Логика инноваторов

Чан Ким, Рене Моборнь

ДЕСЯТЬ ЛЕТ экономического спада и усиления конкуренции многое изменили в бизнесе: теперь самая трудная задача для многих компаний — обеспечить рост прибыли. Как некоторым из них удается добиться стабильного роста? Пять лет мы искали ответ на этот вопрос и в конце концов пришли к выводу, что все дело в стратегии. Важно не то, какими инструментами анализа или моделями планирования пользуются руководители, самое главное — на чем строится стратегия компании. «Отстающие» компании следуют одному и тому же стереотипу: главное для них — победить в конкурентной борьбе. Быстро растущие фирмы, наоборот, не стремятся догнать и перегнать соперников: они выводят их из игры с помощью стратегии, которую мы назвали инновацией потребительской ценности.

Именно так действует бельгийская сеть кинотеатров Bert Claeys. С 1960 по 1980 год кинопрокат в Бельгии переживал затяжной спад. С появлением видео, спутникового и кабельного телевидения бельгийцы стали ходить в кино гораздо реже: в 1960-х годах— в среднем восемь раз в год, в 1980 — всего два. В результате многие кинотеатры закрылись, а оставшиеся продолжили борьбу за сокращающийся рынок. При этом конкуренты действовали по одной и то же схеме: превратили кинотеатры в мультиплексы с десятком залов, стали предлагать более разнообразный репертуар, чтобы привлечь все категории зрителей, расширили ассортимент своих кафе и увеличили количество сеансов.

Однако попытки выжать максимум из своих активов оказались бессмысленными после того, как Bert Claeys создала Kinepolis — первый в мире мегаплекс с 25 залами на 7600 мест. Такого бельгийцы еще не видели, и в первый год Kinepolis завоевал 50% рынка Брюсселя, выросшего благодаря этой инновации примерно на 40%. Теперь многие бельгийцы вместо «пойдем в кино» говорят «пойдем в Kinepolis».

Kinepolis резко отличается от других бельгийских кинотеатров. В обычном мультиплексе небольшие зрительные залы, на сто мест или даже меньше, с экранами размером семь на пять метров и 35-миллиметровой кинопроекционной аппаратурой. Залы Kinepolis, оснащенные большими экранами (самый большой — 29 на 10 метров), 70-миллиметровыми проекторами и современным звуковым оборудованием, рассчитаны на 700 человек. В них стоят просторные кресла с подлокотниками, пространство между рядами увеличено, чтобы не нужно было вставать, пропуская других зрителей, а пол сделан с уклоном, поэтому никто никому не загораживает экран. Экраны смонтированы на отдельном фундаменте, чтобы на них не передавались звуковые вибрации из зала. Построив мегаплекс за пределами брюссельской кольцевой дороги, в 15 минутах езды от центра, Bert Claeys нарушила неписаное правило, согласно которому кинотеатры должны находиться в центре города. Постоянные посетители оставляют машины на просторной бесплатной автостоянке. (Компания была готова к тому, что потеряет посетителей, привыкших ходить в кинотеатр пешком, зато ей удалось решить одну из главных проблем большей части брюссельских любителей кино, которые раньше либо с трудом находили место для парковки, либо вынуждены были пользоваться дорогими стоянками.)

Чтобы резко повысить качество своих услуг, компании не пришлось поднимать цены на билеты: бизнес-модель мегаплекса предполагает самую низкую в отрасли структуру затрат. Издержки на одно место в зрительном зале вдвое меньше, чем в среднем по Брюсселю. Низкие издержки объясняются несколькими факторами. Мегаплекс расположен за пределами города; благодаря его размерам тут действует эффект масштаба; компания закупает фильмы по более низкой цене и получает большую маржу; поскольку на 25 залов приходятся всего одна централизованная касса и один общий холл, у нее меньше издержки на персонал и более низкие накладные расходы. Кроме того, компания мало тратит на рекламу: информация о новом кинотеатре распространяется сама по себе.

