9.1. Механизм хозяйствования субъектов в производственной сфере

Субъекты относятся к активной части общественного производства. В сфере производства субъекты создают продукты, оказывают производственные услуги. К субъектам относятся непосредственно собственники, предприниматели, наемные работники. Если рассматривать субъекты через призму агрегированных единиц, то есть определенной совокупности людей, находящихся во взаимосвязи для осуществления конкретных целей, то такая организация также относится к активной части общественного производства. Эти организации в зависимости от целей, функций и масштабов общественной деятельности проявляются в различных формах. В цивилизованных странах такие субъекты общепринято называть фирмами, учреждениями, корпорациями, акционерными обществами. Так, например, ученые-экономисты США С.Фишер, Р.Дорнбуш, Р.Шмалензи отмечают, что «…существуют три основных типа предпринимательских фирм: единоличные владения (предприятия, основанные на личной собственности владельца), партнерства и корпорации» [1, c. 121].

Функционирование субъектов рыночной экономики осуществляется во взаимодействиях друг с другом. Отдельные ученые предлагают некорректную схему взаимодействия основных субъектов: между домашним хозяйством, предприятием, банком и государством[2, c. 110]. Данная схема представляет искаженный вариант. Во-первых, предлагаемые субъекты представляются категориями разного порядка. Во-вторых, само государство не может непосредственно взаимодействовать с другими субъектами. Оно вступает в отношения с субъектами через государственные учреждения и организации. Следовательно, лучше будет в приведенную схему взаимодействия внести вместо государства государственные учреждения и организации. В-третьих, банк не является всеобщей формой финансовых организаций. Поэтому было бы правильно в предлагаемой схеме изобразить вместо банка финансовые учреждения и организации.

С учетом вышесказанных поправок можно предложить более модернизированную схему взаимодействия непосредственных субъектов, которую представляем на рисунке 18. В данной модели цифры обозначают нумерацию субъектов, а вектора со стрелками с обоих концов выражают процессы взаимодействия субъектов. Эти отношения проявляются в различных формах: рыночных и нерыночных или опосредованных и непосредственных. Условия развития отношений в рыночной экономике предполагают преобладание их проявления в рыночной форме. Отношения между 1, 2 и 3 субъектами проявляются преимущественно в рыночной форме, тогда как между 4 и другими (1, 2, 3) субъектами относительно предыдущей схемы взаимодействий преобладают административные внерыночные отношения.

Рис. 18. Схема взаимодействия непосредственных основных субъектов рыночной экономики

В пространстве социально-рыночных отношений ключевым звеном являются производственные субъекты, поскольку без произведенной продукции не существуют процессы обмена, распределения и конечного потребления.

В Казахстане за период 1991–2011 годы становления рыночной экономики количество промышленных предприятий и производств сокращалось с 19393 до 11441 единиц. Это привело к соответственному снижению численности промышленно-производственного персонала более чем в 2,1 раза. Более подробно можно рассмотреть эти процессы по данным следующей таблицы 5.

Таблица 5

Численность промышленных предприятий и производств, персонала, рентабельности и инвестиций за 1991–2011 гг. в Республике Казахстан*

№	Наименование показателей	1991	2001	2004	2007	2008	2009	2010	2011
1	Число предприятий и производств	19393	13343	13004	13394	12065	11 329	11 252	11 441
2	Численность персонала, тыс. чел.	1385	664,5	600,9	652,3	666,4	645,4	648,0	671,4
3	Уровень рентабельности, в %	22,9	20,0	40,3	61,8	55,5	32,4	48,9	52,9
4	Инвестиции в основной капитал, млрд. тенге	5,6	550,6	687,8	1212,7	1314,3	2248,9	5868,0	6534,6

Субъективные ошибки и объективная необходимость реформирования промышленности и национальной экономики в целом предопределили сокращение количества производственных предприятий в Казахстане на 7952 за рассматриваемый период. Однако производственная деятельность этих предприятий характеризовалась преимущественно положительными результатами.

Это видно по уровню их рентабельности, где в основном цифры показывают за 22,9 и 52,9 %. Из данных четвертой строки таблицы можно увидеть резкое повышение влияния инвестиций на экономику, которое воздействовало на развитие и структуризацию промышленности, послужив благодатной основой дальнейшего реформирования национальной экономики.

Фирмы представляются основной формой проявления организованных субъектов в рыночной экономике и сфере производства. Для функционирования фирма определяет свои возможности и стоит перед выбором определения вектора производственной деятельности. В экономической литературе даются различные упрощенные схемы выбора производственных факторов. Неоклассики считают графическое определение изокостой и изоквантой, где используются предельные величины, классическим иллюстрированным методом выявления оптимальных соотношений между капиталом и трудом. Это положение полностью принято и авторами в современных российских учебниках[5, c. 221–230]. Однако предлагаемый график определения соотношения капитала и труда посредством прямых и кривых линий изокосты и изокванты представляется абстрактным решением проблемы, не имеющим практического применения в связи с трудоемкостью определения предельных величин и в то же время упрощенностью схемы взаимозависимости капитала и труда как факторов производства.

Капитал, как агрегированное понятие, включает стоимости средств труда и предметов труда. Последние имеют различные функциональные значения. Поэтому фирме приходится делать выбор между разнообразными средствами труда и предметами труда, что не отражается в графиках «изокосты» и «изокванты»[5, c. 226, 228]. Далее точка пересечения линии «изокосты» и кривой «изокванты» на графике якобы определяет оптимальное сочетание количественных величин. Однако в методике определения предельных величин преобладает субъективизм, что в действительности не позволяет выявить эффективный способ решения проблемы. Любой вариант определения соотношения капитала и труда должен оцениваться по предполагаемым результа там их взаимодействия. Без взаимосвязи оценки результата и комбинации капитала и труда теряется экономический смысл определения соотношения данного процесса.

В модели определения соотношений стоимостных выражений средств труда, предметов труда и рабочей силы линия бюджетной возможности фирмы должна быть единой для всех векторов направлений поиска общественно необходимой величины денежного эквивалента факторов производства. В связи с этим можно предложить следующую модель определения взаимозависимости средств труда, предметов труда, рабочей силы, результатов труда и бюджетной возможности фирмы на рисунке 19.

———————

^* Составлено на основе данных источника: См. [3, с. 226; 4, с. 257; 14, с. 213].

В нем римскими цифрами обозначены альтернативные варианты (I, II) реализации бюджетной возможности фирмы. В I-ом варианте СО, DО, ЕО представляют линии разделения взаимозаменяемых ресурсов и результатов труда. Цифры 1, 2, 3, 4 показывают соответствующие секторы с объемами затрат овеществленного и живого труда:

1.  величина стоимости рабочей силы (заработная плата);

2.  стоимость предметов труда (промежуточного продукта);

3.  стоимость средств труда (амортизация);

4.  прибавочная стоимость (прибыль).

Здесь нужно отметить, что  = СО = DО = ЕО. Поэтому величина линии разделения взаимозаменяемых ресурсов и результатов труда предопределяет объективные предельные границы затрат овеществленного и живого труда.

Во втором, альтернативном варианте КО, ЛО, МО представляют линии разделения взаимозаменяемых ресурсов и результатов труда равных АВ/2. Цифрами 1`–4` обозначены соответствующие секторы с объемом затрат овеществленного и живого труда:

Рис. 19. Модель взаимосвязи амортизации средств труда (3,3`), промежуточного продукта (2,2`), заработной платы (1,1`), прибыли (4,4`) с бюджетной возможностью (АВ) фирмы: 1` — заработная плата (стоимость рабочей силы); 2` — промежуточный продукт (стоимость предметов труда); 3` — амортизация средств труда; 4` — прибавочная стоимость, прибыль

Итак, бюджетную возможность (АВ) фирмы лучше реализовывать по I альтернативному варианту, поскольку соотношение взаимозаменяемых ресурсов позволяет иметь больше прибыли (сектор 4), чем во II варианте, где сектор 4` меньше чем в I варианте.

Именно таким образом следует сопоставлять и определять эффективные альтернативные варианты соотношения различных факторов производства с бюджетной возможностью фирмы.

Для организации процесса производства фирма выбирает из альтернативных вариантов эффективное соотношение различных факторов производства и бюджетной возможности. Чтобы осуществить производство вначале нужно купить товары на рынках средств труда, предметов труда, рабочей силы. Затем происходит процесс соединения факторов производства посредством предпринимательского и наемного труда, результатом которого является изготовление новых товаров. Для возобновления производства вновь созданные товары необходимо реализовать на рынке. Выручка от реализованных товаров должна возместить все издержки фирмы и принести прибавочную стоимости, прибыль, которая служит экономической основой перспективного развития организации.

Вышеприведенный процесс характеризует кругооборот капитала, который подробно проанализирован К.Марксом[6, c. 157–187]. Он выявил всеобщую форму капитала, три стадии кругооборота и три формы функционирования промышленного капитала, раскрыл его сущность, как стоимость, приносящую прибавочную стоимость и внутренние противоречия.

