Правила переговорщиков

Джеймс Себениус

В 1999 году стоимость совершенных в мире сделок по слиянию компаний составила умопомрачительную сумму — $3,3 трлн, и это лишь малая часть денег, которые фигурировали тогда на переговорах. Но руководители заключают не только крупные сделки: они постоянно ведут переговоры с клиентами и поставщиками, акционерами и кредиторами, потенциальными партнерами и коллегами. Переговоры происходят всегда, когда сторонам с разными интересами и взглядами необходимо наладить сотрудничество. Как сказал заместитель председателя Terra Lycos Боб Дэвис, «самое главное для любой компании — умение заключать сделки».

К счастью, топ-менеджеры обычно знают основные правила ведения переговоров; есть среди них и настоящие мастера этого дела. Но иногда участники переговоров допускают ошибки, которые дорого обходятся компаниям. Я не только изучил тысячи переговоров, но и лично участвовал во многих, и всякий раз меня поражало, как часто терпят неудачу даже умелые переговорщики .

Наверное, причин неудач столько же, сколько переговорщиков и обсуждаемых проблем. Тем не менее типичные ошибки, а именно о них пойдет речь в этой статье, можно разбить на несколько групп. А еще мы поговорим о том, чем правильное проведение переговоров отличается от неправильного. Но сначала необходимо понять, в чем заключается главная задача переговорщиков.

Главная цель переговоров

Перед участниками любых переговоров стоит простой выбор: заключить сделку или с наибольшей для себя выгодой прервать переговоры, если сделка оказывается невозможной. Выступая в роли переговорщика, вы отстаиваете свои интересы и убеждаете оппонента принять ваши условия. Конечно же, вы постараетесь так сформулировать эти условия, чтобы их выполнение принесло вам больше выгоды, чем любой, даже наилучший вариант отказа от переговоров. К тому же стремится и другая сторона — и в конце концов заключается сделка. Следовательно, защищая свою позицию, вы должны понять, какие варианты припасены у вашего оппонента (сделка или выход из переговоров), и добиться, чтобы он по собственной воле и в своих интересах принял нужное вам решение. Это и есть ваша самая главная задача. Как говорил итальянский дипломат Даниэле Варе, переговоры — это «искусство позволять другим делать по-твоему».

Разумеется, речь не идет о манипулировании, хотя умение понять интересы партнера и так показать ему все плюсы вашего предложения, чтобы он согласился на него, — залог успеха переговоров. Но порой даже искушенные переговорщики не могут достичь главной цели и допускают шесть типичных ошибок.

Ошибка 1. Пренебрежение проблемами другой стороны

Чтобы добиться успеха на переговорах, нужно хорошо понимать свои интересы и предусмотреть варианты выхода из переговоров. Но и этого недостаточно. Другая сторона примет ваше предложение, только если это будет ей выгодно, поэтому вам следует понять проблемы оппонента.

Попытайтесь взглянуть на сделку с его точки зрения. Необходимость этого красноречиво подтверждает пример инженерной компании, совет директоров которой вскоре после размещения акций на бирже принял решение запустить в производство новый передовой продукт. Компания разработала технологию выявления утечек топлива из подземных резервуаров: она была гораздо дешевле и в сто раз точнее уже существовавших. Как раз в то время Агентство по охране окружающей среды представило в американский Конгресс проект закона о постоянном контроле подземных хранилищ. По мнению совета директоров, компания вовремя начала продвигать новую технологию. Маркетологи получили задание быстро вывести новинку на рынок. Но, как ни странно, удалось найти лишь одного покупателя. Объяснить причину провала никто не мог. «Наша технология дешевле и гораздо точнее, чем все остальные», — убеждали потенциальных покупателей сотрудники отдела продаж. Но давайте представим себе логику другой стороны, учитывая, что по правилам Агентства по охране окружающей среды предельно допустимый объем утечки равнялся 5678 л, а новая технология позволяла выявлять утечку до 0,2 л. «Гениальное устройство! Но если оно будет обнаруживать даже малейшие утечки, то мне придется все время объясняться с властями. И репутация моей компании будет подмочена. Обойдусь-ка я без него, а вот конкуренты пусть купят», — думал вероятный клиент и отказывался от сделки.