Таким образом, действуя в непривлекательной, казалось бы, отрасли, компания добилась огромного роста прибылей. С появлением Kinepolis бельгийцы стали чаще ходить в кино, а зрительская аудитория увеличилась за счет тех, кто раньше никогда не посещал кинотеатры. Bert Claeys отказалась от борьбы за конкретные потребительские сегменты и поэтому стала недосягаемой для конкурентов (см. схему «Как Kinepolis добилась роста прибылей»).

Почему же другие компании не воспользовались этой возможностью? Ведь Bert Claeys, владевшая кинотеатрами по всей стране, ничем не отличалась от прочих игроков отрасли, которая задыхалась из-за нехватки инвестиций. Кому-то из ее конкурентов строительство мегаплекса, подобного Kinepolis, обошлось бы даже дешевле. Но в большинстве своем они думали примерно так: отрасль переживает спад, сейчас не время для крупных вложений, особенно в материальные активы; мы добьемся успеха, если обойдем конкурентов по самым важным показателям. И сделали ставку на качество фильмов, обслуживания и маркетинг.

Однако Bert Claeys применила другую стратегию: не просто усовершенствовала обслуживание, а предложила нечто совсем иное и, безусловно, лучшее. Компания действовала так, словно выходила на новый рынок. Она хотела привлечь массового зрителя и потому ориентировалась на потребности большинства. Чтобы максимально удовлетворить своих посетителей, отказалась от устоявшегося представления о том, как должен выглядеть кинотеатр, и заодно снизила издержки. В этом и заключается логика инноваторов, создающих новую потребительскую ценность.

Общепринятая логика против логики инноваторов

Существует пять аспектов стратегии, в которых особенно наглядно проявляются особенности двух типов логики. Руководители двух категорий задают разные вопросы, видят и используют разные возможности, по-разному управляют рисками (см. таблицу «Два типа стратегической логики»).

Отношение к отрасли. Как правило, компании воспринимают сложившиеся в отрасли условия как данность, не подвергают ее сомнению и соответственно выстраивают свою стратегию. Иннова-торы действуют иначе: не смотрят на других, а ищут и воплощают революционные идеи, предлагая потребителям новые продукты и услуги, и таким образом создают новую потребительскую ценность. Только так, благодаря Kinepolis, Bert Claeys смогла изменить всю отрасль, ведь иначе она, как и остальные, продолжала бы следовать тупиковой стратегии и, выжимая все до последней капли из своих активов, боролась бы за долю все сокращавшегося рынка.

Стратегический фокус. Многие компании позволяют конкурентам формировать их стратегическое мышление. Оценивая свои сильные и слабые стороны, они ориентируются на соперников и стремятся их опередить. К примеру, долгое время на крупнейших американских телеканалах информационные программы строились по одному и тому же принципу. Все телеканалы показывали новости почти в одно и то же время и соревновались в качестве анализа событий, профессионализме и популярности своих ведущих. В 1980 году появилась телекомпания CNN, которая хотела работать и зарабатывать деньги принципиально иначе, не конкурируя с другими компаниями. CNN ввела новый формат — круглосуточные новости со всего мира в реальном времени. В результате компания не только стала лидером глобального новостного вещания и создала спрос на этот формат, но и достигла высокой эффективности: ее затраты на сутки непрерывной работы были в пять раз меньше, чем у обычного телеканала на час новостей.

Общепринятая логика предполагает соперничество за постепенное увеличение доли рынка. Инноваторы добиваются преимущества на рынке, предлагая потребителям нечто совершенно новое. Они никогда не идут на поводу у конкурентов. Разумеется, они следят за конкурентами, но не равняются на них. «Мне не важно, добились мы преимущества в конкурентной борьбе или нет. Главное, станут ли потребители выбирать наши продукты, даже если мы не будем их рекламировать», — говорит Хассо Платтнер, заместитель председателя совета директоров SAP, мирового лидера в производстве программного обеспечения для бизнеса.

Поскольку компании-инноваторы не уходят с головой в конкурентную борьбу, они лучше видят факторы, которые способствуют увеличению стоимости, и не тратят свои ресурсы на такие же продукты или услуги, как у остальных (к примеру, CNN не стала сражаться с другими телеканалами за популярных ведущих). Более того, в конечном счете именно инноваторы получают конкурентное преимущество, хотя и не задаются такой целью.