По К.Марксу промышленный капитал осуществляет кругооборот по следующей формуле:

        (17)

где Д — деньги; Т — товар; Р — рабочая сила; Сп — средства производства; П — процесс производства, Т` — товар с добавленной стоимостью, Д` — деньги с приростом, точки обозначают прерывание процесса покупки товаров и процесса производства. По данной формуле кругооборота промышленного капитала определятся три стадии вышесказанного процесса:

1 стадия кругооборота промышленного капитала: ;

2 стадия: П … Т;

3 стадия: Т–Д`.

На основе функции промышленного капитала выявляют следующие формы: денежный капитал, производственный капитал, товарный капитал. Эти формы органически взаимосвязаны в процессе кругооборота и в целостности представляют промышленный капитал. Здесь нужно подчеркнуть, что К.Маркс, упростив развернутую формулу кругооборота капитала, предложил всеобщую формулу капитала. Он пишет: «Д–Т–Д` есть действительно всеобщая формула капитала»[6, c. 166] и далее отмечает ее противоречие: «Капитал не может возникнуть вне обращения. Он должен возникнуть в обращении и в то же время не в обращении»[6, c. 176].

Здесь следует добавить, что в формуле кругооборота капитала отсутствует процесс непроизводственных услуг. В цивилизованных странах на современном этапе развития услуги занимают преобладающее положение в общем удельном весе по вкладу в национальную экономику, где численность занятых людей в сфере услуг составляют до 80 % от всего активного трудового населения, а в Казахстане — уже более 50 %. Следовательно, формулу кругооборота капитала необходимо модернизировать в следующем виде:

где У — непроизводственная услуга.

В современной экономической литературе под товаром понимают не только вещь, но и услуги в качестве экономического блага. Поэтому некоторые оппоненты могут возразить по поводу внесения дополнения в формулу кругооборота в связи с тождественностью понятий «товар» и «услуги». Однако существование товара, как вещи, и услуги не представляющей материальной ценностью, но участвующей в создании стоимости товара, дает повод выделить 2 стадии непроизводственных услуг (Д–У, У–Д`) в общей формуле кругооборота промышленного капитала. На основе стадий Д–У, У–Д` возникает непроизводственная функция «обслуживающего капитала». Они во взаимосвязи с другими формами и функциями представляют в целостности промышленный капитал.

Фирма как субъект задействована в реализации всех пяти стадий кругооборота промышленного капитала. На первой стадии (Д–У) фирма оплачивает услуги посредников по рекламе, поиску необходимой информации, юридическому обслуживанию, консультации специалистов, финансовой поддержке и экспертиз, и т.п. Расходы, потраченные на вышеприведенные услуги, представляют трансакционные издержки. Однако не все трансакционные издержки входят в бухгалтерские отчеты фирмы. К таким можно отнести потерю времени на подготовку и проведение соглашений и сделки, а эти мероприятия могут быть в сроках очень продолжительными. Здесь возникает вопрос: а как измерить трансакционные издержки на затраты времени и усилий фирмы на подготовку и проведение соглашений и сделки? В бизнесе потеря времени впустую равносильно приближению к банкротству фирмы. Ведь недаром говорят, что «время — деньги».

Для подсчета затрат в стоимостном выражении на подготовку и проведение трансакций необходимо определить стоимость одного часа, общее количество потери времени на вышеприведенные мероприятия. По этому поводу российский исследователь А.Н.Олейник пишет следующее, что «…количественную оценку… трансакционных издержек можно получить либо с помощью анализа доходов посреднических фирм, либо с помощью суммирования прямых денежных затрат и затрат времени помноженных на среднюю почасовую заработную плату»[7, c. 142]. Высказывание данного автора по последнему пункту в определении трансакционных издержек, как «затрат времени, помноженных на среднюю почасовую оплату», вызывает несогласие, поскольку выручка фирм за товары или услуги больше, чем заработная плата. При нерациональной трате времени фирмы теряют выгоду в форме выручки за товары или услуги, в конечном счете, а не заработную плату, которая представляется лишь составной частью первой. Нами предлагаются два варианта определения «чистых издержек трансакций». По первому варианту нужно ориентироваться на средние затраты фирмы за час отчетного периода. Тогда определение чистых издержек трансакций можно выразить в следующем виде:

, (18)

где С_Т — чистые издержки трансакции фирмы; SP_ft — сумма выручки за отчетный период времени (1 месяц, 1 квартал, полугодие, год); St_f — время, за которое получена выручка; t_T — количество времени, затраченное на трансакцию.

Для другого варианта определения чистых издержек трансакций нужно сделать расчет общественно необходимых затрат на 1 час расхода времени и результат умножить на количество потраченного времени на трансакцию. Это можно выразить в таком виде:

С_Т = З·t_т,    (19)

где С_Т — чистые издержки трансакции фирмы; З — общественно необходимые затраты труда (стоимость) на 1 час расхода времени; t_Т — количество времени, затраченное на трансакцию.

Между методами определения чистых издержек трансакций фирмы по вышеприведенным двум формулам (3 и 4) существует разница. По формуле 3 определяются трансакционные издержки на основе учета конкретных условий развития фирмы, тогда как по формуле 4 исходят из средних и усредненных условий, предопределенных уровнем развития национальной экономики. Чистые издержки трансакций фирмы, определенные по формуле 20 позволяют сопоставлять их с подобными затратами других фирм, тогда как по формуле 3 эти издержки являются несопоставимыми. Но для внутреннего использования определения общих расходов фирмы формула 3 дает возможность в более упрощенном варианте сделать расчет чистых издержек трансакций фирмы.

Обычно чистые издержки трансакции не вносятся в бухгалтерские отчетности, но они являются частью организационных затрат и поэтому влияют на общую эффективность фирмы.

На следующей стадии кругооборота промышленного капитала

покупаются средства производства, и осуществляется трансакция между фирмой и наемными работниками по поводу добровольной работы в данной организации за материальное вознаграждение в форме заработной платы. Здесь нужно отметить, что рабочая сила как товар реализуется понедельно, помесячно; фирма не несет сразу расходы на покупку рабочей силы. Наемный работник авансирует свои способности к труду и получает заработную плату после завершения трудового цикла за определенный период времени. По существу рабочая сила является особым товаром, за который не платится ни тиынки, но он способен воспроизводить свою стоимость и приносить прибавочную стоимость для фирмы. Этот фрагмент процесса был показан еще К.Марксом.

На стадии (П…Т) производства товара знак (Т) пишется без штриха, которая бы характеризовала обновленный товар с добавленной стоимостью. Здесь нами умышленно опускается данный знак, поскольку новый товар может быть и непризнанным, вследствие чего никакой добавленной стоимости не будет получено. На данной стадии (П…Т) реализуются способности рабочей силы, эксплуатируются средства труда и потребляются предметы труда. Здесь могут возникнуть трансакционные издержки из-за оппортунистических действий наемных работников по различным причинам: во-первых, из-за заниженной заработной платы; во-вторых, из-за низкого уровня организации труда; в-третьих, из-за несоответствия возможности наемного работника завышенным нормативам и требованиям, предъявляемым к нему; они предопределяют увеличение трансакционных издержек и общих издержек фирмы. Здесь видно, что недостатки трансакции между принципалом и агентом могут предопределить и стать причиной возникновения издержек трансакций в процессе производства, хотя данные издержки должны были быть связаны с обменом и распределением. Потери дохода из-за отклонения от нормы качества и количества, и своевременного или планируемого периода производства представляют издержки трансакций как следствие предшествующей стадии обмена, где были заключены неполные по содержанию договора соглашения. Следовательно, трансакционные издержки можно встретить на стадии обмена, и производства.

На стадии производства формируются непосредственно чистые издержки производства, также материализуются в созданном товаре добавленная и прибавочная стоимости. Добавленная стоимость представляет сумму заработной платы и прибыли, тогда как прибавочная стоимость выражает содержание прибыли или процента, ренты, дивиденда. Поэтому прибавочная стоимость является составной частью содержания добавленной стоимости.

На стадии реализации товара происходят процессы возмещения расходов и получения

производственной фирмой выручки за товар равной величине издержек производства и прибыли в денежном эквиваленте. Реализация товаров осуществляется в непосредственной или опосредованной формах.

Производственная фирма может использовать услуги посредников в организации рекламы, поиска покупателей, оформлении или опротестовании сделки и т.п. Данные процессы представляют стадию (Т–У) использования услуг посредников для осуществления стадии (Т–Д') обмена товаров на деньги. Стадия (Т–Д') непосредственного обмена важна тем, что в ней проявляется процесс возмещения издержек фирмы и присвоения добавленной и прибавочной стоимостей в денежном эквиваленте. На стадиях Т–У, Т–Д' создаются условия для возникновения и функционирования трансакционных издержек.

Кругооборот промышленного капитала обусловливает существование трансакционных издержек, которые подразделяются на чистые издержки трансакций, смешанные издержки трансакций и полные издержки трансакций. Чистые издержки трансакций образуются за счет затрат времени и денежных средств, связанных с предобменным процессом. Чем больше длительность данного процесса, тем выше величина чистых издержек трансакций.

Смешанные издержки трансакций представляют затраты времени и денежных средств, связанных с непосредственным обменом и его последствиями и предобменных процессов трансакций. К полным издержкам трансакций относятся чистые и смешанные издержки трансакций, то есть их сумма.

