РАСЩЕПЛЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Петр Калита

Деловые вопросы должны решаться

системой, а не гениями организации.

(Генри Форд) 

Об одной фундаментальной причине

низкой конкурентоспособности экономик стран СНГ

Предисловие

В философии и социологии, а также в психологии и психиатрии широко используется термин «расщепление сознания». В психопатологии – это «множественная личность» или «шизофрения» (раскол ума, рассудка). В психоанализе – «раздвоение личности», т.е., существование двух групп психических явлений, когда в рамках каждой из них одна может ничего не знать о другой. Явления, подобные «расщеплению сознания», можно наблюдать и в системах менеджмента предприятий, организаций и учреждений.

Введение

В странах СНГ отмечается систематическое возникновение техногенных аварий и катастроф с человеческими жертвами, значительное количество несчастных случаев из-за использования небезопасной продукции. Характерными для большинства предприятий и организаций также являются низкая производительность труда и весьма низкое качество продукции при высокой ее дефектности и себестоимости. В результате – неконкурентоспособные экономики и неудовлетворительное качество жизни большинства граждан. В этой связи предпринята очередная попытка рассмотреть одну из фундаментальных причин, которой, на наш взгляд, является неэффективное управление организациями и экономиками. И в большой мере из-за непрофессионального проектирования и применения систем менеджмента.

В последние десятилетия в СНГ, в дискуссиях об управлении акцент с технократического подхода, доминировавшего в конце прошлого столетия, перенесен в сторону человеческого фактора, которому ранее не уделялось должного внимания. И это, безусловно, позитивное явление. Однако, к сожалению, одновременно ушло в прошлое и позабыто понимание того, что система менеджмента организации (включая ее целевые подсистемы: качества, экологии и др.) нуждается в профессиональном инженерном проектировании. Как говорил выдающийся ученый академик В.М.Глушков, чтобы подчеркнуть сложность разработки автоматизированных систем управления: «Самолеты проектируют не летчики, а специальные конструкторские бюро. Дело летчиков – летать». И сегодня, когда средства вычислительной техники стали доступными практически для любой организации, при проектировании систем управления эти слова становятся особенно актуальными.

Развитие общества и менеджмент

Естественно, что любая функционирующая организация имеет у себя какую-то систему управления; иначе она просто бы не функционировала. Однако в массе в самой большой мере развитость и совершенство систем управления организациями определяются уровнем развития общества, к которому они принадлежат. По сути, системы управления (системы менеджмента) являются отображением культуры и цивилизации общества. Можно, правда, сказать и наоборот: культура и цивилизация общества определяются в самой большой мере уровнем совершенства систем управления всей совокупности его организаций.

По мере развития общества (культуры и цивилизации) и накопления методического и практического опыта развивались и организационные отношения, менялись акценты в части их приоритетности.

На первом этапе развития (1-й уровень зрелости) основное внимание в обществе уделяется продукции, а точнее - вопросам безопасности продукции (услуг). Для решения проблемы применяются средства технического регулирования, обязательные для всех субъектов товарно-денежных отношений.

На втором этапе (2-й уровень зрелости) – основным объектом внимания остается та же продукция, но акцент переносится уже на качество, то есть ее потребительские свойства. Здесь нормативной основой являются стандарты, имеющие добровольный характер. При этом, организации, которые уделяют адекватное внимание качеству продукции, строго руководствуясь требованиями стандартов, обеспечивают и безопасность своей продукции.

И только на третьем этапе (3-й уровень зрелости) существенное внимание начинают уделять совершенствованию локальных целевых систем менеджмента, прежде всего менеджмента качества, на основе требований стандартов на эти системы. Наличие в организации соответствующей целевой системы менеджмента качества и выполнение ее требований позволяет систематически выпускать продукцию, отвечающую как стандартам качества, так и превышающую требования этих стандартов. Естественно, обеспечиваются и установленные требования к продукции в части ее безопасности. В развитых странах этот этап сформировался еще в начале 70-х годов прошлого столетия, а в странах СНГ только формируется.

И, наконец, на четвертом этапе при достижении наивысшего уровня развития (4-й уровень зрелости) главное внимание в обществе переносится на ярко выраженное социально ответственное отношение ко всем заинтересованным сторонам и непрерывное целенаправленное системное совершенствование организаций на основе современных концепций совершенства, ориентированных на превышение установленных норм стандартов на системы менеджмента. При этом, чем выше уровень делового совершенства организации, тем более высокое качество продукции ей под силу поставлять на рынок и тем выше степень удовлетворенности клиентов и других заинтересованных сторон. Также улучшаются другие показатели: производительность труда, себестоимость продукции, влияние на внешнюю среду, удовлетворенность персонала и т.п.

Общества стран СНГ продолжают находиться преимущественно на первом и втором уровнях зрелости и только в незначительной части – на третьем. Они существенно уступают развитым странам, где большая часть организаций достигла четвертого уровня зрелости.

Менеджмент и стандарты

В начале 80-х годов прошлого столетия значительная часть мирового сообщества уже заметно «продвинулась» в решении проблем качества и дозрела до понимания целесообразности международной стандартизации требований к системам менеджмента организаций в части стабильного обеспечения качества продукции и услуг. Началась беспрецедентная разработка широко известных стандартов ISO серии 9000. Эта работа в дальнейшем нашла свое развитие в создании аналогичных стандартов, ориентированных на другие цели: сбережение природной среды, обеспечение производственной безопасности и т.п. Следует, правда отметить, что стандарты ISO 9000 изначально (в версии 1987 и 1994 г.г.) устанавливали требования к системе не «управления», а «обеспечения» качества.

Говоря о стандартах ISO 9000:2000, ISO 14000, OHSAS 18000 и им подобных, важно понимать, что они определяют требования не столько к целевым системам менеджмента, как к системе менеджмента организации в части соответствующих целей. Эти стандарты устанавливают, «что» должно быть учтено в системах менеджмента для достижения целей. При этом они не указывают, «как» разрабатывать эти системы, какая у них должна быть структура, каково их место в общей системе менеджмента и т.п. Соответственно и при аудите организации, например в части системы управления качеством, оценивают соответствие этой системы положениям стандартов ISO 9001, но не оценивают в какой мере она «вписана» в общую систему менеджмента.

Для наглядности приведу пример из другой предметной области. Так, в медицине определены нормы для состава крови здорового человека. И при анализе (аналогично аудиту СМ) уточняется, соответствует ли кровь данного человека нормам, либо необходимы корректирующие действия. Но, при этом, кроветворная система есть и остается неотъемлемой составляющей цельного организма человека.

С выходом международных стандартов на целевые системы менеджмента, прежде всего ориентированных на качество, основной проблемой организаций стран СНГ стало то, что они имели только искусственно навязанный опыт внедрения Комплексной системы управления качеством продукции на базе стандартов предприятия (КС УКП) в условиях дефицитной (нерыночной) экономики и отсутствия конкурентной борьбы. Из-за чего в их реальных системах управления практически еще не был сделан акцент на качество. В то время, как компании развитых стран уже накопили в этих вопросах многолетний практический опыт, приобретенный в условиях жесткой конкурентной борьбы за рынки сбыта, и в их реальных системах менеджмента вопросам качества было уделено адекватное внимание.