Потребители. Многие компании добиваются роста, поддерживая и расширяя свою потребительскую базу. Часто они начинают более тщательно сегментировать ее и предлагать разным категориям потребителей соответствующие продукты или услуги. Инновато-ры следуют иной логике: они не выявляют различия между группами потребителей, а делают ставку на то, что ценит основная масса клиентов. «Мы стараемся понять, что объединяет потребителей. Часто различия между ними мешают увидеть главное», — говорит один из руководителей французской гостиничной сети Accor. По мнению инноваторов, большинство людей на время забудут о том, что их различает, если им предложат что-то действительно очень заманчивое. Компании вроде Accor стремятся охватить основную часть рынка, даже если им приходится терять часть клиентов.

Активы и возможности. Часто компании оценивают перспективы бизнеса только применительно к своим активам и возможностям и не в состоянии посмотреть на дело со стороны, а это сказывается на их стратегии. Инноваторы же стараются действовать так, словно они начинают все с чистого листа. Именно так с конца 1980-х развивается британская Virgin Group. Компания, которой принадлежала сеть мелких музыкальных магазинов по всей Великобритании, загорелась идеей создать супермаркеты аудио- и видеопродукции и таким образом предложить потребителям новую услугу. Поскольку увеличить существовавшие магазины было невозможно, руководство Virgin Group решило продать всю сеть. «Мы не хотим, чтобы наши нынешние возможности определяли завтрашнюю стратегию, поэтому действуем как будто с нуля»,— говорит представитель Virgin.

Конечно, инноваторы не обязательно отказываются от своих активов и возможностей. Другое дело, что от этого не зависит их стратегия развития. Поэтому они не только видят, чем можно заинтересовать потребителей и каким образом будут изменяться их привязанности, но и соответственно действуют.

Продукты и услуги. Обычно конкуренция разворачивается в четко очерченных рамках отрасли. Но инноваторы часто выходят за эти рамки. Они стараются предложить потребителю целостное решение, ограждая его от неудобств, с которыми ему приходилось мириться раньше. Именно так сделала Bert Claeys, предоставив посетителям кинотеатра бесплатную автостоянку. «Мы следим за тем, чтобы наши продукты и услуги удовлетворяли клиентов. Мы стараемся решить их основные проблемы от начала до конца, даже если для этого нужно браться не за «свое» дело. Мы не ограничиваемся одной отраслью». — Это уже слова топ-менеджера компании Compaq Computer.

Создание новой потребительской ценности

Как логика инноваторов отражается на новом продукте компании? Рассмотрим это на примере компании Accor. В середине 1980-х французская отрасль недорогих отелей пребывала в состоянии застоя. Председатели совета директоров Accor Поль Дюбрюль и Жерар Пелиссон поставили перед топ-менеджерами задачу резко изменить имидж компании, сделать его привлекательным для клиентов, а для этого — забыть все, что они знали о нормах, правилах и традициях отрасли, и представить себе, с чего бы они начали, если бы компания только выходила на рынок.

Когда в 1985 году Accor основала сеть недорогих отелей Formule-1, эта отрасль была четко поделена надвое: отели с одной «звездочкой» или без «звездочек», единственное достоинство которых заключалось в очень низкой, 60—90 франков (9—13 евро), цене за номер, и «двухзведочные» отели, предлагавшие более дорогие, порядка 200 франков (30 евро), номера и несколько лучшие условия. Клиенты уже привыкли к стандартному выбору: платить больше и спать в приличных условиях или мириться с плохими кроватями и шумом, но нанести меньший урон своему кошельку.

Первым делом менеджеры Accor выяснили, что посетители недорогих отелей обеих категорий больше всего ценили сон в комфортных условиях и низкие цены. Сосредоточившись на этих самых общих требованиях, руководство придумало, как избавить клиентов от обычного для отрасли выбора между ценой и качеством. Чтобы найти это решение, им пришлось ответить на четыре вопроса. От чего нужно избавиться, даже если при этом придется нарушить правила игры? Чему следует уделять меньше внимания? Чему — больше? Что предстоит создать заново?

