Логика инноваторов

Чан Ким, Рене Моборнь

ДЕСЯТЬ ЛЕТ экономического спада и усиления конкуренции многое изменили в бизнесе: теперь самая трудная задача для многих компаний — обеспечить рост прибыли. Как некоторым из них удается добиться стабильного роста? Пять лет мы искали ответ на этот вопрос и в конце концов пришли к выводу, что все дело в стратегии. Важно не то, какими инструментами анализа или моделями планирования пользуются руководители, самое главное — на чем строится стратегия компании. «Отстающие» компании следуют одному и тому же стереотипу: главное для них — победить в конкурентной борьбе. Быстро растущие фирмы, наоборот, не стремятся догнать и перегнать соперников: они выводят их из игры с помощью стратегии, которую мы назвали инновацией потребительской ценности.

Именно так действует бельгийская сеть кинотеатров Bert Claeys. С 1960 по 1980 год кинопрокат в Бельгии переживал затяжной спад. С появлением видео, спутникового и кабельного телевидения бельгийцы стали ходить в кино гораздо реже: в 1960-х годах— в среднем восемь раз в год, в 1980 — всего два. В результате многие кинотеатры закрылись, а оставшиеся продолжили борьбу за сокращающийся рынок. При этом конкуренты действовали по одной и то же схеме: превратили кинотеатры в мультиплексы с десятком залов, стали предлагать более разнообразный репертуар, чтобы привлечь все категории зрителей, расширили ассортимент своих кафе и увеличили количество сеансов.

Однако попытки выжать максимум из своих активов оказались бессмысленными после того, как Bert Claeys создала Kinepolis — первый в мире мегаплекс с 25 залами на 7600 мест. Такого бельгийцы еще не видели, и в первый год Kinepolis завоевал 50% рынка Брюсселя, выросшего благодаря этой инновации примерно на 40%. Теперь многие бельгийцы вместо «пойдем в кино» говорят «пойдем в Kinepolis».

Kinepolis резко отличается от других бельгийских кинотеатров. В обычном мультиплексе небольшие зрительные залы, на сто мест или даже меньше, с экранами размером семь на пять метров и 35-миллиметровой кинопроекционной аппаратурой. Залы Kinepolis, оснащенные большими экранами (самый большой — 29 на 10 метров), 70-миллиметровыми проекторами и современным звуковым оборудованием, рассчитаны на 700 человек. В них стоят просторные кресла с подлокотниками, пространство между рядами увеличено, чтобы не нужно было вставать, пропуская других зрителей, а пол сделан с уклоном, поэтому никто никому не загораживает экран. Экраны смонтированы на отдельном фундаменте, чтобы на них не передавались звуковые вибрации из зала. Построив мегаплекс за пределами брюссельской кольцевой дороги, в 15 минутах езды от центра, Bert Claeys нарушила неписаное правило, согласно которому кинотеатры должны находиться в центре города. Постоянные посетители оставляют машины на просторной бесплатной автостоянке. (Компания была готова к тому, что потеряет посетителей, привыкших ходить в кинотеатр пешком, зато ей удалось решить одну из главных проблем большей части брюссельских любителей кино, которые раньше либо с трудом находили место для парковки, либо вынуждены были пользоваться дорогими стоянками.)

Чтобы резко повысить качество своих услуг, компании не пришлось поднимать цены на билеты: бизнес-модель мегаплекса предполагает самую низкую в отрасли структуру затрат. Издержки на одно место в зрительном зале вдвое меньше, чем в среднем по Брюсселю. Низкие издержки объясняются несколькими факторами. Мегаплекс расположен за пределами города; благодаря его размерам тут действует эффект масштаба; компания закупает фильмы по более низкой цене и получает большую маржу; поскольку на 25 залов приходятся всего одна централизованная касса и один общий холл, у нее меньше издержки на персонал и более низкие накладные расходы. Кроме того, компания мало тратит на рекламу: информация о новом кинотеатре распространяется сама по себе.

Таким образом, действуя в непривлекательной, казалось бы, отрасли, компания добилась огромного роста прибылей. С появлением Kinepolis бельгийцы стали чаще ходить в кино, а зрительская аудитория увеличилась за счет тех, кто раньше никогда не посещал кинотеатры. Bert Claeys отказалась от борьбы за конкретные потребительские сегменты и поэтому стала недосягаемой для конкурентов (см. схему «Как Kinepolis добилась роста прибылей»).

Почему же другие компании не воспользовались этой возможностью? Ведь Bert Claeys, владевшая кинотеатрами по всей стране, ничем не отличалась от прочих игроков отрасли, которая задыхалась из-за нехватки инвестиций. Кому-то из ее конкурентов строительство мегаплекса, подобного Kinepolis, обошлось бы даже дешевле. Но в большинстве своем они думали примерно так: отрасль переживает спад, сейчас не время для крупных вложений, особенно в материальные активы; мы добьемся успеха, если обойдем конкурентов по самым важным показателям. И сделали ставку на качество фильмов, обслуживания и маркетинг.

Однако Bert Claeys применила другую стратегию: не просто усовершенствовала обслуживание, а предложила нечто совсем иное и, безусловно, лучшее. Компания действовала так, словно выходила на новый рынок. Она хотела привлечь массового зрителя и потому ориентировалась на потребности большинства. Чтобы максимально удовлетворить своих посетителей, отказалась от устоявшегося представления о том, как должен выглядеть кинотеатр, и заодно снизила издержки. В этом и заключается логика инноваторов, создающих новую потребительскую ценность.

Общепринятая логика против логики инноваторов

Существует пять аспектов стратегии, в которых особенно наглядно проявляются особенности двух типов логики. Руководители двух категорий задают разные вопросы, видят и используют разные возможности, по-разному управляют рисками (см. таблицу «Два типа стратегической логики»).

Отношение к отрасли. Как правило, компании воспринимают сложившиеся в отрасли условия как данность, не подвергают ее сомнению и соответственно выстраивают свою стратегию. Иннова-торы действуют иначе: не смотрят на других, а ищут и воплощают революционные идеи, предлагая потребителям новые продукты и услуги, и таким образом создают новую потребительскую ценность. Только так, благодаря Kinepolis, Bert Claeys смогла изменить всю отрасль, ведь иначе она, как и остальные, продолжала бы следовать тупиковой стратегии и, выжимая все до последней капли из своих активов, боролась бы за долю все сокращавшегося рынка.

Стратегический фокус. Многие компании позволяют конкурентам формировать их стратегическое мышление. Оценивая свои сильные и слабые стороны, они ориентируются на соперников и стремятся их опередить. К примеру, долгое время на крупнейших американских телеканалах информационные программы строились по одному и тому же принципу. Все телеканалы показывали новости почти в одно и то же время и соревновались в качестве анализа событий, профессионализме и популярности своих ведущих. В 1980 году появилась телекомпания CNN, которая хотела работать и зарабатывать деньги принципиально иначе, не конкурируя с другими компаниями. CNN ввела новый формат — круглосуточные новости со всего мира в реальном времени. В результате компания не только стала лидером глобального новостного вещания и создала спрос на этот формат, но и достигла высокой эффективности: ее затраты на сутки непрерывной работы были в пять раз меньше, чем у обычного телеканала на час новостей.

Общепринятая логика предполагает соперничество за постепенное увеличение доли рынка. Инноваторы добиваются преимущества на рынке, предлагая потребителям нечто совершенно новое. Они никогда не идут на поводу у конкурентов. Разумеется, они следят за конкурентами, но не равняются на них. «Мне не важно, добились мы преимущества в конкурентной борьбе или нет. Главное, станут ли потребители выбирать наши продукты, даже если мы не будем их рекламировать», — говорит Хассо Платтнер, заместитель председателя совета директоров SAP, мирового лидера в производстве программного обеспечения для бизнеса.

Поскольку компании-инноваторы не уходят с головой в конкурентную борьбу, они лучше видят факторы, которые способствуют увеличению стоимости, и не тратят свои ресурсы на такие же продукты или услуги, как у остальных (к примеру, CNN не стала сражаться с другими телеканалами за популярных ведущих). Более того, в конечном счете именно инноваторы получают конкурентное преимущество, хотя и не задаются такой целью.

Потребители. Многие компании добиваются роста, поддерживая и расширяя свою потребительскую базу. Часто они начинают более тщательно сегментировать ее и предлагать разным категориям потребителей соответствующие продукты или услуги. Инновато-ры следуют иной логике: они не выявляют различия между группами потребителей, а делают ставку на то, что ценит основная масса клиентов. «Мы стараемся понять, что объединяет потребителей. Часто различия между ними мешают увидеть главное», — говорит один из руководителей французской гостиничной сети Accor. По мнению инноваторов, большинство людей на время забудут о том, что их различает, если им предложат что-то действительно очень заманчивое. Компании вроде Accor стремятся охватить основную часть рынка, даже если им приходится терять часть клиентов.