Нам трудно вообразить себя на месте другого человека, но опытные переговорщики хорошо знают, как важно это умение. Уэйн Хейзенга, который подписал более тысячи соглашений и благодаря которому появились такие компании, как Waste Management, AutoNation и BlockBuster, сказал: «За долгие годы, что я заключал сделки, я получил немало уроков и усвоил несколько правил. Самое главное — ставить себя на место другого. Важно понять, чего на самом деле ваш партнер ждет от сделки».

Те, кто настроен на жесткие переговоры, даже если и понимают мотивы другой стороны, не учитывают их: «Их трудности нас не касаются. Пусть сами разбираются». При таком отношении к партнерам они лишают себя возможности направить их мысли в нужное вам русло, заставить их увидеть свое положение так, как выгодно именно вам.

Один из бизнес-партнеров Руперта Мердока заметил как-то, что, выступая в роли покупателя, тот «понимает продавца и всячески старается подстроиться под него». Чтобы направлять мысли другого человека в нужную вам сторону, постарайтесь понять, о чем он думает. Мой коллега Уильям Юри придумал такую метафору. Представьте себе пропасть. Ваш партнер стоит на одном ее краю, а вам нужно, чтобы он оказался на противоположном. Быстрее всего вы добьетесь своего, если построите мост. А вот что рассказывал о выдающихся дипломатических способностях кардинала де Полиньяка один священник: «В начале разговора он как будто соглашается со мной, но к концу я понимаю, что это я соглашаюсь с ним».

Итак, первая ошибка состоит в том, что вы поглощены только собственными интересами. Но, чтобы добиться своего, нужно решать проблемы партнеров по переговорам.

Ошибка 2. Вопрос цены затмевает другие интересы

Если на переговорах внимание уделяется исключительно цене, то их участники не сотрудничают, а ведут борьбу друг с другом. Такие переговорщики — я называю их «мидасами наоборот» — применяют тактику жесткого торга, что часто приводит к печальному результату: в проигрыше оказываются обе стороны. Дело в том, что цена хотя и важный, но не единственный фактор сделки. Это подтверждают и научные исследования. Специалисты создали упрощенную модель переговоров, в которых фигурировали настоящие деньги. В эксперименте участвуют двое. Одному испытуемому дают, скажем, $100 и предлагают по своему усмотрению поделить их с другим: партнер может либо согласиться на сделку, либо отказаться от нее. В случае согласия деньги делятся так, как хочет первый участник, в случае отказа обе стороны остаются ни с чем. По логике «мидасов наоборот», отдать нужно $1, а себе взять $99, потому что противоположной стороне выгоднее получить хотя бы $1, чем ничего. Переговорщики, которые думают только о цене, именно на это и рассчитывают: ведь человеку просто так предлагают целый доллар!

В действительности чаще всего, если доля одного из участников переговоров не достигает 35—40%, он не пойдет на сделку, даже когда речь идет о совсем других деньгах, а значит, и потенциальная потеря вышедшей из переговоров стороны будет несопоставимо больше. «Мидасы наоборот» считают, что отказываться от сделки в высшей степени неразумно. Но, судя по результатам исследований, многие именно так и поступают, если условия кажутся несправедливыми.

Оказалось также, что людей интересует не только прибыль. Они стараются принимать в расчет выгоду другой стороны, для них важно, соответствует ли сделка их представлению о справедливости, как они будут выглядеть, заключив ее, как она отразится на их репутации и т. д. Умелые переговорщики знают, что не все сводится к деньгам, и учитывают четыре важных неэкономических фактора.

Отношения. Неопытные переговорщики часто не понимают, как важно поддерживать нормальные рабочие отношения с партнерами, поэтому они опрометчиво применяют чрезмерно жесткую тактику «выкручивания рук» или пренебрегают интересами противоположной стороны.

Особенно многое зависит от уровня отношений на международных переговорах. Например, при заключении долгосрочных соглашений переговорщиков из стран Латинской Америки, Южной Европы или Юго-Восточной Азии интересуют прежде всего отношения, а не сама сделка. Нацеленные на результат переговорщики из Северной Америки, Северной Европы или Австралии часто терпят неудачу, недооценивая это обстоятельство и раньше времени призывая партнеров «перейти к делу».

Дух сделки. Часто переговорщики сосредоточиваются на экономических пунктах договора — распределении акций, издержках, управлении и т. д. — в ущерб социальным и упускают из виду дух сделки, то есть нечто большее, чем просто хорошие рабочие отношения. Если при возникновении конфликта стороны спешат обратиться к уставным документам, значит, они плохо обсудили социальную часть контракта, которая отражает их ожидания относительно будущего сотрудничества.