Процессный подход в менеджменте

С выходом стандартов ISO 9000 в версии 2000 года системы управления во всем мире начали строить на основе процессного подхода. Хотя в понимании процессного подхода, на наш взгляд, до сих пор еще имеются серьезные проблемы.

В любой организации есть активы и процессы. В большинстве организаций стран СНГ, в том числе и Украины, большое внимание уделяется первым, тогда как к процессам относятся без должного внимания, как к чему-то второстепенному. Хотя известно, что при наличии самых замечательных активов (зданий, оборудования и т.п.) при несовершенных процессах компания может потерять клиентов и обанкротиться.

Процессы бывают материальные (производственные) и информационные (прежде всего, управленческие). Учитывая, что производственные и управленческие процессы протекают параллельно, взаимодействуя между собой, в мире сформулирован принцип их равенства. Однако академик Глушков В.М. считал, что для повышения эффективности организаций особое внимание необходимо уделять именно управленческим процессам, как более сложным и менее разработанным.

Непременной чертой управленческого процесса является переработка информации. Здесь можно выделить несколько этапов: сбор и предварительная обработка данных; анализ данных, диагностика ситуаций и прогнозирование последствий; систематизация и обобщение данных; выработка решений и организация их выполнения.

Представление управления как процесса отражает стремление интегрировать все виды деятельности по решению управленческих задач. Общим в процессах управления является антиэнтропийный характер, направленность на упорядочение системы.

Наиболее наглядно процессный подход в организационном управлении, на наш взгляд, можно проиллюстрировать на примерах построения современных АСУ (автоматизированные системы управления). Эти системы по определению являются технологическими. Они, как правило, базируются на единой (чаще всего распределенной) базе данных и обеспечивают алгоритмическое решение практически всех задач управления организацией, объединенных в соответствующие подсистемы. Возможность создания целостных системных технологических комплексов управления организациями, ориентированных на решение проблем качества, рассмотрена в [1].

Менеджмент в компаниях-лидерах

У здорового человека только одна голова и единый цельный безукоризненно спроектированный мозг, который решает все! задачи. Лучше или хуже, быстрее или медленнее – это уже зависит от уровня его совершенства. Но мозг – один! И если в нем случаются нарушения целостности и согласованности, говорят о серьезном заболевании.

Аналогично и в организациях. Здесь принято иметь только одного первого руководителя. И система менеджмента, соответственно, должна быть одна. Если организация крупная, первый руководитель имеет заместителей, помощников и всевозможные службы. Тогда система менеджмента может быть распределенной. Но единой и цельной.

Такой подход к созданию, поддержанию, развитию и совершенствованию системы менеджмента можно наблюдать в ведущих компаниях развитых стран. У них не существуют отдельно «система управления качеством» или «система экологического менеджмента». Имеется одна целостная система менеджмента, которая обеспечивает сбалансированное решение всего комплекса задач: финансовых, производственных, экологических, качества, защиты информации и т.д. и т.п.

В 90-х годах прошлого столетия автору этой статьи довелось наблюдать, как во время разработки международных стандартов ISO серии 9000 (на заседаниях ISO/ТК-176) специалисты из Японии относились к ним «свысока». Они говорили, что действующие у них системы тотального управления качеством (Total QualityManagement) существенно «выше» требований стандартов ISO 9000. Однако через несколько лет после принятияISO 9000 японцы все же вынуждены были начать подтверждать соответствие своих систем менеджмента положениям этих стандартов, чтобы не потерять клиентов, прежде всего, из европейских стран.

Как же японцы поступали в этой ситуации? Они не создавали новых документов, предназначенных для демонстрации внедрения стандартов ISO 9001. Требования к системам управления качеством в японских компаниях уже содержались внутри их общих систем менеджмента. Ведь это с их систем, в первую очередь, «срисовывались» требования стандартов ISO 9000. А, следовательно, им достаточно было найти - где, в каких документах у них содержались регламентированные стандартом требования, и продемонстрировать это аудиторам.

Как уже было сказано, организации нужна одна целостная сбалансированная система менеджмента, обеспечивающая решение всего комплекса стоящих перед ней задач для достижения всей совокупности целей. Наглядным примером обеспечения такой «целостности» может служить проектирование сложных технических систем, например, автомобилей, самолетов, компьютеров и т.п. Здесь в конструкторской документации помимо чертежа общего вида также содержатся различные схемы: электрическая, кинематическая и другие, объединяющие составные части системы в единое целое.

Раздвоение специальности «менеджмент»

В начале 70-х годов прошлого столетия в поисках ключа к решению проблемы качества Госстандарт СССР выступил с инициативой создания и широкомасштабного внедрения КС УКП. До этого в стране уже широко распространялся опыт «продвинутых» систем качества, таких, как: БИП, СБТ, НОРМ, КАНАРСПИ и т.п. Но это были, преимущественно, системы обеспечения качества, а не управления им.

КС УКП стала, по сути, первой массовой системой управления качеством. Впервые в отечественной практике здесь были соединены слова «управление» и «качество». Причина понятная: ведомства, занимающиеся системами управления, в условиях дефицитной экономики не уделяли должного внимания той части системы, которая была бы ориентирована на качество.

При этом произошло событие, на которое практически не обратили внимания. Несмотря на то, что в словосочетании «управление качеством» главное значение принадлежит слову «управление», а не «качество», это направление продолжало развиваться в системе Госстандарта, а не тех ведомств, которые специализировались на системах управления.

Дальше – больше. В перечне специальностей по защите диссертаций появилась «Стандартизация, сертификация и качество». И здесь под «качеством», кроме традиционных понятий «нормирование», «контроль», «измерение и испытание», «оценка и подтверждение соответствия» начали понимать также «управление качеством». Хотя по своей сути «управление качеством» скорее относится к специальности «менеджмент».

Аналогичная ситуация сложилась и в высшей школе. В классификатор специальностей включили квалификацию «Стандартизация, сертификация и качество», где также рассматриваются вопросы «управления качеством». Сюда же начали добавлять и другие целевые системы управления, на которые вводились международные стандарты: «экологический менеджмент», «менеджмент производственной безопасности» и ряд других, ориентированных на рынок с обостренной конкуренцией.

Таким образом, из специальности «менеджмент» вопросы управления качеством (и подобных целевых систем) были практически исключены. Это привело к тому, что высшая школа выпускает менеджеров, не достаточно подготовленных для обеспечения успешности компаний в условиях насыщенного рынка. В то же время специалисты, обученные по специальности «Стандартизация, сертификация и качество», не имеют базовой подготовки менеджера, что не позволяет им эффективно совершенствовать систему менеджмента компании в целом.