Активы и возможности. Часто компании оценивают перспективы бизнеса только применительно к своим активам и возможностям и не в состоянии посмотреть на дело со стороны, а это сказывается на их стратегии. Инноваторы же стараются действовать так, словно они начинают все с чистого листа. Именно так с конца 1980-х развивается британская Virgin Group. Компания, которой принадлежала сеть мелких музыкальных магазинов по всей Великобритании, загорелась идеей создать супермаркеты аудио- и видеопродукции и таким образом предложить потребителям новую услугу. Поскольку увеличить существовавшие магазины было невозможно, руководство Virgin Group решило продать всю сеть. «Мы не хотим, чтобы наши нынешние возможности определяли завтрашнюю стратегию, поэтому действуем как будто с нуля»,— говорит представитель Virgin.

Конечно, инноваторы не обязательно отказываются от своих активов и возможностей. Другое дело, что от этого не зависит их стратегия развития. Поэтому они не только видят, чем можно заинтересовать потребителей и каким образом будут изменяться их привязанности, но и соответственно действуют.

Продукты и услуги. Обычно конкуренция разворачивается в четко очерченных рамках отрасли. Но инноваторы часто выходят за эти рамки. Они стараются предложить потребителю целостное решение, ограждая его от неудобств, с которыми ему приходилось мириться раньше. Именно так сделала Bert Claeys, предоставив посетителям кинотеатра бесплатную автостоянку. «Мы следим за тем, чтобы наши продукты и услуги удовлетворяли клиентов. Мы стараемся решить их основные проблемы от начала до конца, даже если для этого нужно браться не за «свое» дело. Мы не ограничиваемся одной отраслью». — Это уже слова топ-менеджера компании Compaq Computer.

Создание новой потребительской ценности

Как логика инноваторов отражается на новом продукте компании? Рассмотрим это на примере компании Accor. В середине 1980-х французская отрасль недорогих отелей пребывала в состоянии застоя. Председатели совета директоров Accor Поль Дюбрюль и Жерар Пелиссон поставили перед топ-менеджерами задачу резко изменить имидж компании, сделать его привлекательным для клиентов, а для этого — забыть все, что они знали о нормах, правилах и традициях отрасли, и представить себе, с чего бы они начали, если бы компания только выходила на рынок.

Когда в 1985 году Accor основала сеть недорогих отелей Formule-1, эта отрасль была четко поделена надвое: отели с одной «звездочкой» или без «звездочек», единственное достоинство которых заключалось в очень низкой, 60—90 франков (9—13 евро), цене за номер, и «двухзведочные» отели, предлагавшие более дорогие, порядка 200 франков (30 евро), номера и несколько лучшие условия. Клиенты уже привыкли к стандартному выбору: платить больше и спать в приличных условиях или мириться с плохими кроватями и шумом, но нанести меньший урон своему кошельку.

Первым делом менеджеры Accor выяснили, что посетители недорогих отелей обеих категорий больше всего ценили сон в комфортных условиях и низкие цены. Сосредоточившись на этих самых общих требованиях, руководство придумало, как избавить клиентов от обычного для отрасли выбора между ценой и качеством. Чтобы найти это решение, им пришлось ответить на четыре вопроса. От чего нужно избавиться, даже если при этом придется нарушить правила игры? Чему следует уделять меньше внимания? Чему — больше? Что предстоит создать заново?

Поиск ответа на первый вопрос заставляет руководителей понять, насколько важны для клиентов факторы, вокруг которых идет конкурентная борьба. Часто бывает, что само их существование не подвергается сомнению, хотя они не только не создают потребительскую ценность, но и препятствуют ее созданию. Иногда для клиентов значение приобретает что-то другое, но компании, по-прежнему оглядываясь друг на друга, не замечают этих, иногда довольно резких перемен. Размышляя над вторым вопросом, руководители решают, не слишком ли усложнились в процессе конкурентной гонки их продукты и услуги. Отвечая на третий вопрос, они выявляют компромиссы, на которые отрасль заставляет идти потребителей, а рассматривая четвертый — находят за границами отрасли совершенно новые источники создания потребительской ценности.

В результате Accor предложила новую концепцию отелей и на ее основе создала сеть Formule-1. Было решено избавиться от таких неизбежных примет «нормальной» гостиницы, как дорогостоящие рестораны и холлы, даже если новшество отпугнет часть клиентов.

Руководители Accor пришли к выводу, что можно отказаться и от некоторых других излишеств, поэтому набор услуг в отелях Formule-1 даже скромнее, чем во многие отелях без «звездочек». К примеру, портье появляется только в часы пик, в остальное время клиенты регистрируются сами с помощью специального автомата. Номера меньше, обстановка почти спартанская: только кровать и самое необходимое. Вместо шкафов и тумбочек — полки и вешалка в углу. Сами номера — это модульные блоки, изготовляются они на заводе, и такое производство позволяет экономить на масштабах, строже контролировать качество .

Строительство одного номера обходится компании в два раза дешевле, затраты на обслуживающий персонал снизились с 25—35% от дохода (среднеотраслевой показатель) до 20—23%. Благодаря такому сокращению издержек Accor повысила качество услуг, которые особенно важны для клиентов, и сравнялась в этом отношении с «двух-звездочными» отелями, при этом цена стала чуть выше, чем в гостиницах с одной «звездочкой».

Потребители оценили инновации Accor. Компания не только переманила к себе большинство клиентов французских недорогих отелей, но и приобрела потребителей новых категорий — водителей грузовиков и бизнесменов, которые останавливаются в отелях, чтобы отдохнуть несколько часов. Таким образом Formule-1 оказалась вне конкуренции. Доля рынка этой гостиничной сети превзошла общую долю пяти ее ближайших конкурентов.

То, как далеко Accor отошла от принятых в ее отрасли норм, можно показать с помощью кривой потребительской ценности — графического изображения относительной производительности компании по ключевым параметрам отрасли (см. график «Кривая потребительской ценности Formule-1»). Согласно типичной для отрасли логике конкурентной борьбы у всех ее участников форма этой кривой одинаковая. Конкуренты стремятся увеличить ценность, предлагая клиентам чуть больше по чуть меньшей цене, при этом, как правило, форма кривой не изменяется.

Все изученные нами самые успешные компании подобно Accor создавали новую кривую, совсем не похожую на традиционную: они отказывались от каких-то услуг и, наоборот, предлагали новые, повышая их качество до невиданного в отрасли уровня. Вспомним историю компании SAP. В начале 1970-х ее основали в Валлдорфе (Германия) пять бывших сотрудников IBM, и теперь SAP — мировой лидер производства программного обеспечения для бизнеса. Вплоть до 1980-х годов разработчики программного обеспечения сегментировали рынок и индивидуализировали свои продукты для конкретных нужд клиентов — управления производством, логистики, работы с кадрами и бухгалтерии.

Пока разработчики ПО пытались усовершенствовать специализированные приложения, SAP решила охватить массового потребителя. Для этого компания стала искать то общее, что больше всего ценят потребители. Руководство исходило из совершенно верного предположения, что для большинства клиентов производительность и узкая специализация продукта не так важны. Индивидуализированные модули, которые предлагали другие разработчики ПО, не обладали преимуществами интегрированной системы, которая позволила бы обмениваться данными в реальном времени в пределах компании.

В 1979 году SAP выпустила линейку интегрированных бизнес-приложений для мейнфреймов под общим названием R/2. Это ПО было рассчитано на любой компьютер, независимо от платформы, что позволяло пользователю выбирать лучшее оборудование и резко сокращать издержки на обслуживание. Еще важнее то, что R/2 резко увеличила точность и эффективность работы, поскольку данные нужно было вводить всего один раз, и оптимизировала информационные потоки. К примеру, менеджер продаж, обратившись к производственной базе данных, видел, когда будет доставлен товар и почему происходит задержка. В результате прибыли SAP росли быстрее, чем других компаний отрасли. В 1992 году она выпустила пакет программ R/3, предназначенный для клиент-серверных систем.

Ловушка конкуренции

Что же происходит после того, как компания создала новую кривую потребительской ценности? Рано или поздно конкуренты начинают копировать ее инновационный продукт. Во многих отраслях инноваторы несколько лет могут держаться впереди всех, но есть отрасли, в которых конкуренты реагируют быстрее. Как бы то ни было, рано или поздно рост и прибыль компании-инноватора окажутся под угрозой. Зачастую, чтобы сохранить свою с трудом завоеванную клиентскую базу, компания начинает ответные действия. Но конкуренты-имитаторы проявляют настойчивость, в результате чего инноватор волей-неволей вовлекается в конкурентную гонку. Стремясь удержать долю рынка, он в конце концов начинает следовать общепринятой стратегии. Если он не найдет выхода из этого тупика, его кривая потребительской ценности станет такой же, как у конкурентов.

