Косвенные выгоды инноваций

Cовершенно верное замечание. Применительно к рассматриваемой нами теме скажем иначе: в дополнение к деньгам инновации могут приносить компании и другие выгоды.

Когда люди узнают, что конечной целью инновационного процесса должен быть денежный доход, они зачастую выражают некоторую озабоченность, тревогу и смятение. Озабоченность вызвана тем, что их организация может не суметь адекватно измерить денежный доход от своих инновационных усилий. Встревоженность появляется, когда они измеряют величину отдачи от инвестиций и картина оказывается далеко не такой радужной, как предполагалось. Они приходят в смятение, потому что денежный доход представляется им слишком узким показателем инновационности, который не учитывает множества других аспектов ценности инноваций. А как же насчет креативности? Изобретательства? Мотивации? Вклада в развитие человечества?

Иногда инновационный процесс в компании осуществляется по причинам, не связанным с денежным доходом. Они формулируются самым различным образом, например: «Мы сможем узнать много нового», или «Это позитивно скажется на моральном духе сотрудников», или «Это усилит наш бренд», или «Наши партнеры будут довольны».

Все эти цели, на самом деле, оправданны, но значимым обоснованием для инновационного процесса они становятся, только если в конечном итоге ведут к получению прибыли. Следует, однако, заметить, что часто подобные причины отмечаются лишь для банального оправдания работы над сомнительным проектом — оказываются из разряда «любимая идея босса/одного из руководителей» или «мартышкин труд, вызванный политическими соображениями», — то есть чтобы обосновать необходимость какой-то деятельности, явно не имеющей ни малейшего шанса принести компании прибыль.

Существуют четыре косвенные выгоды, которые компания может извлечь из своей инновационной деятельности.

• Приобретение знаний. Инновации могут увеличивать запас знаний компании.
• Упрочение позиций бренда. Инновации способны значительно укрепить позиции бренда компании.
• Усиление экосистемы. Инновации влияют на отношения компании с внешними силами.
• Жизнестойкость организации. Инновации часто имеют большое значение для людей, которые работают в компании.

И еще раз повторимся: это — выгоды, то есть те положительные побочные эффекты, которые сами по себе не являются прибылью. Они обладают ценностью только в том случае и до тех пор, пока ведут к получению компанией денежного дохода. Их положительное влияние должно либо явно прослеживаться на кривой наличности уже существующих или будущих продуктов, либо сказываться на результатах работы компании в целом. Хотя оценить количественно косвенные выгоды не так легко, как сам денежный доход, их ценность все же измеряется тем, какой объем средств они помогают вернуть компании.

Приобретение знаний

Взаимосвязь между прибылью и приобретением новых знаний довольно сложна и лежит в самой основе инновационного процесса. Хотя деньги — конечная цель любых инноваций, путь от инноваций к доходу всегда лежит через обретение новых знаний. Без знаний не может быть никаких инноваций.

Приобретение новых знаний часто требует значительных денежных и временных затрат, и затраты эти порой приобретают такие масштабы, что начинают серьезно ограничивать доходы компании и даже способны приводить к созданию денежной ловушки. Процесс может протекать настолько медленно, что время от замысла продукта до его вывода на рынок, бывает, удваивается, а то и утраивается. Типичная причина задержки заключается в попытке компании разрабатывать новую идею, одновременно приобретая и новые знания, необходимые для ее коммерциализации. По мере того как жизненные циклы продуктов укорачиваются, компании все более соблазняются «ставками на прикуп»: они предпочитают начинать разработку новинки, не дожидаясь, пока станут обладать необходимыми знаниями, в надежде, что знания могут быть и будут получены ко времени, когда в них возникнет необходимость.

Такая ставка оказывается оправданной только в случае, когда разработка продукта предполагает получение относительно небольшого объема знаний или когда эти знания не должны быть особенно глубокими. Но по мере неуклонного возрастания технической сложности продукта, требующей, соответственно, всевозможных новых знаний в самых различных областях, имеющих отношение к продукту или процессу, такая ставка приобретает все более рискованный характер. О сложности одновременных коммерциализации новых продуктов и приобретения необходимых для этого знаний свидетельствует масса получивших в последнее время широкую огласку случаев запаздывания с выпуском на рынок программного обеспечения, игровых приставок, автомобилей и многих других товаров.

«Многие инновации становятся результатом исследований, начатых давным-давно, — говорит Дидье Ру, вице-президент по исследованиям и разработкам в Saint-Gobain. — Всегда все можно представить таким образом, что в конце концов сложится впечатление, будто продукт — результат исключительно самых последних, новейших исследований. Но часто при рассмотрении самой новой инновационной технологии обнаруживается, что первые исследования в данном направлении были начаты очень давно — задолго до выпуска этой новинки на рынок. Что бы вы ни говорили и во что бы ни верили люди, разработка некоторых инноваций требует очень длительного времени. Если вы не занимаетесь исследованиями в этой сфере, вы никогда не выпустите на рынок революционной новинки».

Задача руководства здесь — определить, какие средства вложить в приобретение знаний и когда именно. Иной раз инвестиции компании оказываются недостаточными, и это приводит к дальнейшим задержкам, дефектам продукта или отсутствию интереса к нему со стороны рынка. Случается и наоборот: компании вкладывают в приобретение знаний слишком много средств, убедив себя, будто в конечном счете их вложения непременно обернутся значительной прибылью. Если же компания не получает прибыли, чрезмерные инвестиции оборачиваются против нее самой, ограничивая ее возможность инвестировать в дальнейшее приобретение знаний (или другие важные области).

Нередко те преимущества, которые дает приобретение новых знаний, выходят за рамки какого-то конкретного продукта или услуги и оказывают влияние на все портфолио предложений компании. Даже если приобретение знаний по конкретному продукту — дело весьма дорогостоящее и уменьшает доходность данного конкретного изобретения, новые знания можно распространить на другие сферы деятельности компании, использовать для совершенствования имеющихся у компании продуктов/услуг, для которых первоначально не предназначались. Либо знания могут стать основой для будущих (еще не определенных) продуктов и услуг и в итоге принести прибыль, достаточную, чтобы оправдать (сделать доходными) инвестиции в них. В конце концов, чтобы считаться ценными, любые инвестиции в знания должны приносить деньги.

Приносить компании прибыль способны четыре категории знаний:

• специфичные знания: используются для создания какого-либо конкретного продукта;
• прикладные (по отношению к продукту) знания: не связанные в данный момент с каким-либо продуктом, но могут быть применены к существующим товарным категориям или сферам бизнеса компании;
• знания с нуля: приобретаются с целью освоения новых сфер бизнеса или товарных категорий;
• знания как продукт: становятся активами компании и могут продаваться другим компаниям или же лицензироваться ими.

Специфичные знания

Знания могут приобретаться целенаправленно и исключительно с целью создания нового продукта/услуги. Они оказывают непосредственное влияние на прибыль компании, и временные рамки приносимого ими дохода могут быть заранее спланированы.

Знания без труда поддаются определению и управлению, если компания достаточно четко установила: 1) какие именно знания ей понадобятся для создания нового продукта/услуги, 2) стоимость получения знаний и 3) какой эффект они окажут на доходы компании. Инвестиции, необходимые для получения новых знаний, можно рассматривать как одну из статей первоначальных расходов, и эффект этих вложений можно ясно увидеть на том участке кривой наличности, который отражает первоначальные расходы.

Возьмем, к примеру, компанию, занимающуюся производством и продажей кухонных ножей. Для предложенного к разработке нового ножа для очистки овощей компания хочет разработать ручку из особого материала, ранее еще не использовавшегося в ее продуктах. Нужный материал уже существует и используется в других товарных категориях, таких, например, как пишущие принадлежности, но компании необходимо получить информацию о свойствах и поведении этого материала в применении к ножу для овощей, в сочетании с другими материалами и в данном конкретном производственном процессе.

Прикладные по отношению к продукту знания

Процесс приобретения новых знаний обычно предполагает проведение определенного объема исследований, изысканий и испытаний. Эта деятельность зачастую дает больше информации и знаний, чем необходимо для создания какого-то одного предложенного или находящегося в данный момент в разработке продукта/услуги. Совершаются открытия. Собираются интересные данные. Открываются манящие перспективы.

Многие компании, особенно располагающие условиями и возможностями для проведения исследований, ведут непрерывную работу по получению таких знаний и их применению к продуктам/услугам, которые: 1) были только что предложены, или 2) находятся в процессе разработки, или 3) уже являются частью портфолио и могут быть модифицированы или усовершенствованы. В отношении таких знаний резонно заявлять об имеющейся возможности их быстрого практического применения — в течение относительно короткого периода времени, года или двух, что, согласитесь, немаловажно. К тому же они обладают реальным потенциалом влиять на прибыль компании.

Что подразумевает получение знаний, применимых к различным продуктам, для нашего производителя кухонных ножей? Например, проведение исследований в области усовершенствования процесса заточки лезвий с целью сделать ножи острее и обеспечить более долгое сохранение остроты лезвия при их более интенсивном использовании. Эти знания, естественно, можно будет применить в изготовлении других продуктов компании, находящихся на данный момент в ее портфолио. Однако нет никакой гарантии, что такой процесс заточки вообще будет изобретен, что он окажется рентабельным и будет принят рынком.

Иногда создается обманчивое впечатление, будто затраты на приобретение знаний, применимых к различным продуктам, не так уж и высоки. Дело в том, что затраты эти распределены во времени и порой даже не рассматриваются как часть первоначальных расходов на создание какого-либо конкретного продукта (вследствие чего, кстати, и не так тщательно отслеживаются). Однако такие расходы могут достигать значительных размеров. Именно поэтому компании требуют от своих сотрудников контролировать, сколько времени затрачивается ими на якобы независимые проекты, направленные на получение подобного рода знаний, и тщательно отслеживать, какой объем средств в эти проекты вкладывается.

Знания с нуля

Некоторые компании, обычно крупные и прибыльные, обладают достаточными ресурсами для инвестирования в приобретение знаний, потенциально способных, по их мнению, открыть для них новые области деятельности и не существующие на данный момент категории продуктов и услуг. Такая деятельность может оказаться весьма дорогостоящей из-за большого количества неизвестных в уравнении — в технологической, рыночной и операционной областях. Все более интенсивно компании, обладающие ресурсами и возможностями для проведения фундаментальных исследований, привлекают к процессу овладения знаниями с нуля людей, обладающих деловой интуицией и знанием рынка. Затраты на получение этих знаний могут разрастаться до таких масштабов, что в итоге целые бизнесы превращаются в денежные ловушки.

Допустим, например, наша компания по производству ножей уверена в своей способности создать некое кухонное приспособление без лезвий — со встроенным лазером, — позволяющее людям нарезать продукты с высокой точностью и тоньше, нежели когдалибо ранее, ничуть не рискуя при этом порезаться самим. Именно знаний с нуля и потребовало бы создание подобного продукта. И нет никакой гарантии, что лазерные технологии удастся приспособить для решения этой задачи, а приспособление окажется работоспособным, что компания сможет его производить, что оно будет продаваться по разумной цене или вообще будет принято рынком.

Другие компании заходят еще дальше в поиске многообещающих новых знаний, потенциально способных предоставить им иные благоприятные возможности, никак не связанные с их текущей деятельностью. Например, большинство компаний-инвесторов в нанотехнологии, так до сих пор и не выработав сколь-нибудь четких бизнес-планов для заинтересовавших их продуктов (позволяющих добиться необходимого уровня возврата инвестиций в будущем), продолжают вкладывать средства в получение знаний, теоретически применимых для использования целого ряда еще неисследованных возможностей.

Отдача от инвестиций в знания

Хотя, как мы уже сказали, не бывает инноваций без новых знаний, из этого еще не следует, что такие новые знания, на получение которых направлена деятельность CSL в Sony и других подобных учреждений в различных компаниях по всему миру, обязательно приумножат прибыль компании, их получившей. На самом деле большая часть полученной информации обычно быстро просачивается за пределы компании и становится повседневным достоянием всей отрасли, что частично или полностью лишает компанию преимуществ перед конкурентами и уменьшает ожидаемую прибыль.

Именно поэтому компании должны защищать полученные ими в результате исследований знания. Конкуренты не преминут воспользоваться в своих интересах любой незащищенной информацией, появившейся на рынке. А в результате инвестиции компании в новые знания становятся, по сути, особой формой промышленной филантропии.

Кроме очевидных (и зачастую не самых простых) методов защиты информации — патентов и товарных знаков — существует множество других способов защиты полученных знаний, а значит, и прибыли, которую они могут принести.

Ограничьте доступность. Target, вторая по величине розничная торговая сеть дискаунтеров, предлагает своим покупателям множество инновационных продуктов, созданных известными дизайнерами, включая Айзека Мизрахи (одежда), Эми Коу (детское постельное белье и аксессуары) и Майкла Грейвза (предметы домашнего обихода), которые нельзя приобрести в каком-либо ином магазине. По сути, Targetинвестирует в знания своих партнеровдизайнеров с полной уверенностью, что инвестиции окупятся, а место продажи созданных товаров и способ их реализации будут находиться под полным контролем компании.