Поиск ответа на первый вопрос заставляет руководителей понять, насколько важны для клиентов факторы, вокруг которых идет конкурентная борьба. Часто бывает, что само их существование не подвергается сомнению, хотя они не только не создают потребительскую ценность, но и препятствуют ее созданию. Иногда для клиентов значение приобретает что-то другое, но компании, по-прежнему оглядываясь друг на друга, не замечают этих, иногда довольно резких перемен. Размышляя над вторым вопросом, руководители решают, не слишком ли усложнились в процессе конкурентной гонки их продукты и услуги. Отвечая на третий вопрос, они выявляют компромиссы, на которые отрасль заставляет идти потребителей, а рассматривая четвертый — находят за границами отрасли совершенно новые источники создания потребительской ценности.

В результате Accor предложила новую концепцию отелей и на ее основе создала сеть Formule-1. Было решено избавиться от таких неизбежных примет «нормальной» гостиницы, как дорогостоящие рестораны и холлы, даже если новшество отпугнет часть клиентов.

Руководители Accor пришли к выводу, что можно отказаться и от некоторых других излишеств, поэтому набор услуг в отелях Formule-1 даже скромнее, чем во многие отелях без «звездочек». К примеру, портье появляется только в часы пик, в остальное время клиенты регистрируются сами с помощью специального автомата. Номера меньше, обстановка почти спартанская: только кровать и самое необходимое. Вместо шкафов и тумбочек — полки и вешалка в углу. Сами номера — это модульные блоки, изготовляются они на заводе, и такое производство позволяет экономить на масштабах, строже контролировать качество .

Строительство одного номера обходится компании в два раза дешевле, затраты на обслуживающий персонал снизились с 25—35% от дохода (среднеотраслевой показатель) до 20—23%. Благодаря такому сокращению издержек Accor повысила качество услуг, которые особенно важны для клиентов, и сравнялась в этом отношении с «двух-звездочными» отелями, при этом цена стала чуть выше, чем в гостиницах с одной «звездочкой».

Потребители оценили инновации Accor. Компания не только переманила к себе большинство клиентов французских недорогих отелей, но и приобрела потребителей новых категорий — водителей грузовиков и бизнесменов, которые останавливаются в отелях, чтобы отдохнуть несколько часов. Таким образом Formule-1 оказалась вне конкуренции. Доля рынка этой гостиничной сети превзошла общую долю пяти ее ближайших конкурентов.

То, как далеко Accor отошла от принятых в ее отрасли норм, можно показать с помощью кривой потребительской ценности — графического изображения относительной производительности компании по ключевым параметрам отрасли (см. график «Кривая потребительской ценности Formule-1»). Согласно типичной для отрасли логике конкурентной борьбы у всех ее участников форма этой кривой одинаковая. Конкуренты стремятся увеличить ценность, предлагая клиентам чуть больше по чуть меньшей цене, при этом, как правило, форма кривой не изменяется.

Все изученные нами самые успешные компании подобно Accor создавали новую кривую, совсем не похожую на традиционную: они отказывались от каких-то услуг и, наоборот, предлагали новые, повышая их качество до невиданного в отрасли уровня. Вспомним историю компании SAP. В начале 1970-х ее основали в Валлдорфе (Германия) пять бывших сотрудников IBM, и теперь SAP — мировой лидер производства программного обеспечения для бизнеса. Вплоть до 1980-х годов разработчики программного обеспечения сегментировали рынок и индивидуализировали свои продукты для конкретных нужд клиентов — управления производством, логистики, работы с кадрами и бухгалтерии.

Пока разработчики ПО пытались усовершенствовать специализированные приложения, SAP решила охватить массового потребителя. Для этого компания стала искать то общее, что больше всего ценят потребители. Руководство исходило из совершенно верного предположения, что для большинства клиентов производительность и узкая специализация продукта не так важны. Индивидуализированные модули, которые предлагали другие разработчики ПО, не обладали преимуществами интегрированной системы, которая позволила бы обмениваться данными в реальном времени в пределах компании.