К этому нужно добавить, что большинство собственников и руководителей организаций, а также руководителей органов исполнительной власти и местного самоуправления до сих пор вообще не имеют не то что специальной подготовки, но даже адекватного представления о современных мировых тенденциях в части совершенствования систем менеджмента организаций. Совершенствования, направленного на эффективное решение проблем качества, бережное отношение к природной среде, удовлетворение заинтересованных сторон и обеспечение устойчивого развития организаций и общества.

И это одна из серьезных причин неэффективного управления в целом и, в частности, управления, ориентированного на решение проблем качества, экологии, профессиональной безопасности и др.

Раздвоение систем менеджмента

Существование более 70 лет в «зазеркалье», где господствовал тотальный дефицит и тоталитарный режим, сформировало особый менталитет людей вообще и руководителей организаций в частности. Системы управления организаций были ориентированы преимущественно на решение финансовых задач, задач перспективного и календарного планирования, кадров, документации и т.п. Эти системы отвечали требованиям существующей политико-хозяйственной системы и в принципе не были ориентированы на функционирование организаций в условиях рынка. Не было объективной потребности в создании развитых систем менеджмента, необходимых для успешной борьбы в условиях жесткой конкуренции.

В 1987 году, на момент первоначального введения стандартов ИСО 9000, системы управления в организациях стран СНГ отличались низким уровнем развития. И это, несмотря на массовое внедрение КС УКП, которая, как известно, внедрялась директивно, преимущественно формально и параллельно с существующими реальными системами управления организациями.

Так как реальные системы управления в организациях стран СНГ практически не содержали требований в части качества продукции (услуг), для приведения в соответствие со стандартами ISO 9000 их необходимо было принципиально перепроектировать. Либо выполнить работы по их модернизации, развитию и включению дополнительных задач: качества, экологии, профессиональной безопасности и др.

На практике же внедрение стандартов ISO 9000, а также аналогичных им стандартов в организациях постсоветских стран происходило по-иному. Типичным подходом при создании системы управления качеством (СУК) в соответствии с требованиями стандартов ISO 9000 была ее разработка не внутри действующей реальной системы менеджмента, а автономно, «вне этой системы». Далее, по истечении определенного времени, разрабатывалась система экологического менеджмента по ISO 14000, аналогично тому, как это было сделано ранее по ISO 9000. И, наконец, по мере роста популярности стандартов OHSAS 18000, аналогично предыдущим системам управления разрабатывалась система управления производственной безопасностью (рис. 1а) и т.д.

Подобная практика широко распространена и в настоящее время, несмотря на то, что в последние два десятилетия в странах СНГ возникли новые предприятия, созданные зарубежными компаниями и отечественными предпринимателями, не отягощенными прошлым советским опытом в сфере управления.

В некоторых случаях компаниям все же удается «продвинуть» новые целевые системы управления в реальные общие системы менеджмента (рис. 1б) и обеспечить более эффективное управление. Но это скорее исключения из правил.

Но даже такие несовершенные «отщепленные» системы управления качеством имеет только незначительная часть организаций. К примеру, в Украине в пересчете на одного жителя систем менеджмента качества по ISO 9000 меньше, чем в Китае - в три с половиной раза, а чем в Италии – почти в 40 раз! При том, что, по мнению экспертов, только незначительная часть СУК, имеющих сертификаты, в Украине работает реально. Еще хуже обстоит ситуация в публичном секторе, в том числе в органах исполнительной власти и местного самоуправления.

Интегрирование систем менеджмента

Системы менеджмента, построенные по ISO 9000, ISO 14000 и OHSAS 18000 имели много общего и, естественно, назрел вопрос об их интеграции (рис. 2а). Об этом убедительно сказано, например, в [2].

Но интегрирование «новых» систем менеджмента, базирующихся на стандартах, осуществляется, как правило, «между собой» а не с основной реальной системой менеджмента. В случаях, когда компании «продвигали» локальные целевые системы в реальные общие системы менеджмента, они, естественно, получали позитивные эффекты и в результате их интеграции (рис. 2б).

Однако для обеспечения максимальной эффективности новые целевые системы менеджмента должны изначально проектироваться, как органические части общей системы менеджмента, реально функционирующей в организации (рис. 3).

Диагноз установлен. Как лечить?

Как же исправить сложившуюся ситуацию?

Естественно, следует перепроектировать системы менеджмента организаций, обеспечив их единство и целостность (прежде всего целостность всех! процессов), с учетом международных стандартов на целевые системы менеджмента.

Однако возможен и другой альтернативный способ изменить ситуацию к лучшему. Путем систематического осуществления общей оценки и совершенствования организаций с использованием фундаментальных концепций совершенства и моделей совершенных (идеальных) организаций, в первую очередь Модели EFQM, широко распространенной в Европе.

В этом случае компания оценивается в целом, с учетом всех стоящих перед ней целей. Определяется ее соответствие провозглашенным миссии и видению, выявляются сильные и слабые стороны (области для совершенствования) по всем целям в разрезе 9-ти критериев и 32-х подкритериев. На основе этой информации и новых знаний о лучшем опыте в разрезе каждого подкритерия разрабатывается программа совершенствования всей организации (с учетом ее целей) и организуется ее выполнение. В программу, в зависимости от ситуации, могут включаться мероприятия, связанные с нормами действующих стандартов на целевые системы менеджмента, различными методами управления и др.

После выполнения мероприятий программы организация снова оценивается, определяются ее сильные и слабые стороны и т.д. Так «шаг за шагом» компании, целенаправленно и последовательно совершенствуясь, добиваются цельности системы менеджмента и приближаются к европейским лидерам.

Зарубежный опыт свидетельствует об эффективности такого подхода. Например, 600 американских компаний, которые совершенствовались на основе Модели имени Болдриджа, в сравнении с аналогичными компаниями контрольной группы за 5 лет в среднем на треть улучшили динамику таких показателей, как: рыночная стоимость, производственная прибыль, объем продаж, рентабельность, количество персонала и общие активы.

Если сертификацию по ISO 9001 можно сравнить с фотографией системы управления качеством в фиксированный момент времени, то совершенствование на основе Модели – это бесконечный кинофильм о всей организации в целом, с ее историей и перспективой. И нужно помнить, что любые стандарты – это не идеал, а компромисс между продвинутыми и отстающими организациями. А для гарантированного успеха желательно стремиться к уровню, превышающему требования стандартов, что изначально заложено в моделях совершенства.

Для обеспечения массового совершенствования организаций в масштабах страны целесообразно подойти к проблеме комплексно, предусмотрев:

- организацию переподготовки персонала, прежде всего преподавателей и консультантов;

- разработку и распространение соответствующих научно-методических и практических рекомендаций;

- организацию консалтинговой поддержки процессов перепроектирования систем менеджмента либо их непрерывного совершенствования на базе моделей совершенства и др.

В странах СНГ, прежде всего в Украине и России, накоплен опыт совершенствования на основе Модели EFQM. Ценной инновацией Украинской ассоциации качества стало создание Лестницы совершенства, интегрированной в Схему уровней совершенства EFQM. Лестница позволяет любой организации, с любым начальным уровнем, целенаправленно и последовательно продвигаться к уровню совершенства, достигнутому лучшими компаниями Европы.