Инвестиции Target в разработку и розничную продажу товаров ограниченной доступности, созданных людьми, обладающими уникальным знанием рынка, продукта и потребителей, значительно увеличивают ее прибыль. Это одна из тех немногих компаний, занимающихся розничной торговлей, которые сумели успешно конкурировать с Wal-Mart — компанией, больше известной своими инновациями в сфере процессов, нежели в сфере продуктов.

Привлекайте ценных специалистов. Искренне полагая, что некоторые люди обладают особым талантом в сфере приобретения и разработки новых знаний, многие компании вкладывают большие средства в наем подобных специалистов, их удержание и обучение. Материальные стимулы обычно являются одним из излюбленных механизмов привязывания бесценных работников к компании, но существует и целый арсенал других, например: политика гибкого рабочего графика, возможность получать доступ к ресурсам, признание со стороны общественности или коллег.

Microsoft, как известно, использовала огромные объемы фондовых опционов для привлечения талантливых программистов на ранних стадиях своего существования. Она стала публичной компанией в 1989 году отнюдь не из-за острой нужды в капитале (в тот период ее прибыльность до уплаты налогов составляла 34%), а потому, что открытое размещение ценных бумаг оказалось наилучшим средством создания ликвидного рынка акций, предоставляемых компанией своим первым сотрудникам. Такая политика позволила Microsoft убить сразу двух зайцев. Во-первых, сотрудникам предоставилась возможность — разумеется, при желании с их стороны — продавать некоторое количество акций и получать деньги, оставаясь при этом с Microsoft. Во-вторых, став более привлекательной для других талантливых специалистов, компания дала им в руки козырь в качестве возможного решающего аргумента при выборе ими места работы на фоне множества аналогичных предложений.

«Принарядите» продукт. Если изобретение явно отличается неповторимым дизайном или уникальным торговым имиджем, оно может быть юридически защищено законом об охране внешнего вида изделия. Уникальные возможности и функции продукта защищаются, как правило, патентами, закон же об охране внешнего вида изделия предлагает правовую защиту для нефункциональных характеристик продукта. Например, клюшка для гольфа Big Bertha, созданная компанией Callaway Golf, не стала первой клюшкой для игры в гольф с увеличенной головкой, но усовершенствования, примененные в материалах, из которых она была изготовлена, а также в ее конструкции, вполне попадали в число подходящих для запатентования. Плюс ко всему клюшка имела уникальный и, что самое важное, легко узнаваемый дизайн, позволявший перераспределять вес клюшки снятием его большей части с рукоятки.

Основатель Callaway, Илай Кэллэуэй, счел новые знания, использованные при создании клюшки Big Bertha, настолько ценными, что решил не ограничиваться одними патентами и прибегнул к правовой защите в том числе и внешнего вида своего детища. Стремясь максимально воспрепятствовать потенциальным подражателям, Кэллэуэй отказался от лицензирования дизайна клюшки и продвижения продукта на рынок через партнеров. В результате Callaway Golf приобрела имидж инновационной компании, стала одним из лидирующих поставщиков клюшек, мячиков и спортивной одежды для гольфа и, хотя у компании со временем появилось множество имитаторов, смогла надолго закрепиться в крайне прибыльной позиции лидера.

Сделайте знания коммерческой тайной. Компания Pixar, являющаяся чрезвычайно успешным производителем компьютерных анимационных фильмов («История игрушек» (1995), «Жизнь жуков» (1998), «В поисках Немо» (2003), «Суперсемейка» (2004) и др.), разработала систему визуализации, получившую название RenderMan: она позволяла накладывать реалистичные текстуры и эффекты освещения на объекты (включая героев), созданные с помощью других программ.

В 2000 году четыре сотрудника Pixar ушли из компании и основали свою собственную, Exluna Inc., которая разработала другую программу визуализации — Entropy. Затем Exluna выпустила на рынок свою систему, конкурирующую с продуктом Pixar, по цене, составлявшей примерно треть стоимости RenderMan. В марте 2002 года Pixar подала в суд на Exluna, обвинив новоиспеченного конкурента в незаконном присвоении информации, составлявшей коммерческую тайну, в нарушении авторских и патентных прав. Хотя при создании RenderMan использовался открытый стандарт и многие из примененных в ней ключевых алгоритмов были опубликованы в технических журналах, Pixar настаивала на своей правоте. Мол, поскольку ключевые элементы она изменила и интегрировала в данный продукт уникальным образом, использованные в нем технологии стали объектом правовой защиты — не как патент, а как коммерческая тайна. В июле 2002 года компании достигли мирового соглашения, по условиям которогоExluna обязалась не продавать Entropy новым клиентам.

Знания как продукт

Даже если новые знания нельзя применить в производстве какого-либо продукта из числа уже находящихся в портфолио компании, а вероятность их полезности при создании будущих продуктов компании либо при освоении ею новых направлений бизнеса равна нулю, это еще не лишает их определенной ценности: их можно использовать для получения прибыли — продать или лицензировать. Другими словами, в таком случае знания сами по себе становятся продуктом. Во всех отраслях промышленности ощущается быстрорастущий спрос на знания как источник конкурентного преимущества, а в масштабах всего мира уже сформировалась сложная инфраструктура, позволяющая осуществлять глобальный маркетинг, продажу, защиту и извлечение выгоды из интеллектуальных активов.

Частично вследствие именно этого растущего спроса на знания все большую важность для компаний приобретает умение не только получать и использовать знания внутри компании для создания конкурентного преимущества, но и приобретать их извне, а также продавать имеющиеся знания (желающим использовать их для укрепления собственной позиции), не забывая при этом о своей защите. (Такой путь к прибыли мы подробно обсудим в главе 6.)

Усиление позиций бренда

Акцент на инновациях может способствовать улучшению репутации компании и ее бренда.

Однако, как и в случае со знаниями, чтобы те выгоды, которые инновации приносят бренду компании, обрели реальную ценность, они должны в конечном итоге приносить компании доход, по крайней мере одним из нижеперечисленных способов.

• Премиальные цены. Компании, воспринимаемые потребителями как инновационные, часто имеют возможность — в отличие от конкурентов — назначать более высокие цены на свои продукты и услуги, что приводит к увеличению объема получаемых компанией доходов, а значит, позволяет кривой быстрее пересечь линию окупаемости.
• Большие объемы. Бренд, ассоциирующийся со словом «инновационный», автоматически дает компании значительную фору перед конкурентами, даже если те опередят компанию и выйдут на рынок раньше. Это преимущество нередко позволяет сократить время, затрачиваемое на достижение требуемого объема.
• Лучшее принятие товара рынком. Как правило, инновационному бренду гораздо легче проникнуть в новые сферы товаров и услуг, нежели брендам, воспринимаемым как традиционные. Потребители ожидают от инновационного бренда стремления к поиску новых путей развития и с большей готовностью идут за ним на неисследованную территорию. Такое быстрое признание со стороны потребителей, во-первых, помогает новому продукту быстро достигать оптимальных объемов производства, а во-вторых, способно уменьшать сопутствующие затраты, поскольку в подобной ситуации требуется гораздо меньше усилий для объяснения сути и преимуществ нового продукта и убеждения приобрести его.

Премиальные цены и большие объемы: как Samsung стал инновационным брендом

Всего десять лет назад бренд Samsung ассоциировался у потребителей (если они вообще когда-либо слышали о таковом) с дешевой, низкокачественной бытовой электроникой, имитирующей продукцию более известных конкурентов. Но в 2005 году в исследовании BusinessWeek, посвященном ста лучшим мировым брендам, он был признан брендом номер один в мире среди производителей бытовой электроники. Samsungоказалась в числе тех немногих, кому удалось преуспеть в том, что лишь пытались осуществить другие компании: она построила свой бренд, сосредоточившись на инновациях в области, где сходятся различные цифровые технологии.

Секрет успеха компании заключался в новой философии управления, впервые сформулированной главой компании Кун-Хи Ли в 1993 году и впоследствии внедренной в компании после азиатского финансового кризиса, разразившегося в середине 1997 года. В числе основных принципов, положенных в основу этой философии, четыре имеют непосредственное влияние на бренд.

• Качество, а не количество. Во время одного из наших визитов в компанию Samsung в Корее нам рассказали о таком ставшем впоследствии широко известным случае. В 1995 году, узнав о наличии дефектов в мобильных телефонах, разосланных в качестве новогодних подарков, глава компании приказал сгрузить все дефектные комплектующие стоимостью в $50 млн на заводском дворе, где сотрудники компании сначала разбили их вдребезги, а потом сожгли. Кун-Хи Ли и директора компании с одобрением наблюдали за происходящим, сидя под транспарантом с надписью «Качество — моя гордость».
• Инновации. Samsung подтвердила свою приверженность инновациям, удвоив расходы на исследования и разработки. В течение нескольких лет компания неизменно увеличивала бюджет своих исследований и разработок и теперь инвестирует в них около $5 млрд ежегодно. Немногие крупные высокотехнологичные компании (если таковые вообще найдутся) тратят на исследование и разработки столь высокий процент от оборота.
• Лидерство на рынке. Samsung задалась целью стать лидером на каждом из своих рынков — и в результате стала одной из первых и самых агрессивных крупных компаний-производителей бытовой электроники, перешедших с аналоговых технологий на цифровые. «Сегодня [цифровой] рынок — нечто само собой разумеющееся, но в 1997-1998 годах подобная политика являлась очень рискованным шагом, — вспоминает Сун-Хонг Лим, вице-президент по стратегии бренда и отдела глобального маркетинга. — Это было чем-то практически из области фантастики».
• Увеличение ценности. Samsung принялась быстро и агрессивно выходить из некоторых видов бизнеса, прекращая производство тех продуктов, 1) прибыль от которых не возрастала, 2) которые не воспринимались как инновационные и потому не способствовали усилению ее бренда. «В прошлом году, — говорит Лим, — мы ушли с рынка видеомагнитофонов, несмотря на то что делали на этом бизнесе хорошие деньги». И хотя видеомагнитофоны уже давно ни у кого не ассоциируются с инновациями, очень немногие компании горят желанием прекратить продажу прибыльной продукции ради улучшения своего бренда. А Samsung поступила именно так.

Когда бренд Samsung приобрел новый глянец, компания получила возможность начислять премию на свою продукцию и одновременно реализовывать ее в больших объемах. В 2003 году Samsung впервые обошла по объему продаж Sony на североамериканском рынке проекционных телевизоров, и это — несмотря на значительно более высокие установленные цены. Samsung смогла продавать чуть дороже даже производимые ею микросхемы — товар, обычно считающийся сырьем в данной отрасли промышленности.

В результате сегодня Samsung занимает 20-е место в списке самых дорогих брендов мира, опережая Sony на восемь позиций. В течение последних пяти лет рост стоимости бренда Samsung опережал рост стоимости любого иного бренда в мире, что позволило компании выйти на новые прибыльные рынки, включая Китай. «В Китае, — сказал Лим, — молодые люди стремятся покупать продукты марки Samsung, даже если их доход не очень высок. Samsung стал символом общественного положения».

Лучшее принятие товара: выход в новые области

W.L.Gore & Associates, компания, инновационность которой широко известна, смогла успешно выйти в области деятельности, находящиеся за пределами основного направления ее бизнеса, чему в немалой мере способствовала сила созданного ею бренда.

Самый известный продукт этой компании — Gore-Tex, водонепроницаемая дышащая ткань, используемая при изготовлении широкого круга швейных изделий, в особенности верхней одежды. В течение многих лет, с момента создания компании в 1958 году, ее основатель Уилберт Гор в постоянном поиске новых сфер применения своих уникальных технологий, сегодня широко используемых в целом ряде продуктов и технологий самых различных товарных категорий. Это и оборудование для передачи электронных сигналов, и многослойные тканевые материалы, и медицинские имплантаты, и даже межзубная гигиеническая нить, а также технологии фильтрации, герметизации, волоконной оптики и мембранные технологии, применяющиеся в различных отраслях промышленности.

Трансформация бренда — это не для слабых духом

Как и приобретение новых знаний, косвенное влияние инновационного процесса на усиление бренда положительно сказывается на кривой наличности множества самых разных продуктов в портфеле компании. Но преднамеренные инвестиции в инновации с целью построения или изменения позиционирования бренда — дело не для слабых духом. Бренды, для которых важна инновационность, и в сфере потребительского бизнеса, и в сфере корпоративного бизнеса строятся на эффективности. Восприятие бренда формируется в зависимости от результатов, а не наоборот. Иногда случается, что компания, стремясь выглядеть инновационной в глазах потребителей, просто провозглашает себя таковой, не добившись еще никаких результатов, подтверждающих сделанные заявления. Подобные действия лишь выставляют руководство компании на посмешище и наносят ущерб бренду. 