Процесс. Переговорщики порой забывают, что процесс обсуждения не менее важен, чем его результаты. Известна история о будущем спикере палаты представителей Типе О’Ниле. Однажды в своем избирательном округе он разговорился с пожилой женщиной: она сказала, что не собирается голосовать за него. Между ними состоялся такой диалог:

— Вы ведь знаете меня всю жизнь.

— Знаю.

— Помните, как летом я стриг вам газон, а зимой чистил дорожки?

— Помню.

— Вы не согласны с моей политикой?

— Согласна.

— Тогда почему вы не будете голосовать за меня?

— Потому что вы не просили меня об этом.

Научные исследования подтверждают: немалое значение имеет сам процесс переговоров. Более того, хорошие результаты чаще достигаются, если переговоры проходят в атмосфере доверия, взаимного уважения, открытости и честности.

Интересы участников. Неопытные переговорщики, думая только об экономических аспектах сделки, упускают из виду интересы игроков, которые могут ее сорвать. После того как в 1998 году советы директоров фармацевтических гигантов Glaxo и SmithKline Beecham объявили о слиянии, довольные инвесторы быстро увеличили общую рыночную капитализацию обеих компаний до огромной суммы — $20 млрд. Однако, несмотря на предварительные договоренности о составе руководства будущей корпорации, вновь разгорелся улаженный было спор о том, кто будет управлять корпорацией, и объявленная сделка сорвалась, а $20 млрд куда-то испарились. Этот эпизод подтверждает два взаимосвязанных положения. Во-первых, при всей важности благоприятных экономических условий успех дела зависит не только от них. Во-вторых, нужно держать в поле зрения влиятельных игроков: помните об их интересах и возможности повлиять на сделку. Вероятно, то, что кажется естественным вам, они воспринимают иначе.

Устранить последствия вмешательства «мидасов наоборот» невероятно трудно. Если настроиться на переговоры как на битву за цену, а не как на сотрудничество, то именно в таком ключе они и пройдут. Представьте себе человека, который внутренне уже подготовился к таким переговорам. Он первым наносит упреждающий удар, и другая сторона предпринимает ответные действия. «Ага! Я так и знал: это будут жесткие переговоры о цене!» — радуется он.

Станет ли цена главным предметом переговоров, часто зависит от самих переговорщиков. К примеру, две компании, обсуждая создание совместного предприятия, пытаются оценить вклад каждой из них и их доли в будущем СП. Процесс обсуждения может идти двумя путями. Если самый важный для переговорщика вопрос — цена, то именно с него он начинает обсуждение и настаивает на принятии резолюции. Есть и другой вариант. Стороны сначала вырабатывают взгляд на будущее совместного предприятия (подсчитав, какую стоимость они смогут создать), выясняют, что больше всего волнует каждого участника (в том числе цена), и достигают согласия по всем вопросам. В этом случае цена оказывается лишь частью долгосрочного соглашения или даже дополнением к нему.

Конечно, иногда переговоры идут только по поводу цены и экономических вопросов, но обычно они затрагивают более широкий круг проблем. Умелые переговорщики, не упуская из виду самый важный вопрос — цену, стремятся разглядеть и другие интересы партнеров. Они обсуждают не только букву, но и дух сделки.

Ошибка 3. Позиции важнее интересов

Вопросы, по которым нужно достичь согласия; позиция, которую занимают стороны по этим вопросам; интересы, которые затрагивает соглашение, — это три составляющие любых переговоров. Конечно, позиции участников переговоров отражают их интересы, но не всегда совпадают с ними. Допустим, вы устраиваетесь на новую работу. Вопрос, который вы хотели бы уточнить, — величина оклада. Вы хотите получать $100 000 в год — это ваша позиция. Но ваши интересы гораздо шире: вы стремитесь не только получать хорошую зарплату, но и повысить свой статус, достичь стабильного положения, обрести новые возможности — и надеетесь воплотить эти свои желания, которые никак не связаны с зарплатой. Тем не менее даже очень опытные люди порой воспринимают переговоры как согласование позиций: если несовместимые позиции в конце концов совпадают, сделку заключают, если нет — переговоры прекращаются. Но некоторые переговорщики основное внимание уделяют интересам, стараются примирить их и таким образом добиваются цели.