Определение общественно необходимых величин издержек трансакций осуществляется по методике расчета общественно необходимых затрат труда [8, с. 125–135]. Вначале определяются индивидуальные издержки трансакций фирмы, затем данные затраты умножают на коэффициент приведения индивидуальных к общественно необходимым затратам труда фирмы, в результате чего получаются общественно необходимые издержки трансакций. Это можно выразить в таком виде:

С`_ит = С_ит k_ф,        (20)

где С`_ит — общественно необходимая величина издержек трансакции фирмы; С_ит — индивидуальные издержки трансакции фирмы; k_ф — коэффициент приведения индивидуальных к общественно необходимым затратам труда фирмы.

Издержки трансакций необходимо учитывать в издержках воспроизводства, на основе которых в дальнейшем производить формирование ценообразования реализуемых товаров и услуг.

Рассмотрение издержек воспроизводства лучше начать первоначально с издержек производства. В издержках производства содержатся затраты на факторы производства и издержки по сбыту товаров, затраты на услуги посредников в реализации продукции, при отсутствии обособления товарообмена в рамках деятельности производственной фирмы.

В связи с вышесказанным целесообразно предложить подразделение издержек производственных фирм на чистые издержки производства и смешанные издержки производства, где последние включают чистые издержки производства и издержки по сбыту товаров, расходы на услуги посредников. Далее важно вести учет издержек воспроизводства фирм, которые включают смешанные издержки производства и неявные издержки, трансакционные издержки, возникающих во всех стадиях функционирования кругооборота промышленного капитала, и нормальную прибыль в качестве возмещения затрат за предпринимательскую деятельность.

Общепринято на уровне фирм и отраслей подразделять издержки на материальные затраты, прочие затраты, затраты на оплату труда, внутризаводской оборот, включаемый в затраты; также выделяется строка себестоимости продукции (работ, услуг), заключающей является стоимость продукции (работ, услуг) без НДС и акциза.

Ниже хочется отметить, исходя из механизма действия закона стоимости, необходимо издержки фирм и отраслей подразделять на овеществленные и живые затраты труда. К овеществленным затратам труда отнести промежуточный продукт (ПП) или (С₂) и затраты живого труда, возмещающие амортизацию износа основных средств (С₁); к живым затратам труда — прочие затраты и затраты на оплату труда. Прочие затраты — отнести к живым затратам по причине того, что источником их финансирования является добавленная стоимость, которая обеспечивает и затраты на оплату труда.

Если делать более полную поправку в структуре издержек фирмы или отрасли, то в строке, где пишут «себестоимость продукции» точнее было бы написать «издержки производства», или «издержки обращения», или «издержки услуг» в зависимости от сфер деятельности. Далее вместо «стоимости продукции» нужно сделать поправку, вставив понятие «выручка за товары и услуги». Теперь можно представить с учетом вышеприведенных замечаний новую структуру затрат фирмы или отрасли.

 Также нужно выделить отдельные строки (НДС) налог на добавленную стоимость и акцизы, и объем продукции, а также выручку за товары с НДС и акцизом. Эти дополнения необходимы были для определения в полноте соотношения овеществленных и живых затрат и анализа экономического состояния развития фирмы или отрасли.

В схеме структуры затрат оплата работ и услуг производственного характера находится в разделе «затраты живого труда» и не относится к материальным затратам. В то же время внутризаводской оборот, включаемый в затраты, перенесен в раздел «овеществленные затраты труда» по причине того, что они относятся к прошлому труду.

Анализ структуры затрат, коррекция и поправки, а также ее унификация для всех фирм и отраслей осуществлены на основании приведения в соответствие с требованиями механизма действия экономических законов и, в частности закона стоимости. Это сделано для оптимизации затрат и определения эффективности фирм, отраслей и национальной экономики.

Эффективность фирм, отраслей и национальной экономики должна определяться по единой методологической основе для обеспечения сопоставимости при соизмерении затрат и результатов.

Определение эффективности начинается с расчета затрат, затем прибыли, на основе чего выявляется величина выручки за продаваемые товары. Величина прибыли определяется в основном двумя методами: 1) посредством расчета цены предложения или 2) цены спроса на товар, затем от них минусуются затраты. Цена предложения товара складывается из издержек производства и плюс накидки (проценты к затратам), тогда как цена спроса образуется из предельной финансовой возможности потребителя на покупку товара.

Однако в процессе купли-продажи рынок вносит объективную коррекцию в субъективное формирование ценообразования фирмами. Рыночная цена преобразуется в равновесную цену посредством взаимодействия интересов продавца и покупателя в направлении обоюдной выгоды. «Это соответствие будет достигнуто при такой цене, когда будет обеспечено равенство между предполагаемыми количествами, — пишет П.Самуэльсон, — в пределах которых поставщики и потребители намерены продолжать поставки и закупки, и только при такой цене будет отсутствовать тенденция к повышению или понижению цен»[9, c. 60].

П.Самуэльсон, один из известных экономистов Запада, придерживается традиционной схемы определения равновесной цены посредством графических изображений пересечения кривых спроса (D) и предложения (S) в плоскости координат цены (Р) и количества (Q) товаров. В то же время он отмечает о существовании условностей при построении графиков в качестве недостатков — «двух камней преткновения»: а) «…за любой промежуток времени, в течение которого все прочие факторы должны оставаться неизменными, чтобы не влиять на результат эксперимента», и б) «смысл равновесия» [9, c. 57–59]. Вместе с этим П.Самуэльсон, критикуя оппонентов, считает целесообразно использовать вышеупомянутые графики определения кривых спроса, предложения и равновесной цены. «Простая модель спроса и предложения существует уже почти 200 лет. В течение последнего столетия она, — подчеркивает К.Эклунд, — в более развитой форме — составляет ядро теории политической экономии. …Данная модель далека от всеобъемлющей картины действительности, но она в простой форме описывает некоторые из действующих в хозяйстве сил и тем самым отображает важные аспекты реальной жизни»[10, c. 55–56].

Однако здесь нужно отметить, что данные графики определения равновесной цены абстрактны и не обеспечивают понимания взаимодействия спроса и предложения в отрыве от множества факторов, которые непосредственно или опосредованно формируют равновесную цену и определяют линию соотношения спроса и предложения. Модель соотношения спроса и предложения, с учетом многофакторности воздействия на них, можно проиллюстрировать, введя данное соотношение сторон в рамки стоимости, общественно необходимых величин. Только в этом случае можно говорить о реальности модели соотношения спроса и предложения и не нужно вносить положения о «неизменяемости прочих условий», а также уточнять «смысл равновесия». Тогда модель можно представить в следующем виде.

В данной модели учитывается воздействие всех факторов на соотношение спроса и предложения, так как в пределах стоимости включается взаимодействие субъектов общественного производства, а не только отношение продавца и покупателя какого-либо отдельного сектора или сегмента рынка. В этой модели спрос равен предложению, поэтому цена равна стоимости товара (Р = К = 1), где единица выражает коэффициент совпадения спроса и предложения (D = S = 100 %). Далее можно показать взаимодействие цены спроса и цены предложения и формирование равновесной цены, что видно, по следующему рисунку 20.

Продавец и покупатель найдут общую точку соприкосновения или согласия в точке Б, которая представится равновесной ценой. Данная модель показывает, что равновесная цена выражает промежуточную величину между ценой предложения и ценой спроса, а не равенство спроса и предложения. Как видно из нашего примера спрос превышает предложение, поэтому цена предложения повышается до точки Б и преобразуется в равновесную цену.

Рис. 20. Модель равновесного соотношения спроса и предложения в пределах стоимости (ОНЗТ)

Рис. 21. Модель формирования равновесной цены

Далее предположим, что цена (Р) превышает стоимость (К) на 0,25 единиц и в точке Г составляет величину равную 1,25. Это можно наблюдать по рисунку 22.

При превышении цены (Р) на 0,25 единиц величины стоимости (К), равной прямой от 0 до 1, увеличивается предложение на величину площади S₁. В данном случае спрос падает и сокращается его площадь в пределах БЕИ. Этот процесс в дальнейшем может вызвать резкий спад цены (Р) до 0,75 единиц от стоимости (К), поскольку уровень спроса ниже предложения. Но также повышение цены может произойти и по другой причине. Наглядно это видно по рисунку 23.

Первоначальное проявление роста цены (Р) до величины 1` представляется результатом и повышения спроса и предложения. Процесс взаимодействия спроса и предложения и пропорциональный их рост приводит к увеличению стоимости (К) от 0–1 до 0`–1` на прямой КР. При таких изменениях цена устойчива, поскольку основывается на стоимости (К), которая выражает сбалансированность спроса и предложения. Далее, если соотношение спроса и предложения будет изменяться, то, естественно, цена среагирует на эти процессы, но в то же время она будет тяготеть к своей основе — стоимости.

Рис. 22. Модель взаимодействия цены (Р), предложения (S), спроса (D) и стоимости (К)

Рис. 23. Модель пропорционального повышения спроса и предложения, стоимости и цены

Модель взаимосвязи спроса и предложения, стоимости и цены позволит рассмотреть издержки фирмы как составную часть в структуре стоимости и цены. Для этого следует обратиться к рисунку 24. В данной модели сумма стоимостей (С) и (V) представляет совокупность стоимостей факторов производства. В структуре издержек производства более изменчива и подвижна стоимость рабочей силы (V) по отношению к стоимости промежуточного продукта и амортизации (С). Часть m (прибавочная стоимость) получается за счет возникновения разницы между стоимостью (ценой) и издержками производства. В цифровом значении по рисунку видно, что С равно 0,5 единиц, V — 0,25 и общая сумма издержек производства выражается в точке Гравной 0,75 единиц, следовательно, m будет равна 0,25. Однако, в случае превышения издержек производства величины стоимости (цены), фирма не обеспечит условия простого и расширенного воспроизводства, а также эффективности затрат труда.