Усиление экосистемы

Ни одна компания не осуществляет свою деятельность абсолютно автономно, особенно сейчас, в век развития глобальной конкуренции, образования мировых рынков и растущей всеобщей взаимосвязанности различных бизнесов. Каждая компания — это часть определенной экосистемы, сети, которая объединяет различные организации и экономические единицы (а иногда и отдельные индивидуумы или общество в целом) и все члены которой могут зависеть друг от друга, поддерживать друг друга либо находиться в отношениях симбиоза друг с другом. А в таком случае компании должны быть в курсе нужд и желаний прочих членов своей экосистемы, поскольку выгоды, способные принести хорошо налаженные взаимоотношения, значительны, и тех, кто не сумеет правильно выстроить эти взаимоотношения, ожидают большие неудачи.

Нередки случаи, когда компания делит часть своей экосистемы с конкурентами. Типичные примеры — каналы распространения и поставщики. Все эти участники экосистемы обладают ценными элементами, предложение которых довольно ограничено: временем, которое готов уделить менеджмент, возможностями для проведения обучения и профессиональной подготовки сотрудников, торговыми площадями и т.д. Таким образом, конкуренция между компаниями проявляется не только на уровне конечного потребителя (то есть на уровне продажи продукта или услуги), но и в рамках их экосистем, где компании борются за получение того, что им нужно и когда нужно. И часто такая конкуренция принимает форму игры с нулевой суммой. Ведь всегда существует лишь определенное количество чего бы то ни было, и, если вы получаете «это» (чем бы оно ни было), ваш соперник лишается его, и наоборот.

Некоторые компании с успехом используют инновационный процесс для укрепления своей экосистемы и часто делают это способами, которые оказались бы невозможными либо непомерно дорогостоящими в других обстоятельствах. Существует три способа оказания помощи в укреплении взаимоотношений в рамках экосистемы и повышения доходов компании посредством инноваций. Таковыми являются:

• предпочитаемость: в рамках экосистемы партнеры компании, сфокусированной на инновационной деятельности, могут отдавать ей предпочтение перед ее конкурентами;
• эксклюзивность: инновационная компания имеет возможность строить свои отношения с партнерами в своей экосистеме на основе предоставления ей исключительных прав и привилегий;
• стандарты: промышленный стандарт, используемый данной компанией, может получить поддержку других компаний экосистемы.

Предпочитаемость

Порой инновации напрямую способствуют укреплению экосистемы, обеспечивая инновационной компании преференции при доступе к ресурсам. Эти льготные условия могут принимать множество разнообразных форм. Например, менеджмент станет уделять данной компании больше внимания либо она сможет получать больший доступ к торговому персоналу, который будет иметь дело непосредственно с покупателями. Так, проектно-техническая организация, входящая в состав производителя оборудования, может отдавать предпочтение компании, которая кажется ей наиболее инновационной из всех поставщиков. Техническая группа поступит подобным образом, поскольку будет уверена, что именно инновационный поставщик сможет, при необходимости, оказать компании содействие на самом высоком технологическом уровне и тем самым снизить объем работ, приходящихся на долю производителя.

В этих случаях инновации приносят прямую выгоду экосистеме. Конечно, аналогичных преимуществ часто можно добиться и старым добрым способом — оплатив их, что, собственно, и вынуждены делать конкуренты инновационной компании, когда их партнеры отдают предпочтение кому-то другому. Влияние таких льготных условий в отношениях с партнерами на кривую наличности может быть значительным и многогранным. Если, например, ваша компания, занимающаяся производством автомобилей, считается инновационной, поставщики захотят в разработке своих новейших технологий сотрудничать именно с вами. Это может снизить ваши первоначальные затраты, поскольку поставщики, как правило, готовы взять на себя большую, чем обычно, часть расходов, желая поставить свой продукт на одну из ваших автомобильных платформ. Во многих других отраслях, если канал продаж воспринимает вас как инновационную компанию, ваши вспомогательные расходы окажутся ниже, и в результате вы сможете быстрее нарастить максимальный объем производства.

Компания Linde, производитель подъемно-транспортного оборудования, приняла решение инвестировать в создание новой ведущей оси для своих вилочных погрузчиков практически исключительно ради получения преимуществ, которые дает укрепление экосистемы. Первоначальные затраты ожидались высокие, и в Linde понимали, что не смогут установить более высокую цену на новый вид погрузчиков, так как для конечного пользователя разница в работе окажется лишь едва заметной.

Однако компания сочла это разумным вложением средств по совсем иной причине: усовершенствование оси имело огромное значение для дилеров, занимавшихся поставкой погрузчиков конечному пользователю. Компания очень хорошо знала своих дилеров и понимала, что значительный процент погрузчиков поставлялся пользователям на условиях долгосрочной аренды. Из этого следовало, что погрузчики оставались в собственности дилеров, которые сами оплачивали их техническое обслуживание и которым, естественно, было далеко не безразлично, как долго прослужат детали машины и сколько труда потребуется затратить на ее починку. Усовершенствование оси помогло увеличить интервал между двумя моментами технического обслуживания с каждых пятисот часов эксплуатации до трех тысяч часов.

Снизив затраты дилеров на эксплуатацию и техническое обслуживание, Linde непосредственным образом увеличила прибыльность своих каналов распространения и приумножила собственную прибыль. Кроме того, компания укрепила свои взаимоотношения с дилерами, отныне гораздо более склонными предпочитать оборудование Linde любому другому и рекомендующими его своим клиентам. Такое предпочтение со стороны дилеров жизненно важно для компании, поскольку продукты Linde более сложные, чем аналогичные продукты конкурентов, и, соответственно, стоят дороже, а значит, и продажа их требует большей поддержки и большего внимания со стороны дилеров. Как заметил Штефан Ринк, один из руководителейLinde, «это тот самый случай, когда мы что-то делаем для дилеров, чтобы увеличить размер прибыли. В конце концов, нам самим выгодно иметь дилеров, которые получают хорошую прибыль и которым нравится работать с нами. Если они довольны нашим сотрудничеством, то готовы вкладывать деньги в обучение своих продавцов, а также и в любую другую деятельность, необходимую для успешной продажи наших новых продуктов».

Эксклюзивность

Быть предпочитаемым партнером в своей экосистеме неплохо, но гораздо выгоднее действовать на правах эксклюзивного партнера. Многие компании пытаются использовать свои инновационные ресурсы как средство обеспечения эксклюзивного доступа либо к каналу распределения, либо к определенной потребительской группе, либо и к тому, и к другому.

Whirlpool, например, являлась эксклюзивным поставщиком оборудования для стирки (стиральных машин и сушилок) под брендом Kenmore для компании Sears. Sears — крупнейший продавец бытовой техники в Америке, на которого работают самые квалифицированные специалисты по продажам и который в течение многих лет демонстрировал стабильный прирост собственной доли рынка за счет других компаний данной отрасли. Бренд Kenmore, владельцем какового и является Sears, — крупнейший бренд бытовой техники в Америке.

Вследствие целого ряда факторов, в том числе и инновационных ресурсов компании, которым отводится далеко не последняя роль, Whirlpool смогла сохранить за собой положение эксклюзивного поставщика данных товаров под этим брендом столь важному клиенту. Многие другие компании также пытались ухватить свой кусок бизнеса Sears, но способность Whirlpool постоянно внедрять самые передовые инновации в продукты бренда Kenmore(вкупе с привлекательными финансовыми условиями) позволили компании сохранить за собой место эксклюзивного партнера Sears. Такая ситуация выгодна и для Sears, поскольку ее бренд Kenmore постоянно инновационно развивается и совершенствуется, и притом — без всякой необходимости для компании тратить средства на собственные исследования и разработки. Whirlpool также получает выгоду, потому что своими действиями обеспечивает себе устойчивый и довольно солидный объем продаж. Благодаря большому объему продаж Sears, Whirlpool получает возможность быстро нарастить объем производства своих новых продуктов и услуг до максимальной величины. Именно поэтому кривая наличности по новинкам компании выглядит так привлекательно; способность же компании столь быстро наращивать объемы производства помогает ей успешно строить и позиционировать бренд Whirlpool в восприятии потребителей. В дополнение ко всему, усиленная поддержка продаж со стороны Sears в отношении бренда Kenmore помогает Whirlpool уменьшить объем средств, вкладываемых в деятельность по поддержке продукта.

Стандарты

Прочные отношения со всеми элементами экосистемы нередко помогают инновационной компании создать и внедрить собственные промышленные стандарты, которые, как правило, становятся важным инструментом повышения ее прибыли посредством увеличения объема продаж или же вследствие возможности лицензирования полученных при их создании знаний.

Такие компании, как, например, Sony или Toshiba, разработали собственные технологии, достойные послужить основой стандарта для следующего поколения систем оптической записи на диск. Технология Blu-ray Disc компании Sony отличается большим объемом дискового пространства для записи информации, но технология Toshiba, по всей видимости, окажется более простой и менее дорогостоящей в производстве. Обе компании развернули активную деятельность с целью убедить своих партнеров по экосистеме — включая изготовителей аппаратных средств, производителей компьютеров, контент-провайдеров, а также розничных продавцов — поддержать их технологию.

Процесс обеспечения поддержки выходит за рамки предоставления благоприятных коммерческих условий и налаживания процесса продаж и влияет на дизайн и развитие самой технологии. Sony, например, при создании своего Blu-ray диска использовала технологию, предотвращающую нелегальное копирование («сдирание») информации с диска и ее перенос на персональный компьютер. Для поставщиков контента, таких как теле- и киностудии, это оказалось решающим аргументом, убедившим их отдать свой голос в пользу формата Blu-ray. Sony также объявила о своем решении использовать формат Blu-ray при создании следующего поколения своей видеоприставки — PlayStation 3, что позволит расширить диапазон устройств, оснащенных технологией Blu-ray. С помощью этих и некоторых других предпринятых компанией мер Sony сформировала более широкий круг сторонников формата Blu-ray, и теперь в их число входят шесть или семь крупных киностудий, а также такие компании, как Philips, Hitachi, Panasonic, Sharp, Mitsubishi, Samsung, Pioneer, JVC, Dell, Hewlett-Packard (HP) и Apple.

В дополнение к улучшению кривой наличности по продажам новых продуктов компания, создающая собственный стандарт (подобно Sony илиToshiba), приобретает и возможность получить дополнительную прибыль посредством выдачи лицензий на его использование. Стандарт становится отдельным бизнесом, требующим весьма небольших вспомогательных затрат, но способным принести внушительную прибыль. Именно эта вторая кривая наличности, отражающая доходы от лицензирования стандарта, и является тем, что делает возможность создания собственных стандартов исключительно привлекательной.

Риски, связанные с ведением инновационной деятельности ради укрепления экосистемы

Когда компания занимается инновациями преимущественно ради укрепления экосистемы, главная проблема, с которой она сталкивается, — это проблема баланса. Оказание помощи членам своей экосистемы в получении высокой прибыли очень легко и незаметно для самого помогающего может обернуться собственными недопустимо большими убытками.

Инновационный процесс, осуществляемый с целью получения выгоды в сфере отношений в экосистеме, нуждается в тщательном продумывании, а управление им обязательно должно вести либо к статусу предпочитаемого (или, как вариант, — эксклюзивного) партнера в рамках экосистемы, либо к созданию стандарта, который принесет компании прибыль. Рассчитывать на компенсацию своих затрат вы можете лишь в случае, если предварительно убедитесь, что ваша экосистема в курсе ваших действий, осуществляемых с пользой для нее.

Жизненная сила организации

Иногда внедрение изобретения или даже целой инновационной программы затеивается ради получения той пользы, которую разработка нового продукта/услуги приносит самой организации. В данном случае источником прибыли становится не конкретное изобретение или программа инноваций сама по себе, а их более широкое и долговременное воздействие на организацию. Конечно, необходимо с особой тщательностью отнестись к определению и анализу того, как именно ожидаемая организационная выгода повлияет на способность компании получать отдачу от инвестиций. Нам довелось повидать немало компаний, которые приступали к разработке продуктов или услуг ради получения пресловутого организационного преимущества, даже не задумываясь над вопросом, каким же образом этот процесс сможет повысить способность компании делать деньги.

Как правило, с помощью инноваций компании получают два основных организационных преимущества:

• уверенность: инновационный процесс может заставить организацию поверить в свою способность получать высокую прибыль и, как следствие, повысить готовность организации исследовать привлекательные, хотя и рискованные возможности;
• привлекательность: люди со свежими идеями и взглядами предпочитают работать в инновационных компаниях.