Приведем пример. Фермеры и «зеленые» выступили против намерения американской энергической компании построить плотину. Стороны заняли противоположные позиции. Тем не менее интересы их во многом совпадали. Фермеры опасались, что из-за плотины обмелеет река. «Зеленые» считали, что ухудшатся условия обитания американского журавля, находящегося под угрозой исчезновения. А компания хотела увеличить свои мощности, но при этом хорошо выглядеть в глазах защитников окружающей среды. После того как долгие судебные разбирательства зашли в тупик, стороны, учтя интересы друг друга, разработали и подписали соглашение, которое устраивало всех больше, чем продолжение тяжбы. Согласно этому соглашению энергетики должны были построить плотину меньших размеров, гарантировать определенную интенсивность водного потока и благоприятную экологическую обстановку.

Хотя выгоднее всего согласовывать именно интересы, часто мы невольно отстаиваем лишь свою позицию. Прочно укоренившееся представление о том, что наши интересы и интересы противоположной стороны примирить нельзя, приводит к игре с нулевым результатом: сколько мы выигрываем, столько же наш оппонент проигрывает. Согласно исследованиям психологов такое поведение характерно для подавляющего большинства людей, а значит, его можно считать нормой. Лишь в половине экспериментов переговоры завершились компромиссом. Это означает, что в реальной жизни мы упускаем множество возможностей для налаживания сотрудничества.

Скажем, «мидасы наоборот» почти машинально упираются в цену и стараются добиться выгоды для себя. За обычными вступительными церемониями следуют бесконечные переговоры, и они все время излагают свою позицию, требуя того же от оппонентов. В результате переговоры превращаются в ритуальный торг. Искушенные переговорщики знают, что обсуждение позиций — своего рода предварительная игра, а настоящие переговоры начнутся позже, после того как за позицией удастся разглядеть истинные интересы. Чтобы привести эти интересы к единому знаменателю и заключить сделку, нужны терпение и желание узнать партнера. Конечно, нельзя не обсуждать цену и не торговаться — все это очень важно. Не следует забывать и о том, что возможность идти на уступки не безгранична. Самое главное — понимать и разумно сглаживать противоречия между необходимостью сотрудничать ради заключения сделки и необходимостью соперничать ради получения выгоды. Нужно не просто справедливо делить пирог, а постараться сделать его побольше.

Ошибка 4. Слишком настойчивые поиски точек соприкосновения

Считается, что переговоры позволяют преодолеть различия между людьми, а значит, нужно искать то общее, что их объединяет, и таким образом достигать взаимовыгодных соглашений. В общем это правильно, но часто переговорщики не замечают, что именно благодаря различиям между сторонами удается обнаружить возможность для заключения сделки.

Вспомним конфликт по поводу плотины. Решение было принято не потому, что у фермеров, «зеленых» и компании нашлись общие интересы, а потому, что они преследовали разные цели. Точно так же Египет и Израиль вели переговоры о Синайском полуострове, стоя на диаметрально противоположных позициях относительно линии границы. Но когда участникам переговоров удалось более широко взглянуть на проблему, то оказалось, что у них совершенно разные интересы и цели: у израильтян на первом месте стоял вопрос безопасности, у египтян — суверенитета. В результате стороны договорились о создании демилитаризованной зоны под египетским флагом. Благодаря различиям в интересах или приоритетах каждый может получить то, что ценит превыше всего, причиняя наименьший ущерб другой стороне.

Даже если вопрос относится, казалось бы, исключительно к экономической сфере, различия позволяют найти выход из тупиковых ситуаций. Рассмотрим сложные переговоры между руководством и инвесторами небольшой технологической компании, с одной стороны, и крупным стратегическим покупателем, который настаивал на более низкой цене, чем установили продавцы, — с другой. Изучение ситуации показало, что на самом деле покупатель готов был заплатить больше, но боялся таким образом спровоцировать резкое повышение цен на быстро растущем рынке, на котором он собирался сделать еще несколько приобретений. В конце концов стороны договорились о продаже компании за весьма скромную цену, о чем их стараниями узнали все группы интересов. Но на самом деле сделка предполагала сложную систему выплат, и продавец должен был получить гораздо большую сумму, но не сразу, а в несколько этапов.