Цены в определенной степени предопределяют производительность труда и эффективность фирмы. Так, если цены ниже общественно необходимых величин, то производительность труда и эффективность фирмы снижается, поскольку при оптимизации цен наблюдается обратный процесс, происходит повышение производительности и эффективности труда. Последние относятся к основным показателям фирмы, поэтому от правильности исчисления производительности и эффективности труда будет зависеть степень объективности управленческих процессов и экономический рост фирмы.

Рису. 24. Модель структуры затрат труда в стоимостных пределах предложения

Для определения методов исчисления производительности и эффективности труда необходимо знать различие их содержания. Данная проблема разрешима, исходя из выявления причин и условий возникновения необходимости учета производительности и эффективности труда. Существует мнение о том, что производительность и эффективность труда являются производными формами закона экономии времени. Так, например, российский автор А.Ф.Шишкин пишет: «Закон экономии времени — это один из всеобщих экономических законов, который характеризует источник и способ повышения эффективности общественного производства. …Содержание закона экономии времени включает в себя экономию живого и овеществленного труда, т.е. сбережение как рабочего времени, затраченного в данный период, так и результатов затрат рабочего времени прошлых периодов. Конкретными формами проявления закона экономии времени выступают: рост производительности труда, снижение материалоемкости производства, оптимизация хозяйственных пропорций…»[11, c. 132]. Здесь вышеприведенный автор традиционно подходит к выявлению основ функционирования показателей производительности и эффективности труда. Однако в действительности процесс экономии времени, определение производительности и эффективности труда вытекают из исходных и основных отношений собственности и конкуренции. Закон конкуренции предопределяет сопоставление результатов деятельности субъектов общественного производства, что позволяет выявить лидеров и аутсайдеров, открывая дорогу жизнеспособным фирмам. Поэтому конкурирующие субъекты нацелены на экономию времени, определение и учет производительности и эффективности труда. Тем самым сэкономленное время, производительность и эффективность труда характеризуют количественные параметры проявления отношений конкуренции.

В экономической литературе путают и смешивают понятия «производительность труда» и «эффективность труда», что непосредственно влияет на определение методов их расчета[11, c. 132, 136; 12, c. 186, 187]. В основе содержания «производительности труда» и «эффективности труда» выражают результативность. Однако первая связана с результатом труда в целом за определенный промежуток времени, тогда как вторая выражает соотношение видов затрат в структуре произведенного товара за сравниваемый период. Поэтому производительность труда можно выразить в следующих формулах:

где ПТ — производительность труда; Q — количество произведенных товаров; t — время, потраченное на производство данного количества товаров; Ч — человек (количество людей); DC — добавленная стоимость; m— прибавочная стоимость (прибыль); W — выручка за товары.

По формулам 6 и 7 определяются физические величины производительности труда, тогда как по остальным — стоимостные параметры. Выявление выработки количества товаров на работающего человека за определенный период времени позволяет более точно видеть процессы изменения производительности труда, так как непосредственно от людей, участвующих в функционировании субъекта общественного производства зависит объем производимых товаров, поскольку «производительная сила труда всегда принадлежит только живому труду»[11, c. 134].

Понятие «производительность труда» шире по содержанию «эффективности труда». По этому поводу американские исследователи пишут, что «производительность может обеспечивать получение большего или меньшего объема продукции и включает такие понятия, как «эффект» и «эффективность»[13, c. 54].

Для сравнения эффективности и производительности труда можно предложить следующие формулы определения эффективности затрат фирмы.

где С — овеществленные затраты труда; (V + m) — затраты живого труда; [C:(V + m)]_ср — среднее соотношение затрат овеществленного и живого труда из совокупности общественного производства; [C:(V + m)]_ф — соотношение овеществленных и живых затрат труда фирмы; W_ф — выручка фирмы; W_ср — общественно необходимая величина выручки фирмы; У_Э — уровень эффективности фирмы.

По формуле 29 видно, сколько выручки приходится на единицу затрат живого труда (V + m). Формула 30 позволяет определить количество овеществленных затрат на единицу затрат живого труда, тогда как формула 31 — прибавочную стоимость на единицу издержек производства (С + V), а формула 32 — овеществленные затраты (С) на единицу необходимого живого труда (V) или заработной платы. Формула 33 позволяет определить создание массы прибавочной стоимости (прибыли) на единицу необходимого живого труда или заработной платы. Результаты уровней эффективности фирмы по формулам 34 и 35 позволяют сопоставлять затраты различных фирм, поскольку они исходят из расчета на основе «общего знаменателя», выражающего усредненные условия развития в целом общественного производства.

Показатели эффективности и производительности труда взаимодополняющие, характеризующие конкурентоспособность фирмы в рыночной среде. Определяя уровни и динамику изменения данных показателей, можно выявить тенденцию развития фирмы во временном измерении.

Таким образом, субъекты сферы производства, являясь исходным пунктом кругооборота промышленного капитала, способствуют формированию социально ориентированной экономики, где система экономических показателей: уровни и темпы роста производительности и эффективности труда отражают конкурентоспособность фирм в рыночных условиях.

Понятия и термины

Финансовые учреждения, организации; предприниматели; наемные работники; фирма; капитал; кругооборот капитала; промышленный капитал; услуги; издержки трансакций; добавленная стоимость; налог на добавленную стоимость; производительность труда; эффективность труда; уровень эффективности труда.

Рассматриваемые вопросы

1.  Проблемы определения производственных возможностей фирмы.

2.  Кругооборот промышленного капитала.

3.  Модели соотношения спроса и предложения в формировании цены товара.

4.  Показатели производительности и эффективности труда.

Keep Calm and Manage Disruption

Joshua S. Gans

Just whisper the word “disruption” if you want to scare the life out of many business leaders. But contrary to some claims, disruption can be averted, and many businesses find ways of managing through it.

If you want to capture the attention of a business leader, say the word “disruption.” At least, that was the reaction of Andy Grove, then the CEO of Intel Corp., when he first heard the disruption theory espoused by Harvard Business School professor Clayton M. Christensen.1Christensen argued that even when a company does everything right — for example, focuses on its customers — it remains vulnerable to competition from unexpected sources. Christensen had seen a pattern of market leaders being upended by entrants in the hard disk drive and steel industries, among others. Grove called Christensen’s message “scary,”2 and indeed, over the past 20 years, Christensen’s observations have led to widespread fear and paranoia. In the minds of many executives, disruption is just around the corner, and the fear is palpable.

Seeing that fear has led some researchers3 to question whether such emotion is justified. Using the examples of disruption that Christensen cited or anticipated, academics such as historian Jill Lepore, writing in The New Yorker, and Andrew A. King and Baljir Baatartogtokh, writing in MIT Sloan Management Review, have attempted to test the facts against the theory by looking at questions such as whether the claimed disruptions actually ended up causing businesses in their path to fail.4 Although both analyses were more nuanced than determining that simple relationship, the researchers found that the claimed link between a disruptive innovation and significant trouble for established companies often did not hold up. This led them to conclude that the theory did not have a solid basis and that managers could place less weight on such concerns.

However, just because the hypothesized link between disruptive technologies and the failure of a company is weak does not necessarily mean disruption cannot happen. Instead, my contention here is that two decades of managerial scholarship has revealed a set of reasons why that link might not be present strongly in the data. Specifically, contrary to some claims, disruption can be averted. Indeed, although disruption can happen, many businesses find ways of managing through it, and this can weaken any relationship between a disruptive event and the actual disruption. To be sure, facing disruption is no picnic. But it also isn’t the existential threat that so many see it as.

Disruption in Perspective

One of the issues that immediately arises in discussing disruption is that the word “disruption” itself is overused. These days, everyone wants to be the disrupter, and somebody is constantly getting disrupted. Thus, before exploring how companies can manage their way around disruption, we should specify what the term really means.

The phenomenon of disruption is something that management theorists and scholars have pondered for decades. Ever since the economist Joseph Schumpeter tantalized us with the notion of “creative destruction” — that progress in innovation necessarily requires shedding the shackles of the past — we have wondered about the mechanics of the process. For although it is not a surprise when incompetent or complacent businesses go under (in fact, it can even be comforting), what draws our attention is the notion that companies doing everything right might also be caught in destruction’s path.

Christensen’s theory is the most recent instantiation of this idea. Although the overuse of the term “disruption” can be traced to how he used it in his popular 1997 book The Innovator’s Dilemma, his interest was in understanding the failure of successful companies; indeed, the book’s subtitle isWhen New Technologies Cause Great Firms to Fail.5 For that is what disruption is: It arises when successful businesses fail precisely because, in the face of technological change, they continue to make the choices that made them successful in the first place.