Уверенность

Преимущество организации, уверенной в своих силах, вполне реально, хотя и необязательно заметно на первый взгляд. Именно уверенность организации в инновационности своей деятельности, в собственной способности разработать что-то новое, чем люди будут поражены и что захотят приобрести, помогает ей преодолеть планку между внутренней готовностью к дальнейшему развитию и решимостью пробовать, предпринимать на практике конкретные шаги. Когда люди ощущают прилив внутренних сил и считают, что способны на многое, они готовы разрабатывать новые продукты и услуги, кривые наличности которых отличаются более высоким уровнем риска и более высоким потенциалом окупаемости. Делая же это снова и снова, они укрепляют свою уверенность, накапливается необходимый опыт, приходит умение, а значит, растет и их желание вновь и вновь погружаться в инновационный процесс. Со временем преимущества, которые дает компании постоянное обучение плюс практический и эмпирический опыт проб и ошибок, позволяют ей разрабатывать новинки быстрее, последовательнее и успешнее.

Привлекательность

Инновации также могут помочь организации с большей легкостью привлекать, мотивировать и удерживать ценных специалистов.

Люди — не машины по производству благ. Хотя для многих компаний конечной мерой успеха и является прибыль (по крайней мере, с точки зрения акционеров), с людьми дело обстоит совсем иначе: они хотят быть частью организации, которая вносит свой вклад в дело достижения некоего высшего блага и оказывает влияние на общество. Им также необходимо чувствовать важность своей роли в коллективном созидательном труде. Работа именно в инновационной компании и становится для многих средством реализации подобного устремления.

Компания Bombardier Transportation — лидер среди производителей поездов и железнодорожного оборудования — многие годы не считалась инновационной, но сегодня она встала на путь трансформации. Эйк Веннберг, вице-президент и технический директор Bombardier Transportation, рассказал нам следующее: «Инновации очень важны для нас внутри компании, важны для сотрудников. Мы хотим, чтобы наши специалисты считали нас компанией, которая дает дорогу молодым и славится имиджем инновационной организации. Многим людям Bombardier Transportation кажется старомодной и слишком традиционной, но сейчас в ней бурлят перемены. Нам нужны новые люди с инновационными идеями. Мы начали задумываться о том, как стать более инновационными, как обеспечить приток новых идей в компанию, какие процессы необходимо создать, чтобы привлечь людей со свежими идеями. Все это было вызвано к жизни желанием изменить отношение наших собственных сотрудников к компании, в которой они работают. Конечно, в итоге мы бы хотели увидеть и экономическую выгоду от произошедших перемен. Но началось все с постановки вопроса: «Как нам добиться того, чтобы люди, работающие в нашей компании, стали воспринимать ее как инновационную».

Главная задача руководства в обеспечении организационных преимуществ через инновационный процесс — правильно определить, когда и в какой мере следует предпринимать действия, направленные главным образом на достижение данных преимуществ, а не на максимизацию прибыли.

Инновационные проекты придают компании уверенность в своих силах

Идея разработки линии в высшей степени инновационных продуктов для вдохновения организации, даже при условии, что усилия могут и не привести к получению значительной прибыли, используется компаниями в различных отраслях по всему миру.

ZF Sachs AG, немецкий производитель амортизаторов, муфт сцепления и других автомобильных деталей, вкладывает значительный объем времени и энергии в производство деталей для гоночных автомобилей, в том числе — участвующих в гонках «Формулы-1». Поскольку во время гонок эти автомобили разгоняются до скорости более 300 км/час, для них превосходные аэродинамические характеристики, оснащенность самой современной электроникой и новейшими механическими узлами — не роскошь, а необходимость. К участию в «Формуле-1» ZF побуждает не только материальная, денежная прибыль, но и потенциальные выгоды для организации, а также возможность получения новых знаний.

«Участие в этих гонках очень много значит для нас, сотрудников компании, и для нашей мотивации, — говорит Петер Оттенбрух, член правления ZF Sachs. — Мы надеемся, что участие в «Формуле-1» поможет нашим сотрудникам понять важное обстоятельство: в культуре ZF есть место мотивации. Мы хотим сделать все возможное, чтобы нас стали воспринимать как инновационную компанию, которая занимается интересными вещами и вполне могла бы стать отличным местом работы для молодых инженеров или техников. Кроме того, весьма полезно привлекать инженеров в группу «Формулы-1»: там совершенно иной подход к процессу разработок. Рабочее время в проектах «Формулы-1» измеряется часами, а не неделями или месяцами. И сам процесс, и подходы к решению проблем представляют собой интерес для сотрудников, потому что не просто побуждают — вынуждают людей мыслить по-новому, и в результате у них вырабатывается совершенно иной взгляд на ставшие уже привычными вещи».

Использование специальных инновационных проектов, предназначенных для воодушевления сотрудников и концентрации усилий организации, не ограничивается исключительно сферой высоких технологий.

В 2002 году The Boston Beer Company, изготовитель пива Samuel Adams Boston Lager, выпустила на рынок новый сорт пива под названием Samuel Adams Utopias с самым высоким содержанием алкоголя в мире — немыслимыми 25% вместо 5 или 6%, характерными для обычного пива. Хотя производство Utopias было довольно затратным, а вероятность получения высоких объемов его продаж практически нулевой, основатель Boston Beer Джим Кох решил все же заняться развитием и продвижением этого продукта, руководствуясь сразу несколькими косвенными преимуществами: приобретение знаний, усиление позиций бренда и воодушевление организации.

Путь к рождению Utopias начался в 1993 году с создания сорта Samuel Adams Triple Bock, содержание алкоголя в котором составляло 17%. Компания варила пиво и затем отправляла его на винный завод для вызревания. Кох экспериментировал с различными видами бочек: сначала с предназначавшимися для выдерживания бурбона, а затем с произведенными для импортированных из Европы хереса и коньяка. После вызреванияTriple Bock отправляли на линию бутылочного розлива, где его разливали в кобальтово-синие стеклянные бутылки и закупоривали пробками, аналогичными тем, которые используются для хереса. Triple Bock продавалось (причем довольно активно) по цене $100 за ящик, что в четыре раза превышало стоимость обычного пива.

Успех Triple Bock продемонстрировал компании способность инновационного продукта пробить любой ценовой потолок и проложил дорогу разработке еще более крепкого пива. Период вызревания Utopias может длиться до 14 лет, а цена составляет $100 за бутылку. С момента его запуска Boston Beer неизменно продает все до единой ежегодно производимые 8000 бутылок этого пива. И хотя продукт в лучшем случае приносит минимальную прибыль, Кох утверждает: выгода выражается совсем в ином — в гордости, которую компания ощущает за создание не только единственного в своем роде сорта пива, но и целой новой категории «экстремальных» (длительной выдержки и с высоким содержанием алкоголя) пивных сортов.

В качестве побочного эффекта успех Utopias способствовал институционализации инновационного процесса в компании. Теперь сотрудники имеют возможность каждый год создавать новый сорт «экстремального» пива (как, например, Chocolate Bock) и получать за это ежегодную премию. Кроме того, согласно заверениям Джима Коха, «экстремальные» сорта пива вдохнули жизнь в сотрудничество различных подразделений в рамках организации, потому что успешность разработки новых продуктов напрямую зависит от умения и пивоваров, и специалистов по маркетингу работать как единая команда.

Перевод организационных преимуществ в деньги

Как на своем опыте убедились ZF и Boston Beer, изобретения, создаваемые ради получения организационных преимуществ, могут иметь привлекательную кривую наличности, а могут и не иметь ее. Но такие результаты создания всего одного изобретения, как уверенность организации в своих силах, высокий моральный дух сотрудников и ощущение внутренней энергии, способны улучшать кривые наличности других видов деятельности компании.

Например, как правило, компания становится более активной в принятии решений и, избавившись от постоянных сомнений, колебаний, напрасной траты усилий и ресурсов на промедление и «фальстарты», выходит на путь эффективного развития. Она может стать смелее и начать с готовностью бросать вызов существующим ограничениям. Со временем приходит достаточная осведомленность и опыт в области инноваций. И тогда, по обыкновению, компания получает возможность генерировать более успешные идеи для запуска в движение всего процесса. Все перечисленные элементы способны уменьшать объем первоначальных инвестиций, необходимых для создания нового продукта или услуги, ускорять процесс их вывода на рынок, уменьшать количество времени, необходимого для наращивания максимальных объемов производства, и снижать вспомогательные затраты. А вкупе все это увеличивает прибыль компании.

Организационные преимущества вполне можно перевести в денежное исчисление — с помощью подсчета тех затрат, которых они позволяют избежать. Затраты на привлечение и удержание специалистов все время растут, как и затраты на замещение ценных сотрудников, покидающих компанию. Одна из главных проблем, стоящих сегодня перед крупными компаниями, — это борьба за собственных работников с другими (часто более мелкими) компаниями, которые воспринимаются как более инновационные. Возьмем, например, компьютерную или онлайн-отрасль, или индустрию программных средств, где крупные компании вынуждены ежедневно сражаться за удержание своих работников, хотя с изменением состояния фондового рынка старт-ап проекты в этих отраслях утратили былую схожесть с беспроигрышными лотерейными билетами. Успехи компании на поприще инноваций и ее репутация в настоящей сфере могут оказаться весьма весомым аргументом в процессе привлечения сотрудников.

Помимо предложения самой высокой оплаты труда в данной отрасли, компании, известные своей приверженностью процессу создания инноваций, имеют возможность привлекать нужных им специалистов еще и своей репутацией: все-таки очень немногие из них лидируют в отрасли по высоте заработной платы и количеству других преимуществ, предоставляемых сотрудникам. И это тоже помогает компаниям уменьшить свои затраты.

Уверенность компании в своих силах, ее привлекательность для новых сотрудников, увеличение скорости роста и снижение издержек — все это важнейшие аспекты организационного преимущества инноваций, и именно потому, что они могут принести компании прибыль.

Как сбалансировать денежный доход и косвенные преимущества

Не существует единой формулы, согласно которой компания могла бы действовать, оценивая соотношение потенциальных косвенных преимуществ, способных привести к созданию нового продукта/услуги, и их влияние на увеличение ее денежного дохода. Главное здесь — определить, в чем именно нуждается компания и ее портфолио в данный момент и что вероятнее всего понадобится ей в будущем. Другими словами, это вопрос управленческих решений.

Очень редко удается напрямую оценить, какое влияние окажет то или иное конкретное изобретение на компанию и ее портфолио. И единственный момент, когда решения относительно окупаемости проекта становятся вполне определенными, когда вы точно знаете, что важно сейчас и на какие компромиссы необходимо пойти, — это ситуация, когда компания настолько нуждается в деньгах для выживания и продолжения своей деятельности, что все остальное попросту отодвигается на второй план.

Если компания инвестирует в так называемые неденежные проекты, необходимо быть на все сто процентов уверенным, что новый продукт/услуга действительно принесет компании косвенное преимущество, причем оно непременно должно точно соответствовать ожиданиям компании и оказаться действительно полезным для нее. А для этого нужно, с одной стороны, прислушаться к своим инстинктам и интуиции, а с другой — серьезно проанализировать, каким образом ожидаемое преимущество принесет компании прибыль. Может, улучшение морального духа сотрудников позволит компании гораздо успешнее решить какую-то из важнейших задач, стоящих в данный момент перед компанией? Или усиление бренда благоприятно скажется на запуске нового революционного продукта, уже находящегося в разработке? Слишком часто случается, что косвенное преимущество, теоретически казавшееся столь выгодным, на практике оказывается неспособным повлиять на увеличение доходов компании.

Решения о необходимости осуществления инновационного процесса ради получения косвенных преимуществ следует принимать рассматривая вопрос в контексте как всех продуктов и услуг, уже включенных в портфель компании, так и находящихся на стадии разработки. Очень важно, предварительно оценив потенциал прибыльности всего портфеля, проанализировать затем, каким образом каждый отдельный проект повлияет и на текущую, и на будущую прибыль компании посредством косвенных преимуществ, полученных от его реализации. Это подразумевает следующие действия:

• уточнение целей, связанных с косвенными преимуществами, по каждому проекту;
• тщательное отслеживание вложений в проекты, которые не связаны с получением прямой прибыли;
• оценку результатов — выяснение, какое воздействие, качественное и количественное, оказал данный проект на способность компании к инновационной деятельности.

Хотя многие компании стремятся к получению косвенных преимуществ, одни, проявляя недальновидность, не уделяют должного внимания вопросу, каким образом ожидаемые преимущества принесут им прибыль, другие — формируют портфели продуктов и услуг, не приносящих косвенных преимуществ в должной мере. Сформировавшаяся тенденция упускать из виду такие факторы, как получение знаний, выстраивание бренда, усиление экосистемы или придание жизненной силы организации, часто приводит компании к результатам, практически идентичным отсутствию прибыли.

Одна из причин, по которым косвенные преимущества упускаются из виду, такова. Если выбор идеи основан преимущественно на возможности получения определенных неденежных выгод при ее реализации, то продвижением идеи должен заняться исключительно ее горячий сторонник, обладающий достаточным влиянием, авторитетом и умением убеждать, — единственное условие, гарантирующее принятие компанией этой идеи. Проблема лишь в том, что люди с необходимым уровнем энтузиазма и влияния — большая редкость.