Примеры успешных экспериментов

В части реализованного целенаправленного и последовательного совершенствования самым показательным является пример Ставропольского государственного аграрного университета (СтГАУ). Этот университет (обладатель Премии за качество правительства РФ, 2005 г.) в 2006 г. стал – финалистом, а в 2007 г. – победителем Награды за качество стран ЦВЕ. В 2008 г. СтГАУ первым из России вошел в финал Награды за совершенство EFQM, а в 2010 году первым из СНГ стал призером этой самой престижной на континенте Награды. При этом, он опередил компании таких известных брендов, как Bosch и Siemens, а также Ливерпульский университет – финалиста Награды EFQM 2009 года. Начиная с уровня 450-500 баллов, СтГАУ за 5 лет достиг совершенства, оцененного в 600-700 баллов. Не останавливаясь на достигнутом, Университет поставил перед собой сверх амбициозную задачу – через несколько лет завоевать Награду EFQM. В 2011 г. еще две российские компании достигли статуса финалистов EFQM. Все эти компании консультировал специалист Украинской ассоциации качества.

Процесс совершенствования на основе модели EFQM с использованием Лестницы можно также наглядно проиллюстрировать на примере ОАО «АрселорМиттал Кривой Рог» (до 2005 года – «Криворожсталь»): 2003 год – «На пути к совершенству в Украине» (250-300 бал.); 2004 год – «Признание совершенства в Украине» (300-350 бал.);2005 год – «Финалист Украинской национальной награды качества» (400-450 бал.); 2007 год – «Лауреат Национальной награды качества» (450-500 бал.), сертификат EFQM «Признание совершенства в Европе - 4*»; 2008 год – «Победитель Национальной награды качества» и «Лауреат Награды качества стран ЦВЕ» (500-550 бал.), сертификат EFQM «Признание совершенства в Европе - 5*»; 2010 год – «Победитель Награды качества стран ЦВЕ» (550-600 бал.).

Только в Украине уже более 40 компаний получили сертификаты EFQM «Признание совершенства в Европе», а 20 стали призерами Награды за качество стран Центральной и Восточной Европы, в том числе 8 – победителями. Лучшие отечественные предприятия 13 лет назад объединились в Клуб лидеров качества Украины, который стал деловым локомотивом, прокладывающим для украинской промышленности и экономики путь в завтрашний день. А в 2007 г. руководители компаний-призеров 3-го Турнира стран ЦВЕ, после награждения в Румынии учредили Клуб лидеров качества стран ЦВЕ, который на сегодня объединяет 20 лучших компаний из 6-ти стран. Целенаправленно, системно и комплексно совершенствуя свои системы менеджмента, эти компании обеспечили удовлетворенность заинтересованных сторон и высокие конечные результаты своей деятельности.

Опыт предприятий, достигших 550–650 баллов, представляет для стран СНГ большую ценность. А сами предприятия – это понятные соотечественникам образцы для подражания.

Заключение

Внедрение стандартов ISO 9000 и подобных в организациях развитых стран и стран СНГ – это, как говорят, две большие разницы. При внедрении этих стандартов в странах СНГ нужно отдавать себе отчет в следующем.

1. В организации должна быть одна система менеджмента, отвечающая на все вызовы. В частности она должна быть ориентирована на удовлетворение всех заинтересованных сторон, достижение высокого уровня качества выпускаемой продукции при рациональном использовании ресурсов и бережном отношении к окружающей среде.

2. Процесс внедрения требований, установленных стандартами на локальные целевые системы менеджмента, должен сводиться к совершенствованию единой целостной реальной СМ, действующей в организации, а не к разработке отдельных локальных целевых систем менеджмента.

3. Повышению эффективности управления и улучшению конечных результатов может способствовать использование фундаментальных концепций совершенства и моделей идеальных организаций для общей оценки состояния организаций. С последующей разработкой программы совершенствования с применением разных средств, в том числе стандартов на локальные целевые системы менеджмента.

Накопленные знания, эксперты, практический опыт, предприятия-лидеры и отработанные технологии уже достаточны для того, чтобы развернуть в странах СНГ массовое движение за деловое совершенство и качество.

4. Понятия «интеграция систем менеджмента», «интегрированные» или «интегральные» СМ – в большей мере надуманные. Логичнее говорить о единой развивающейся и непрерывно совершенствующейся целостной системе менеджмента организации.

5. Квалификацию «менеджер систем управления качеством» и аналогичные квалификации целесообразно вернуть на свое законное место в специальность «Менеджмент».

Подходить к проектированию и совершенствованию системы менеджмента нужно творчески, а не механистически. Чтобы избежать имитации, подобной той, которая имеет место в сказке «Старик Хоттабыч»: маг сотворил телефон внешне похожий на настоящий, но …из сплошного камня и не пригодный для выполнения основной функции телефона.

Послесловие

Чтобы поднять экономики стран СНГ, нужно, прежде всего, устранить нарушения в их «мозгах», т.е. обеспечить целостность и связность систем менеджмента на предприятиях, организациях и учреждениях.

С другой стороны, отдавая себе отчет, что системы менеджмента большинства организаций в странах СНГ вообще не содержат положений, ориентированных на решение проблем качества, экологии и т.п., важно, чтобы эти организации, совершенствуя системы менеджмента, избегали ошибок предшественников. Именно в этом видится главная цель настоящей статьи.

Литература

1. П.Я.Калита. От процессов управления качеством к целостной технологии непрерывного совершенствования организации. М.: Стандарты и качество, 2001, № 1.

2. Родомир Бошкович. Интегрированные системы менеджмента – требование новых условий бизнеса. Поволжский вестник качества, 2006.

Диаграмма Парето: новые возможности

М.Р. Михайлова, Н.С. Поздеева

Долгое время считалось, что корни успехов японских предприятий на международных рынках - в социально-культурных и религиозных особенностях страны. Это мнение было обоснованно опровергнуто, в частности, результатами исследования, организованного в 1984-1989 гг. западными автомобильными компаниями с участием специалистов различных направлений.

В книге "Машина, которая изменила мир" [1] авторы делают вывод, что успехи японцев имеют чисто экономические корни. Одним из четырех ключевых моментов они назвали эффективную систему обмена информацией.

Японские предприниматели одними из первых поняли, насколько важно в условиях ужесточения конкуренции правильно организовать и использовать информационные потоки. В МС ИСО серии 9000:2000 информация также считается важнейшим ресурсом предприятия и ей отводится второе по значимости место после человеческих ресурсов. В ГОСТ Р ИСО 9004-2001, хотя информация и ставится лишь на четвертое место, однако она рассматривается как фундаментальный источник развития базы знаний организации, необходимой при принятии решений и способной стимулировать нововведения.

Приоритетное значение эффективного обмена внешней информацией проявляется, например, при организации бенчмаркинга. В том случае, когда фирма индивидуально проводит бенчмаркинговые исследования, самостоятельно добывая необходимые сведения о своих конкурентах, есть риск получить искаженную информацию, что соответственно может привести к неадекватным решениям. Иначе обстоит дело при проведении бенчмаркинга в его классическом варианте, когда несколько предприятий объединяют свои усилия для определения конкретных направлений дальнейшего развития каждого из них. Доступность и достоверность информации позволяют успешно определить пути дальнейшего совершенствования каждого из участников.