Christensen identified a specific pathway by which such failure could arise. He argued that there was a problematic type of innovation — specifically, innovations that initially perform worse on some dimensions but rapidly improve along many dimensions. When such disruptive innovations emerge, successful companies that have paid careful attention to their customers’ needs and continue to do so are vulnerable to competition from those that adopt the innovations. Moreover, this is not just an unconscious blind spot. Successful companies make conscious decisions to deemphasize or seemingly ignore those innovations until it is too late. They are stuck in an unenviable dilemma that prevents them from moving toward the new for fear of losing too much of the old.

The question here, however, is whether companies, when facing such disruption, can step back and counter those effects. Here I will show that businesses have countered potential disruption through effective reactive management, often by investing aggressively in that new innovation after entrants had brought it to market or by acquiring the entrants.

The Risk of Disruption

Before considering ways of combating disruption, it is important to examine in more detail why, absent such management, disruption can lead to failure, or specifically why what otherwise might be considered competent or even excellent management can lead companies astray. It all starts with a particular type of technology or innovation that emerges in the marketplace. This disruptive technology, as Christensen referred to it, has two characteristics. First, it tends to underperform the established company’s products in its ability to serve mainstream customer needs, although it may be attractive to a segment of customers that is underserved by established companies, thus providing a market opening. Second, the disruptive technology’s products can grow into a threat by improving rapidly along dimensions that mainstream customers do care about. The threat to the established company becomes real as entrants attract its marginal customers. As entrants’ offerings improve, the competition becomes more intense and, Christensen predicts, may leave incumbents unable to respond effectively until it is too late.

The computer industry’s transition from minicomputers to personal computers in the 1980s offers a good illustration of how this occurs. During that period, large and medium-size enterprises favored minicomputers, but personal computers were starting to become a potentially lucrative market segment among households and smaller enterprises. At the time, Control Data was the largest independent supplier of 14-inch and 8-inch disk drives for minicomputers. When 5.25-inch drives first emerged as a viable option, minicomputer makers didn’t want to make trade-offs for the sake of smaller drives.

Although size was a factor, the minicomputer manufacturers were more concerned with storage capacity and other performance metrics. As a result, new entrants pitched the 5.25-inch drives to the emerging personal computer segment. Seagate Technology aggressively developed a supply chain to produce 5.25-inch drives en masse; when established suppliers finally saw the potential of this segment, they were too late. Seagate acquired Control Data’s disk drive business in 1989 to become a market leader in all hard disk drives, a position it has been able to maintain.

For most companies, uncertainty about which products on the fringe of their markets might turn into serious competition makes it difficult to respond; initially, at least, many of the products are unimpressive. Responding to disruption involves deviating from strategies that currently serve your best customers and taking on the established competition. Thus, companies may hesitate to jump the gun on technologies that are unproven and that then prove not to be important. That said, by waiting to see whether new technologies start to serve their best customers, established companies can formulate and implement responses. Failure is by no means inevitable. Below I will outline three responses to disruption that can be implemented once disruption is actually occurring: beating them, joining them, or outlasting them.

Strategy 1: Beat them.

The disruption we have discussed here essentially comes from the demand, or customer, side. It is not so much that a company is unable to respond to the competition that arises from what turns out to be a disruptive innovation; rather, it does not have the incentive to respond.6 Although it may be difficult not knowing whether an entrant’s innovation will become a threat, when the situation eventually becomes clear, the incentive also becomes clear: The established company must act to protect its market position.

Instead of doubling down on the old technology, one response is to do the opposite and attack by investing in the new technology. This strategy was advocated in the 1980s by Richard N. Foster, a longtime director at McKinsey & Co.7 It involves marshaling resources (something incumbents often have more of than entrants) and aggressively investing in the new technology in an effort to control the technology as it improves in ways customers care about.

An example of this can be found with Microsoft Corp. and the “browser wars” of the 1990s.8 In the mid-1990s, Microsoft introduced Internet Explorer to compete against Netscape Navigator, which at the time was the dominant product in the browser market. Microsoft did this by setting up a new division that was separate from its established Windows division. The new division had its own approach to the Internet, through the Microsoft Network, which controlled the Internet user experience and also the services it pitched to consumers. (AOL used a similar approach.) Microsoft wanted to guide consumers to applications that complemented its existing ecosystem.

It is not entirely clear how Netscape was able to gain traction before Microsoft got around to responding. Microsoft had consistently monitored developments in the Internet space, so it had to have been aware of what was happening. However, in 1994, Microsoft CEO and founder Bill Gates was still promoting proprietary services as the only profitable way to bring the Internet to consumers. By 1995, with Netscape taking off commercially and also providing interfaces with online applications that mimicked Microsoft’s own approach with Windows, the danger was clear: Netscape was on the verge of owning a key complement to Windows that was beyond Microsoft’s control.

Guided by an eight-page memo by Gates describing the threat, Microsoft took action. Over the next few months, it invested heavily in a succession of versions of Internet Explorer aimed at luring users away from Netscape. There were challenges: To begin with, Netscape had an open systems approach (making its browser available across different computing platforms), whereas Microsoft took a different approach; it favored Windows. What’s more, Microsoft’s organizational capabilities were mismatched with the challenge, and a structural realignment would take time. Thus, Microsoft opted to create a new division dedicated to defusing the Netscape threat. By 1998, the division had 4,500 employees. Although Microsoft has had subsequent up and downs, it continues to be the dominant market force in its traditional areas of personal computer operating systems and applications.

Strategy 2: Join them.

While aggressive investment can forestall disruption, another way to achieve this result is by acquisition. The idea here is for an established business to “wait and see” whether a market entrant’s innovation improves and becomes a potential competitive threat. Then, instead of waging war, the existing player acquires the entrant’s business and its set of products. In the process, the established company averts disruption.

This wait-and-see approach was one of the major strategies employed by market leaders in the hard disk drive space that Christensen featured in his early work. Christensen’s study ended around 1995, just as Seagate Technology, the new market leader in 5.25-inch disk drives, faced competition from Conner Peripherals, which was selling 3.5-inch drives. However, soon thereafter Seagate acquired Conner and went on to become the biggest seller of 3.5-inch drives, which became the most successful type of drive. With this, Seagate has managed to remain a market leader in the industry to the present day. Seagate and two competitors — Western Digital Corp. and Toshiba Corp. — have for the past two decades acquired the other hard disk drive manufacturers.9 Moreover, in 2015 Western Digital moved beyond hard disks and acquired SanDisk Corp., the leading maker of flash memory storage products (which many view to be a technology disruptive to hard disk drives).

Acquisition depends on the permission of the entrant. But there are good reasons why cooperative deals such as acquisitions or licensing agreements may be possible. When disruption is upon them, incumbents realize they will face stiffer competition in the future, so they have an incentive to neutralize the threat. However, there are advantages to disrupters as well. Even if they know they are on a better technological path than the incumbents, avoiding a prolonged intense period of competition is valuable and may be a common interest.10 That said, there is a potential constraint on a cooperative deal: Disruptive technologies normally occur on technological trajectories that aren’t consistent with the ones incumbent players are used to. Thus, the costs of integrating the old and new technologies are apt to be high. If the costs are too high, then cooperation may not be advantageous. However, if the costs, while significant, are not too high — and if they can be reduced as the disruptive technology improves and is better understood — an entrant may choose to compete initially with the incumbent, but as the technology becomes more proven, the opportunity for a cooperative deal may brighten. In principle, then, the disruptive technologies that are the least understood initially — but turn out to be the most promising — are the ones that begin with competition (with the entrant as a competitor) before switching to cooperation.11

ABOUT THE RESEARCH

This article draws on two types of research. The first involved studying the commercialization decisions of entrants with disruptive technologies. This research, conducted with David Hsu and Matt Marx,i examined whether startup entrepreneurs used competitive commercialization strategies (by entering product markets to compete with incumbents) or cooperative ones (by doing licensing or acquisition deals with incumbents). We hand-coded information on commercialization strategies from 60 years of startup activity in the speech recognition industry. We then constructed a dynamic model of how commercialization choices and deals would evolve dynamically with technologies that themselves evolved over time. We also conducted econometric analysis of the resulting strategies of more than 200 businesses to demonstrate that the patterns of dynamic commercialization choices largely confirmed the theory that “joining them” was a strategy incumbent businesses employed when faced with disruptive technologies.

The second part of the research focused more broadly on the phenomenon of disruption. The article discusses managerial reactions to what I term demand-side disruption of the Christensen type. My forthcoming book The Disruption Dilemma considers other sources of disruption that are mainly supply-side or organizational, as well as strategies that organizations can employ proactively to ensure themselves against disruptive threats over the long term.

My own recent research into the automatic speech recognition industry, with Matthew Marx of the MIT Sloan School and David H. Hsu of Wharton, set out to test this theory of “compete, then cooperate” as it pertains to disruptive technologies.12 (See “About the Research.”) We examined more than 50 years of startup strategies among automatic speech recognition companies. Although speech recognition technology (such as Apple’s Siri, Microsoft’s Cortana, and Google Voice Search) is embedded in today’s mobile devices, previously the technology was deployed in more pedestrian settings such as call centers. As with disk drives, the speech recognition industry was made up of a mix of established companies and new entrants. Whatever claims new products made about accuracy could only be evaluated over time.