В 1983 году, когда Compaq Computer выпустила свой первый персональный компьютер, потребителями этой продукции были опытные корпоративные пользователи или отдельные энтузиасты. Тогда направление развития отрасли (и ее кривую потребительской ценности) задавала IBM. Предложение Compaq — первый IBM-совместимый персональный компьютер — изменило кривую. Компьютер Compaq был не просто безупречным с технической точки зрения, но и стоил на 15% дешевле, чем компьютеры IBM. Compaq понадобилось всего три года, чтобы попасть в список Fortune-500, и этот рекорд так никто и не побил.

В ответ IBM решила бороться с конкурентом на его же поле. А Compaq, защищаясь, старалась обогнать IBM. Но пока обе компании вносили технологические усовершенствования в свои продукты, у потребителей довольно сильно сместились приоритеты: важнее всего для них стали цена и удобство. В результате этого соперничества появилась линия персональных компьютеров Compaq. Потребители сочли их слишком сложными и дорогими. В конце 1980-х в IBM начался кризис, неудачи преследовали и Compaq.

Могла ли Compaq предугадать такой сценарий, понять, что нужно предложить потребителям принципиально новое решение, а не конкурировать с IBM? Если бы компания следила за кривыми потребительской ценности своей отрасли, она заметила бы, что к концу 1980-х годов ее кривая почти совпала с кривой IBM и других производителей персональных компьютеров. Это могло бы стать сигналом к тому, что настало время сделать новый скачок.

Отслеживая кривые потребительской ценности, компания может и воздержаться от инноваций, если ее стратегия все еще приносит большую прибыль. В одних отраслях приходится постоянно предлагать инновации. В других можно долгое время эксплуатировать успех. Если кривая какой-то компании резко отличается от отраслевой, конкурентам придется потратить немало сил и средств, чтобы, идя по ее следам, добиться успеха. Например, положению CNN ничто не угрожало почти десятилетие. Хотя мы знаем компании, которые, стремясь применить свои уникальные знания или последние технологические новинки, занимались инновациями ради инноваций. Когда же мы говорим об инновации ценности, то имеем в виду создание новой потребительской ценности, а не технологии. А это вовсе не предполагает первенство на рынке.

Когда кривая ценности компании резко отличается от кривой всей отрасли и это ее отличие ценит большинство потребителей, ей лучше воздерживаться от инноваций. Вместо этого следует сосредоточиться на географической экспансии и совершенствовании операционной деятельности, чтобы получить максимальную экономию на масштабах и увеличить свою долю рынка. Таким образом можно смешать карты тем, кто будет пытаться копировать ваши инновации, и полностью реализовать потенциал своего преимущества. К примеру, Bert Claeys, развивая концепцию своего Kinepolis, построила Metropolis в Антверпене и ряд мультиплексов в странах Европы и Азии. Accor открыла более 300 отелей сети For-mule-1 в Европе, Африке и Австралии, а теперь планирует выйти в Азию.

Три направления

Из исследованных нами компаний-инноваторов наибольшего успеха достигли те, кто охватил сразу все три направления, на которых создается новая потребительская ценность: продукт, услуги и доставка.

Часто руководители, пытаясь создать новую потребительскую ценность, сосредоточиваются на продукте, забывая об услугах и доставке. Такой подход ограничивает возможности для будущих инноваций. По мере изменения характера потребителей и технологии каждое направление открывает новые горизонты. Словно умелые фермеры, применяющие правильный севооборот, инноваторы развивают разные направления

Если мы проанализируем, как Compaq благодаря своим серверам заняла прежнее положение на рынке, то увидим, что, действуя на разных направлениях, можно создавать новую потребительскую ценность (см. таблицу «Как Compaq осталась лидером производства серверов»).

В 1989 году Compaq выпустила свой первый сервер SystemPro. Он поддерживал сетевые операционные системы SCO UNIX, OS/2, Vines, NetWare, а также DOS и множество приложений. SystemPro мало чем отличался от других серверов, рассчитанных на несколько операционных систем и приложений. Вскоре маркетологи Compaq выяснили, что потребители в основном используют лишь малую часть его возможностей. И в 1992 году компания упростила сервер, оптимизировав новую модель, ProSignia, под NetWare, хранение и печать файлов. Этот сервер, созданный на основе существовавшего, был в два раза производительнее и в три раза дешевле SystemPro. Ограничив совместимость сервера, разработчики ProSignia существенно снизили издержки производства— так появился инновационный продукт.

Когда конкуренты начали копировать ProSignia, Compaq сделала еще один скачок — на этот раз в области услуг. Компания стала рассматривать свои серверы не как отдельно взятый продукт, а как часть компьютерной сети клиента и обнаружила, что 90% его издержек уходит на обслуживание сети и 10% — на обслуживание сервера. При этом Compaq, как и другие компании отрасли, старалась оптимизировать соотношение цены и технических характеристик именно сервера, хотя его обслуживание обходилось клиентам дешевле всего.

Поняв это и перераспределив свои ресурсы, Compaq создала сервер ProLiant 1000, на который устанавливались две принципиально новые программы. Первая — SmartStart позволяла конфигурировать сервер и сеть в соответствии с операционными нуждами компании и используемыми программами. Smart-Start сокращала время конфигурирования серверной сети и почти не допускала сбоев: сервер начинал стабильно работать в день установки. С помощью второй программы, Insight Manager, можно было заранее выявлять, например, перегревшиеся блоки и сбойные диски до того, как они выйдут из строя.

Усовершенствовав второе направление — услуги, Compaq создала новую кривую ценности и заняла этот рынок. Компании, которым не хватало специалистов для обслуживания своего ИТ-оборудования, считали, что сами не справятся с конфигурированием и администрированием сетевого сервера. SmartStart и Insight облегчили им задачу. В результате ProLiant 1000 стал лидером продаж.

По мере того как все больше компаний покупали ее серверы, выяснилось, что для установки оборудования часто не хватает места. И тогда в Compaq решили, что настало время для еще одной инновации продукта. Была выпущена модификация сервера ProLiant 1000. Клиенты могли экономить место, устанавливая эти серверы в высоких узких стойках, их стало проще обслуживать и модернизировать. Объем продаж и прибыли Compaq вновь выросли благодаря кривой ценности, отличной от кривой всей отрасли.

В последнее время Compaq обратила внимание на третье направление и задалась целью резко сократить время между получением заказа и доставкой оборудования. Невыполнение заказа в срок нарушает планы клиента и создает массу других неудобств, заставляет порой искать дорогостоящие паллиативные решения. Теперь, когда серверы используются очень широко, а связанные с ними ожидания быстро меняются, в Compaq считают, что более быстрое выполнение заказа позволит значительно увеличить ценность ее предложения для потребителя. Сейчас компания работает над тем, чтобы на выполнение и доставку индивидуального заказа у нее уходило не больше 48 часов. Эта инновация позволит Compaq сократить затраты на хранение запасов и устаревшей техники.

Действуя на всех трех направлениях, Compaq создала кривую ценности, отличавшуюся от кривой других компаний, устояла в условиях жесткой конкуренции в отрасли и удержала первое место среди производителей серверов. С тех пор, как компания преодолела полосу неудач, ее прибыль выросла почти в четыре раза.

Как заставить компанию расти?

Одно из самых интересных открытий, сделанных нами в ходе этого исследования, заключается в следующем: несмотря на значение стратегической логики, часто она недостаточно четко проводится в жизнь. А это отражается на работе всех подразделений компании.

Как осуществлять инновации? Во-первых, следует четко сформулировать основную стратегию компании, затем тщательно ее проанализировать, учитывая традиции отрасли, стратегический фокус компании и ее устоявшийся подход к потребителям, активам и возможностям, продуктам и услугам, и переосмыслить с точки зрения создания новой потребительской ценности и снижения издержек компаний.

Руководители диверсифицированных корпораций могут таким образом выявить самые многообещающие возможности для роста в пределах своего портфеля. Инноваторов ценности, о которых мы говорили, можно сравнить с первопроходцами в своих отраслях (они не обязательно внедряли новые технологии, но всегда предлагали новую потребительскую ценность). При оценке потенциала ваших нынешних и будущих бизнесов можно использовать лексику времен освоения Дикого Запада.

Подразделения-«пионеры» — это те предприятия, которые предлагают покупателям нечто совершенно новое. Это самые мощные источники прибыльного роста. Противоположность им — «поселенцы», стратегия и бизнес-модели которых ничем не отличаются от принятых в отрасли. «Поселенцы» обычно мало способствуют росту компании. «Мигранты» находятся примерно посередине. Они обеспечивают клиентов выгодными предложениями, однако действуют в рамках лишь своей отрасли и не меняют форму ее кривой.

