслуживание клиентов. Вся дальнейшая работа по созданию системы управления процессами направлена на углубление, детализацию и совершенствование этого видения.

Дальнейшие шаги по разработке организационной концепции мы рассмотрим в следующей статье.

В целом объем документа “Организационная концепция” может составить 10-20 страниц. Он служит фундаментом для всей дальнейшей работы по организационному строительству компании. Развернутый пример организационной концепции содержится в материалах учебного курса “Как построить систему управления процессами вашей компании”.

Александр Кочнев

https://bit.ly/3yCMZlC

Что такое финансовая структура?

Финансовая структура – это иерархия центров финансовой ответственности (ЦФО) предприятия. Финансовая структура основана на административной, но не сводится к ней. Структурные подразделения в административной структуре отвечают за исполнение и результаты соответствующих внутренних бизнес-процессов, а ЦФО в финансовой структуре отвечают за определенный финансовый результат, влияющий на общие финансовые результаты деятельности компании. В частности, некоторое структурное подразделение и ЦФО могут совпадать. Иногда, одно структурное подразделение может включать в себя несколько ЦФО, или наоборот, несколько структурных подразделений могут быть объединены в один ЦФО. Поэтому административная и финансовая структуры – это не одно и тоже. Вместе с тем, нельзя сказать, что это «две большие разницы», так как между ними существуют очень сильные взаимосвязи. И изменения, скажем, в административной структуре могут повлечь изменения в финансовой, и наоборот, после построения финансовой структуры могут произойти изменения в административной. 

Виды центров финансовой ответственности

Итак, что же такое ЦФО? Центр финансовой ответственности – это объект финансовой структуры,отвечающий за определенный финансовый результат, который влияет на общие финансовые результаты деятельности всего предприятия. В этом определении ключевое слово: «отвечающий». Руководитель ЦФО должен отвечать за свой финансовый результат, а значит, он должен иметь возможность влиять на него, а не просто вести учет финансовых показателей. Ответственность всегда связана с полномочиями. Если есть ответственность, значит, должны быть и полномочия влиять на то, за что ты отвечаешь. Как известно, «нельзя нести чемодан без ручки». Это неудобно и неэффективно. Например, если у отдела закупок нет полномочий влиять на выбор поставщиков, планы закупок и закупочные цены (допустим, все в приказном порядке спускается сверху), то отдел закупок мы не можем назвать центром финансовой ответственности. Это будет всего-навсего центр финансового учета (ЦФУ). Ведь учет-то никто не отменял. Его надо вести всегда. Даже, если нет полномочий влиять на результаты, которые надо учитывать.

А что такое финансовые результаты? Какими они могут быть? По-крупному, их всего четыре. Это доходы, расходы, прибыль и отдача на инвестиции. Больше нет. Поэтому и ЦФО можно разделить на четыре основных вида:

Центр доходов – это центр финансовой ответственности, влияющий только на доходы от своейдеятельности. Это ЦФО, имеющий право что-либо продавать и полномочия использовать это право по своему усмотрению, чтобы влиять на выручку от продажи того, что он имеет право продавать. Чаще всего, это отделыактивных продаж в составе предприятия. Конечно, затраты есть всегда. Даже у центра доходов. Каждый наш шаг связан с какими-то затратами. Но в центре доходов затраты либо несущественны и, как говорят физики, ими можно пренебречь, либо руководители таких ЦФО на них повлиять не в силах. Ну нет у них таких полномочий и все. Скажем, тому же отделу продаж спускается сверху небольшой бюджет и жестко контролируется его исполнение. Какие ж тут затраты? Остается влиять только на доходы.

Центр затрат - это центр финансовой ответственности, влияющий только на затраты, возникающие в результате его деятельности. Это зеркальная ситуация. У центра затрат доходов нет и в принципе быть не может либо они от него не зависят. Такое тоже бывает. А вот величина затрат, которые есть всегда, находится в его полной власти. И центр затрат имеет право распоряжаться своими затратами по своему усмотрению, чтобы их, разумеется, сократить до предела, но при условии решения тех задач, для которых эти затраты и предназначены. Например, служба персонала ничего не продает, но отвечает за свои затраты, прописанные в бюджете на персонал (на обучение сотрудников, оценку персонала, привлечение внешних консультантов, услуги кадровых агентств и др.). Но, главное, служба персонала имеет полномочия эти затраты сокращать или увеличивать в рамках бюджета, чтобы решать поставленные задачи наиболее эффективно и результативно. И именно за это отвечает. И поэтому служба персонала – центр затрат. Казалось бы, все понятно. Но здесь есть некоторые нюансы. В зависимости от специфики деятельности выделяют несколько типов центров затрат.