In our examination, we found that for new technologies that fit Christensen’s definition of ones that could lead to potential disruption, new entrants were indeed the first players to bring those technologies to market. An example is the move from speech recognition embedded in specialized chips or hardware units to technology that was strictly software. Software initially did worse on traditional metrics (such as vocabulary size and accuracy) but better on cost and convenience. We found that the best of these technologies improved over time on traditional metrics and thus were ones that might lead to disruption.

We used this classification to determine whether entrants that initially competed with incumbents using disruptive technologies continued to do so or whether they pivoted to cooperate with them later. A well-known case involves Siri, the speech-recognition-based “personal assistant” that was an independent app before Apple acquired it in 2010. Less well known is the namesake product of a startup called Vlingo Corp., which introduced speech recognition five years earlier in a mobile app that featured grammar-free speech recognition. Unlike existing technologies, Vlingo didn’t confine users to a set of recognizable phrases but allowed them to speak freely. Although it was less accurate than previous technologies, it improved over time. Initially, Vlingo sought to embed the technology in mobile handsets, but the performance wasn’t considered good enough. The mobile app was developed to demonstrate that consumers would embrace the technology and accept some trade-offs. The strategy worked, and licensing deals based on the original idea to embed the technology followed. (In 2011, Vlingo agreed to be acquired by Nuance Communications.13)

Vlingo switched from competing to cooperating, but it wasn’t the only company that shifted its strategy. We found that new-technology entrants that started out competing with incumbents were four times more likely to make the switch to cooperation than those with what turned out to be sustaining technologies.

On the incumbent side, we confirmed that companies could indeed use a wait-and-see approach with respect to potentially disruptive entrants and then join them later when their technology proved itself. So long as there aren’t any other barriers to cooperation, this is a valuable option for established businesses. Moreover, although they may pay a higher price for such cooperation when a disruptive technology becomes proven, incumbents can save on the costs of reacting to, or acquiring, nascent startups that do not turn out to be real threats.

Strategy 3: Wait them out.

Incumbents can try to manage disruption by beating or joining the new market entrants, but as the Control Data example shows, they cannot wait too long. As technologies improve, entrants may become too strong to beat or too expensive to acquire. However, in planning reactions, companies should also assess what they have that entrants lack. It is rare that a disruptive technology allows an entrant to build out all of the key elements in a value chain. Indeed, sometimes incumbents are in positions of leadership precisely because they have invested in value chain elements that are difficult to replicate. Under these circumstances, incumbents may be able to afford to wait disruption out and react on their own timeline.

Having key complementary assets can help established companies buy time. Although innovation may reduce the value of and necessity for such assets in some cases, in others, by design or sheer luck, this may not be the case. The typesetting industry provides a great example.14 Typesetting is based on Gutenberg’s introduction of hot metal type for printing from the 1400s. But in 1886, when Ottmar Mergenthaler invented the Linotype machine, keyboards became the main way of inputting text. Linotype used melted metal to create the type. Until 1949, this was the only method of typesetting; Mergenthaler Linotype and two other companies (Intertype and Monotype) dominated the industry. To say that this industry underwent dramatic technological changes in the twentieth century is an understatement, yet Mergenthaler’s business for many years remained among the dominant players. How was this possible?

Mary Tripsas, the author of a 1997 study on typesetting, found the answer: fonts.15 In 1949, hot metal gave way to a photographic process using a xenon flash, but just over a decade later the technology was overtaken again by the cathode ray tube, followed in the mid-1970s by laser typesetting. In almost every case, previous competencies were made redundant by a new technology, and the established businesses struggled to produce leading equipment for the next generation. Unlike disruptive technologies of the sort that Christensen has written about, the new entrants’ products in typesetting technically outperformed those of incumbents. However, it was only in the transition from hot metal to photography that new entrants made significant market inroads; even then, one of the other incumbents (Intertype) was actually the first to market.

The problem new entrants faced was that they didn’t have fonts, a key complementary asset. Without the fonts (which were proprietary and owned by Mergenthaler and the other hot-metal typesetters), they were unable to compete with established companies, particularly for sales to newspapers and publishers. Such customers’ products had a look and feel that depended on the font they chose. In the late 19th century, Mergenthaler had invested in developing new fonts. By 1900, it had more than 1,000 typefaces, which established a high barrier for new entrants. Customers that wanted Helvetica had no alternative to purchasing from Mergenthaler, which gave it a critical advantage. The printing technology may have changed over the years, but the fonts endured. Thus, Mergenthaler had a means of slowing down the disruptive process and formulating a plan to control the rest of the process. By having a key complementary asset, Mergenthaler could wait out the disruptive period (sometimes for several years) before reasserting its dominant position. Even today, Mergenthaler’s font library, now owned by another company, is in use.

Costly Options

The managerial reactions to disruption that I have presented here do not stop disruption but instead allow incumbents to manage the consequences of disruption for themselves. Thus, they can survive disruptive events and continue on into the future. However, the options presented here are arguably very costly. Beating a disruptive entrant requires investment of significant resources, usually in excess of what the entrant invests in bringing the technology to market. After all, incumbents need to catch up and have to learn along the way. For Microsoft, meeting the Netscape threat was eventually successful, but the consequences in terms of organizational focus on products other than Windows and online services were steep. Moreover, even when Microsoft succeeded in dislodging Netscape as the leading Web browser, it took several years for the company to reintegrate its browser with its other businesses.16

Costly as it is to beat market entrants early, the costs of waiting and acquiring the entrants later are also high. Recall that the rationale for waiting was to let the entrant prove itself in the market before doing a deal that neutralizes the potential competitor. The problem, of course, is that it will be much more expensive for the incumbent to do that deal once the technology and competitive threat are proven. In part, paying out extra dollars saves the incumbent from preemptively buying a myriad of unproven technologies. But more critically, it can be costly to integrate the entrant into the incumbent’s processes. To be sure, by waiting to understand the technology, the costs fall, but they likely still exist.

As the costs of managing disruption can be large, it is useful to consider when a company might choose between beating entrants and acquiring them. To beat an entrant requires incumbents to use any advantages they have to the maximum extent. Mergenthaler had unique assets that could buy it time. Microsoft had a large number of engineers at its disposal who could be easily redeployed. In each case, the company could combine resources or assets with the ability to manage time. For Mergenthaler, the challenge was to slow down customer attrition; for Microsoft, it was to accelerate the response. In each instance, the response undermined the entrant’s position.

Considered in this light, acquisition appears to be an easier route. However, it isn’t that simple. If an entrant is acquired but the disruptive technology is not integrated into the existing business, what is to stop another entrant from appearing on the scene and continuing the disruptive wave? Instead, for an acquisition to be effective, incumbents must have capabilities that allow them to integrate entrants properly. Specifically, they need to use the acquisition as an opportunity to develop the disruptive technology further and not suppress it. Just buying something and putting it on the shelf will not stop — and may even encourage — other disruptive entrants.

In this light, it is interesting to examine Facebook Inc.’s recent strategy regarding potential disrupters. Facebook acquired Instagram in 2012 for about $1 billion and WhatsApp in 2014 for around $19 billion. In both cases, Facebook chose not to integrate the acquisitions into its main Facebook products but left them as separate entities run by the founding entrepreneurs. To this day, each operates relatively independently. In essence, what Facebook did was to buy an option to control future competition: specifically, it ruled out future head-to-head competition with Facebook. But Facebook put off the costs of integration that might otherwise have been a barrier to a cooperative deal. It is too early to know whether this represents a new form of managing potential disruption, but it may well turn out to be an efficient way of managing the costs of forestalling it.

For executives who have determined that the threat of disruption is real, the starting point should be to ask questions. Is the company able to redeploy its own resources to confront the disruptive threat? If not, is the company ready and willing to acquire resources externally that will allow it to meet the threat? While the message of this article is one of hope, these questions are not easy to answer, and the answers can be even more difficult to implement. They require management insight and effort. As Christensen and others who have considered disruption have long noted, complacency is the enemy.

REFERENCES (17)

1. T. Mack, “Danger: Stealth Attack,” Forbes, January 25, 1999, www.forbes.com.

2. A.S. Grove, on the cover of C.M. Christensen, “The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail” (Boston: Harvard Business Press, 1997).

Show All References

Модель жизнеспособной фирмы Стаффорда Бира

Хиценко В.Е.

При управлении организациями возникают задачи, масштаб и сложность которых превышают способности человека к переработке информации. Вместе с тем , опытные администраторы знают, что не следует управлять всеми делами на фирме. Именно неучастие в процессе, отказ от тщательного планирования часто дает нужный результат. Многие полезные тенденции развиваются в структуре, гибко сочетающей централизм и автономию. Создавая условия для самоорганизации, можно управлять, не управляя.

Среди зарубежных специалистов по организационному консультированию известна модель жизнеспособности Стаффорда Бира. С именами У.Р.Эшби, У.Мак-Куллоха, Г.фон Ферстера, Г.Бейтсона, Ст.Бира связывают становление кибернетики второго порядка, которая более интересуется целостностью и внутренней связностью систем, обратными связями, обеспечивающими гомеостазис, самоорганизацией. Эта ветвь кибернетики дает нам убедительные описания многих биологических и социальных феноменов.