Выгоду можно извлечь и из различий в прогнозах. Представим себе предпринимателя, который весьма оптимистично рисует перспективы своей быстро растущей компании, и вероятного покупателя этой компании, который более скептично смотрит на ее будущее. Как бы хорошо ни начались переговоры, в конце концов разногласия в оценке потенциала компании обязательно проявятся и стороны так и не смогут договориться о цене. Для мудрого переговорщика расхождение в понимании перспектив не станет непреодолимым препятствием, наоборот, он обязательно воспользуется этим обстоятельством. Например, покупатель сразу после подписания договора выплачивает оговоренную часть цены, а позже делает еще один платеж, размеры которого будут зависеть от показателей компании. Возможно, такая выплата, особенно если ее дополнить соответствующими мерами стимулирования и мониторинга, покажется весьма привлекательной для оптимистично настроенного продавца и вполне приемлемой для осторожного покупателя. Согласившись на условия сделки, продавец продемонстрирует уверенность в будущем своего бизнеса. Как бы то ни было, сторонам выгоднее согласиться на сделку, чем отказаться от нее.

Полезными оказываются многие различия. Скажем, сторона, которая не боится рисковать, может «застраховать» более осторожную. Более нетерпеливый партнер получает часть денег сразу, а тот, кто готов подождать, — спустя какое-то время, но зато значительно большую сумму. Разные структуры издержек или прибыли, налоговые статусы или нормативные соглашения — все это становится источником выгоды для обеих сторон, если действовать с умом. Именно поэтому выявлять и тщательно анализировать различия не менее важно, чем находить точки соприкосновения. Ведь если бы у всех нас совпадали интересы и убеждения, если бы мы одинаково относились к риску и времени, активам и т.п., то и обсуждать на переговорах нам было бы нечего. Общие цели помогают достичь согласия, но двигателем сделки все-таки оказываются различия. А чтобы их обнаружить, их нужно активно искать.

Ошибка 5. Пренебрежение запасными вариантами

Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Паттон в своей книге «Переговоры по-гарвардски» (Эксмо, 2005) ввели термин «лучшая альтернатива соглашению» (BATNA — best alternative to a negotiated alternative). Он подразумевает запасные сценарии развития событий, то есть действия, которые предпримет участник переговоров, если обсуждаемые условия покажутся ему неприемлемыми: например, отказ от переговоров, создание патовой ситуации, поиск другого потенциального покупателя, заключение нового союза, решение проблемы своими силами без привлечения внешних ресурсов, обращение в суд. Сделка состоится, только если ее условия выгоднее, чем «лучшая альтернатива соглашению». А значит, чтобы заключить договор, оба партнера должны искать более приемлемые, чем «лучшая альтернатива соглашению», варианты действий.

Запасные сценарии — важный инструмент ведения переговоров. Считается, что выигрывает на переговорах тот, кто умеет торговаться. Однако часто жизнь доказывает обратное: готовность отказаться от сделки и действовать по запасному сценарию — мощное оружие. Чем более сильными и надежными эти варианты кажутся вам и вашему партнеру, тем более убедительно прозвучит ваша угроза прекратить переговоры и тем больше у вас шансов добиться выгодных условий. По мнению Роджера Фишера, это становится особенно очевидным, если задать себе такой вопрос: что лучше всего иметь при себе в качестве последнего аргумента при обсуждении своей зарплаты с начальником — пистолет или приглашение на хорошую работу от конкурента вашей компании?

Нужно оценивать не только свои запасные варианты, но и альтернативы другой стороны, и тогда, вероятно, вы увидите новые возможности. Известен такой случай. Британская компания хотела продать свое отстающее подразделение чуть дороже стоимости его обесценившихся активов ($7 млн). Выяснив, что два потенциальных покупателя жестко соперничают в других отраслях, продавец решил воспользоваться этим. Действительно, каждый готов был переплатить, лишь бы подразделение не досталось конкуренту. Компания постаралась, чтобы покупатели узнали о планах друг друга, и умело разжигала их интерес к покупке. В результате ей удалось продать подразделение за $45 млн.

Переговорщикам следует также помнить, что по неосмотрительности можно лишиться запасных сценариев. Однажды я видел, как это произошло в канадской химической компании, решившей продать крупное, но непрофильное подразделение, чтобы срочно получить необходимые средства. Гендиректор поручил своему заместителю начать переговоры о продаже подразделения по самой высокой цене. Вероятным покупателем оказалась австралийская компания, глава которой был школьным другом канадского гендиректора. Австралийцы дали понять, что заинтересованы в сделке, но руководство сейчас занято неотложными делами и, если продажу подразделения отложат на полгода, топ-менеджменту будет поручено заключить сделку. Два гендиректора заключили соответствующее соглашение. Остается лишь пожалеть заместителя канадского гендиректора, которому пришлось согласиться на условия австралийцев и полгода летать в Сидней и обратно, потому что у него не было запасных вариантов.