Руководителям, которые хотят добиться роста, полезно оценить свои подразделения в соответствии с этой метафорой: «пионеры», «поселенцы» и «мигранты» (см. график «Измерьте потенциал роста своего портфеля».)

Если подавляющая часть содержимого нынешнего портфеля и будущих предложений компании попадает в категорию «поселенцы», это означает, что у компании плоская траектория роста и ей следует активнее заниматься инновациями. Вероятно также, что компания стала заложницей конкуренции. Если нынешние и будущие предложения соответствуют определению «мигранты», то можно ожидать разумного роста, однако, судя по всему, компания использует не все свои возможности и рискует быть вытесненной на обочину инноваторами ценности.

Это упражнение особенно полезно для руководителей, которые хотят увидеть потенциал своей компании. Доход, прибыльность, доля рынка и удовлетворенность потребителей — все эти критерии свидетельствуют о нынешнем положении компании, но ничего не говорят о будущем. Проводя аналогию с временами освоения Дикого Запада, можно предугадать и запланировать будущий рост и прибыли компании. Это жизненно важная задача в условиях быстро развивающейся экономики.

Virgin Atlantic: вопреки общепринятой логике

В 1984 году Virgin Atlantic, следуя логике инновации ценности, нарушила принятые в отрасли правила и отменила в своих самолетах первый класс. Руководство компании понимало, что основную прибыль отрасли приносит бизнес-класс, а самые большие издержки — первый класс, и направило сэкономленные средства на создание принципиально новых услуг для пассажиров бизнес-класса.

Для начала Virgin установила в своих самолетах большие, полностью раскладывающиеся кресла, что подняло уровень комфорта в бизнес-классе выше среднего по отрасли. Затем Virgin ввела бесплатный трансфер в аэропорт и из аэропорта — сначала на лимузинах с шофером, а затем на специальных мотоциклах LimoBikes, легко маневрирующих на загруженных улицах.

Создав инновации на двух направлениях — услуг и продуктов, Virgin привлекла не только большую долю пассажиров бизнес-класса, но и часть клиентов экономического и первого классов, летавших раньше на самолетах других авиакомпаний. И хотя Virgin опередила своих конкурентов на несколько лет, конкуренция не стояла на месте. Когда кривая ценности других авиакомпаний начала приближаться к ее кривой потребительской ценности, Virgin решила создать новую ценность, на этот раз в сфере обслуживания пассажиров.

Компания исходила из того, что большинство пассажиров бизнес-класса стремятся как можно продуктивнее использовать время до и после полета и что после дальних перелетов они хотели бы переодеться и привести себя в порядок, прежде чем ехать по делам. Тогда компания оборудовала комнаты отдыха для своих клиентов: здесь можно принять душ, погладить одежду, пройти сеанс массажа и воспользоваться современным офисным оборудованием. Сейчас вечно занятые топ-менеджеры могут с пользой провести время и сразу же, не заезжая из аэропорта в отель, отправиться на встречу. Это большая ценность для потребителей, на которых приходится подавляющая доля прибыли Virgin. Уровень зарплат сотрудников авиакомпании один из самых высоких в отрасли, а уровень издержек на перевозку одного пассажира в расчете на километр — среди самых низких.

Первые попытки Virgin нарушить принятые в отрасли нормы были встречены скептически, ведь считается, что для достижения роста компания должна охватить как можно больше рыночных сегментов, а не сокращать их количество. Но Virgin сознательно отказалась от доходов, которые ей приносили пассажиры первого класса, и пошла еще дальше. Главное, считают в компании, предложить комплексное решение, наиболее полно удовлетворяющее потребности клиента, даже если ради этого необходимо делать то, чего не делает ни одна авиакомпания. Virgin применила логику инновации ценности не только к отрасли авиаперевозок, но и к страхованию, музыке и развлечениям. Компания не просто увеличила свои активы и возможности, она стала последовательным инноватором в области создания потребительской ценности.

Исследуя истоки роста

За последние пять лет мы изучили больше 30 компаний со всему миру примерно из 30 отраслей. В поле нашего внимания попали компании с высоким ростом дохода и прибыли и менее успешные компании. Чтобы объяснить разницу в их эффективности, мы опросили несколько сотен руководителей, аналитиков и исследователей. Затем мы изучили стратегию, структуру и производительность этих компаний, бизнес-модели как самих компаний, так и их отраслей. Кроме того, мы сравнили обе группы с точки зрения параметров, которые, как принято считать, определяют потенциал роста компании. Действительно ли частные акционерные компании растут быстрее публичных? Как сказывается на компаниях общий рост отрасли? Есть ли у новичков преимущество перед зрелыми компаниями? Какие компании добиваются больших успехов — возглавляемые молодыми, творчески настроенными радикалами или более пожилыми менеджерами?

По нашему мнению, ни один из этих факторов нельзя назвать определяющим. Быстрого роста достигали компании частные и публичные, большие и маленькие, высоко- и низкотехнологичные, новички и «старожилы» из разных стран.

Решающее значение имело отношение к стратегии их руководителей. Мы попросили топ-менеджеров объяснить, какие стратегические шаги они предприняли и почему. Таким образом мы поняли, как они воспринимают пять основных аспектов стратегии: отношение к отрасли, стратегический фокус, потребителей, активы и возможности, а также продукты и услуги. Анализ этих интервью дал весьма неожиданные результаты. Руководители всех быстро растущих компаний, независимо от отрасли, использовали подход, который мы назвали логикой инновации ценности. А руководители менее успешных компаний опирались на традиционную стратегию.

Заинтересовавшись этим открытием, мы выяснили, что руководители быстро растущих компаний применяют этот подход в своих бизнес-инициативах.

Далее, изучая бизнес-инициативы примерно сотни компаний, мы оценили воздействие инновации ценности на рост прибыли и доходов компании. Из всех новых предприятий 86% развивались по традиционному пути (постепенное улучшение отдельных параметров), и на них приходилось 62% общего дохода и только 39% общей прибыли. Оставшиеся 14% новичков создавали инновацию потребительской ценности, и их доля общих доходов и прибыли достигала соответственно 38 и 61%.

Процессы трансформации собственности: мировой опыт

С.В.Лозинский, А.Н.Праздничных

Появление этой статьи связано с попыткой собрать воедино данные о процессах трансформации собственности, протекавших в различных странах в 80-90-ые годы, и провести их сравнительный анализ. Это, по мнению авторов, позволило бы определить понятие трансформации и выделить тенденции, существующие сегодня.

Понятие трансформация собственности используется по следующим причинам: авторы рассматривают различные процессы приватизации, привлечения к участию во владении собственностью наемных рабочих, слияния, поглощения и т.п., как единый процесс трансформации собственности. Этот процесс, с одной стороны, оказывает значительное влияние на национальные экономики, с другой – выступает показателем ее состояния, так как на разных уровнях развития приносят успех различные подходы к собственности.

Под трансформацией собственности понимаются процессы смены собственности, перехода ее под контроль определенных институтов, привлечения к владению наемных рабочих, превращения собственности в наиболее распространенное средство платежа при крупных трансакциях, в результате чего понятие “собственность” отрывается от своего физического содержания, а иногда и от юридического. В результате само понятие собственности подверглось изменению, покинулореальный сектор экономики, став устойчивым элементом сектора символического.

При этом существуют достаточно сложные механизмы трансформации собственности, функционирующие при участии государства, финансовых компаний, корпораций, банков. Одна из основных задач таких механизмов – снижать трансакционные издержки.

Авторы не рассматривали в данной статье процессы слияний и поглощений компаний: эта тема требует отдельного исследования по причине широкого распространения таких явлений и большого объема информации. Отметим только, что интенсивность таких процессов нарастает.

В 80-90-ые годы процессы трансформации собственности были связаны в основном с приватизацией и привлечением наемных работников к владению и управлению собственностью.

Следует отметить, что несмотря на некоторые общие тенденции, процессы трансформации собственности в каждой отдельной стране имеют свои особенности.

В первой части статьи рассматриваются процессы трансформации собственности в США. Учитывая, что доля госсектора здесь мала, основные изменения в сфере собственности связаны со слияниями, поглощениями и дроблениями корпораций и “размыванием” собственности за счет привлечения наемных работников

Вторая часть статьи посвящена опыту приватизации в Великобритании, Франции и других странах. Во Франции особенность ситуации вызвана наличием двух сил, оказывающих огромное влияние на экономику: сильного государства и буржуазной элиты, опирающейся на мощные финансово-промышленные группы, часто семейного характера (группы “Париба” и “Сюэз”, группа Ротшильдов, семья Мюллье – группа “Ошан”, семья Тэттенже и др.). В результате дирижизм в экономической политике и волны национализаций соседствуют с буржуазным капитализмом, некоторые черты которого напоминают времена Маркса. В Англии приватизация являлась одним из основных направлений деятельности консервативного правительства М.Тэтчер, составной частью реформ по либерализации английской экономики. Английская приватизация была своего рода “лабораторным экспериментом” – первой крупномасштабной приватизацией, связанной с усилением либеральных тенденций.