Ст. Бир посвятил модели три из своих книг: “Мозг фирмы”, “Сердце предприятия” и “Системы диагностирования организаций”. В книгах сконцентрирован опыт консультанта и итоги многолетних размышлений о сути процессов администрирования. В этой статье я попытаюсь изложить основные особенности этой модели.

Существует несколько кибернетических принципов, свойственных любым правильно действующим организациям, будь-то фирма, банк, клиника, университет, мэрия.. В основе диагностики организационных патологий лежит поиск нарушений этих принципов.

Отставание способности традиционных схем управления реагировать на перемены, обрекает нас на борьбу со следствиями. Потому необходимы методы управления, подстраивающиеся не к переменам, а к темпу перемен, нужны самоизменяющиеся структуры, работающие по самоизменяющимся правилам, то есть самоорганизация. Допустим, мы смогли взглянуть на проблему под таким углом зрения и найти возможные решения. Сможем ли реализовать их в рамках существующих структур и методов менеджмента?

От традиционного управления к управлению сложностью

Самый мощный компьютер, используемый в рамках старых концепций управления, не спасет ситуацию. Проблема не в том, как использовать компьютер, проблема в поиске новых способов управления в нашем компьютерном веке, в веке невиданной коммуникационной связности и насыщенности потоков информации.

Вместо систем обработки данных нужны системы, которые производят информацию путем изощренного анализа данных. Нужна информация в смысле Г.Бейтсона, как различие, которое порождает различие и тем самым поддерживает принятие решений, изменяя восприятие, мышление и реагирование. Не использовать компьютер для ускорения старых методов управления и планирования, а создавать новые методы, ориентированные на изменения, в том числе и на изменение путей компьютеризации.

Вместо управления людьми, машинами, материалами и деньгами (четыре “М” в английской транскрипции) Ст.Бир переходит к управлению сложностью. Это главный кибернетический инвариант при управлении большой системой любой природы. Мерой сложности является разнообразие состояний, и в основе модели жизнеспособной системы лежит закон необходимого разнообразия У.Эшби, который требует, чтобы набор управленческих реакций был не менее богатым, чем набор возможных состояний среды, проблемных ситуаций в окружении, где разворачивается бизнес.

Однако, совершенно невозможно учесть все состояния даже очень небольшой фирмы и ее окружения. Попытки разработать детальный алгоритм, автоматизировать процесс управления организацией сталкиваются с таким объемом вычислений, который превосходит даже гипотетические возможности компьютеризации. Каким же образом выживают фирмы? Как мы управляем этой сложностью? - С помощью самоорганизации. Множество процессов организуют себя сами. В структуре грамотно организованной фирмы происходит направленное сужение разнообразия среды с одновременным расширением разнообразия управленческих возможностей и реакций, постоянно нащупывается компромисс между автономией подразделений и диктатурой высшего руководства, между коллегиальностью и автократией.

В первом приближении организацию можно представить в следующем виде (рис. 1).

Рисунок 1. Схема управления сложностью

Очевидно, что разнообразие среды выше разнообразия технологических операций, которое в свою очередь превышает разнообразие управления. Никакой управляющий не знает всего, что происходит в его подразделении и тем более на рынке. В реальности мы принимаем меры, которые должны нейтрализовать любые мыслимые проблемы и одновременно вооружать нас против проблем немыслимых. Происходит сужение разнообразия объекта управления (аттенюация) и расширение разнообразия регулятора (усиление).

Например, вместо перебора и анализа всех ситуаций, возможных в конкурентном окружении, мы просто нанимаем опытного администратора, даем ему четко дозированную свободу для проявления разнообразия его мозга и ответственность, диктуемую безопасностью фирмы, и тем покрываем разнообразие рынка.

Невозможно предугадать желание клиента относительно, скажем, цвета изделия, но можно путем изучения спроса ограничить набор цветов до нескольких наиболее ходовых, частично игнорируя запросы клиентов. Привлечение способных дизайнеров позволит создать две, три формы, покрывающие весь диапазон эстетических вкусов и технических характеристик. Интеллект конструктора аттенюирует многообразие запросов, капризов и фантазий рынка. Если же оставить часть изделий неокрашенными в ожидании сигнала из магазина или комплектовать краской или докрашивать в заказанный цвет за особую плату - это будет усилением разнообразия операций.

Региональный агент сужает разнообразие рынка, передавая в центр агрегированную, частично обработанную, деловую информацию. Милиция, к примеру, усиливает свое разнообразие радиосвязью, автомобилями, профессионализмом. Информационные системы сокращают число подозреваемых лиц. Мощные аттенюаторы - это оружие, регистрация автомобилей, ограничение доступа, комендантский час, но это уже ущемляет права человека, его свободу, читай разнообразие.

Опытный шахматист связывает маневр противника, если его разгадал, если - нет, то развивает возможности для своего маневра. Известен этический императив Г.фон Ферстера: “Поступай всегда так, чтобы расширять возможности выбора”. Все это достаточно естественно, но применяется неосознанно. Желательно при разработке модели организации перечислить все используемые и доступные аттенюаторы и усилители, на этом пути возможны нетривиальные находки и решения.

Очень выразительный пример самоорганизации - совещание, где становятся понятными позиции оппонентов и все участники аттенюируют свое разнообразие, которое имели до собрания. Тогда идеи, которые вероятно будут отвергнуты, уже не выдвигаются и события, которые не будут одобрены, не происходят. Совещание - образец гомеостазиса в ситуациях высокого разнообразия и продуктивность обсуждения зависит от эффективности поглощения разнообразия. Способы известны: стандартные отчеты, регламент, повестка и протокол - все это аттенюаторы, выстраданные опытом заседаний.

Так мы управляем сложностью и возникают вопросы о роли структуры и ее гибкости, о геометрии связей, пропускной способности каналов и преобразователей информации о синхронизации их работы. Оставим эти вопросы специалистам по управленческой кибернетике и сосредоточимся на организационных моментах.

Ст.Бир вводит понятие “ресурсный договор”, который согласует и легализует степень автономности сотрудников. Этот договор декларирует те виды деятельности, которые они могут предпринимать и обеспечивает эти виды деятельности ресурсами. Понятно, что ресурсный договор корректируется в процессе непрерывного планирования и маневрирования ресурсами. В свете этого можно заявить, что капиталовложения являются аттенюаторами разнообразия, а ответственность - ограничителем степени риска в разнообразии наших решений.

При невозможности детальной алгоритмизации процессов управления сложной системой мы заменяем алгоритм эвристикой, то есть правилом поведения для достижения цели вместо точного маршрута движения к ней. Нужно увидеть тенденцию, улучшающую положение дел, и поддерживать, катализировать ее, надеясь, что динамика системы сама вынесет нас к цели. Это напоминает усиление полезного стимула по принципу от достигнутого в контуре с положительной обратной связью. Ведь мы обычно нечетко представляем цель и допускаем ее изменение в ходе достижения, так что отрицательная обратная связь, подразумевающая установку целевых эталонных значений, весьма ограниченно полезна при управлении организациями.

Перебор вариантов с эвристическим правилом предпочтения можно поручить и компьютеру. Похожим образом работает механизм эволюции в живой природе, причем цель как и в менеджменте весьма расплывчата - создать жизнеспособный организм, а какой конкретно неизвестно, но он должен выживать в обстоятельствах, которые невозможно не только предусмотреть и проанализировать, а даже просто перечислить.

Изменение ситуации меняет правило предпочтения вариантов. Мы можем поощрять один вариант действий и штрафовать за другой, не объясняя своих мотивов. Этот переход на язык голых приказов, на мета-язык высшего уровня иерархии бывает неизбежным. Нижний уровень может просто не владеть нужным языком и дело даже не в словарном запасе, а в недостатке синтаксиса. Грубо говоря, речь идет о разных горизонтах планирования и уровнях ответственности и информированности. Здесь лежит принципиальная необходимость иерархии, эвристик и политики “кнута и пряника” для поддержки нужной тенденции.

Например, начальник отдела не в состоянии понять, почему краткосрочный проект с большой прибылью отвергнут руководством, он не знает, что этот проект может повредить другим, репутации фирмы. Низовой администратор физически не может быть информирован обо всем, что происходит в совете директоров. Причем зачастую ему проще пожимать плечами, выслушивая “уму непостижимые” указания, чем пытаться постичь их. Страницы книг Бира насыщены подобными находками, часть из них кажутся тривиальными, но кибернетический ракурс их анализа неожиданно дает практическую пользу.

Функциональная схема жизнеспособной системы

В качестве общей идеи, которая формирует контекст для дискуссии, структурирует проблемы и позволяет разным по стилю мышления людям продуктивно обсуждать их, рассмотрим модель жизнеспособной системы, предложенную Ст. Биром.

Система, находящаяся в фокусе нашего внимания, выделена черным цветом на рис.2 Она содержит пять функциональных подсистем. Ее подразделения “Один1” , “Один2” , ... повернуты на 45 градусов. Они в свою очередь также состоят из пяти элементов. Верхний прямоугольник и окружность, выделенные пунктиром, могут быть подразделением системы высшего уровня, включающей рассматриваемую.

Такое фрактальное самоподобие считается залогом жизнеспособности. Постулируется принцип: каждая жизнеспособная система содержит в себе жизнеспособную систему и сама является элементом таковой. Это напоминает матрешку. Модель кажется сложной, но убедительно доказывается логическая завершенность именно такой структуры с пятью подсистемами, функциональные роли которых четко распределены.