Чтобы добиться более выгодных условий, переговорщики нередко увлекаются тактикой, но забывают о «лучших альтернативах соглашению» — своих и партнера. Однако главное на переговорах — сделать правильный выбор между сделкой и запасными вариантами. Потенциальная сделка и «лучшие альтернативы соглашению» должны работать вместе, словно лезвия ножниц, разрезающие лист бумаги.

Ошибка 6. Неумение учитывать субъективность восприятия

Обе стороны, даже если ясно видят суть обсуждаемых на переговорах проблем, не решат их, пока не поймут взаимные интересы, не узнают про запасные варианты и т. д. Но и этого недостаточно: словно пилот, теряющий ощущение высоты ночью или во время грозы, переговорщик может совершить серьезные ошибки, виноваты в которых будут некоторые особенности психологии восприятия (см.: Роберт Робинсон «Ошибки в социальном суждении: влияние на переговоры и разрешение конфликтов. Часть I: Искаженное восприятие информации»; Robert J. Robinson. Errors in Social Judgment: Implications for Negotiation and Conflict Resolution. Harvard Business School, 1997).

Зависимость от роли. Человеку свойственно в выгодном свете видеть самого себя и субъективно трактовать информацию о себе. Это подтверждает эксперимент, проведенный учеными из Гарварда. Группе руководителей, которых произвольно разбили на две команды — покупателей и продавцов, предоставили финансовые данные о двух компаниях, одна из которых хотела купить другую. После того как испытуемые изучили материалы, их попросили назвать цену продаваемой компании. Экспериментаторы особо подчеркивали, что их интересует именно личное мнение участников эксперимента и им не важно, какую цену те отстаивали бы на переговорах. «Продавцы» оценивали стоимость компании примерно в два раза выше, чем «покупатели». На самом деле оснований для такого расхождения в оценке стоимости не было — оно объяснялось лишь тем, что испытуемые воспринимали ситуацию в зависимости от своей роли.

Очень опасно, если роль, которую вы исполняете, хоть в чем-то сказывается на вашей субъективной позиции: так можно сорвать сделку. Допустим, по мнению истца, требующего компенсацию в размере $1 млн, вероятность его победы в суде составляет 70%, а по мнению ответчика — лишь 50%. Следовательно, при внесудебном урегулировании тяжбы истец будет рассчитывать, что в случае передачи дела в суд он получит $700 000, а это существенно больше, чем $500 000 — сумма, в которую оценил свой вероятный проигрыш ответчик. Если одна из сторон готова рискнуть и пойти до конца, то, учитывая значительное расхождение в оценках, внесудебное урегулирование станет невозможным. Ролевым искажением восприятия объясняется непримиримая позиция, которую Microsoft заняла в недавней тяжбе с министерством юстиции США. Очевидно, компания преувеличила свои шансы на победу в суде. Но, похоже, и компания Arthur Andersen слишком оптимистично оценила свою позицию, когда арбитражный суд рассматривал вопрос отделения ее от Andersen Consulting (нынешняя Accenture). Чрезмерная уверенность в собственной непогрешимости — весьма распространенная ошибка.

Предвзятость. Мы то и дело неправильно воспринимаем очень важную для нас информацию, но еще чаще ошибочно оцениваем другую сторону, особенно во время конфликта. Механизм невольного возвышения себя (представление о себе как о человеке более талантливом, честном и морально устойчивом) и принижения противника хорошо изучен. Мы искаженно видим позицию другой стороны и не понимаем истинного масштаба проблемы. Это особенно ярко проявляется при конфликтах партнеров по бизнесу или супругов. Предвзятость еще опаснее, если в противостояние вовлечено множество людей, как в конфликтах между израильтянами и палестинцами, сербами и боснийскими мусульманами, католиками и протестантами в Северной Ирландии.

Предвзятость в конечном счете воздействует на окружающих. Это тоже подтверждается исследованиями: ожидания преподавателя сказываются на студентах, диагноз психиатра — на больном, мнение лидера команды — на всех игроках. Если один из участников переговоров убежден, что другой, занимая прямо противоположную позицию, не пойдет ни на какие уступки, то этот другой в конечном счете именно так себя и поведет и шансов достичь конструктивного соглашения останется гораздо меньше.