Опыт других стран рассматривается на основании отчетов Всемирного Банка.

Возможно, некоторые мнения и заключения авторов являются спорными, и носят предположительный характер, но это вызвано относительной новизной рассматриваемой проблемы.

1. Процессы трансформации собственности в США

Отдельное рассмотрение процессов трансформации собственности в США связано с тем, что эта страна по многим показателям является лидирующей в мировой экономике, и протекающие в ней процессы оказывают значительное воздействие на остальные страны.

По мнению авторов, наибольший интерес представляют различные факты привлечения служащих к участию в управлении и собственности. Масштабы приватизации в США по сравнению с другими странами невелики, так что их можно рассматривать в контексте общемировых тенденций. Факты же привлечения наемных работников к участию во владении и управлении собственностью ( что иногда обозначается термином “рабочая собственность”) на протяжении длительного времени достаточно широко распространены, что позволяет сделать акцент именно на этой проблеме.

Программы участия в собственности реализуются в США в условиях распространения “партисипативного подхода” в управлении, участия работников в руководстве своими компаниями. Эта тенденция начала проявляться в экономике США с начала 80-х годов под влиянием экономических успехов Японии. Первые эксперименты были связаны в основном с введением “кружков качества”. В дальнейшем получили распространение программы “КТЖ” (качества трудовой жизни), в которых работники регулируют многочисленные вопросы, связанные с производственным процессом и управлением им. Такие программы получили развитие во многих корпорациях США, в том числе и таких, как “General Motors”. “Партисипативная” идеология нашла отражение в наиболее эффективных корпорациях США, среди которых IBM и Hewlett-Packard. Впоследствии возникли программы участия работников в собственности, такие, как ESOP, 401-k или различные формы кооперативов.

По мнению некоторых исследователей, эти процессы взаимосвязаны с усилением в последние годы реинжиниринга и сокращения штатов в крупнейших компаниях.

Однако, многие считают, что “рабочая собственность” выражает собой новый подход к отношениям между наемными работниками и владельцами корпораций.

Размер пакета акций, принадлежащих персоналу (в среднем по всем компаниям США), постоянно увеличивается, что становится важным фактором на главных фондовых рынках: Нью-Йоркской фондовой бирже (NYSE), американской фондовой бирже (AMEX) и внебиржевом рынке (NASDAQ). Еще в 1990 году обследование, проведенное NYSE, показало, что почти 35% всех владельцев акций своих компаний впервые вышли на фондовый рынок, купив акции в фирме по одной из программ продажи акций персоналу. Это очень большая величина: для сравнения, такая же часть – 35% всех акционеров вышли на рынок ценных бумаг через своего брокера или дилера.

В США существует 4 механизма формирования “рабочей собственности” (см. Табл. 1).

Происходит крупный сдвиг в структуре собственности акционерных компаний, которая постепенно переходит в руки институциональных инвесторов: пенсионных и паевых инвестиционных фондов, страховых фирм и т.п. Согласно данным исследования деятельности институциональных инвесторов, выполненного в Колумбийском университете, в настоящее время они контролируют 45-50% всего американского рынка акций. При этом самой большой группой управляемых активов являются пенсионные фонды американских рабочих (Calpers, General Motors и т.д.).

Таблица 1

Название механизма	Источник средств	Льготы при приобретении акций	Налоговые льготы	% от общей собственности работников (оценка на 1995 год)
1. Покупка акций своей компании в индивидуальном порядке (у брокера)	Собственные сбережения работника	Никаких льгот	Никаких льгот	5%
2. Внутрифирменные программы покупки акций работниками (в т.ч. опционы).	Собственные сбережения работников	Скидка в 10-15% рыночной цены со стороны компании, оплата комиссионных и аккумулирование средств	Обычно здесь не бывает налоговых льгот	10-15%
3. Программа развития акционерной собственности рабочих и служащих - (ESOP).	Компания учреждает доверительный фонд (ESOP), который берет суду в банке и использует ее для покупки пакета акций компании. Фирма берет на себя выплаты ссуды банку из текущей прибыли. Все акции, которыми владеют наемные работники, держит единым пакетом фонд ESOP, который голосует этим пакетом в соответствии с указаниями его владельцев. Практически все американские суды считают неприемлемым контроль высших управляющих компании над юридическими лицами, ответственными за схему ESOP.Схемы ESOP – пенсионные программы. Пока работники работают в компании, им не разрешается свободно продавать свои акции. По мере погашения кредита акции распределяются по личным счетам работников, и любой из них, покидая компанию или уходя на пенсию, может свободно распоряжаться своими акциями, в том числе и просто продать их.		Государство устанавливает по программам ESOP ряд налоговых льгот: 1) предприятию разрешается вычитать суммы ежегодного погашения банковской ссуды из своего дохода до расчета налоговой базы и уплаты налогов государству; 2) дивиденды, которые выплачиваются наемным работникам или идут на погашение банковской ссуды, вычитаются из дохода компании до подсчета и уплаты налога.	Около 30% акций
4. Программа 401-k и подобные ей.	Программа 401-k: доверительный фонд составляется из равных взносов наемных работников и компании, потраченных на приобретение акций;программа участия в будущих прибылях: компания депонирует в пенсионный фонд и расходует для приобретения акций определенный процент от прибыли; программа премирования акциями: компания дает своим работникам акции в виде премий. Это пенсионные программы. Они проводятся через доверительные фонды. Средства вкладываются как в свои акции, так и в акции других компаний. Это – программы с фиксированным участием: компания определяет только те средства, которые она вносит в пенсионный фонд, а окончательная сумма, получаемая работником в момент ухода, будет зависеть от цены акции на данный момент. Работники сами контролируют, как голосуют эти акции, а траст-банки подсчитывают эти голоса.		Налоговые льготы государства в этом случае являются общими для пенсионных фондов льготами, при которых все взносы компаний в пенсионные фонды могут вычитаться из их доходов до налогообложения.	Более 50%

По прогнозам Дж. Блази и Д. Круза, к 2000 г. более четверти компаний, акции которых продаются на NYSE, AMEX, и NASDAQ, окажутся на 15% в собственности своих же наемных работников. Более 25% активов большинства корпораций будет принадлежать пенсионным фондам, представляющим широкие слои населения, а самыми крупными корпорациями на 50-75% будут владеть институциональные инвесторы.

Имеются статистические данные, касающиеся открытых акционерных обществ в США и роли персонала в их собственности (см. табл. 2).

Хотя такие компании составляют в США всего лишь 0.2% от общего числа предприятий, они производят большую часть товаров и услуг. При этом на них приходится 60% рыночной стоимости акций и 50% рабочих мест.

Таблица 2.

Характеристика размеров акционерной собственности наемных работников

	Все корпорации	NYSE	AMEX	NASDAQ
Средн. арифм. величи на пакета, принадлежащего работникам, %	12.19	13.29	12.14	11.78
Медианная величина, %	9.8	9.8	9.7	9.9

Распределение компаний по размерам пакетов акций, принадлежащих работникам	Общее число компаний	В % к итогу
Менее 10%	340	52.3
От 10 до 20%	222	34.2
Более 20%	88	13.5
Всего до 25%	595	91.5
Более 25%	54	8.3
Более 50%	6	0.9

Здесь следует отметить опыт небольших компаний, акции которых не находятся в открытой продаже. Это закрытые акционерные общества, а также кооперативы, где наемным работникам принадлежит та или иная доля собственности. Из множества малых предприятий в США около 9000 являются компаниями закрытого типа, в них работникам принадлежит значительная часть прав собственности: средний размер пакета акций у наемных работников закрытых компаний составляет от 20 до 30%.

Есть все основания предполагать, что размеры собственности наемных работников в открытых корпорациях еще будут расти. Эта форма собственности становится все более привычной, и число корпораций, где она занимает ведущее место, растет; круг компаний, в которых она составляет более 20%, расширяется, и, кроме того, все больше фирм начинают поддерживать эту идею.

Это явление имеет много различных сторон, поэтому отношение к нему, в том числе и среди американских наемных рабочих, неоднозначно. Иногда программы участия в собственности рассматривались руководством компаний, как возможность осуществлять дополнительный контроль за акционерным обществом и быть в достаточной степени защищенным от враждебных поглощений. Таким образом, собственность наемных работников часто являлась оружием в конкурентной борьбе крупных корпораций. В 1987 году компания “Харкорт Брейс Джованович” оказалась под угрозой враждебного поглощения со стороны Роберта Максвелла и его компании “Бритиш принтинг”. Поэтому руководством компании был принят план изменения структуры акционерного капитала компании (рекапитализации), в котором значительное место занимала программа ESOP. Однако это был не самый удачный вариант использования ESOP, т.к. компания впоследствии не смогла расплатиться с долгами и в 1991 году была продана. Есть и более удачные примеры: борьба “Дельшам инкорп.” против поглощения со стороны “Атлантик & Пасифик” (сети супермаркетов) или корпорации “Полароид” против поглощения со стороны “Шемрок”. Во всех этих случаях программы участия служащих в собственности были признаны судебными органами правомерными и помогли руководству компаний сохранить независимость.