В 1979 году SAP выпустила линейку интегрированных бизнес-приложений для мейнфреймов под общим названием R/2. Это ПО было рассчитано на любой компьютер, независимо от платформы, что позволяло пользователю выбирать лучшее оборудование и резко сокращать издержки на обслуживание. Еще важнее то, что R/2 резко увеличила точность и эффективность работы, поскольку данные нужно было вводить всего один раз, и оптимизировала информационные потоки. К примеру, менеджер продаж, обратившись к производственной базе данных, видел, когда будет доставлен товар и почему происходит задержка. В результате прибыли SAP росли быстрее, чем других компаний отрасли. В 1992 году она выпустила пакет программ R/3, предназначенный для клиент-серверных систем.

Ловушка конкуренции

Что же происходит после того, как компания создала новую кривую потребительской ценности? Рано или поздно конкуренты начинают копировать ее инновационный продукт. Во многих отраслях инноваторы несколько лет могут держаться впереди всех, но есть отрасли, в которых конкуренты реагируют быстрее. Как бы то ни было, рано или поздно рост и прибыль компании-инноватора окажутся под угрозой. Зачастую, чтобы сохранить свою с трудом завоеванную клиентскую базу, компания начинает ответные действия. Но конкуренты-имитаторы проявляют настойчивость, в результате чего инноватор волей-неволей вовлекается в конкурентную гонку. Стремясь удержать долю рынка, он в конце концов начинает следовать общепринятой стратегии. Если он не найдет выхода из этого тупика, его кривая потребительской ценности станет такой же, как у конкурентов.

В 1983 году, когда Compaq Computer выпустила свой первый персональный компьютер, потребителями этой продукции были опытные корпоративные пользователи или отдельные энтузиасты. Тогда направление развития отрасли (и ее кривую потребительской ценности) задавала IBM. Предложение Compaq — первый IBM-совместимый персональный компьютер — изменило кривую. Компьютер Compaq был не просто безупречным с технической точки зрения, но и стоил на 15% дешевле, чем компьютеры IBM. Compaq понадобилось всего три года, чтобы попасть в список Fortune-500, и этот рекорд так никто и не побил.

В ответ IBM решила бороться с конкурентом на его же поле. А Compaq, защищаясь, старалась обогнать IBM. Но пока обе компании вносили технологические усовершенствования в свои продукты, у потребителей довольно сильно сместились приоритеты: важнее всего для них стали цена и удобство. В результате этого соперничества появилась линия персональных компьютеров Compaq. Потребители сочли их слишком сложными и дорогими. В конце 1980-х в IBM начался кризис, неудачи преследовали и Compaq.

Могла ли Compaq предугадать такой сценарий, понять, что нужно предложить потребителям принципиально новое решение, а не конкурировать с IBM? Если бы компания следила за кривыми потребительской ценности своей отрасли, она заметила бы, что к концу 1980-х годов ее кривая почти совпала с кривой IBM и других производителей персональных компьютеров. Это могло бы стать сигналом к тому, что настало время сделать новый скачок.

Отслеживая кривые потребительской ценности, компания может и воздержаться от инноваций, если ее стратегия все еще приносит большую прибыль. В одних отраслях приходится постоянно предлагать инновации. В других можно долгое время эксплуатировать успех. Если кривая какой-то компании резко отличается от отраслевой, конкурентам придется потратить немало сил и средств, чтобы, идя по ее следам, добиться успеха. Например, положению CNN ничто не угрожало почти десятилетие. Хотя мы знаем компании, которые, стремясь применить свои уникальные знания или последние технологические новинки, занимались инновациями ради инноваций. Когда же мы говорим об инновации ценности, то имеем в виду создание новой потребительской ценности, а не технологии. А это вовсе не предполагает первенство на рынке.

Когда кривая ценности компании резко отличается от кривой всей отрасли и это ее отличие ценит большинство потребителей, ей лучше воздерживаться от инноваций. Вместо этого следует сосредоточиться на географической экспансии и совершенствовании операционной деятельности, чтобы получить максимальную экономию на масштабах и увеличить свою долю рынка. Таким образом можно смешать карты тем, кто будет пытаться копировать ваши инновации, и полностью реализовать потенциал своего преимущества. К примеру, Bert Claeys, развивая концепцию своего Kinepolis, построила Metropolis в Антверпене и ряд мультиплексов в странах Европы и Азии. Accor открыла более 300 отелей сети For-mule-1 в Европе, Африке и Австралии, а теперь планирует выйти в Азию.