Если обнаруживается все больше разногласий и конфликт разгорается, умудренный переговорщик предвидит, что обе стороны будут неадекватно воспринимать друг друга. Люди менее опытные в таком случае недоумевают, их возмущает нежелание партнеров идти на уступки — они не осознают, что и сами начинают предвзято воспринимать ситуацию. Как не угодить в ловушку предвзятости? Полезно хотя бы просто видеть ее. Помощь могут оказать и не затронутые конфликтом сторонние наблюдатели: у них больше шансов адекватно оценить ситуацию. Ценные сведения вы получите, если попросите доверенных сотрудников максимально объективно представить позицию другой стороны. Несколько лет назад, помогая одному клиенту подготовиться к трудным переговорам, я посоветовал составить подробное «досье» на себя и партнера по переговорам, а также провел ролевую игру: члены его переговорной команды отстаивали интересы другой стороны. Топ-менеджеры моего клиента написали о себе длинное, красноречивое и убедительное «эссе», а для будущего партнера — короткий, сухой текст: в нем были изложены главным образом причины, по которым тот должен принять их доводы. Таким образом, они не только были полностью поглощены собственными проблемами и помнили лишь о своих целях (ошибка 1), но и пристрастно воспринимали себя и партнера (ошибка 6). Чтобы как следует подготовиться к переговорам, им пришлось хорошо изучить своего конкурента и сверить собственное мнение с мнением беспристрастных экспертов.

К вершинам мастерства

Ну вот вы узнали об основных ошибках, совершаемых большинством переговорщиков, и хорошо поняли свою главную задачу. Обстоятельно изучили интересы всех сторон, не ограничиваясь при этом вопросами цены или выяснением сути позиций. Обнаружили не только точки соприкосновения, но и расхождения, которые позволят сформулировать устраивающие всех условия сделки, предусмотрели запасные варианты. Сделали все от вас зависящее, чтобы избежать предвзятости. Постарались понять точку зрения партнера и изменить ее таким образом, чтобы он по собственному желанию выбрал то, что нужно вам.

Но все равно вы можете допустить множество промахов. Незнание культуры, раздражающая манера поведения, невольное проявление неуважения или необязательности, недопонимание, неудачный выбор времени, чрезмерная открытость или закрытость, неверно составленная повестка дня, плохое планирование, неправильный выбор партнера по переговорам — вот лишь часть вероятных ошибок. Даже если вам удастся не совершить ни одну из них, вас могут подстерегать другие опасности: отсутствие гибкости, неумение идти на уступки.

Лучшие переговорщики стараются широко смотреть на главную проблему и ее решение. Они интуитивно чувствуют, когда появляется возможность для достижение согласия, сами определяют правила игры и сами же направляют ее ход.

Чтобы удовлетворить все свои интересы, они так влияют на выбор другой стороны, что она принимает нужное им решение. Как писал французский дипломат XVIII века Франсуа де Кальер, «высшее искусство — заставить любого человека подарить вам то, чем он дорожит больше всего».

По мере развития искусства переговоров несколько поколений ученых углубляли наши знания об этом процессе. В 1950—1960-х годах они выделили элементы жестких переговоров, которые идут по принципу «победа — поражение». Они рассказали, как устанавливать агрессивные цели, c самого начала энергично отстаивать свои интересы, идти на уступки только в крайнем случае, пускать в ход угрозы, блефовать и не менять свою позицию, при этом не заводить переговоры в тупик и не провоцировать враждебность партнера. К началу 1980-х годов, после выхода книги Роджера Фишера, Уильяма Юри и Брюса Паттона «Переговоры по-гарвардски», в которой они сформулировали революционный принцип «победа — победа», фокус сместился с борьбы за долю «пирога» к достижению согласия за счет примирения глубинных интересов. Говард Райффа в своей книге «Искусство и наука переговорщика» (Howard Raiffa, The Art and Science of Negotiation. Belknap Press of Harvard University Press, 1982) предложил свой рецепт: делать «пирог» больше и справедливо делить его. В книге Дэвида Лакса и Джеймса Себениуса «Менеджер как переговорщик» (David Lax, James Sebenius. Manager as Negotiator. Free Press, 1987) даются рекомендации, как с пользой для дела устранить противоречие между сотрудничеством, необходимым для успеха переговоров, и соперничеством, без которого невозможно достичь своей цели. В 1990-х годах появилась работа «Рациональные переговоры» Макса Базермана и Маргарет Нил (Max Bazerman, Margaret Neale. Negotiating Rationally. Free Press, 1992), объединившая бихевиористские исследования (описание процесса переговоров) и теорию игр (предписывающую, как должны вести себя разумные участники переговоров). Этот труд позволил по-новому взглянуть на переговоры самых разных типов. Бизнес-школы, где преподают теорию ведения переговоров, всегда отдавали должное подобным идеям, но, поскольку в последнее время эти идеи завоевывают все большую популярность, их теперь обязательно изучают по программе MBA, в том числе в Гарвардской школе бизнеса. Умение вести переговоры становится уже не особым навыком, необходимым для заключения крупных сделок и улаживания споров, а образом жизни талантливых руководителей.