При всей важности умения управлять внешними информационными потоками предприятие не сможет эффективно развиваться, если в нем не отработана надежная и постоянно совершенствующаяся система обмена внутренней информацией.

Именно потому, что на многих отечественных предприятиях такая система отсутствует и преобладает установка на сокрытие информации, становится затруднительным осуществление внутрифирменного бенчмаркинга. Между тем он мог бы стать реальным инструментом управления качеством процессов в дочерних предприятиях или их подразделениях.

Как показывает практика, сопоставительный анализ деятельности подразделений чаще всего ограничивается ранжированием и призывами следовать примеру "передовиков". В таком случае информация о причинах разновесности сопоставляемых показателей остается неизученной, неиспользованной в полной мере, а значит, сама информация оказывается бесполезной или даже вредной, поскольку стимулирует желание "лакировать" факты, подменяя их удобными для отчета данными.

Подобные ранговые "построения" лишь затрудняют реализацию большинства принципов системы менеджмента качества - "принятие решений, основанных на фактах", "непрерывное улучшение", "вовлечение работников" и др.

Умению работать с достоверной информацией должны быть обучены все без исключения работники организации, и обучение это начинается, как правило, с овладения семью простейшими инструментами качества [2, 3], известными высокой степенью универсальности. Именно контрольные листки, гистограммы, контрольные карты, диаграммы Парето и Исикавы, методы расслоения и рассеивания делают информацию о состоянии процессов на предприятии легко доступной для всех его участников.

В периодической печати довольно часто обсуждаются эти эффективные способы вовлечения работников в процесс управления качеством [3-7], отражая все новые грани их применения. В данной статье мы остановим внимание читателей на диаграмме Парето, главное назначение которой - иллюстрировать доминирующие альтернативы в их общем числе (наиболее часто встречающиеся виды дефектов; наиболее весомые причины отклонений; отклонения, имеющие наибольшую весомость по издержкам, и т. п.).

В классическом виде эта диаграмма строится по принципу "от большего к меньшему" [4], как показано на рис. 1. Определяя точку "перелома" кумулятивной кривой, устанавливаем ту группу отклонений (в данном примере это вторая группа), которая требует первоочередного внимания. Согласно принципу Парето, эта группа (или группы) составляет около 20% от общего числа наблюдений.

Далее устанавливают истинные причины наиболее "болезненных" отклонений, пользуясь причинно-следственной диаграммой или технологией "пять почему", разрабатывают и внедряют корректирующие меры, после чего проводят очередные замеры. Совершенно очевидно, что если диагностика и "лечение" были верными, то теперь в критические 20% попадут уже другие события (например, первая группа дефектов). Новую диаграмму Парето требуется строить на новом информационном поле (рис. 2). Замкнутый цикл повторяется, осуществляется непрерывный процесс улучшения.

Инструмент прост в использовании, эффективен для обеспечения наглядности состояния процесса, но… не отражает динамику его совершенствования: затруднена сопоставимость различных временных периодов, так как для этого необходимо вывешивать рядом две, три и более диаграмм, которые часто воспринимаются как отдельные, самостоятельно существующие ситуации. Обычно же вывешивается очередная диаграмма, и прежнее состояние забывается.

Данное обстоятельство побудило нас отказаться в целом ряде случаев от принятого порядка построения диаграммы Парето и осуществлять его в порядке обозначенной (например, в дефектной ведомости или контрольном листке) нумерации объектов наблюдения. Это позволяет на одном и том же информационном пространстве последовательно отражать результаты разновременных наблюдений, что обеспечивает сопоставимость и наглядность динамики результатов предпринимаемых усилий по улучшению качества. Такую технологию построения диаграммы Парето мы назвали способом наложения [8].

Продемонстрируем на примере особенности и преимущества этого способа. В таблице приведена выборка по числу браков, зафиксированных в хозяйствах Восточно-Сибирской железной дороги за период с 1999 по 2001 гг.1

По результатам табличных данных строим диаграмму Парето не от "большего к меньшему", а по порядковым номерам хозяйств: от первого к седьмому (рис. 3).

Как показывает диаграмма, наибольшее беспокойство вызывает второе (П) хозяйство дороги, дефектность по которому в два раза превышает аналогичные показатели других структурных подразделений дороги. Такое положение обусловлено какими-то внутренними причинами, выявить которые для дальнейшего изучения и нивелирования можно при помощи других инструментов качества. В данном случае рассмотрим изменения лишь общей картины по железной дороге в целом. После внедрения корректирующих мероприятий в 2000 г. вновь проведен контроль качества. Картина, отражающая новое состояние дел, накладывается на ранее построенную диаграмму, с использованием другого условного или цветового обозначения (рис. 4).

Диаграмма вновь вывешивается для обозрения (в цехе, отделе или другом удобном месте). Несмотря на то что в хозяйстве П проблемы остались наиболее острыми, очевидно, что предыдущие усилия не пропали даром - число случаев брака сократилось со 128 до 104, в том числе на четыре случая снизилась дефектность в хозяйстве П.

Точно так же можем отразить результаты наблюдения, проведенного в следующем периоде (рис. 5). Как видим, диаграмму при желании или необходимости можно дополнить еще несколькими наблюдениями.

В тех случаях, когда объекты исследования имеют вариабельность (виды дефектов, их причины, величины потерь от браков и т. п.), при использовании способа наложения на оси абсцисс следует оставить некоторое свободное пространство на тот случай, если при повторном замере будут выявлены новый тип дефектности или альтернативная причина отклонений, не имевшие места в предыдущих наблюдениях. Этого не потребуется в случаях четкой номенклатуры объектов, как это имело место в рассматриваемом примере.

В случае полного исчезновения одной из альтернатив кумулятивная кривая на данном участке пойдет не привычно вверх, а горизонтально (см. рис. 3-5).

Разумеется, способ наложения "испортил" облик знаменитой диаграммы, но по сути искажения нет. Так же узнаваема первоочередная проблема, так же продемонстрированы накопительные частоты, но помимо этого получена новая возможность - последовательно сопоставлять результаты нашей деятельности.

Полагаем, что такой способ удобен при сравнительно небольшой вариабельности объектов исследования.

Особенно полезен способ наложения при значительных перерывах во времени наблюдений. Так, нами ежегодно проводится анкетный опрос студентов 3-го курса Иркутского института инженеров железнодорожного транспорта для выявления первоочередных проблем в библиотечном обслуживании. Результаты обработки анкет наносим каждый раз на один и тот же лист. Сравнение результатов трехлетней давности демонстрирует совершенствование работы библиотечного комплекса. Студенты, опрошенные в 2001 г. и отнесшие читальные залы к самым лучшим подразделениям библиотеки, были немало удивлены тем, что еще два года назад работа читальных залов вызывала многочисленные нарекания.