При этом предполагается, что наемные работники будут голосовать в соответствии с желанием руководства компании, а доверительный фонд ESOP находится под его влиянием. Однако практика судебных дел, связанных с такими программами, показывает, что административные и судебные власти рассматривают собственность работников компаний, как полноправную, и управление фондами ESOP становится независимым. Так что голосование по различным вопросам работников предприятий часто приносит руководству компаний не те результаты , которых оно бы ждало. Один из примеров – взаимные попытки поглощения военно-промышленных корпораций “Мартин-Мариетта” и “Бендикс”. В конечном итоге руководство “Бендикс” потерпело поражение (44% акций было приобретено “Мартин-Мариетта”) во многом за счет результатов голосования своих работников-акционеров, которые положительно отнеслись к возможности поглощения.

С другой стороны, программы передачи акций наемным работникам часто реализуются руководством корпораций при сворачивании других пенсионных программ, что, разумеется, вызывает недовольство у работников. Так, финансовая компания “Меррилл Линч”, закрыв в конце 80-ых годов пенсионную программу и использовав свободные средства для покупки своих акций новой эмиссии в рамках программы ESOP, добилась, что ее служащим стало принадлежать 28% всех акций.

Такая практика не всегда приемлется работниками компаний, так как вместо постоянных пенсионных выплат они получают непостоянный доход в виде дивидендов, а падение курсовой стоимости акций приносит им значительные убытки. Однако с увеличением доли собственности наемных работников они могут стать полноправными хозяевами своих компаний со всеми вытекающим отсюда преимуществами и недостатками. Иногда этот процесс является благоприятным, в том числе и для самих наемных работников. Доказательством этому служит одна из крупнейших американских транспортных компаний “Юнайтед эр лайнз” (ЮАЛ), в которой процесс выкупа акций наемными работниками в сотрудничестве с тремя крупнейшими профсоюзами, действующими в этой компании, начался еще в 80ых годах. Несмотря на то, что в 1990 году вторжение Ирака в Кувейт несколько приостановило этот процесс, в 1994 году 78 тыс. работников “Юнайтед эр лайнз” выкупили большинство акций компании. Сейчас ЮАЛ успешно развивается, оставаясь под контролем своих служащих.

При всей своей привлекательности, программы, подобные ESOP, на определенном этапе переживают серьезные проблемы и даже часто заканчиваются неудачей. Проблема состоит в том, что несмотря на активную пропаганду “новой философии” собственности, реальные отношения не всегда наполняются новым содержанием. Чаще всего действует правило: “Если у человека есть две акции “Дженерал Моторс”, он не должен считать себя собственником этой компании”. Дело обстоит таким образом и в фирмах, где работники владеют пакетом до 10% акций, и в фирмах, где в совокупности им принадлежат блокирующие, или даже контрольные пакеты. Это происходит в случаях, когда работники, обладая значительной долей или даже контрольным пакетом акций своей компании, не имеют своих представителей в руководстве. Очевидно, в дальнейшем в таких программах будет происходить переход к представительству наемных работников в руководствах компаний.

Однако заставляет задуматься продолжительность этих процессов. Начавшись в 70-е годы с идей Х.Лонга и Л.Келсо, получив продолжение в 80-е годы через программы КТЖ (качество трудовой жизни), развившись в планы ESOP, практика привлечения рабочих к участию во владении и управлению своими фирмами продолжает развиваться. В начале 90-х годов стали распространяться пенсионные программы, такие как 401-k. Впоследствии получила развитие идея опционов. При этом масштабы подобных программ расширяются. Очевидно, такая практика признана эффективной в крупнейших компаниях США. Участие наемных работников в собственности расширяется, и в конце концов приводит к действительному формированию “новой философии управления”. И здесь дело не ограничивается “партисипативным подходом”.

В экономике, изменяющейся под воздействием глобализации и быстрого развития новых технологий (прежде всего – информационных), факторы времени и сбережения ресурсов становятся особенно важными для компаний. В результате конфликты между владельцами, менеджерами и работниками отрицательно сказываются на конкурентоспособности фирмы.

В заключение, подчеркивая перспективность участия наемных работников в собственности своих компаний, отметим, что это процесс, в котором заинтересованы как наемные работники, так и руководители компаний. Подтверждением того являются основные нижеприведенные мотивы трансформации собственности в США:

• приобретение акций наемными работниками является одним из способов финансирования корпорации;
• владение акциями заменяет сочетание фиксированных ставок заработной платы и различных доплат, которое было отличительной чертой системы оплаты труда после второй мировой войны, а также связано со сворачиванием пенсионных программ;
• формирование пакета акций в собственности наемных работников является стратегической целью для компаний, стремящихся защитить себя от враждебных поглощений, иметь долгосрочных инвесторов и дать возможность для своих работников иметь право голоса в коллективном управлении делами;
• работник – акционер может найти свое место в коллективном управлении фирмой и добиваться улучшения работы компании в тесном контакте с администрацией.

2. Трансформации собственности путем приватизации

2.1. Опыт Великобритании

Приватизацию, которая проводилась в Англии, многие исследователи называют беспрецедентной по своим масштабам и темпам. При этом она продолжалась более 10 лет. К 1995 году доход Казначейства составлял около 40 млрд. фунтов стерлингов, и планировалось получить еще около 20 млрд. фунтов.

Начало процесса было положено в 1981 году приватизацией предприятий “British Aerospace” и “Cable&Wireless”. Впоследствии были приватизированы практически все государственные компании.

Приватизация в Великобритании имела серьезный политический подтекст. Она являлась составной частью политики кабинета М.Тэтчер. Особенности английского законодательства позволили ее правительству, поддержанному консервативным большинством в парламенте, приватизировать крупнейшие госпредприятия, даже такие, как “British Telecom” или “British Gas” без серьезных препятствий. При этом однако практически для каждого акта приватизации требовалось принятие отдельного закона, что приводило к задержке более чем на год отдельных актов приватизации.

Одной из основных целей приватизации было – дать возможность крупнейшим английским предприятиям, определяющим “лицо” английской экономики, получать необходимые инвестиции. Финансируемые из госбюджета, они долгое время находились на “голодном финансовом пайке”.

Правительству приходилось использовать различные схемы для того, чтобы наиболее эффективно провести приватизацию и при этом защитить интересы государства и общества. Это, кстати, подтверждает изложенную в начале статьи мысль о наличии сложных механизмов трансформации собственности.

При продаже своей доли в компании British Petroleum на сумму 7 млрд. ф. ст. правительство Великобритании создало механизм минимального предела цен (посредством которого Bank of England приобретал бы акции, гарантированные различными банками, в качестве защитной меры от внезапного падения цен на рынке ценных бумаг, которое и произошло осенью 1987 года), продемонстрировав тем самым, что может возникнуть необходимость вмешательства со стороны правительств в случаях, когда рынок капитала не проявляет необходимой реакции.

При приватизации British Telecom применялась схема открытой продажи акций населению. Перед приватизацией государственная организация была преобразована в государственную корпорацию с ограниченной ответственностью. BT и другие компании в Великобритании продавались путем реализации акций в результате целенаправленной политики передачи собственности от государства населению.

Нередко практиковалась реорганизация путем создания самостоятельных хозяйственных единиц на базе подразделений (фрагментация, выделение) – продажа производственных единиц поодиночке или группами, а не как целой совокупности.

Лучшим примером выделения составных частей является компания British Rail. British Rail наряду с железными дорогами владела активами в других отраслях, где она конкурировала непосредственно с частным сектором. Многие подразделения и активы были размещены в выгодных секторах рынка, однако находились в неудовлетворительном состоянии и плохо управлялись. BR в принципе решила приватизировать некоторые из этих активов, куда входили паромы, суда на воздушной подушке, гостиницы, земельные участки с недвижимостью, консультационные фирмы, грузовой подвижной состав и рекламные агентства. Для приобретения собственности, не связанной с деятельностью железной дороги, с единственной целью – ее приватизации – была создана холдинговая компания British Rail Investments Limited. Предполагалось, что в приватизации примут участие мелкие предприниматели. Один из намеченных результатов состоял в изъятии указанных видов деятельности у British Rail с целью высвобождения большего количества ресурсов для ее основной деятельности в области железнодорожного транспорта. Приватизация подразделений BR осуществлялась разными способами: несколько гостиниц были проданы непосредственно частным владельцам, оставшиеся гостиницы (двадцать одна) продавались путем открытого тендера (фактически на аукционе). Кроме того, судоходная компания Sealink была продана иностранной компании на конкурсной основе. British Rail Hovercraft Limited (паромная переправа через Ла-Манш) на конкурсной основе после слияния со шведской фирмой была передана ее коллективу за номинальную сумму.