Джим О'Коннор из компании Motorola рассказал нам, как руководителю высшего ранга приходится убеждать компанию принять идею, которая скорее дает компании косвенные преимущества, нежели ведет к получению прямого денежного дохода. Защитник идеи должен заявить что-то вроде следующего: «Новая идея не принесет нам большой финансовой выгоды прямо сейчас. Я не могу точно сказать, насколько идея окупится в последующие несколько лет и окупится ли вообще, но я убежден, что мы должны пойти на этот финансовый риск. Потому что есть многое, о чем мы должны узнать и чему должны научиться. Если мы не вложим в это деньги сейчас, то вскоре можем вообще выйти из игры».

Глава из книги "Возврат на инновации. Практическое руководство по управлению инновациями в бизнесе" любезно предоставлена издательством "Гревцов Паблишер". 

Поверхностные потери… Тихие убийцы

Глава из книги "Офис-Кайдзен. Преобразование офисных операций в стратегическое преимущество"

Джордж откинулся назад на своем стуле и вдруг понял, что в стремлении опередить конкурентов он, как и его управляющая команда, потерял голову, гоняясь за быстрыми решениями проблем. Все они участвовали в многочисленных церемониях с «перерезанием ленточки», запуская одну инициативу за другой. Каждое мероприятие выглядело многообещающим, но после начала реальной работы быстро заканчивалось пшиком. «Параметры лидерства… — пробормотал Джордж. — Из-за отсутствия концентрации и лидерства мы не только не смогли уменьшить количество потерь, но еще и приумножили их число, затрачивая кучу времени, денег и энергии». Его замутило. Он продолжил чтение.

В главе 2 офис-кайдзен был представлен лишь в общих чертах. Прежде чем углубиться в механизмы этого подхода, описанию которых и посвящены последующие главы, важно четко уяснить значимость поверхностных потерь. На первый взгляд может показаться, что их рассмотрение всерьез — чей угодно удел, но только не главы предприятия. Типичный руководитель может подумать: «У меня хватает более важных забот, нежели разбираться, кто санкционирует специальные заказы или кому подписывать тот или иной бланк». На самом деле, если организация ведет борьбу с более или менее равными себе конкурентами, у руководителя не много забот, заслуживающих такого же внимания, как поверхностные потери.

Представьте себе ситуацию: под электронным микроскопом вы исследуете каплю крови и обнаруживаете вирус — крошечную частичку квазижизни, размером меньше одной миллионной объема микроскопической клетки. Один-единственный вирус, каким бы опасным он ни был, не способен причинить никакого вреда, пока он просто циркулирует в крови, — даже если речь идет о вирусе Эбола. Но стоит этой микроскопической частичке попасть в клетку и начать размножаться, заболевание распространится по всему телу. Вирусу необязательно быть смертельным, чтобы подорвать весь организм: обычный грипп выводит здорового человека из строя на срок от 7 до 10 дней.

Подобно вирусу в теле человека действуют и потери в организациях, до сих пор не прибегнувших к мудрости офис-кайдзен. Опасной инфекцией под названием «вирус поверхностных потерь» заражены все традиционные компании на всех уровнях и в течение столь долгого времени, что угроза зачастую ими уже просто не распознается. И действуют они тоже традиционно — как и любой из нас, когда заболевает наше тело: или пытаются облегчить недомогание, или игнорируют его, пока болезнь, обострившись, окончательно не свалит их с ног. Те немногие, кто не подвержен этой всеобщей инфекции — выдающиеся лидеры отрасли, прочно занимающие первое место, — считаются везунчиками. Но, скорее всего, дело не в везении — упомянутые лидеры просто открыли для себя некоторые из секретов офис-кайдзен — вакцину, которая защищает. Изучив любую из таких вакцин, мы непременно обнаружили бы в них содержание многих элементов ДНК офис-кайдзен.

Часто потери очевидны и заметны каждому: они становятся явными, когда затягивается поиск каких-либо документов или в документации обнаруживаются ошибки; они могут появляться и внезапно, когда, например, проблема остается незамеченной до момента обнаружения ее клиентом, или неправильно обрабатывается важный платеж, или предложение не попадает в поле зрения вовремя. Цена потерь — потеря клиентов, усилия по ликвидации последствий, упущенные благоприятные возможности и отвлечение внимания менеджмента от важных задач планирования, руководства и взаимодействия с клиентами.

В большинстве же случаев потери невидимы в рутине повседневной работы и незаметно для вас они съедают прибыли. Необходимость дополнительной подписи тут, задержка ответа на телефонный запрос там, выполнение одной и той же работы двумя людьми в различных системах, дающих разные цифры, плохо организованные совещания и несориентированные проектные команды — все это потери. И перечисленные, и многие-многие другие потери изо дня в день пожирают прибыли и охлаждают отношения с клиентами — в каждом бизнесе. Слишком часто с очевидными поверхностными потерями смиряются, оправдывая такую политику банальным «Так уж повелось», или «Люди есть люди», или «Это просто часть затрат на ведение бизнеса»… Подобное отношение неприемлемо для организаций мирового уровня. Они понимают, что потери — главный убийца успеха в конкурентной борьбе, а офис-кайдзен — лекарство, способное избавить от потерь раз и навсегда.

Офис-кайдзен действует во многом подобно мытью рук и стерилизации инструментов — процедурам, снижающим вероятность инфекции в операционных. Первым, кто начал стерилизовать инструменты и мыть руки перед операциями, был английский хирург Джозеф Листер — количество инфицированных и уровень смертности среди прооперированных пациентов (и всех остальных, к которым хирурги прикасались в больнице) мгновенно упали. Методы Листера быстро переняли другие врачи. Так родилось «чудо» стерильных операционных. В наши дни иные «магические» достижения хирургии — революционные магнитно-резонансные и лазерные технологии — привлекают внимание прессы, но по-прежнему непреложным остается требование мыть руки и стерилизовать инструменты — способ, названный специалистами Центра по контролю и профилактике заболеваемости важнейшим в борьбе с распространением инфекционных болезней. Из всего сказанного следует, что нет смысла гоняться за новыми смелыми идеями, не уделяя большего внимания устранению «простых» поверхностных потерь, понемногу изо дня в день уничтожающих ваши прибыли.

Потери возникают в результате потребления ресурсов операциями, которые не добавляют ценности в продукт или услугу. Является операция добавляющей ценность или нет, должно определяться с точки зрения клиента. Иначе говоря, согласился бы совершенно рациональный, полностью осведомленный клиент платить за данную операцию, будь у него выбор? Полезна ли данная операция для клиента с его точки зрения? Этот гипотетический клиент знает все о том, что ему нужно и как успешно оптимизировать долговременные затраты, качество обслуживания и производительность в долгосрочной перспективе. Пусть подобного идеального клиента и не существует, эта точка зрения важна сама по себе: отталкиваясь от нее, производитель продукта или услуги сможет определить, является операция добавляющей ценность или нет.

Например, немногие клиенты добровольно согласились бы платить более высокий процент по банковскому займу лишь для того, чтобы служащие банка использовали время и труд на поиск документов, которые находятся не на своих местах. Клиент вообще хотел бы избежать каких-либо потерь/поисков документов (что рассматривается им не иначе как пустая трата денег), поскольку в таком случае уменьшились бы издержки обработки займа. В бюджетах административных и накладных расходов каждой организации масса подобных потерь, и конечные пользователи вынуждены их оплачивать. Если бы значительную часть этих потерь удалось сократить, более низкие административные издержки позволили бы снизить тарифы и/или увеличить прибыли. Другие примеры потерь сложнее. Трудолюбивые разработчики программного обеспечения регулярно перегружают программные продукты сложными функциями, востребованными лишь немногими пользователями, и не включают в программное обеспечение функции, необходимые большинству. Ни один хорошо информированный клиент, будь у него выбор, не согласился бы добровольно оплачивать подобную глупость. Организация, которая предоставляет своим клиентам такой выбор, побеждает в конкурентной борьбе.

Существует 26 различных типов потерь, подпадающих под четыре основных категории; для каждого из них мы приводим общее описание, типичный пример, традиционное временное решение проблемы и решение офис-кайдзен. Читая обзор этих потерь, подумайте о том, сколько сотен раз вы наблюдали их (или их последствия), не осознавая, что имеете дело с тайными убийцами.

Потери, связанные с людьми

Существует пять типов потерь, связанных с людьми; они возникают по причине неудачного использования организациями того потенциала, которым обладают все рабочие группы. Помните: примеры потерь, связанных с людьми, приводятся здесь не для порицания или установления виновных. Человек обладает определенными навыками и ведет себя весьма предсказуемо, так что вина за потери, связанные с людьми, возлагается на руководство, не сумевшее должным образом структурировать рабочую среду.

Потери, связанные с согласованием целей

Определение. Потери, связанные с согласованием целей, — это энергия, затрачиваемая людьми, работа которых направлена на достижение противоположных целей, и усилия, необходимые для исправления проблемы и получения удовлетворительного результата.

Пример. Выпускается приказ о сокращении командировочных расходов в связи с падением продаж. Административный отдел вводит правила, обязывающие всех сотрудников использовать самые дешевые билеты из числа закупаемых и выдаваемых данным отделом. Нововведение вынуждает торговый персонал совершать дополнительные перелеты, выезжать из дома раньше, приходить домой позже, планировать меньшее количество встреч в неделю и т. д. Жалобы не заставляют себя ждать. Организацию покидают некоторые высококвалифицированные торговые сотрудники, которых в другой компании встречают, разумеется, с распростертыми объятиями и для которых создают лучшие условия труда.

Типичное решение/результат. Отделу сбыта, отделу кадров и административному отделу поручают подумать над этим вместе и предложить решение. Спустя несколько месяцев, после множества совещаний издается толстый том инструкций. К тому моменту некоторые работники из отдела сбыта уже успели уволиться (вместе с рядом технических сотрудников, которым приходилось ездить в командировки). Но о них, вполне вероятно, менеджмент уже успеет позабыть, а кризис минует в результате улучшения бизнеса и изменения правил (либо торговые сотрудники просто начнут игнорировать правила и заказывать билеты на свой страх и риск, тем самым показывая всем остальным, что правила носят лишь рекомендательный характер). Ни один клиент не потерпел бы издержки текучести рабочей силы и затраты на обучение вновь нанятых сотрудников, как и затраты времени на бесполезные совещания.

Решение офис-кайдзен. В условиях офис-кайдзен исполнительный управляющий комитет (executive steering committee, ESC) поручает межфункциональной команде по изменениям выработать решение, позволяющее достичь экономии по всему потоку создания ценности в долгосрочной перспективе. Команде устанавливается крайний срок для подачи конкретных результатов, а ESC еженедельно отслеживает продвижение работы.

Потери, связанные с распределением заданий

Определение. Усилия, затрачиваемые на выполнение ненужных или неуместных задач, являются потерями, связанными с заданиями.

Пример. Менеджер высокого уровня поручает подчиненному подготовить отчет, подробно описывающий учебные мероприятия отдела по улучшению процесса, «на случай, если шеф спросит о них на обзорном совещании».

Типичное решение/результат. Подготавливается блестящая презентация, в которой все представляется в наилучшем свете и которая, по всей вероятности, не будет использована. В последнем случае подготовка отчета оказывается абсолютной потерей. Если отчет все же будет использован, он может понравиться начальнику, который поверит в обман, подумает, что дела идут хорошо. Тогда он потребует от всех отделов ежемесячно предоставлять такие же отчеты, будет тратить время на ознакомление с ними и отдавать распоряжения (погрязая в разрастающихся, как снежный ком, лжи и отчетах), вместо того чтобы руководить реальным постоянным улучшением, используя офис-кайдзен. Масштаб потерь огромен и ужасен.

Решение офис-кайдзен. При использовании подхода офис-кайдзен в каждой цельной рабочей группе вводится система бережливого ежедневного управления (LDMS), что обеспечивает осуществление небольших улучшений. Кроме того, команда по изменениям кайдзен-блица, подотчетная ESC, постоянно отслеживает выполнение утвержденных мероприятий по улучшению. Это радикально сокращает объем бессмысленных отчетов, связанных с улучшением.

Потери, связанные с ожиданием

Определение. Под потерями, связанными с ожиданием, понимаются ресурсы, затрачиваемые впустую, пока люди ждут получения информации, совещания, подписи, ответного звонка, починки компьютера или копировального аппарата и т. д. Пребывая в таком состоянии, люди не могут добавлять ценности в продукт или услугу.

Пример. Бездействие в ожидании телефонного звонка, начала совещания, получения показателей, указаний от менеджера и т. п. — примеры потерь, связанных с ожиданием.

Типичное решение/результат. Это один из типичных случаев «допустимых» потерь. Если менеджера высокого уровня раздражает то или иное проявление таковых, зачастую проводится какой-нибудь инструктаж или обучение, но долговременных изменений не происходит.