Предлагаемый способ удобен при проведении учебных деловых игр [8], для докладов руководству и в целом ряде других случаев.

Шестилетний опыт применения описанного способа построения диаграммы Парето подтверждает его удобство и целесообразность. Главное его преимущество заключается в обеспечении наглядной, доступной для понимания и анализа статистической информации не только о состоянии процессов, но и об их динамике. Применение способа наложения не только побуждает к поиску очередной проблемы номер один, но и вселяет в работников уверенность в результативности их усилий, стимулирует командную работу, способствует вовлечению людей в непрерывный процесс совершенствования качества.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Womack J.P., Jones D.T., Roos D. The Machine that changed the World. The story of lean production. Rawson Associates. Collier Macmillan. Canada, N.Y. 1990.

2. Исикава К. Японские методы управления качеством. - М.: Экономика, 1988. - С. 216.

3. Михайлова Н.В. Семь методов обеспечения качества продукции и снижения издержек производства // Стандарты и качество. - 1989. - № 6-12.

4. Бар Дж.Т. Инструменты качества. Часть IV. Диаграммы Парето // Методы менеджмента качества. - 2000. - № 7. - С. 27-30.

5. Михайлова М.Р., Поздеева Н.С. Техника поуровневого поиска первопричин проблем качества // Методы менеджмента качества. - 2002. - № 1. - С. 11-13.

6. Михайлова Н.В. О качестве системы качества // Методы менеджмента качества. - 2001. - № 6, 7.

7. Смольникова Г.Н., Зверев С.М, Ямпольская Н.Ю. Математико-статистические методы управления качеством для анализа тренда отказов продукции // Методы менеджмента качества. - 2001. - № 4. - С. 30-31.

8. Михайлова М.Р. Где сильней болит? Чем лечить? Деловая игра по управлению качеством. - Иркутск: Издательство ИГЭА, 1996. - 10 c.

5 Practices for Delivering Strategic Change

Elizabeth Harrin

Companies that are good at organizational change management complete twice as many strategic initiatives that meet their original time, budget and content goals.
The study, called Enabling Organizational Change through Strategic Initiatives, from PMI, shows that if you are good at change management, your organization will:

· Meet the goals of strategic initiatives 65% of the time
· Complete strategic initiatives on time 64% of the time
· Complete strategic initiatives on budget 63% of the time.

When you compare those figures to companies who are minimally effective at delivering change, they are almost double in every case.The study identifies 5 practices that are important for delivering change effectively, and therefore for completing your strategic projects successfully. Let’s take a look and see how you can implement these in your business.

1. Well-defined milestones and metrics

Clear measures will help you monitor and control initiatives that implement strategy. Every initiative should have clear success criteria. These set out exactly what success looks like and how the team will know when it has been achieved. You can then measure against these during the project (you’ll have to put sensible metrics in place to do this if they are not already there).

Milestones are points on the project plan that mark a significant event, such as the start or end of a phase. These allow you to track progress against the project’s schedule and identify any slippage.

In your organization: Make sure every project has success criteria set in the business case. These should be monitored and tracked throughout the life of the project to ensure it is still a viable initiative. Each project should also have defined milestones – at least one per project phase.

2. Committed senior management

Are the business leaders at the top of your organization committed to innovation and growth? Implementing strategy is sometimes a leap of faith, and you need to know that your colleagues are with you. A senior management team that is dedicated to the delivery of your strategy is essential if you want it to have any chance of success.

In your organization: Work with your peers and those above you to drive support for the strategic initiatives. This shouldn’t be difficult: there should be a clear link between the project and the strategic objective it supports. While companies do have to do tactical work throughout the year, these strategic projects should have high-level support and oversight.

3. Ownership and accountability

People need to feel as if they ‘own’ their part of the strategy. While no one person is solely responsible for completing every single task, there should be someone in an authority position who is accountable for the success of the initiative overall. Their team members should take ownership for the tasks that are assigned to them.

In your organization: Make sure that there are clear lines of responsibility. Set out roles and responsibilities at the start of every initiative. Keep people accountable by building targets into their personal performance objectives for the year. Put methods in place to track progress and ensure your key personnel are empowered to deliver.

4. Standardized project management practices

Standardized project management practices are in place in 86% of businesses who manage strategic change effectively. This means defining processes for all elements of the project life cycle including:

· Preparation and submission of business cases
· Project selection in alignment with strategic goals
· Resource allocation
· Change, risk and issue management
· Budget management and financial forecasting.

Good governance helps ensure that these processes are adhered to. Processes should be scaleable: not all strategic initiatives have huge budgets and take a long time. To ensure your delivery teams stay nimble and innovative (and not bogged down by too much paperwork) only apply the level of process that you need to get the job done.

In your organization: Find out how many project managers have had formal training in the last 12 months. Upskill those who haven’t. Consider investing in formal accreditation such as credentials from PMI, or the IPMA organization in your country.

5. Strong sponsorship

Any strategic initiative needs an executive sponsor. Unfortunately, those people who end up in the role haven’t always had prior experience of working on business-critical projects. Sponsors should be able to adequately support the team they are working with who, after all, are doing the hands-on work of delivering the strategy.

The executives who sponsor strategic initiatives should be charismatic and influential people within the organization who can adequately:

· Remove roadblocks
· Champion the initiative at all levels of the  organization
· Motivate the team
· Negotiate for resources
· Influence other senior leaders.

The project sponsor should also constantly be monitoring progress at a high level to ensure the project is still on track to deliver something of value and move the business closer to achieving its strategic goals.

In your organization: Consider putting those senior managers who sponsor projects through a program of sponsor training. Make sure they understand how to interpret project data. Give them the tools they need to unblock problems for their project teams.

These five practices will help you deliver strategic change successful in your organization. Have you tried out these tips? Let us know how they helped you in the comments below.

Delivering Change Effectively

Navigating Retail’s Last Mile

To serve online shoppers effectively, companies need to make complex trade-offs among speed, variety, and convenience.

by Tim Laseter, Matt Egol, and Scott Bauer

Nearly two decades ago, just as e-commerce was taking off, a group of players emerged to claim their share of the home-delivery market. Remember Webvan, Urbanfetch, Kozmo, and HomeGrocer? In 2000, in this magazine, we analyzed these and several other startups and found they faced insurmountable hurdles. Limited online sales, high delivery costs, entrenched competitors, and an unacceptable trade-off between speed and variety would combine to doom many of the early home-delivery companies (we called it “the last mile to nowhere”). And in fact, most flamed out in spectacular fashion.

Many of the same challenges persist today, often with added complexities. By 2014, Internet sales in the U.S. had reached US$300 billion, an impressive growth rate averaging 18 percent for 15 years. Yet e-commerce accounts for just 7 percent of total U.S. retail sales — the physical store is still alive and well. Delivery costs continue to be driven by variable labor costs, delivery density, and average order size. The established competitors (UPS, FedEx, and the U.S. Postal Service) have become increasingly dependent on e-commerce to replace the business lost from the digitization of letters and other documents. And their position has been further complicated by companies that use crowdsourced delivery models.