Три направления

Из исследованных нами компаний-инноваторов наибольшего успеха достигли те, кто охватил сразу все три направления, на которых создается новая потребительская ценность: продукт, услуги и доставка.

Часто руководители, пытаясь создать новую потребительскую ценность, сосредоточиваются на продукте, забывая об услугах и доставке. Такой подход ограничивает возможности для будущих инноваций. По мере изменения характера потребителей и технологии каждое направление открывает новые горизонты. Словно умелые фермеры, применяющие правильный севооборот, инноваторы развивают разные направления

Если мы проанализируем, как Compaq благодаря своим серверам заняла прежнее положение на рынке, то увидим, что, действуя на разных направлениях, можно создавать новую потребительскую ценность (см. таблицу «Как Compaq осталась лидером производства серверов»).

В 1989 году Compaq выпустила свой первый сервер SystemPro. Он поддерживал сетевые операционные системы SCO UNIX, OS/2, Vines, NetWare, а также DOS и множество приложений. SystemPro мало чем отличался от других серверов, рассчитанных на несколько операционных систем и приложений. Вскоре маркетологи Compaq выяснили, что потребители в основном используют лишь малую часть его возможностей. И в 1992 году компания упростила сервер, оптимизировав новую модель, ProSignia, под NetWare, хранение и печать файлов. Этот сервер, созданный на основе существовавшего, был в два раза производительнее и в три раза дешевле SystemPro. Ограничив совместимость сервера, разработчики ProSignia существенно снизили издержки производства— так появился инновационный продукт.

Когда конкуренты начали копировать ProSignia, Compaq сделала еще один скачок — на этот раз в области услуг. Компания стала рассматривать свои серверы не как отдельно взятый продукт, а как часть компьютерной сети клиента и обнаружила, что 90% его издержек уходит на обслуживание сети и 10% — на обслуживание сервера. При этом Compaq, как и другие компании отрасли, старалась оптимизировать соотношение цены и технических характеристик именно сервера, хотя его обслуживание обходилось клиентам дешевле всего.

Поняв это и перераспределив свои ресурсы, Compaq создала сервер ProLiant 1000, на который устанавливались две принципиально новые программы. Первая — SmartStart позволяла конфигурировать сервер и сеть в соответствии с операционными нуждами компании и используемыми программами. Smart-Start сокращала время конфигурирования серверной сети и почти не допускала сбоев: сервер начинал стабильно работать в день установки. С помощью второй программы, Insight Manager, можно было заранее выявлять, например, перегревшиеся блоки и сбойные диски до того, как они выйдут из строя.

Усовершенствовав второе направление — услуги, Compaq создала новую кривую ценности и заняла этот рынок. Компании, которым не хватало специалистов для обслуживания своего ИТ-оборудования, считали, что сами не справятся с конфигурированием и администрированием сетевого сервера. SmartStart и Insight облегчили им задачу. В результате ProLiant 1000 стал лидером продаж.

По мере того как все больше компаний покупали ее серверы, выяснилось, что для установки оборудования часто не хватает места. И тогда в Compaq решили, что настало время для еще одной инновации продукта. Была выпущена модификация сервера ProLiant 1000. Клиенты могли экономить место, устанавливая эти серверы в высоких узких стойках, их стало проще обслуживать и модернизировать. Объем продаж и прибыли Compaq вновь выросли благодаря кривой ценности, отличной от кривой всей отрасли.

В последнее время Compaq обратила внимание на третье направление и задалась целью резко сократить время между получением заказа и доставкой оборудования. Невыполнение заказа в срок нарушает планы клиента и создает массу других неудобств, заставляет порой искать дорогостоящие паллиативные решения. Теперь, когда серверы используются очень широко, а связанные с ними ожидания быстро меняются, в Compaq считают, что более быстрое выполнение заказа позволит значительно увеличить ценность ее предложения для потребителя. Сейчас компания работает над тем, чтобы на выполнение и доставку индивидуального заказа у нее уходило не больше 48 часов. Эта инновация позволит Compaq сократить затраты на хранение запасов и устаревшей техники.