Центр нормативных затрат – это центр финансовой ответственности, влияющий на соблюдение нормативов затрат, но не на общие затраты, связанные с его деятельностью. Например, если увеличивается объем продаж, то естественно будут увеличиваться и объемы производства продукции, и объемы закупок сырья и материалов. Но тогда и затраты, связанные с производством и закупками, тоже поползут вверх. Но производственные и закупочные подразделения за это отвечать не могут, так как это не от них зависит. А отвечать они могут (и должны) за нормативные затраты, рассчитанные на единицу выпускаемой или закупаемой продукции. 

Центр управленческих затрат - это центр финансовой ответственности, влияющий на общий уровень расходов, запланированных в бюджете (не будем пока делать различий между понятиями затраты и расходы, хотя, строго говоря, это не совсем одно и то же). Например, это могут быть опять же служба персонала или отдел маркетинга и рекламы. У них есть свой бюджет расходов, и они отвечают за его соблюдение и желательно экономию.

Центр инвестиционных затрат - это центр финансовой ответственности, влияющий на уровень инвестиционных расходов, связанных с приобретением или совершенствованием активов предприятия. Это значит, что эти затраты не учитываются при расчете прибыли, а финансирование осуществляется из прибыли за счет инвестиционного бюджета. Например, подразделение, которое занимается разработкой и изготовлением новых видов продукции – это центр инвестиционных затрат (не путать с центром с центром инвестиций!). Например, на предприятии это может быть конструкторский отдел, где происходит полный цикл работ по созданию новых продуктов – от эскиза до изготовления опытных образцов. Ведь опытные образцы новой продукции – это новые активы, которые затем «идут» в серийное производство и зарабатывают для компании деньги. 

Центр прибыли - центр финансовой ответственности, влияющий как на доходы, так и на расходы, связанные с его деятельностью. Но мы знаем, что, если из доходов вычесть расходы, то получаем какую-то прибыль. Получается, что центр прибыли может влиять на прибыль как «сверху» (через доходы), так и «снизу» (через расходы) и, стало быть, должен отвечать за всю прибыль, которая от него зависит. Например, предприятие в целом или бизнес-единица в составе корпорации – это центры прибыли, так как они отвечают за размер чистой прибыли от своей деятельности. Вроде все понятно. Но здесь вновь возникают нюансы. Ведь не все же могут отвечать за чистую прибыль. Есть и другие виды прибыли: операционная, валовая, маржинальная… Поэтому в теории и на практике часто выделяют дополнительный вид ЦФО – центр маржинального дохода. Это центр финансовой ответственности, влияющий на свои доходы и на свои прямые затраты, связанные только с его деятельностью. Поэтому мы получаем не чистую прибыль, а что-то другое: маржинальную, валовую, контролируемый вклад в прибыль. Например, если департамент маркетинга и продаж включает в себя отделы продаж (центр доходов), закупок (центр затрат) и маркетинга (центр затрат), то его можно было бы назвать центром маржинального дохода, так как он отвечает лишь за свой контролируемый вклад в прибыль (выручка минус затраты на закупку и маркетинг). Но мы не будем этого делать, а будем называть все ЦФО такого рода центрами прибыли, имея в виду, что прибыль у них будет у каждого своя, и считаться она будет по-разному. 

Центр инвестиций - центр финансовой ответственности, влияющий не только на прибыль, но и на отдачу от инвестиций в свою деятельность. А раз так, то руководители центра инвестиций имеют право эти самые инвестиции делать и принимать решения о том, как это сделать получше, чтобы и отдача от них была побольше. Понятно, что центром инвестиций является компания в целом, если ей эти инвестиции никто сверху не навязывает и не запрещает. Либо центром инвестиций в рамках своего инвестиционного бюджета может быть бизнес-единица в составе корпорации, если управляющая компания ей это разрешает делать. Тогда руководители центра инвестиций, кроме прибыли, отвечают еще и за показатели эффективности инвестиций, например, коэффициент рентабельности инвестиций, коэффициент эффективности инвестиций, период окупаемости инвестиций, экономическая добавленная стоимость и другие. 