В левой части рис. 2 показана среда, где разворачивается бизнес, показаны связи и пересечения интересов подразделений.

По структуре модель жизнеспособной системы похожа на центральную нервную систему человека и именно из этой аналогии выводится необходимость чутко балансировать между автономией подразделений (позвоночных отделов) и их подчиненностью центру (головному мозгу), постоянно уточняя задания и совершенствуя ресурсный договор.

Примечательно, что слово “автономия” можно перевести как самоисполнение закона, а сочетание свободы и ответственности означает право на ошибку. Логично предположение о том, что степень децентрализации может регулироваться спонтанно и снизу в целях самосохранения и лишь затем быть легализованной сверху путем уточнения ресурсного договора.

Двойственность роли директоров подразделений, имеющих на руках “собственную корпорацию”, постоянно проявляется в принятии своих решений и реализации вышестоящих, в разработке которых низовой руководитель возможно сам принимал участие в составе совета директоров, не сознавая полностью свою будущую роль в их выполнении. Это старая дилемма заботы о своем подразделении в условиях лояльности центру приводит к недоверию, конфронтации, завышению потребностей и опасным колебаниям. Нужен специальный орган, координирующий усилия подразделений, обладающий необходимой для этого властью и точной информацией, ослабляющий колебания и служащий интерфейсом между ними и высшим управлением. Этим занимается подсистема “Два” (цепочка треугольных блоков в правой части рис.2). Причем колебания должны быть - это неотъемлемое свойство гомеостата, но контролировать их необходимо.

Периферийные руководители, администраторы - это реально существующая сеть коллегиальных отношений. При этом их язык чисто информационный, не командный. Но информация, рожденная этой сетью, зачастую опережает официальные решения. Это и есть фундамент самоорганизации по У.Мак-Куллоху - избыточность потенциальных командных пунктов. Многие жизненно важные решения созревают здесь. Они могут и не реализоваться, быть отвергнутыми руководством по вполне объективным причинам, но мы говорим не о праве “вето”, а о центрах зарождения информации и команд социальной самоорганизации.

Примечательно, что разрывы этих неформальных связей, этой теневой недекларированной сети отношений, неизбежные при компьютеризации, часто снижают эффективность управления.

Подсистема “Три” относится уже к высшему управлению и ее взаимодействие с подсистемами “Один” связано с пониманием подчиненной роли подразделения, с правом руководства ограничивать автономию частей в целях корпоративного синергизма. Подсистема “Три” разъясняет политику верхнего уровня, координирует распределение усилий и ресурсов между подразделениями, проводит ревизии, в общем, занимается тем, что “внутри и сейчас”, поддерживая стабильность автономной работы подразделений.

Подсистема “Четыре” - это переключатель между волевым управлением центра и автономией частей, между иерархией и гетерархией. Тут анализируется информация, поднимающаяся по вертикальным каналам и частично обработанная в подсистеме “Три”. Здесь решают передавать ли ее наверх, требуя вмешательства высшего руководства. При этом учитывается текущая обстановка, прогнозы состояния среды на основе всевозможных моделей динамики, анализируются будущие сценарии корпоративного поведения, так что сфера интересов подсистемы “Четыре” - “снаружи и потом”. Это отдел развития, привлекающий внимание руководства к важным аспектам выживания на основе анализа обстановки и тенденций.

На идеальной фирме обычная работа идет сама собой и только иногда из подсистемы “Три” доносится “Все в порядке, шеф”. Разнообразие операций и среды сжато до одного бита. При появлении тревожного сигнала, прошедшего через фильтры подсистемы “Четыре”, высшее руководство начинает вникать и вмешиваться в ситуацию. В пределе возможна мелочная опека в смеси с инквизиторским рвением. Здесь тоже имеем древнюю дилемму доверия и ответственности. Если не можешь управлять всем и вся, то доверяй или уходи. Но где лучшая грань между “доверяй” и “проверяй”? Хватит ли, к примеру, 500 бит в секунду, чтобы заметить и предотвратить развитие кризиса, включив “диктатуру”? Позволит ли структура такой переход? Теперь мы можем корректно ставить эти вопросы и обсуждать их спокойно, не горячась, в контексте модели. И в этом ее полезность.

Подсистема “Пять” - это последний поглотитель того разнообразия, которое оказалось не “по зубам” фильтрам всех нижних подсистем. Это высшее управление, политика, разработка планов, обеспечивающих выживание, среда для принятия решений. Это поддержка гомеостатического взаимодействия подсистем “Три” и “Четыре”, показанного на рис.2 толстыми стрелками. Люди используют разные способы организации этих функций, не всегда адекватные разнообразию и сложности задач верхнего эшелона иерархии. Подсистема “Пять” поддерживает логическую завершенность жизнеспособной системы, соблюдая баланс внешних требований и внутренних возможностей. Речь идет о вечном поиске компромисса. Скажем, начальник отдела сбыта заявляет “покрыть спрос, любой ценой”, начальник производства добавляет “но с минимальными риском для оборудования и себестоимостью”, главный бухгалтер тоже скажет свое “но”. Найти общее пересечение интересов, означает выжить.

Вертикальные информационные каналы на рис.2, реализуя корпоративное сцепление, должны справляться с разнообразием среды и операций, при этом блок ревизий “Три*” призван покрывать возможный дисбаланс управленческого разнообразия и разнообразия технологических операций и среды.

Приведем пример. Совет директоров фирмы (подсистема “Пять”) с информационной поддержкой отдела развития (подсистема “Четыре”) разработал план, который в недрах подсистем “Четыре” и “Три” будет расписан по всем горизонтам и вертикальным осям. Подсистема “Три” начинает поддерживать автономное выполнение плана. Подсистема “Два” регулирует взаимодействие подразделений “Один”, гасит конфликты и колебания, перераспределяя задачи и ресурсы. Затем не исключено, что какое-то из подразделений “Один” упрется в некий, возможно даже физиологический, предел. Или конфликт между подразделениями выходит из сферы компетенции подсистемы “Два”. Тогда подсистема “Три” оценит ситуацию и невозможность ее автономного разрешения и обратится к подсистеме “Четыре”. Здесь сформируется сигнал о необходимости коррекции, будет определен способ коррекции и подразделения будут переведены в режим централизованного управления на время уточнения плана.

Объем журнальной статьи не позволяет подробнее описать специфику работы подсистем и всех интересующихся ждет книга “Мозг фирмы”. Читать ее трудно, нужна определенная культура и работа мысли, но книга стоит усилий.

Детальная разработка подобной модели для конкретной фирмы позволяет выявить узкие места существующей структуры управления, организационные просчеты с точки зрения управленческой кибернетики. Обобщая опыт применения модели жизнеспособной системы, можно указать ряд типичных нарушений. Прежде всего это нехватка автономии у подсистем “Один”. Затем отмечается бюрократизация подсистем “Два”, “Три” или “Четыре”, которые не обслуживают систему путем совершенствования своих функций, а распространяют их на систему. Часто не легализована и даже не осознана антиколебательная функция подсистемы “Два”. Наблюдается слабость подсистемы “Четыре” - никто не читает докладные отдела развития и в результате подсистема “Пять” функционально смешивается с подсистемой “Три”.

Обдумывая критические замечания к модели жизнеспособной системы, следует признать справедливым упрек в преувеличенном внимании к процессам связи и контроля в ущерб чисто социальным явлениям в организации, культурным и политическим аспектам человеческого взаимодействия. Однако нет причин, по которым модель не может быть использована в более широком демократическом контексте, соответствующем принятому в организации менеджерскому стилю.

Ограничивать свободу, используя автократический стиль управления, допустимо лишь для поддержания целостности организации. Но интересы корпоративного сцепления должны систематически проводиться в жизнь иначе подразделения начнут ограничивать свободу друг друга и результатом будет монополизм сильнейшего. В нашем свободном мире так заметны досадные издержки демократии, ее неспособность обуздать преступность, коррупцию, остановить войны и разрушение природы. Стаффорд Бир полагает, что плохую свободу следует ограничивать. Интересны попытки применения модели для описания динамики кризиса, но это тема для другого разговора.

ЛИТЕРАТУРА

1. Beer S. Brain of the Firm. Wiley, Chichester, 1981. (русский перевод: Бир С. Мозг фирмы. -М.: Радио и связь, 1994.)

2. Beer S. The Heart of Enterprise. Wiley, Chichester, 1979.

3. Beer S. Diagnosing the System for Organisations. Wiley, Chichester, 1990.

4. Bateson G. Steps to an Ecology of Mind. N.Y., Mind and Nature, 1979.

5. McCulloch W.S. Embodiment of Mind. Cambridge Mass, 1970.

6. Flood R.L., Jackson M.C. Creative Problem Solving. Total System Intervention. Wiley, Chichester, 1991.

7. Хиценко В.Е. Самоорганизация и менеджмент // Проблемы теории и практики управления.- 1996. – N 3.

8. Хиценко В.Е. Можно ли организовать самоорганизацию? //Социальные исследования. – 1992. – N 8.

9. Хиценко В.Е. Самоорганизация в социальных системах. Эволюционный менеджмент. Реферативный обзор. НГТУ.- Новосибирск, 1992.