Действуя на всех трех направлениях, Compaq создала кривую ценности, отличавшуюся от кривой других компаний, устояла в условиях жесткой конкуренции в отрасли и удержала первое место среди производителей серверов. С тех пор, как компания преодолела полосу неудач, ее прибыль выросла почти в четыре раза.

Как заставить компанию расти?

Одно из самых интересных открытий, сделанных нами в ходе этого исследования, заключается в следующем: несмотря на значение стратегической логики, часто она недостаточно четко проводится в жизнь. А это отражается на работе всех подразделений компании.

Как осуществлять инновации? Во-первых, следует четко сформулировать основную стратегию компании, затем тщательно ее проанализировать, учитывая традиции отрасли, стратегический фокус компании и ее устоявшийся подход к потребителям, активам и возможностям, продуктам и услугам, и переосмыслить с точки зрения создания новой потребительской ценности и снижения издержек компаний.

Руководители диверсифицированных корпораций могут таким образом выявить самые многообещающие возможности для роста в пределах своего портфеля. Инноваторов ценности, о которых мы говорили, можно сравнить с первопроходцами в своих отраслях (они не обязательно внедряли новые технологии, но всегда предлагали новую потребительскую ценность). При оценке потенциала ваших нынешних и будущих бизнесов можно использовать лексику времен освоения Дикого Запада.

Подразделения-«пионеры» — это те предприятия, которые предлагают покупателям нечто совершенно новое. Это самые мощные источники прибыльного роста. Противоположность им — «поселенцы», стратегия и бизнес-модели которых ничем не отличаются от принятых в отрасли. «Поселенцы» обычно мало способствуют росту компании. «Мигранты» находятся примерно посередине. Они обеспечивают клиентов выгодными предложениями, однако действуют в рамках лишь своей отрасли и не меняют форму ее кривой.

Руководителям, которые хотят добиться роста, полезно оценить свои подразделения в соответствии с этой метафорой: «пионеры», «поселенцы» и «мигранты» (см. график «Измерьте потенциал роста своего портфеля».)

Если подавляющая часть содержимого нынешнего портфеля и будущих предложений компании попадает в категорию «поселенцы», это означает, что у компании плоская траектория роста и ей следует активнее заниматься инновациями. Вероятно также, что компания стала заложницей конкуренции. Если нынешние и будущие предложения соответствуют определению «мигранты», то можно ожидать разумного роста, однако, судя по всему, компания использует не все свои возможности и рискует быть вытесненной на обочину инноваторами ценности.

Это упражнение особенно полезно для руководителей, которые хотят увидеть потенциал своей компании. Доход, прибыльность, доля рынка и удовлетворенность потребителей — все эти критерии свидетельствуют о нынешнем положении компании, но ничего не говорят о будущем. Проводя аналогию с временами освоения Дикого Запада, можно предугадать и запланировать будущий рост и прибыли компании. Это жизненно важная задача в условиях быстро развивающейся экономики.

Virgin Atlantic: вопреки общепринятой логике

В 1984 году Virgin Atlantic, следуя логике инновации ценности, нарушила принятые в отрасли правила и отменила в своих самолетах первый класс. Руководство компании понимало, что основную прибыль отрасли приносит бизнес-класс, а самые большие издержки — первый класс, и направило сэкономленные средства на создание принципиально новых услуг для пассажиров бизнес-класса.

Для начала Virgin установила в своих самолетах большие, полностью раскладывающиеся кресла, что подняло уровень комфорта в бизнес-классе выше среднего по отрасли. Затем Virgin ввела бесплатный трансфер в аэропорт и из аэропорта — сначала на лимузинах с шофером, а затем на специальных мотоциклах LimoBikes, легко маневрирующих на загруженных улицах.