Все ЦФО при разработке финансовой структуры объединяются в иерархию, так как они могут включать в себя более мелкие ЦФО или входить в состав более крупных. При этом важно «вкладывать» все ЦФО друг в друга правильно, т.е. не нарушая простых правил, исходящих из обычной логики и здравого смысла. А здравый смысл подсказывает, что центр инвестиций может включать в себя все, что угодно: и другие центры инвестиций, и центры прибыли, и затрат, и доходов. Центр прибыли может включать в себя все, кроме центров инвестиций, а центры доходов и затрат - только центры доходов и затрат соответственно. Это можно наглядно показать на картинке.

Оптимизация административной структуры. Как определить центры ответственности?

Административная структура определяет состав должностей и подразделений в организации и отношения подчиненности и ответственности между ними. Эти отношения означают: кто кому ставит задачи, кто кому подчиняется, кто кого контролирует, кто от кого зависит, и кто перед кем отвечает и отчитывается. В простейшем случае руководитель ставит задачи своим сотрудникам, они ему подчиняются, он их контролирует, они от него зависят, и они перед ним отвечают и отчитываются. Хотя в жизни существуют и обратные связи: руководитель может находиться под влиянием своих сотрудников, подчиненные тоже неформально контролируют своего руководителя, он тоже от них зависит и отвечает за свою деятельность. Кроме того, в административной структуре могут быть определены отношения ответственности между смежными подразделениями, которые формально не подчинены друг другу, но связаны между собой логикой бизнес-процессов. Ведь административная структура – это и есть закрепление ответственности руководителей и сотрудников за выполнение бизнес-процессов предприятия. В этом ее смысл. Она как бы «обслуживает» процессную структуру и приводит ее в «движение». 

Какова последовательность действий при формировании или оптимизации административной структуры? Первый шаг – это определение центров административной ответственности (ЦАО).



Будем называть их далее просто центры ответственности. Каждый из них включает в себя множество однородных бизнес-процессов, требующих от исполнителей схожих навыков, знаний и компетенций. Для этого все процессы верхнего уровня, выявленные в процессной структуре, мы распределяем по центрам ответственности и даем каждому из них соответствующее название. Например, центр ответственности «Производство» включает в себя все процессы так или иначе связанные с производственной деятельностью, «Продажи» - с продажами товаров и услуг, «Логистика» - с транспортной и складской логистикой предприятия, «Управление» - с управленческой деятельностью руководителей и т.д. Распределив таким образом все процессы, мы получаем набор центров ответственности, на основе которых затем формируется иерархия подразделений компании.



Каждый центр ответственности – это еще не служба или подразделение организации, а всего лишь группа бизнес-процессов, которые, по мнению руководителей, должны будут выполняться в той или иной службе или подразделении. Отнесение процессов к определенному центру ответственности в большинстве случаев не вызывает затруднений. Например, очевидно, что процессы производства и оказания услуг мы относим к «Производству», процессы выбора поставщиков и закупок сырья или комплектующих – к «Закупкам», процессы комплектации товаров и доставки готовой продукции – к «Логистике», проведение рекламных кампаний и управление ассортиментом – к «Маркетингу» и т.д. Вместе с тем, иногда возникают спорные ситуации: к какому центру ответственности отнести тот или иной процесс? Например, процессы закупок инструментов и производственного оборудования – к «Закупкам» или «Производству», ведение и развитиеweb-сайта – «Маркетингу» или «IT» и т.д.? Ведь от этого зависит, кто именно в административной структуре будет владельцем процесса и будет отвечать за его результат. Так или иначе в результате этой работы мы получаем множество центров ответственности, за каждым из которых закреплен определенный набор бизнес-процессов верхнего уровня. Некоторые примеры распределения процессов между центрами ответственности приведены ниже на рисунке.