Решение офис-кайдзен. В условиях офис-кайдзен практикуются два пути:

• каждая цельная рабочая группа использует LDMS для отслеживания и улучшения собственной эффективности; спустя какой-то период времени команды начинают понимать, что ожидание — не что иное, как потеря, и постепенно сокращают его время;
• команда по изменениям, подотчетная ESC, анализирует карты потока создания ценности (или диаграммы процесса), определяя наиболее вопиющие потери, связанные с ожиданием (разницу между временем цикла и общей продолжительностью обработки); это позволяет дополнительным командам по изменениям заняться наиболее крупными очагами ожидания, обусловленными проблемами взаимодействия между функциями.

Потери, связанные с движением

Определение. Всякое движение, которое не добавляет ценности (например, необходимость ходить за чем-нибудь), является потерей.

Пример. Штатным сотрудникам отдела сбыта необходимо вставать из-за своих столов и идти к факсу, расположенному в дальнем конце помещения, чтобы отправить ценовые предложения. Это означает, что они часто отсутствуют на своих рабочих местах, когда звонят клиенты. Когда штатные торговые сотрудники отвечают на непринятые звонки, в большинстве случаев оказывается, что потенциальные клиенты уже успели разместить свои заказы в другом месте.

Типичное решение/результат. В ответ на жалобы сотрудников отдела сбыта им советуют пореже отходить от телефонов (в результате клиентам приходится дольше ждать получения ценовых предложений).

Решение офис-кайдзен. Возможны несколько путей улучшения:

• если повезет, цельная рабочая группа и/или ее руководитель поймут, что хождения представляют собой потерю (возможно, благодаря вводному инструктажу по офис-кайдзен) и построят диаграмму «спагетти», подробно отображающую перемещения сотрудников в течение типичного рабочего дня; в ходе последующего мозгового штурма выдвигаются предложения по устранению потерь, связанных с хождениями;
• команда по кайдзен-блицу делает то же самое за более короткое время.

При любом из этих подходов затем вводится контрольный показатель «расстояние, которое необходимо пройти для обработки заказа», размещаемый и периодически обновляемый на главном информационном табло. Цельная рабочая группа будет постоянно стремиться к снижению этого контрольного показателя.

Потери, связанные с обработкой

Определение. Любое выполнение работы неоптимальным образом является потерей, связанной с обработкой. Сотрудники работают старательно, но не применяют лучшие из уже существующих способов выполнения работы.

Пример. Специалист по ценообразованию упорно работает, никогда не делает перерывов, всегда готов помочь и быстро откликается на просьбы. Тем не менее, на подготовку каждого ценового предложения он затрачивает лишние 20% времени, потому что не прошел хорошего обучения.

Типичное решение/результат. Ничего не происходит. Кому какое дело? В типичном офисе, если не наблюдается грубых ошибок, люди выглядят занятыми и ладят между собой, принято считать, что все хорошо. Преступление в данном случае состоит в том, что нерешенная проблема не позволяет трудолюбивому человеку стать крайне производительным, образцовым сотрудником и при этом работать с меньшим напряжением.

Решение офис-кайдзен. Каждая цельная рабочая группа под руководством супервайзера/менеджера/лидера разрабатывает набор оптимальных процедур для последующего применения его всеми членами группы. Данные процедуры используются для проведения инструктажа, что гарантирует наличие у работника необходимых навыков для выполнения работы на установленном минимальном уровне эффективности. Когда обнаруживаются возможности улучшения, они вносятся в список способов выполнения работы, позволяя впоследствии всем членам группы извлечь из них пользу. Кроме того, отображение уровней квалификации по задачам (на главном информационном табло) позволяет поощрять трудолюбивых сотрудников и мотивирует остальных стремиться к подобному признанию.

Потери, связанные с процессом

Известны 12 типов потерь, связанных с процессом; в бизнес-процессах они появляются вследствие недостатков в технологическом решении процесса и его исполнении. Все категории потерь в значительной мере взаимосвязаны; многие потери, имеющие непосредственное отношение к обработке, можно было бы рассматривать как потери, связанные с людьми, однако это помешало бы подробному освещению причин конкретных проявлений потерь.

Потери, связанные с контролем

Определение. Потери, связанные с контролем, — это энергия, затрачиваемая на непосредственный контроль или мониторинг, результаты которого не характеризуются устойчивыми долговечными улучшениями общей эффективности.

Значительная часть традиционного непосредственного контроля и взаимодействия менеджмента с сотрудниками относится к потерям.

Пример. Менеджер по закупкам несколько раз в день проходит по своему отделу, чтобы проследить, кто чем занят: почему-то считается, что люди, сидящие за своими столами или выглядящие занятыми, выполняют свои обязанности.

Типичное решение/результат. С сотрудником, чье отсутствие на рабочем месте или разговор с коллегами в процессе трудового дня был замечен, проводится воспитательная беседа — либо менеджером, вызывающим провинившегося в свой кабинет, либо промежуточным руководителем (если таковой имеется) после предварительного разговора по поводу случившегося с менеджером. Это приводит к дополнительным потерям времени всех участников процесса и не способствует пересмотру обязанностей сотрудника. Кроме того, значительная часть подобных воспитательных бесед оказывается контрпродуктивной: они унижают достоинство и оскорбляют многих хороших работников, которые стараются решать реальные проблемы.

Решение офис-кайдзен. LDMS сосредоточивает цельные рабочие группы на ключевых процессах и контрольных показателях. Проблемы быстро всплывают на поверхность, если ожидаемого улучшения контрольных показателей не происходит. Предложения по улучшению включаются в систему карты мероприятий кайдзен в рамках каждой цельной рабочей группы. Вместо патрулирования и контроля присутствия сотрудников на рабочих местах менеджмент занимается разъяснением работы LDMS и ее компонентов.

Потери, связанные с изменчивостью

Определение. Ресурсы, затрачиваемые на ликвидацию последствий и/или исправление результатов, отклоняющихся от ожидаемого или от нормы, являются потерями, связанными с изменчивостью.

Пример. Клиент, исходя из предыдущего опыта, ожидает получить чек на выплату возмещения от своей страховой компании в течение четырех недель после подачи заявления. Если в ожидаемый срок чек не поступает, клиент звонит в отдел рекламации, который должен разобраться с претензией заявителя и затем ему перезвонить. В течение следующей недели клиент несколько раз звонит, подключая к разбирательству не осведомленных о предыдущих звонках сотрудников, поскольку двое из них — новички в компании и/или не полностью понимают систему ввода данных об обслуживании клиентов. Выполняются десятки телефонных звонков. Недельное опоздание отправки чека по почте было вызвано рядом мелких рутинных задержек в системе.

Клиент получает чек еще до предупредительного звонка из отдела рекламаций об отправке и скорой доставке этого чека.

Типичное решение/результат. Если проблема не всплывает на поверхность на более высоком уровне, ничего не предпринимается; если она привлекает к себе внимание, типичная реакция заключается в усилении контроля и введении дополнительных проверок, которые лишь увеличивают задержки и количество отчетов и еще больше замедляют работу системы в целом. А клиенты устраивают истерики в ожидании чеков.

Решение офис-кайдзен. Срабатывает один из двух путей улучшения либо сразу оба:

• LDMS постепенно улучшает элементы цепочки создания ценности в рамках каждой цельной рабочей группы, задействованной в процессе;
• если этих улучшений недостаточно (или они осуществляются недостаточно быстро), усилия наращиваются путем создания команды по кайдзен-блицу или команды по изменениям, подотчетной ESC, для выполнения картирования потока создания ценности или подобных анализов.

Потери, связанные с искажением

Определение. Усилия, прикладываемые для произвольного изменения процесса в отсутствие понимания всех последствий, и усилия, необходимые для ликвидации или исправления непредвиденных последствий произвольного изменения, относятся к потерям, связанным с искажением.

Пример. Менеджер, недовольный неправильно составленным документом, вызвавшим задержку выполнения важного заказа, вводит процедуру, согласно которой каждый заказ требует его личной проверки и подписи.

Типичное решение/результат. Все заказы задерживаются (некоторые на срок от трех до пяти дней), когда менеджер в командировке. В случае передачи права подписи менеджеру другого отдела последний не знает, что именно следует проверять, и клиентам отправляется документ с еще большим количеством ошибок. Итоговую потерю клиентов менеджер объясняет их раздражением по поводу первоначальных отдельных задержек, а не фактом нанесения им же самим ущерба работе системы в целом.

Решение офис-кайдзен. В среде офис-кайдзен серьезная проблема с производительностью привела бы к введению дополнительных контрольных показателей, подлежащих отслеживанию в первую очередь, которые цельная рабочая группа размещала бы на своем главном информационном табло и ежедневно рассматривала бы на совещаниях рабочей группы.

Стратегические потери

Определение. Стратегические потери — это потеря ценности (бесполезные усилия) в результате использования процессов, которые отвечают кратко­срочным целям и/или потребностям внутренних клиентов, но не создают ценность для клиентов и акционеров.

Пример. Внедряется новая система программного обеспечения для уменьшения связанных с информацией потерь (которые будут рассмотрены ниже). Компания решает купить готовую к употреблению систему программного обеспечения и выполняет масштабную доработку системы в соответствии с особенностями процессов компании. Само по себе решение разумно, чего не скажешь о его выполнении. Лучшее из возможных вариантов — покупка наиболее подходящего программного обеспечения и такое изменение процессов компании, которое позволило бы свести потребность в доработке программной системы к минимуму (а в идеале — к нулю).

Типичное решение/результат. Результатом оказываются существенные задержки, огромное превышение расходов на программное обеспечение, усложнение процедур, увеличение количества ошибок и ужасающие затраты в будущем на доработку обновлений программной системы. Цель (новая система) была правильной, но стратегия ее достижения привела к появлению огромного количества бесполезных элементов.

Решение офис-кайдзен. ESC поручил бы одной или нескольким командам оценить потребности в связи с введением программного обеспечения, проследив цепочку создания ценности по всему бизнесу, а затем взять на себя руководство процессом выбора и внедрения программного обеспечения. Решение о доработке или покупке уже готовой к употреблению системы остается за руководством, однако офис-кайдзен обеспечивает большие основания для принятия такого решения.

Потери, связанные с надежностью

Определение. Потери, связанные с надежностью, — это усилия, затрачиваемые на исправление непредвиденных результатов процесса, вызванных изначально неизвестными причинами.

Пример. Джек и Мэдисон в течение нескольких лет трудились в одной команде в отделе предложений. С течением времени они разработали надежную процедуру выполнения своих обязанностей, и каждый из них обрабатывал определенные аспекты всех предложений почти на автопилоте. Однако в связи с ростом бизнеса в отдел были приняты два новых человека, оба — трудолюбивые и квалифицированные сотрудники. Через месяц Мэдисон уходит в давно запланированный отпуск. Никто не замечает отсутствия коэффициента поправки на накладные расходы в большом сложном предложении. Это всегда было задачей Мэдисона, и поэтому Джек об этом не думает, а двое новых сотрудников не знают о необходимости проверки соответствующих показателей. Предложенная невероятно низкая цена принимается клиентом, и компания, вынужденная исполнить обязательства, теряет более $ 200 тыс.

Типичное решение/результат. В будущем требуются дополнительные проверки и подписи. Мэдисон и Джек, подавленные и оскорбленные этим фактом, переходят на другие должности или уходят из компании. Новые люди, будучи еще менее опытными, затрачивают на 20% больше времени на обработку предложений, и компания теряет потенциальные сделки. Источником этих потерь является отсутствие контрольного списка или функциональной матрицы (стандартный инструмент реинжиниринга и офис-кайдзен).

Решение офис-кайдзен. Применяется один из трех взаимодополняющих методов или сразу все три.

• Цельная рабочая группа (Джек и Мэдисон) разрабатывает стандартную рабочую процедуру, которая изображается графически и периодически пересматривается на предмет возможных улучшений.
• В цельной рабочей группе разрабатывается таблица взаимного обучения (возможно, охватывающая также группы смежных процессов), чтобы исключить выполнение какой-либо работы сотрудником, не прошедшим достаточного обучения; каждая задача имела бы разработанную группой (и утвержденную менеджментом) процедуру выполнения, благодаря чему со временем большое количество работников смогут научиться квалифицированно выполнять большой объем задач.
• Цельная рабочая группа постоянно разрабатывает дополнительные контрольные списки и памятки по выполнению работ, которые включаются в стандартную рабочую процедуру и обучающие материалы.

Потери, связанные со стандартизацией

Определение. Потери, связанные со стандартизацией, — это энергия, затрачиваемая впустую в связи с тем, что работа не выполняется оптимальным образом всеми сотрудниками.

Пример. Моника руководит call-центром обслуживания клиентов, принимающим заказы и занимающимся вопросами доставки и обслуживания.

Все ее подчиненные стараются, но кто-то работает лучше других. Хотя Ивен — не самый опытный сотрудник в группе, он регулярно обрабатывает больше звонков и допускает меньше ошибок, чем остальные работники. За два года он сумел разработать ряд впечатляющих контрольных списков и иных памяток по выполнению работы, которые и помогают ему избегать ошибок и обслуживать клиентов на более высоком уровне.