Создав инновации на двух направлениях — услуг и продуктов, Virgin привлекла не только большую долю пассажиров бизнес-класса, но и часть клиентов экономического и первого классов, летавших раньше на самолетах других авиакомпаний. И хотя Virgin опередила своих конкурентов на несколько лет, конкуренция не стояла на месте. Когда кривая ценности других авиакомпаний начала приближаться к ее кривой потребительской ценности, Virgin решила создать новую ценность, на этот раз в сфере обслуживания пассажиров.

Компания исходила из того, что большинство пассажиров бизнес-класса стремятся как можно продуктивнее использовать время до и после полета и что после дальних перелетов они хотели бы переодеться и привести себя в порядок, прежде чем ехать по делам. Тогда компания оборудовала комнаты отдыха для своих клиентов: здесь можно принять душ, погладить одежду, пройти сеанс массажа и воспользоваться современным офисным оборудованием. Сейчас вечно занятые топ-менеджеры могут с пользой провести время и сразу же, не заезжая из аэропорта в отель, отправиться на встречу. Это большая ценность для потребителей, на которых приходится подавляющая доля прибыли Virgin. Уровень зарплат сотрудников авиакомпании один из самых высоких в отрасли, а уровень издержек на перевозку одного пассажира в расчете на километр — среди самых низких.

Первые попытки Virgin нарушить принятые в отрасли нормы были встречены скептически, ведь считается, что для достижения роста компания должна охватить как можно больше рыночных сегментов, а не сокращать их количество. Но Virgin сознательно отказалась от доходов, которые ей приносили пассажиры первого класса, и пошла еще дальше. Главное, считают в компании, предложить комплексное решение, наиболее полно удовлетворяющее потребности клиента, даже если ради этого необходимо делать то, чего не делает ни одна авиакомпания. Virgin применила логику инновации ценности не только к отрасли авиаперевозок, но и к страхованию, музыке и развлечениям. Компания не просто увеличила свои активы и возможности, она стала последовательным инноватором в области создания потребительской ценности.

Исследуя истоки роста

За последние пять лет мы изучили больше 30 компаний со всему миру примерно из 30 отраслей. В поле нашего внимания попали компании с высоким ростом дохода и прибыли и менее успешные компании. Чтобы объяснить разницу в их эффективности, мы опросили несколько сотен руководителей, аналитиков и исследователей. Затем мы изучили стратегию, структуру и производительность этих компаний, бизнес-модели как самих компаний, так и их отраслей. Кроме того, мы сравнили обе группы с точки зрения параметров, которые, как принято считать, определяют потенциал роста компании. Действительно ли частные акционерные компании растут быстрее публичных? Как сказывается на компаниях общий рост отрасли? Есть ли у новичков преимущество перед зрелыми компаниями? Какие компании добиваются больших успехов — возглавляемые молодыми, творчески настроенными радикалами или более пожилыми менеджерами?

По нашему мнению, ни один из этих факторов нельзя назвать определяющим. Быстрого роста достигали компании частные и публичные, большие и маленькие, высоко- и низкотехнологичные, новички и «старожилы» из разных стран.

Решающее значение имело отношение к стратегии их руководителей. Мы попросили топ-менеджеров объяснить, какие стратегические шаги они предприняли и почему. Таким образом мы поняли, как они воспринимают пять основных аспектов стратегии: отношение к отрасли, стратегический фокус, потребителей, активы и возможности, а также продукты и услуги. Анализ этих интервью дал весьма неожиданные результаты. Руководители всех быстро растущих компаний, независимо от отрасли, использовали подход, который мы назвали логикой инновации ценности. А руководители менее успешных компаний опирались на традиционную стратегию.

Заинтересовавшись этим открытием, мы выяснили, что руководители быстро растущих компаний применяют этот подход в своих бизнес-инициативах.

Далее, изучая бизнес-инициативы примерно сотни компаний, мы оценили воздействие инновации ценности на рост прибыли и доходов компании. Из всех новых предприятий 86% развивались по традиционному пути (постепенное улучшение отдельных параметров), и на них приходилось 62% общего дохода и только 39% общей прибыли. Оставшиеся 14% новичков создавали инновацию потребительской ценности, и их доля общих доходов и прибыли достигала соответственно 38 и 61%.