Во время своей третьей и последней избирательной кампании на президентских выборах 1912 года Теодор Рузвельт ездил по стране в агитационном поезде, и его помощники предполагали на каждой станции раздавать избирателям элегантную брошюру — написанную им «Исповедь» с портретом автора на обложке.

Когда уже было напечатано около трех миллионов экземпляров брошюры, кто-то из членов избирательного штаба разглядел под портретом небольшую подпись: «Фотостудия Моффетта, Чикаго». Права на фотографию принадлежали Моффетту, и использование ее без разрешения могло довольно дорого обойтись штабу Рузвельта — до одного доллара с каждого экземпляра. Времени на перепечатку тиража уже не было.

Что оставалось делать? Отказаться от брошюры? Но это отрицательно скажется на поддержке избирателей. Раздавать ее как ни в чем не бывало? А вдруг прямо перед выборами разразится скандал, и бюджета кампании не хватит на его урегулирование? Члены штаба поняли, что нужно разговаривать с Моффеттом. Они провели в Чикаго расследование и узнали, что Моффетт, несмотря на занятие фотографией, признанным мастером не стал, ему довольно много лет, он собирается отойти от дел и очень озабочен своим финансовым положением.

Эта информация напугала членов избирательного штаба, и они обратились к руководителю кампании Джорджу Перкинсу, бывшему партнеру Дж.П. Моргана. Недолго думая Перкинс отправил Моффетту телеграмму: «Мы хотим распространить несколько миллионов брошюр с фотографией Рузвельта. Это будет отличная реклама для вашей студии — сделанную в ней фотографию мы напечатали на обложке. Сколько вы готовы заплатить нам за это? Просим ответить как можно быстрее». Моффетт ответил быстро: «Мы никогда еще этого не делали, но я готов заплатить вам $250». Говорят, Перкинс не стал торговаться и сразу же согласился на предложение фотографа.

Конечно, Перкинс обвел Моффетта вокруг пальца и его поступок вызывает вопросы этического характера, хотя этот пример интересен другим: он показывает, как можно устанавливать рабочие отношения. Но почему другим членам избирательного штаба эта проблема показалось столь сложной?

Они не разглядели того, что сразу же увидел Перкинс, потому что были слишком поглощены собственными проблемами. Они боялись проиграть выборы и потерять $3 млн, у них не было времени для маневра и средств на удовлетворение возможных требований Моффетта. Если бы они не допустили ошибку 1, а попытались посмотреть на дело с точки зрения Моффетта, то поняли бы, что он даже не подозревает о существовании проблемы. Тактический гений Перкинса заключается в том, что он блестяще решил главную задачу переговорщика — повлиять на собеседника так, чтобы тот по собственному желанию сделал нужный вам выбор.

Боязнь финансового скандала парализовала членов избирательного штаба. Им казалось, что Моффетт обязательно попытается заработать на их страхе проиграть выборы. Напротив, Перкинс избежал ошибки 5 и понял: нужно изменить представление Моффетта о своих (на его взгляд, очень сильных) перспективах и запасных вариантах избирательного штаба (очень слабых). Перкинс даже не рассматривал вопросы цены и позицию Моффетта и не искал точек соприкосновения с ним (то есть не совершил ошибок 2, 3 и 4) — он решил сыграть на интересах Моффетта и предложил ему оценить стоимость его рекламы и признания. Если бы Перкинс вел жесткие переговоры о цене, то наверняка потерпел бы поражение.

Рискованно и этически небезупречно? Да, но Перкинс выбирал между катастрофой и возможностью ее избежать. А получил бы Моффетт $3 млн, если бы избирательный штаб заметил оплошность неделей раньше? Трудно сказать, но этот исторический случай, который я сильно приукрасил, показывает, как переплетаются ошибки, тактика и этика переговорщиков.