Составные части British Leyland (группа Rover) приватизировались различными методами: открытая продажа акций населению – Jaguar, выкуп управленческим персоналом – Leyland Bus и Unipart, выделение Leyland Trucks и образование совместного предприятия с DAF (Голландия). Избавившись от компании Leyland Trucks, группа Rover освободилась от накопившейся задолженности Leyland Trucks в сумме 750 млн. ф. ст и прекратила операции, еженедельно приносившие 1,5 млн. фунтов стерлингов убытков.

Одна из причин фрагментации государственных предприятий состоит в том, что они иногда занимают монопольные позиции, а правительство хотело бы разделить их на отдельные хозяйственные единицы с целью создания конкурентной среды (например, British Shibuilders). Так, возможными вариантами приватизации электроэнергетической компании Central Electricity Generating Board (производит электроэнергию в Англии и Уэльсе и передает ее 12 территориальным советам, которые доводят ее до потребителей) являлись:

а) приватизация в качестве единого целого (предпочтительно для администрации, персонала и профсоюзов);

б) продажа активов каждой электростанции отдельно (или некоторых из них);

в) реорганизация в несколько конкурирующих компаний по производству электроэнергии (наилучший результат для потребителя).

В другом случае, при приватизации 12 распределительных компаний решено было применить обратный метод: объединить их в меньшее число компаний.

В Англии была отработана и методика приватизации предприятий персоналом и администрацией. Так, National Freight Company Ltd (около 30 000 работников) была приобретена консорциумом, созданным ее работниками специально с этой целью. Консорциум выплатил за компанию 53,5 млн. ф. ст., использовав среднесрочный кредит под обеспечение активами функционирующих дочерних компаний. Остальная сумма и трансакционные издержки были покрыты за счет выпуска консорциумом простых акций. На 80% акций подписались работники и пенсионеры компании, а также члены их семей. В среднем вложения на каждого работника составили 700 ф. ст. Некоторая сумма задолженности государству была списана. К 1986 году прибыль компании в несколько раз превысила уровень прибыли до приватизации, а стоимость акций выросла в десять раз. Персоналом были выкуплены и многие другие предприятия, при этом рабочим продавали акции по льготным ценам, а также предоставляли кредиты на льготных условиях.

2.2. Опыт Франции

Во Франции волны трансформации собственности, пожалуй, были наиболее ярко выраженными по сравнению с другими развитыми капиталистическими странами. Здесь последовательно сменяют друг друга два процесса: национализации и приватизации.

Идея передачи государству основных средств производства существует во Франции давно. Национализация телефонных сетей была осуществлена в 1889 году. Далее две заметные “волны” национализации наблюдались в периоды Народного фронта и Освобождения. Первая – национализация “Air France” и 4-х других авиакомпаний (1936 г.), создание Национального общества железных дорог (SNCF) (1937 г.), телеграфного агентства “Havas” и Управления торговли (1940). Вторая волна – национализация четырех депозитных банков, Electricite de France, Gaz de France, Парижского аэропорта и фирмы “Renault” (1945), передача государству 35 страховых компаний, 6 угольных бассейнов и создание государственной компании “Charbonnage de France” (1946).

Последняя крупномасштабная национализация состоялась в начале 80-х годов. Были национализированы крупные коммерческие банки и многие предприятия.

Это было связано с тем, что государственная власть Франции в лице президента Миттерана пыталась осуществить “политику подъема в одной отдельно взятой стране”. Однако французская экономика, глубоко интегрированная в мировое хозяйство, испытывала ряд трудностей в связи с высокой степенью государственного участия и наличием большого числа государственных предприятий.

По этим и по другим причинам в конце 80-х годов “правое” правительство Ж.Ширака начало приватизацию государственных предприятий. Одним из путей стал выкуп предприятий администрацией и персоналом. По данным Национального института статистики экономических исследований, за 1989-1992 годы таким образом выкуплено около четверти всех предприятий с числом занятых 500-1000 человек. Подобный путь приватизации представляется наиболее целесообразным, поскольку, по заявлению Совета по социальным и экономическим вопросам, “довольно часто такие процессы, как слияние, поглощение, продажа нерентабельных предприятий за бесценок, заканчиваются весьма плачевно – увольнением части сотрудников предприятия. И почти половина предприятий, изменивших социальный характер своего капитала, через некоторое время оказывается в затруднительном положении, что зачастую вызвано распылением капитала и отсутствием контрольного пакета акций у его (предприятия) руководителей. Это приводит к принятию арбитражными комиссиями решений о ликвидации ежегодно около 20 тысяч предприятий, не способных продолжать свою деятельность. . .”

Одним из развитых механизмов выкупа являлся механизм LMBO-RES, позволяющий сочетать важнейшие моменты, создающие “эффект рычага”:

• юридический (контроль за предприятием с помощью холдинговой компании);
• финансовый (использование значительного объема заемных средств, процент по которым ниже рентабельности собственного капитала);
• социальный (участие работников предприятия в его выкупе);
• фискальный (сумма процентов по личным займам работников вычитается из налогооблагаемой прибыли).

Новые мероприятия по приватизации были проведены в октябре-сентябре 1993 года и увенчались успехом. Например, оплата за предложенные к продаже акции Banque Nationale de Paris (2 млрд. франков) поступили в государственную казну в течение одного дня . Затем была проведена приватизация Rhone-Poulenc Group. – крупнейшей французской химической и фармацевтической компании и других предприятий. При этом государственные монополии в областях электроэнергетики, газораспределения, телекоммуникаций, лотерейных игр (Electricite de France, Gaz de France, France Telecome, Francaise du jeux) на этом этапе не были приватизированы.

Следует отметить, что оценка собственности приватизируемых предприятий осуществлялась независимыми экспертами под наблюдением представителей государственных органов, профсоюзов, предпринимательских организаций.

В ходе приватизации персоналу предприятий предоставлялись специальные льготы: 5% акций продавались рабочим и служащим компании по льготной цене, при этом оплата всех приобретенных персоналом акций (как по льготной цене, так и по рыночной) могла быть произведена постепенно, в течение двух лет.

Приватизация во Франции продолжается. Правительство Л.Жоспена уделяет большее внимание программам “открытия капитала” предприятий, т.е. размещению на бирже части их акций, при сохранении контрольного пакета в распоряжении государства . При этом применяются различные сложные схемы. Так, при “открытии капитала” France Telecom 7,5% акций были обменены на такое же количество акций Deutsche Telecom. Правительство также выделяет определенное количество акций персоналу компаний, иногда с включением их представителей в руководство.

Пока неясно, является ли опыт французской приватизации, особенно ее “второй волны”, успешным. Многие выделяют тот факт, что с 1993 года приватизация 10 крупных предприятий (Banque nationale de Paris, Rhone-Poulenc, Elf Aquitaine, UAP, Renault, Seita, Usinor-Sacilor, Pechiney, AGF) принесла лишь 10 миллиардов франков.

2.3. Приватизация в других странах

Приватизация стала в 80-х годах одним из наиболее используемых инструментов воздействия на экономику. Согласно широко распространенному мнению, переход предприятий в частные руки способен увеличить эффективность их деятельности. Как отмечалось в отчете Всемирного Банка, посвященном опыту приватизации в 80-х годах, “в ряде стран в настоящее время предпринимаются усилия улучшить организацию и повысить показатели деятельности принадлежащих государству предприятий (ГП), и приватизация составляет всего лишь один из возможных методов подобных структурных преобразований”. К началу 90-х годов, по крайней мере, в 83 странах приватизация стала неотъемлемой частью усилий, предпринимаемых с целью общего улучшения положения в государственном секторе; в большинстве случаев эти усилия были направлены также на уменьшение напряженности государственного бюджета, повышение эффективности предприятий, обеспечение более широкого распространения частной собственности, либо достижение различных сочетаний этих целей.

Работники Всемирного Банка особенно отмечают тот момент, что в данном случае “рассматривается передача коммерчески ориентированных ГП, видов деятельности или производственных активов, принадлежащих правительству... в полную, преимущественно или в небольшой доле частную собственность либо под частный контроль. Таким образом, приватизация предприятий выходит за пределы передачи собственности в прямом смысле и распространяется на аренду и контракты по выполнению функций управления и распоряжения ...”

Как правило, правительства обладают широким спектром методов приватизации: приватизация компании целиком, либо продажа части производств или дочерних фирм, или продажа части акций, в некоторых случаях – управление или аренда. Иногда приватизация требует проведения дополнительных мероприятий. Это могут быть небольшая перестройка или большие преобразования.