But the most important change since our earlier analysis has been the evolution of the trade-off between speed and variety. In the late 1990s and early 2000s, home-delivery startups focused on speed at the expense of variety: They could get you a small selection of goods relatively quickly. Today, when retailers approach the last mile, they make more nuanced trade-offs among speed, variety, and convenience. The right combination entails a complex set of compromises that depend on the product type, consumer segment, shopping occasion, and retailer positioning.

That said, the fundamental economics of the last mile haven’t changed. Companies have to offer a solution with costs equal to or lower than the customer’s willingness to pay (the “cost to serve”). It’s easy to delight customers with a free offering, and it’s not hard to cover your cost by charging a high premium. But finding the sweet spot that resonates with consumers and drives sales growth proves far more difficult. If retailers can get that right — admittedly, a big challenge thus far — they can make the last mile a competitive advantage.

To help companies better understand these complexities, we conducted a bottom-up analysis of the cost-to-serve for an array of retail models, including traditional store-based sales, curbside pickup, crowdsourced shoppers, “white glove” delivery, and pure-play e-commerce. We also surveyed 2,000 online U.S. shoppers to determine their willingness to pay for each of those last-mile options for a variety of goods purchased online. The results revealed some of the winning approaches in categories such as groceries, durable goods, and apparel.

Grocery Moves Online

Until recently, the math for home delivery of groceries by brick-and-mortar stores didn’t seem to add up. The cost of typical items — for example, a can of soup — is on average far less than the cost of items in categories such as consumer electronics, or even books. As a result, the pick-and-pack costs (that is, the cost of an employee pulling an item off a shelf and putting it into a box) run disproportionately higher for groceries than for other categories. Groceries are also heavy and bulky, which makes shipping expensive. But recently, new models have emerged that are changing the calculus.

For our analysis, we measured the cost-to-serve across a range of options for a sample basket of 23 grocery staples totaling $100. For the traditional retail experience — in which the shopper travels to the store, pushes a cart around, and then drives it all home — the cost-to-serve totaled $21. Overhead and labor to manage the physical store accounted for the bulk of the cost (more than $19), and the remainder was attributable to shipping truckloads of goods from a regional distribution center to the store.

For click-and-collect models — in which customers order in advance items they will pick up themselves later — the cost-to-serve jumped to $32. The additional store employee labor to pick items from shelves adds roughly $10, which the customer needs to pay or the grocer needs to absorb into its razor-thin margins. This analysis assumes store employees have no free time for picking orders and that fixed costs in the store cannot be eliminated easily. But even on a marginal cost basis, stores face the question of whether the sales represent incremental revenue or mere cannibalization.

The cheapest option eliminates the retail store entirely. In a pure-play e-commerce model, the customer orders online, professional pickers assemble orders from a dedicated fulfillment center designed for operational efficiency, and the order gets shipped to the customer’s home via two-day ground shipping by UPS or FedEx. Total cost-to-serve for $100 worth of groceries? Just $19, which is lower than putting the goods out on the shelves of a physical store. As this model expands, grocers will see sales of many goods that make up the “center of the store”— shelf-stable items such as cereal and pasta — move online.

Such a shift would have huge implications for the grocery category, particularly among established grocery chains, which compete primarily on price and the convenient locations of their stores. Most of the store labor costs stem from customer service for the perishable items around the edges of the store — produce, meat, fish, and dairy (for example, cheese). The self-service, “center-store” staples contribute incremental margin with little cost. But if those goods move online, the total store cost must be spread over a smaller revenue base, creating potentially unsustainable economics. The old “pile it high and sell it cheap” strategy will not work when a pure-play Internet retailer can offer the convenience of online shipping, home delivery, and lower prices.

For example, Amazon’s Prime Pantry presents a significant threat to the center store. Members of Amazon Prime (who pay an annual $99 membership fee) pay a flat fee of $5.99 per box for ground shipping, and the items typically arrive within four business days. Each box can hold 45 pounds or four cubic feet of items — of which several thousand are available, enabling customers to put large or bulk purchases in the box and still take advantage of the flat shipping fee.

Walmart is experimenting with a different online model. Rather than only shipping products to a customer’s home, the company is testing a click-and-collect model that features same-day, curbside pickup at a mini-fulfillment center located on a convenient commuting route or co-located at a supercenter. Similar to Prime Pantry, the Walmart offering includes several thousand items, but unlike Prime Pantry, it extends to perishable items such as bananas — which would not fare well traveling two days on a UPS truck. Walmart’s model is not only faster than Prime Pantry but also cheaper, because there’s no per-box shipping fee.

Yet another model cuts out the retailer entirely. For bulky, cumbersome items that consumers go through at a predictable pace, a brand-loyal customer seeking regular replenishment cares little about the shipping lead time as long as the new order arrives before the last one runs out. Take Purina’s online offering of Just Right pet food. Consumers can create a custom blend of dog food unique to their pet and subscribe for auto-replenishment shipments directly to their home. For manufacturers of many product categories, it could be more profitable to sell directly to consumers online than to distribute products to the store shelves of a grocer — provided that the average order size is big enough to justify free shipping. And branded-products companies tend to be skilled at offering personalized content to complement the physical delivery experience.

“White Glove” for Durables

Durable goods, particularly furniture and household electronics, are often heavy and complicated to assemble. As part of our study, we analyzed the cost-to-serve for a $399 flat-screen TV. For the standard retail model (in which the customer buys the TV in a physical store), the cost-to-serve was about $22. As with grocery staples, store labor and overhead account for the bulk of the cost. However, the pure-play e-commerce model does not fare as well in comparison, because the cost of shipping a big TV adds around $15 to the cost, for a total of $39. (The potential for returns exacerbates the shipping cost differential for an online retailer.) Curbside pickup of online items was right in the middle, at $31.

Part of our survey included a conjoint analysis, which uncovers the trade-offs that consumers make among competing variables such as speed and cost. Our analysis found that for large, expensive products such as TVs or furniture, customers value predictable convenience more than speed. For example, consumers had no problem waiting two days for so-called white-glove service — having a store employee deliver the TV, take it out of the box, and set it up. Furthermore, our respondents found the white-glove service option much more attractive than standard e-commerce. And customers indicated a relatively high willingness to pay for such service. For example, on average consumers would consider a $62 fee to deliver a $1,000 piece of furniture a “great buy” and indicated they would consider the option up to a charge of $108.

These findings suggest a fundamentally different response to the problem of “showrooming” — the phenomenon in which customers check out products in person at stores and then buy online (at whichever retailer offers the lowest price). Most retailers fear showrooming, and it has hurt chains such as Best Buy that sell branded products that are easily searchable by model number or key characteristics such as screen size. Customers like seeing the product firsthand before making a big purchase, but there’s little advantage to buying in a store given the inconvenience of having to get the item home. Best Buy responded to this showrooming trend by price matching, which has minimized lost sales but also squeezed margins.