Типичное решение/результат. Если Моника — типичный менеджер, она превозносит Ивена как идеального сотрудника и призывает остальных работать так же хорошо. Она может попробовать использовать конкурсы или премии для повышения эффективности работы остальных. Однако таким путем достигается лишь кратковременное улучшение; вредные или непродуктивные привычки неизбежно вернутся.

Решение офис-кайдзен. Вся цельная рабочая группа использует памятки, разработанные Ивеном, так как они включены в программы обучения смежным навыкам. В результате все используют наилучшие из возможных методов.

Потери, связанные с субоптимизацией

Определение. Конкурирующие между собой процессы порождают потери субоптимизации, которые в лучшем случае сводятся к дублированию работы, а в худшем — конкурирующие процессы мешают друг другу и ухудшают окончательный результат.

Пример. Корпорация Acme располагает множеством филиалов в разных местах. Отделы закупок во всех филиалах стремятся сократить общее число поставщиков и установить тесные партнерские отношения с оставшимися поставщиками. Acme ожидает, что предпринимающиеся усилия помогут снизить затраты на управление закупками и цены поставщиков на фоне повышения качества. В то же время в каждом филиале менеджеры по разработке продуктов самостоятельно ведут переговоры с избранной группой поставщиков определенной детали с целью получить минимально возможные цены на компоненты/услуги для каждого нового изделия, находящегося в разработке. Разработчики делают это, стремясь установить более низкую совокупную цену продукта для своего прототипа (данная цена является существенным фактором при оценке результатов их работы). Поставщик компонентов для прототипа, предложивший самую низкую цену, не может позволить себе активно участвовать в разработке. Поскольку поставщик не оказывает содействия при разработке всех новых прототипов, это отрицательно сказывается на конечном продукте. Когда после разработки прототипа начинается серийное производство, крупным поставщикам-партнерам с огромным трудом удается конкурировать с поставщиком, обеспечивавшим детали для прототипа: они не могут предложить столь же низкую цену, хотя и оказывают серьезное техническое содействие. В результате либо выигрывает поставщик деталей для прототипа, либо контракт заключается с поставщиком-партнером, который предлагает такую же цену, как и первый, но не может позволить себе включить в предложение никакие партнерские услуги и поддержку. Разрабатываются слабые продукты, и все усилия по налаживанию партнерских отношений оказываются бессмысленными. Все в проигрыше.

Типичное решение/результат. Типичный результат: в проблемах обвиняют поставщиков, вместо того чтобы потребовать от отделов разработки и закупки изначально координировать свои усилия для достижения минимальных затрат на протяжении жизненного цикла продукта.

Решение офис-кайдзен. Используются два метода.

• На корпоративном уровне уполномоченная межфункциональная команда разрабатывает корпоративные соглашения о закупках для всех филиалов, охватывающих ключевые товары и готовые к употреблению материалы.
• В каждом филиале создается межфункциональная подотчетная ESC команда по изменениям, которой поручается разработать процедуры, обязывающие специалистов по материалам, закупкам и проектированию сотрудничать для оптимизации общих затрат.

Потери, связанные с планированием

Определение. Ресурсы, затрачиваемые впустую в результате неудовлетворительного планирования операций, рассматриваются как потери, связанные с планированием.

Пример. Десять административных ассистентов помогают в работе 10 ответственным руководителям Megatechservices, Inc. Каждый из работников действует более или менее независимо, хотя при необходимости они помогают друг другу (например, в организации крупных проектов). Однако нагрузка у одних постоянная и очень большая, в то время как у других она беспорядочно колеблется; те сотрудники, начальники которых хорошо управляются с компьютером, загружены меньше остальных. Иногда — в период сдачи квартальных отчетов — некоторые ассистенты обнаруживают, что не успевают вовремя закончить большой объем работы, и просят своих коллег помочь им, но помощь оказывается урывками по 30-60 минут, когда добровольцам удается освободиться от своих начальников.

Типичное решение/результат. Организация нанимает временный персонал или просит менеджеров более низкого уровня выделить на пару дней «добровольцев» из числа их административного персонала. Поскольку временные помощники не знают деталей, результатом становится работа плохого качества и необходимость большого объема доработок.

Решение офис-кайдзен. Административные ассистенты образуют цельную рабочую группу и действуют как одна команда, помогая всем руководителям. В подобной рабочей группе вводится LDMS, и группа постоянно трудится над улучшением баланса загрузки и времени отклика на запросы.

Потери, связанные с неформальными процессами

Определение. Потери, связанные с неформальными процессами, появляются, когда ресурсы используются для создания и поддержания неформальных процессов, замещающих официальные процессы либо конфликтующих с другими неформальными процессами, или же для исправления ошибок, вызванных использованием подобных систем.

Пример. Многие сотрудники Nine Lives Benefit Plans, Ltd. занимаются подготовкой ценовых предложений для различных групп клиентов. В компании существует система подготовки ценовых предложений, но она неудобна в использовании. Несколько лет назад один предприимчивый сотрудник разработал программу для обработки таблиц, которая дублировала официальную систему, но оказывалась менее сложной при введении пользователем вручную некоторых данных из бумажных источников. Впоследствии программа модифицировалась различными сотрудниками и менеджерами в соответствии с их потребностями и распространялась среди других сотрудников. Неоднократные попытки менеджеров (время от времени замечавших серьезные ошибки в ценообразовании) искоренить подобную практику не остановили дальнейшего использования (и постоянного обновления) самодельной программы большинством сотрудников — тайком от начальства.

Типичное решение/результат. Наиболее типичной традиционной реакцией было бы масштабное «закручивание гаек» с наказаниями и усилением контроля, но подобная тактика никогда не приносит долговременных результатов. Она лишь вызывает упадок морального духа и разочарование, и такое настроение сохраняется вплоть до применения очередных «карательных» санкций.

Решение офис-кайдзен. ESC поручает решение проблемы команде пользователей, выполняющих различные функции, и специалистов по поддержке программного обеспечения. Команда по изменениям разрабатывает единый метод, который объединяет лучшие характеристики самодельной программы с надежностью корпоративной системы.

Потери, связанные с неравномерностью потока

Определение. Ресурсы, вкладываемые в материал или информацию и накапливающиеся между рабочими местами, образуют потери, связанные с неравномерностью потока.

Пример. Отдел маркетинга компании Mega Industries нанимает на работу новых торговых представителей. Отдел кадров, которому поручено набрать персонал как можно скорее, составляет график собеседований кандидатов с менеджерами по подбору персонала. В результате семь кандидатов появляются утром в понедельник, за два дня до ежеквартального маркетингового совещания. Собеседования проходят в спешке, в урезанной форме, часто прерываются телефонными звонками и визитами штатных сотрудников («проверьте это», «просмотрите то» и т. п.), а иногда и вовсе проводятся менеджерами других отделов. У многих кандидатов остается негативное впечатление от беспорядка, и в результате на работу принимаются не особо блестящие кандидаты, получившие отличные оценки у незаинтересованных менеджеров.

Типичное решение/результат. Отдел кадров ругает отделы, отвечающие за подбор сотрудников, а те обвиняют отдел кадров, и не происходит ничего, что имело бы длительные последствия.

Решение офис-кайдзен. ESC поручает команде по изменениям планирование и управление всеми аспектами ожидаемой волны приема на работу — от проведения собеседований до адаптации новых сотрудников.

Потери, связанные с проверкой

Определение. Это усилия, затрачиваемые на проверку (и доработку).

Пример. В юридической конторе справки и ходатайства отправляются с многочисленными опечатками (в связи с большим количеством новых сотрудников), часть которых ставят фирму в неудобное положение.

Типичное решение/результат. Традиционная реакция заключается в удвоении и утроении вычиток, часто выполняемых высокооплачиваемым (по сравнению со вспомогательным персоналом) помощником юриста или стажером. Практикуются и драконовские меры как стимул повышения уровня грамотности — выговоры и дисциплинарные взыскания. Бесполезные элементы, связанные с проверкой, значительны, и все же ошибки неизменно будут проскальзывать, а текучесть рабочей силы увеличится.

Решение офис-кайдзен. Сотрудники, занимающиеся подготовкой текстов, или административные ассистенты объединяются в цельные рабочие группы. Эти команды вводят необходимые процедуры последовательной проверки (в рамках группы), которые пересматриваются на ежедневных совещаниях рабочих групп и по мере необходимости корректируются. Если требуется, ESC юридической конторы поручает заняться проблемой команде по изменениям.

Потери, связанные с ошибками

Определение. Потери, связанные с ошибками, — это ресурсы, требующиеся для повторного выполнения работы, которая оказывается напрасной из-за допущенной ошибки.

Пример. Всем нам известны тысячи таких примеров.

Типичное решение/результат. В большинстве ситуаций считается, что некоторое количество ошибок неизбежно. Когда же оно становится слишком большим (или когда единичная ошибка имеет чрезвычайные последствия), обычная реакция заключается в усилении проверок, запугивании дисциплинарными взысканиями и введении дополнительных процедур. Количество ошибок на некоторое время уменьшается, но затем, когда кризис проходит и внимание ослабевает, неизменно восстанавливается.

Решение офис-кайдзен. Ежедневно ошибки отслеживаются каждой цельной рабочей группой и непременно раз в день рассматриваются на совещании каждой из них. Затем группа (под руководством супервайзера) принимает корректирующие меры: организует последовательные проверки, вносит изменения в процессы и/или создает памятки по выполнению работы. Если подобных методов недостаточно, ESC поручает команде по изменениям провести дополнительный анализ и помочь в устранении проблемы.

Потери, связанные с информацией

Подгруппа потерь, связанных с информацией, столь значима, что достойна отдельного рассмотрения. Речь идет о потере стоимости из-за неоптимальной информации. Существует пять типов таких потерь.

Потери, связанные с изменением информации

Определение. Потери, связанные с изменением информации, — это усилия, требующиеся для изменения данных, форматов и отчетности между шагами или участниками процесса; они могут вырастать в огромную проблему, пожирая время менеджеров, аналитиков и административного персонала. Что еще хуже, они приводят к дорогостоящим ошибкам.

Пример. Самый свежий общеизвестный пример бесполезных элементов, связанных с изменением, — это крушение космического аппарата Mars Polar Lander. Ошибочный перевод из британских единиц в метрические привел к гибели американского космического аппарата стоимостью $ 170 млн.

Типичное решение/результат. Наиболее типичные примеры потерь, связанных с изменением, остаются незамеченными, поскольку шаги процесса выполняются посредством таблиц, вычислительных систем и ручных операций. Когда потери такого рода вызывают серьезные проблемы, реакция сводится к введению дополнительных проверок и процедур, сопровождаемых некоторыми дисциплинарными мерами. Потери сопутствующего поиска виновных всегда масштабны, если ошибка значительна или очевидна. Упакованные в форму отчетов (блестящие презентации в PowerPoint) потери, связанные с изменением, во многих организациях поощряются и часто вознаграждаются высшим руководством.

Решение офис-кайдзен. Единственное решение проблемы потерь, связанных с изменением информации, заключается в сильном руководстве, которое ориентируется на результаты и реальные данные, а не движимо стремлением произвести на кого-либо благоприятное впечатление. Офис-кайдзен помогает открыть глаза руководителям на потери, связанные с бессмысленными отчетами, однако руководители должны быть сильными, чтобы успешно противодействовать общей тенденции к прославлению работников, умело составляющих презентации, за которыми кроется отсутствие практических результатов. Согласно подходу офис-кайдзен, в таком важном проекте, как Mars Polar Lander, ESC проекта поручил бы команде (или командам) составить метрическую карту процессов (и карту потока создания ценности) во всех подробностях, чтобы исключить наличие неясностей или неизвестных деталей.

Потери, связанные с отсутствием информации

Определение. Потери, связанные с отсутствием информации, — это ресурсы, необходимые для исправления последствий или внесения поправок, обусловленных отсутствием важной информации.

Пример. Сотрудница службы сбыта Acme Widgets вводит в систему заказ, не располагая полной информацией, мотив — «чтобы можно было быстрее начать его выполнение». Она намеревается предоставить оставшиеся данные, как только получит подтверждение от покупателя, но забывает сделать звонок. Заказ обрабатывается неправильно, отправляется и затем возвращается рассерженным клиентом.

Типичное решение/результат. Сотруднице службы сбыта настоятельно советуют быть внимательнее в следующий раз. Если же последствия существенны, вина возлагается на сотрудницу службы сбыта или кого-нибудь из отдела поставок и вводятся дополнительные проверки.

Решение офис-кайдзен. ESC поручает команде, в которую входят сотрудники службы сбыта и отдела обработки заказов, провести реинжиниринг всего процесса таким образом, чтобы обработка заказов выполнялась быстрее без ущерба для точности. Кроме того, ключевые контрольные показатели, должные обеспечить четкое выполнение заказов, ежедневно собираются и размещаются на главных информационных табло соответствующих цельных рабочих групп.