Специалисты Всемирного Банка выделяют следующие основные методы приватизации:

• открытая продажа акций населению;
• продажа акций отдельным лицам;
• новые частные вложения в бывшие ГП;
• продажа правительственных активов или активов ГП;
• реорганизация (или разделение) на составные части;
• выкуп управленческим персоналом или наемными работниками;
• аренда и контракты на управление.

По данным Всемирного Банка, эти методы распределяются следующим образом (см. Табл. 3.).

Таблица 3

Методы приватизации, используемые в исследованных странах	Из 68 стран данный метод использован в:	В том числе по развитым странам (G7 + Нидерланды, Швеция, Бельгия, Испания)
Открытая продажа акций	27	11
Продажа акций отдельным лицам	44	10
Продажа активов	20	4
Дробление	12	3
Новые инвестиции	8	3
Выкуп персоналом	7	3
Контракт на управление	27	3
Аренда	21	2

Отдельно следует выделить приватизацию в странах Центральной и Восточной Европы (ЦВЕ). Ее масштабы и скорость осуществления не позволяют “пройти мимо” этих процессов. С другой стороны, причины, вызывавшие смену собственников, были в большей степени политическими. Поэтому приватизация в странах ЦВЕ не вполне “укладывается” в схему трансформации собственности, рассматриваемую в этой статье.

Результаты приватизации в странах ЦВЕ пока нельзя полностью достоверно охарактеризовать. Возможно, эффект приватизации достаточен уже в силу тех обстоятельств, что сформировался частный сектор, производящий в этих странах большую часть ВВП, а следовательно, конкурентная среда. С другой стороны, негативные эффекты, связанные с сокращениями персонала, разрушением производственно-хозяйственных связей и т.п., способны нанести ущерб экономикам стран ЦВЕ.

Следует отметить, что с появлением нового опыта подход отдельных исследователей и международных организаций претерпевает изменения. В отчете Всемирного Банка о мировом развитии за 1997 год “Государство в меняющемся мире” признается, что “теперь правительства начинают осознавать, что рыночные реформы и быстро меняющиеся технологии сами по себе порождают проблемы, связанные с регулированием. Государства не могут полностью отказаться от регулирования”. В результате необходимы “такие подходы к регулированию, которые не просто соответствуют меняющимся потребностям экономики и общества, но и, что особенно важно, отвечают реальным институциональным возможностям страны” 38 .

Считая, что в странах, “где функции государства не были приведены в соответствие с возможностями, активная промышленная политика часто оказывалась путем к катастрофе”, исследователи ВБ отмечают, например, что активная роль государства способствовала быстрому развитию промышленности в послевоенной Японии39 .

Что касается поддержки предпринимательства и развития частной собственности, то здесь приватизация не является единственным средством. В отчете ВБ отмечается, что на Тайване (Китай) в начале 60-ых годов объем производства госсектора составлял примерно половину общего объема промышленного производства, а в Южной Корее – около четверти. К середине 80-х годов этот показатель в обеих странах снизился до 10%, но не благодаря приватизации, а в результате быстрого роста частного сектора40 .

Заключение

1. Можно выделить три теоретических измерения, в которых исследуется проблема собственности:

Первый подход условно назван “феноменологическим”. Исследования состоят в описании явлений. В зависимости от отношения исследователя явления можно оценить положительно или отрицательно41 . Подход можно назвать также “правовым”, поскольку он связан с юридическим взглядом на право собственности. Он характерен для неоклассической теории, когда права собственности считаются четко специфицированными, собственность является частной и не меняет своего характера, распределение собственности не оказывает влияния на эффективность экономической деятельности. Необходимо регулировать лишь четкое соблюдение прав собственности.

Трансакционный подход. Новая институциональная экономическая теория, возникшая на стыке экономики, права, социологии и организационной теории, связывает проблему собственности и проблему организационной эффективности, рассматривая в качестве критерия эффективности величину трансакционных издержек. Итак, здесь движение собственности связывается с трансакционными издержками 42 .

Бизнес-подход. Здесь собственность рассматривается с позиций ее влияния на конкурентоспособность. Например, М.Портер включает акционерную собственность в число детерминантов конкурентного преимущества 43 . Итак, в рамках бизнес-подхода проблема собственности связывается прежде всего с конкурентоспособностью.

По мнению авторов, на основании таких трех концепций возможно формирование единого функционального подхода44 . В этом случае приватизация – лишь одна из форм проявления процессов трансформации собственности, которые непрерывно протекают в экономиках и выступают в качестве двигателей экономических процессов, а также и в качестве индикаторов состояния экономики.

Важной проблемой является также воздействие процессов трансформации собственности на конкурентоспособность предприятий. Программы приватизации, национализации, слияний и поглощений доказывают это. Однако здесь важно наряду с очевидными причинами учитывать и тот факт, что собственность, всегда являющаяся символом богатства, имеет важное политическое значение, и в подобных программах значительное воздействие оказывают политические причины.

2. “Информационная экономика” наполняет новым содержанием вопросы прав собственности. Понятие собственности на информацию45  формирует новый взгляд на проблемы приватизации, привлечения работников к управлению собственностью и т.п. Очевидно, что в новых условиях возможна такая “продажа” предприятия, что фактически все ресурсы останутся у первоначального владельца {понятие интеллектуальных активов}. Необходимо углубленное исследование вопросов трансформации собственности, а также понимание новых отношений собственности и ее форм.

Проведенный анализ показывает, что существует большая разница между отдельными составляющими “пучка прав собственности”46 . Например, между “юридическим” владением и фактическим управлением, равно как и между другими составляющими, существуют немалые различия, приводящие к противоречиям и конфликтам.

Предлагается подход, согласно которому в новой изменяющейся глобальной экономике права собственности приобретают новое наполнение и не всегда связаны с владением в юридическом смысле. С другой стороны, спецификация прав собственности приобретает новое значение.

Здесь можно привести мнение президента корпорации “Polaroid” И.М.Бута: “Если в 80-ые годы лозунгом американского бизнеса было качество, то в 90-ые годы центральным вопросом станет собственность. Требования к росту эффективности корпораций и доходов на вложенный капитал становятся все более жесткими... В атмосфере, когда неэффективность и расточительность корпораций уже невозможно не замечать, когда конкуренция заставляет институциональных инвесторов обеспечивать все более быстрый рост своих капиталов, а служащие требуют права самостоятельно решать, как им распоряжаться своей настоящей и будущей собственностью, ответ на вопрос о том, кто будет принимать решения, может резко изменить характер корпоративной Америки в последнем десятилетии ХХ века, а также и в дальнейшем."

3. Выше был сделан вывод, что из-за высокой доли трансакционных издержек (ТИ) в общей сумме издержек, права собственности оказывают важное воздействие на структуру производства. С другой стороны, величина ТИ существенно зависит от эффективности механизма трансформации собственности.

При этом степень решенности проблемы прав собственности и их спецификации оказывает значительное воздействие на конкурентоспособность отдельных предприятий, отраслей промышленности, а также и национальных экономик в целом. Здесь существуют различные точки зрения. Некоторые ученые, анализируя опыт экономических реформ в Южной Корее и др. странах, считают, что только активная роль государства, в том числе и его активное воздействие на отношения собственности, способны привести к быстрой модернизации национальной экономики и повышению конкурентоспособности компаний. Другие же (и в их числе известный гарвардский ученый М.Портер) считают, что конкурентоспособность страны определяется конкурентоспособностью ее компаний, и только частный сектор может решить эту проблему, задачи же государства заключаются в создании соответствующей среды. 

Innovation Ambition Matrix

Core innovation activities, such as line extension, refreshing or improving the performance of existing products. These are fairly “safe bets,” for example a low-calorie version of an existing snack product.
Adjacent innovation activities, which take the company into new businesses (without venturing too far from the core), by incrementally adding new products and assets. P&G’s Swiffer product line is a good example here.
Transformational innovation activities, with the ambition to create truly new markets with breakthrough products and services. This is what my colleague Steve Wunker covers in his recent book “New Markets” so eloquently.
In reality, the innovation portfolio of each company in general covers all three of these activities. A good rule of thumb is that 70% of the investments are in level 1, 20% in level 2, and only 10% in level three. In terms of value creation potential, however, the ratios are inversed: Transformational innovations have the potential to generate 70% of the overall value from innovation activities. These numbers are based on research which the authors of the HBR article did in the industrial, technology and consumer goods sectors.

Key is to be clear about your ambition level, communicate how the various pieces of the portfolio fit into these growth horizons, and also manage the entire system appropriately (finding talented contributors with a diverse background, set up the right funding mechanisms, manage the pipeline tightly but not too ruthlessly, and define clear metrics).