An alternative approach would be to embrace the showrooming phenomenon, which Restoration Hardware is now doing. Between 2009 and 2012, Restoration Hardware scaled back the number of its retail stores by 25 percent by closing smaller locations in malls (typically less than 10,000 square feet). Then, starting in 2012, it opened new locations in much larger spaces, ranging up to 55,000 square feet spread over multiple stories, often in renovated historic buildings. Rather than the old model of a small, cluttered mall store stuffed with knickknacks arranged for self-service shoppers, the new “galleries” display the company’s products in room-like settings.

Simultaneously, Restoration Hardware has simplified the supply chain to reduce complexity and shipping times and increase the level of in-stock merchandise ready to ship quickly. White-glove delivery is the default service option, with no surcharge. The company’s implicit message with these moves:We know you’re going to buy online. We want you to. But come to the store and see the products in person beforehand. Since the company began this strategy, its overall sales have more than doubled (from $600 million to $1.9 billion) and the percentage of revenue from online sales has grown from 25 percent to nearly 50 percent.

Curated Convenience in Apparel

Clothes are relatively light, and thus inexpensive to ship. In fact, our cost-to-serve analysis for a $120 apparel order that consisted of four shirts or blouses showed that it incurred $30 in cost-to-serve when sold through a traditional store — again, the costs were driven largely by labor. By contrast, a pure-play e-commerce retailer needed to spend only about $12 for that same order to be shipped to a customer’s home. However, apparel poses an additional challenge. It is unlike a can of soup in that customers worry about the fit, color, and overall aesthetics of apparel items, especially when they are expensive. Not surprisingly, apparel has a far higher return rate for goods purchased online than do other categories.

Rather than trying to fight the problem of returns, Zappos (which is owned by but operated independently from Amazon) has differentiated itself by offering free shipping and free returns on everything for 365 days after purchase. Zappos got its start selling shoes, but by 2009 clothing represented 7 percent of its sales. Today the company offers more than 1,000 brands in categories as disparate as eyewear and wedding ensembles and racks up $2 billion in annual sales. Because returns are so straightforward, many customers buy multiple items in different colors and sizes. They keep the one they like and return the rest. Zappos can handle returns in such high volume because it allocates a significant portion of its fulfillment center to an extremely efficient returns operation and factors the cost of returns into its pricing. Its customers are willing to pay more for the convenience the company offers.

Meanwhile, some startups have recognized that time-starved customers don’t necessarily want to sift through an endless product assortment, either online or offline, and are offering curation services in response. For example, Trunk Club (which was acquired by Nordstrom in late 2014) and Five Four Club, both clothing services for men, allow customers to provide their measurements and clothing preferences through a conversation with a stylist (Trunk Club) or an online tool (Five Four Club). Trunk Club doesn’t charge for the curation service or for shipping, and allows the shopper to return any item free. Five Four Club requires a $60 monthly membership fee and does not accept returns. Both claim quality comparable to that of a high-end department store: Trunk Club features designer brands, and Five Four Club has its own private label (allowing it to price at a 50 percent discount to similar retail).

It remains to be seen how mainstream curation will become. But in our survey, the average online shopper considered a $9 fee for curation of a $100 clothing order a bargain — and admitted that at $16 the curation fee seemed marginally expensive, but he or she would still consider the option.

Speed: Still the Holy Grail?

The pursuit of speed without an understanding of cost led to the demise of many of the early last-mile players. Yet consumers have come to expect greater speed over the years. Back in 2000 there were no smartphones, and only 38 percent of the U.S. population even had a mobile phone. Now, there are more wireless subscriptions than people in the U.S. — and 75 percent of the population have smartphones (and the Internet constantly at their fingertips). Of course, not all of them are willing to pay for speed, but in some niche areas, such a focus can be effective.

For example, delivering directly to households within hours instead of days makes economic sense only in cities with high individual incomes and population density. Even then, however, retailers need to scale back the variety of goods they offer. For example, Uber recently launched a delivery service experiment called Uber Essentials, which offers a few dozen items, such as candy, beverages, aspirin, and eye drops. Because the drivers carry the inventory with them all day, Uber can deliver to customers in as little as 10 minutes. A similar experiment in selected cities called Uber Eats delivers takeout meals from restaurants. The incremental sales of Uber Essentials supplement the driver’s base business as a taxi replacement — and, of course, Uber takes a cut. The model costs almost nothing, in that the cars are already out on the road anyway, and they make deliveries between passenger rides.

Another startup, Instacart, applies the speed principle to grocery delivery and has made some slight improvements to the same-day service models used by Kozmo and UrbanFetch. Instacart uses smartphones and crowdsourced shoppers, who sign up to shop for customers of various grocery chains in exchange for a fee. The service costs a minimum of $3.99, and goes up to more than $10 for small orders during busy periods. And it’s fast — deliveries come in just two hours. Crowdsourcing transfers the labor-utilization risk to the workers, and because these individuals pull goods off the shelves of existing grocery stores, Instacart is able to offer a reasonable variety.

But as our grocery cost analysis demonstrates, this model still faces the challenge of inefficient, store-based picking (ordinary shoppers pushing a cart around a retail store, filling individual orders, and waiting in checkout lines), along with the incremental travel distance to the customer’s home. In March 2015, the Wall Street Journal quoted Fred Smith, the CEO of FedEx, saying, “I think there’s just an urban mythology out there that the app somehow changes the basic cost input of the logistics business.… That’s just incorrect.” In other words, Instacart offers a unique trade-off among speed, variety, and convenience, but at a cost that most consumers cannot afford. Both Instacart and Uber Essentials represent niche offerings, which will remain limited to a narrow segment of high-income individuals in urban areas. They don’t solve the fundamental challenges of the last mile.

Training Your Customers

Back in 2000, when we predicted that early attempts to conquer the last mile would fall flat, we also offered a caveat: New models would likely emerge as companies attempted to find the optimal trade-offs to meet consumer needs. The solutions took much longer than the failures, but innovations by industry leaders are finally starting to show promise.

Given the various last-mile approaches at play, retailers — as well as CPG companies with direct-to-consumer e-commerce aspirations — need to be proactive. Consumer behaviors continue to evolve in response to new, dynamic offerings. Rather than reacting to those behaviors and trying to give people what they seem to want, companies should instead determine the right model for last-mile delivery of their goods, and create a value proposition that builds on their strengths. In other words, they should stop following customer behavior and start leading it, by “training” their customers in the behaviors that make economic sense using digital engagement that builds on their brands.

Admittedly, training consumers is easier for startups, because their customers have not yet built up any preconceived notions or ingrained behaviors. Some companies may be hesitant to try to shape the behaviors of their customers, thinking that technology changes so rapidly that any model that works today could be obsolete in three months. And although it is true that behaviors and technology evolve quickly, the same can’t be said of fundamental economics. The underlying drivers of success in retail, and particularly in the last mile — speed, variety, convenience, and cost — still depend on the physical supply chain, not merely the ephemeral zeros and ones employed in the world of digital engagement. The physical elements of those trade-offs move far more slowly than the technological shifts. The bottom line for companies? Get the structural elements of your last-mile approach right, build digitally engaging technology to capitalize on it, and train your customers to behave to your advantage.