Потери, связанные с дублированием

Определение. Потери, связанные с дублированием, — это усилия, требующиеся для передачи внутри организации (отделов и групп) информации (или материалов), не полностью интегрированных в существующую цепочку процесса.

Пример. Операционный отдел компании по слияниям и поглощениям ежегодно планирует материальную базу и офисные площади. Сотрудники передают свою информацию в отдел планирования, который корректирует цифры с учетом расчетов номинальной прибыли, амортизации расходов за прошлый год и т. д. Затем информация возвращается в операционный отдел. Теряется много времени, вносятся ненужные изменения, и каждый отдел считает себя жертвой манипуляций со стороны другого.

Типичное решение/результат. Проводятся несколько совещаний и обсуждений, на которых всех призывают более тесно сотрудничать друг с другом, но ничего не меняется.

Решение офис-кайдзен. ESC назначает команду по изменениям для разработки системы, которая работает лучше и быстрее. Заинтересованные цельные рабочие группы ежедневно отслеживают ключевые показатели на своих главных информационных табло.

Потери, связанные с несущественностью

Определение. Усилия, затрачиваемые на обработку ненужной информации, или усилия, необходимые для устранения проблем, вызванных такой информацией, являются потерями, связанными с несущественностью.

Пример. Bet Your Life Insurance, Inc. внедряет систему постоянного улучшения. С целью мотивировать менеджеров к поддержке мероприятий по постоянному улучшению каждого супервайзера и менеджера обязуют еженедельно предоставлять отчеты. Для отчета требуются данные о количестве команд, работающих над проблемами (и их действиях), число поданных предложений и описание предпринятых мер, а также достигнутая денежная экономия.

Типичное решение/результат. Отчаянно стремясь достичь привлекательных показателей, менеджеры и супервайзеры поощряют любые предложения, здравые они или нет, и создают команды для работы над всевозможными проблемами. Финансовые выгоды бессовестно преувеличиваются, и вся работа по постоянному улучшению превращается в очковтирательство. Тысячи часов затрачиваются впустую на подготовку и наведение блеска в отчетах, которые не просто не имеют смысла — приучают сотрудников и менеджеров к цинизму и недоверию по отношению к руководству и его действиям.

Решение офис-кайдзен. В каждой цельной рабочей группе вводится LDMS и система карт мероприятий кайдзен; этот подход позволяет им управлять их собственными небольшими улучшениями. ESC уполномочивает только нужные команды работать над проблемами, которые он утверждает. Роль менеджмента в процессе достижения улучшений сводится к поддержанию структуры LDMS-ESC, а не к поощрению и просмотру бесполезного хлама.

Потери, связанные с недостоверностью

Определение. Потери, связанные с недостоверностью, — это усилия, затрачиваемые на производство неточной информации или на устранение ее последствий.

Пример. Представители отдела обслуживания клиентов, принимающие звонки после окончания рабочего дня, допускают ошибки при внесении изменений в расписание встреч представителей отдела обслуживания на следующий день. Приблизительно в 5% случаев они вводят неправильную дату или время (либо и то, и другое). Немало рабочего времени тратится впустую, и многие клиенты остаются недовольными.

Типичное решение/результат. Наиболее типичная реакция — дисциплинарные взыскания по отношению к допустившим ошибки. Если ошибки не прекращаются, нередко предлагаются изменения системы, направленные на увеличение роли программного обеспечения в предотвращении ошибок, что является дорогостоящим и занимает много времени.

Решение офис-кайдзен. Каждая цельная рабочая группа ежедневно отслеживает все ошибки, раз в день рассматривает их на совещании рабочей группы, а затем (под руководством супервайзера) предпринимает необходимые корректирующие меры. Если данных мер недостаточно, ESCпоручает команде по изменениям заняться наиболее серьезными проблемами во взаимодействии между функциями или проблемами, которые могут требовать сложных изменений в программном обеспечении.

Потери, связанные с активами

Потери, связанные с активами, появляются в результате неоптимального использования материалов и недвижимого имущества. Если здание, канцелярские принадлежности, детали, продукты и материалы для предоставления услуг не используются максимально эффективно с точки зрения создания ценности, компания несет потери, связанные с активами. Существует четыре типа таких потерь.

Потери, связанные с запасами

Определение. Все ресурсы процесса, используемые в производстве услуги до возникновения необходимости в них, все исходные материалы, которые не применяются, и все материалы, готовые к поставке, но хранящиеся на предприятии, являются потерями, связанными с запасами.

Пример. В маркетинговой фирме выдался спокойный день. Нескольким сотрудникам поручено заняться упаковкой 10 тыс. рекламных брошюр, которые предстоит разослать в течение следующего месяца. Через две недели в одном из вкладышей обнаруживается опечатка, и все еще не отправленные брошюры приходится распаковать.

Типичное решение/результат. Большое внимание уделяется выяснению причины опечатки.

Решение офис-кайдзен. Цельные рабочие группы отслеживают собственную производительность (при помощи контрольных показателей на главных информационных табло). У них есть чрезвычайные планы, позволяющие использовать время простоя исключительно продуктивно (обучение, организация рабочего места, вычитка и т. д.). Когда приближается крупный проект (например, необходимость разослать 10 тыс. брошюр в течение двух недель), цельные рабочие группы знают об этом и заранее планируют, как можно будет поддержать друг друга, не выполняя работу раньше нужного момента.

Потери, связанные с запасами незавершенного производства

Определение. Задействованные в процессе ресурсы, которые еще не могут использоваться на последующих этапах процесса, являются потерями, связанными с запасами незавершенного производства.

Пример. В страховой компании в одном из отделов обработки заявлений на возмещение медицинских расходов работают 30 человек. Все они действуют согласно очень ограниченной классификации рабочих заданий. Узкое место процесса находится в середине потока, где двое сотрудников снабжают каждое заявление кодами диагноза и лечения. Обычно в очереди к этим работникам находится от 300 до 700 заявлений. Нагрузка работников ниже по потоку оказывается неравномерной, поскольку они легко справляются с потоком работы, выходящим из этого узкого места.

Типичное решение/результат. Менеджерам неприятно видеть бездействующих работников, поэтому они отправляют их помогать в процессах выше по потоку или поручают им помочь кодировщикам. В первом случае у двух кодировщиков накапливаются еще большие объемы работы, во втором — увеличивается количество ошибок.

Решение офис-кайдзен. Одновременно применяются четыре метода.

• Отдел обработки заявлений разбивается на несколько цельных рабочих групп; сначала в каждой из них, а затем и между ними проводится взаимное обучение работников с целью получения последними достаточно высокой квалификации для выполнения различных задач.
• Осуществляется реинжиниринг всего процесса для ускорения потока работы.
• Проводится анализ 80/20 задач критического узкого места (какие 20% задач занимают 80% времени; выполнение каких задач требует меньшей квалификации), и небольшая группа работников объединяется в рабочую ячейку, выполняющую кодирование.
• Незавершенная работа на каждом рабочем месте отслеживается на главном информационном табло каждой цельной рабочей группы, что обеспечивает раннее предупреждение о возможном появлении проблем и дополнительное время для их решения.

Потери, связанные с замораживанием активов

Определение. Ресурсы, вложенные в оборудование и здания, которые не используются максимально, называются потерями, связанными с замороженными активами.

Пример. Under Your Mattress Banking Corporation арендует пять этажей в большом здании. Компании требуется дополнительное место для новых сотрудников, необходимость найма которых вызвана ростом бизнеса. До момента оформления аренды дополнительных помещений не предпринимается никаких попыток определить, возможно ли более рациональное использование имеющегося пространства.

Типичное решение/результат. Типичная реакция — аренда дополнительных помещений.

Решение офис-кайдзен. Сначала ESC организует команду, которая помогает каждому подразделению сократить занимаемую им площадь и разрабатывает общий план. Затем каждая цельная рабочая группа использует компоновочные инструменты и методы организации рабочего места, чтобы избавиться от ненужных запасов и освободить пространство.

Потери, связанные с перемещением

Определение. Любые перемещения материалов и информации, за исключением необходимых для доставки продуктов и услуг непосредственно клиентам, являются потерями.

Пример. Организация расположена в кампусе, состоящем из большого числа зданий. За годы работы отделы и секции многократно переезжали в связи с изменениями предлагаемых услуг и их количества. Людям приходится часто ходить из здания в здание на совещания, за подписями, на встречи с представителями клиентов и поставщиков, для просмотра документации. Группы, обладающие высоким статусом, всегда добиваются выделения им лучших помещений в центре кампуса, а все остальные постоянно жалуются.

Типичное решение/результат. Менеджмент призывает всех чаще и по максимуму использовать электронную почту и по мере возможности телеконференции. В результате работники компании реже встречаются лично, сотрудничество между функциями ослабевает (что приводит к дополнительной субоптимизации) и число бесполезных элементов, связанных с перемещением, возрастает, поскольку людям приходится ходить на «чрезвычайные» совещания, посвященные решению проблем.

Решение офис-кайдзен. ESC поручает команде (или командам) определить приоритетность основных процессов, требующих многочисленных перемещений по кампусу. Каждый процесс, получающий высокий рейтинг, затем подвергается реинжинирингу с целью уменьшения хождений, что достигается посредством создания совмещенных офисов, оборудования места для проведения групповых конференций и т. п.

Устранение поверхностных потерь

Любое проявление поверхностных потерь нетрудно устранить, если:

• вы знаете, что нужно искать;
• узнаете это, когда находите;
• располагаете временем и ресурсами, чтобы принять необходимые меры.

Проблема состоит в том, что менеджмент (на всех уровнях) осознает лишь 1-2% ежедневных проявлений бесполезных элементов, а остальные не замечаются или даже поощряются в результате ошибочных методов работы с людьми и процессами. Это одна из причин, по которой почти любые мероприятия по кайдзен-блицу или мероприятия по реинжинирингу выявляют огромные, потрясающие возможности улучшения даже в так называемых хорошо управляемых организациях. Когда менеджмент (и сотрудники) избавляется от традиционной терпимости/слепоты по отношению к потерям, обнаруживаются и без особого труда устраняются сотни их проявлений. Несмотря на более чем 20-летнее руководство мероприятиями по реинжинирингу и блицами во множестве различных организаций, меня до сих пор шокирует (шокирует!) количество новых потерь, обнаруживаемых даже самым ограниченным исследованием — в том числе и в хорошо управляемых организациях. Они повсюду. Они и естьобычный бизнес.

Однако для достижения долгосрочных улучшений, а тем более для создания офиса мирового уровня, недостаточно лишь обнаружения проявлений потерь и принятия корректирующих мер. В конце концов, тысячи и тысячи организаций применяли реинжиниринг и блицы и обнаруживали скрытые океаны потерь. Почему не стало больше компаний с офисами, работающими на мировом уровне? Ответ кроется в способности лишь немногих организаций радикально улучшить собственную эффективность, а тем более — достичь мирового уровня одними лишь реинжинирингом и кайдзен-блицами.

Рассмотрим три следующих утверждения.

А. Процесс «исправлен», и количество потерь сокращено.Б. Процесс «исправлен» и работает «исправно» в течение долгого времени, даже после того как ажиотаж и повышенное внимание (ресурсы, интерес, ощущение чрезвычайности), связанные с мероприятиями по реинжинирингу, прошли.
В. Процесс «исправлен», и обнаруженные потери постоянно устраняются в течение долгого времени без специальных мероприятий по реинжинирингу или вмешательства менеджмента.

После четырехчасового инструктажа любой сотрудник и почти в любой ситуации или условиях способен осуществить на практике сказанное в утверждении А. Только в одном случае из 20 можно достичь обозначенного в варианте Б без специального вмешательства со стороны менеджмента. Нередко обнаруживается, что изменения, достигнутые в результате блестящих мероприятий по реинжинирингу/кайдзен-блицу, бесследно исчезают в течение последующих шести месяцев. Лишь одна организация из тысячи (по оптимистической оценке) способна достичь уровня В — подвергнуть процесс реинжинирингу, добиться того, чтобы задействованные в нем работники поддерживали новые процедуры и продолжали вносить в него небольшие улучшения. Осуществление устойчивых, целенаправленных, дисциплинированных изменений всегда было трудной задачей для лидеров. Как показано в остальных главах настоящей книги, офис-кайдзен атакует эту трудную задачу в лоб.

The ADL Matrix

The ADL Matrix, developed by the consulting firm Arthur D. Little in the late 1970, is all about how industry maturity and competitive position affects your strategy. It compares two axes: Industry maturity (embryonic, growing, mature, aging) and competitive position (from dominant to weak). For each quadrant, a number of generic strategies are identified: invest or divest, build market share, go for a niche positioning, etc.

The ADL matrix is most often associated with developing strategies for business units, but it also works just as well for product lines or individual products.

The trick in applying the ADL matrix is obviously to pin point the “right” quadrant. Defining industry maturity is notoriously difficult, and even mature industries or product categories can be re-energized by innovative new products. So in some ways, the ADL matrix is a bit “old fashioned,” but it’s nevertheless a good starting point to ask some fundamental questions.