Несколько лет назад была опубликована статья «Почему неудачи случаются с умными руководителями». Написал ее Синди Финкельштейн (Sydney Finkelstein), профессор в школе бизнеса «Tuck, Dartmouth College», автор интересной, популярной и весьма поучительной книги «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций».
Источник: Forbes (ссылка на оригинал статьи)
Название же статьи, вероятно – своеобразный ответ Стивену Кови с его бестселлером «Семь навыков высокоэффективных людей» (в другом переводе – «Семь привычек…»).
В статье Финкельштейн рассказал, что привело более 50 бывших успешных компаний к их полному краху. Оказалось, руководители этих компаний обладали некими вредными привычками (навыками), которые профессор типизировал, сгруппировал и назвал «семь привычек типичных неудачных руководителей».
Не следует думать, что эти нехорошие черты присущи только законченным неудачникам. Многие фигуранты исследования Финкельштейна достаточно долгое время неплохо себя чувствовали, а то и выступали лидерам рынка, как, например, скандально известная компания Enron. Поэтому присутствие даже одной-двух описываемых привычек у босса преуспевающей сегодня фирмы может служить своеобразным предупреждающим индикатором, сигналом будущих проблем.
Привычка № 1: Они видят себя и свои компании доминирующими в своей среде
Первая привычка, может быть, самая коварная, т.к. она представляется очень желательной. Разве не должна компания стараться доминировать в своей бизнес-среде, формировать будущее своих рынков и задавать в них темп? Однако тут есть ловушка. В противоположность успешным лидерам, лидеры-неудачники никогда не ставят под вопрос доминирующее положение (свое и компании), не понимают, что они находятся во власти изменяющихся обстоятельств. Они значительно переоценивают свою способность контролировать события и недооценивают роль счастливой случайности и внешних обстоятельств в успехе.
Руководители, которые становятся жертвой этого убеждения, страдают иллюзией своей личной исключительности, видят себя уникальными режиссерами своих компаний. Ну, а раз такой босс (по его собственному мнению) уникален и всезнающ, то его подчиненным остается роль исполнителей, реализаторов его видения компании. Например, руководитель Samsung Kun-Hee Lee был весьма успешен в области электроники, поэтому думал, что может повторить свой успех и с автомобилями. Он инвестировал 5 млрд. долларов в уже перенасыщенный автомобильный рынок. Этому не было экономического обоснования, Lee просто любил машины и мечтал быть в автобизнесе.
Привычка № 2: Они настолько полностью идентифицируют себя со своей компанией/корпорацией, что у них отсутствуют четкие границы между своими личными интересами и интересами корпорации
Как и первая привычка, эта кажется безобидной, возможно, даже полезной. Мы ведь хотим, чтобы лидеры были полностью преданны своим компаниям, тесно связывая свои интересы с интересами бизнеса. Но более глубокий взгляд показывает: вместо того, чтобы видеть в компании предприятие, требующее заботы и внимания, неуспешные руководители рассматривали ее как продолжение самих себя. И при этом мысленно выстраивали «собственную империю».
Руководители, имеющие такую точку зрения, часто используют компании для воплощения личных амбиций. И не гнушаются тратить корпоративные средства для личных целей. Топы, которые имеют длинный послужной список или впечатляющий опыт работы, могут приходить к мнению: «Я заработал столько денег для компании, что по сравнению c этими суммами мои личные расходы за корпоративный счет, даже если они и нелепы, выглядят пустяковыми». Такая искаженная логика представляется одним из факторов, сформировавших поведение Dennis Kozlowski из Tyco. Кажется, его чувство гордости в компании и чувство гордости в его собственном расточительстве взаимно усилили друг друга. Поэтому его речи на тему этики воспринимались в свое время как очень искренние, хотя при этом он использовал корпоративные средства для личных целей.
Привычка № 3: Они думают, что знают все решения
Вот образ компетентного руководителя, которым нас учили восхищаться десятилетиями: динамичный лидер, принимающий дюжину решений в минуту, работающий со многими кризисами одновременно, способный в несколько секунд оценить ситуацию, которая озадачивала всех остальных долгие дни. Проблема в том, что это мошенничество. Такие заведомо твердые и решительные лидеры стремятся решать вопросы так быстро, что у них нет возможности разобраться в последствиях. Более того, поскольку эти лидеры привыкли думать, что знают все решения, они закрыты для новых.
Таким руководителям нравится демонстрировать свою способность мгновенно улаживать вопросы, они поддерживают в сотрудниках точку зрения, что знают все обо всем, и игнорируют другие мнения. Когда ваша компания или организация управляется кем-то подобным, стоит лишь надеяться, что решения, которые он принимает, будут правильными. Нередко они таковыми не являются – и тогда фирму, которая начинает очень успешно, несколько лет спустя поглотит другая компания.
Привычка № 4: Они безжалостно убирают любого, кто не полностью согласен с ними
Есть руководители, которые считают: их работа состоит в том, чтобы вселять доверие к своей концепции, заставлять других «повестись» на это. А любой, кто не поддерживает концепцию, по мнению такого босса, подрывает ее. Сомневающиеся менеджеры могут либо делать, что им говорят, либо уходить.
Такой подход является бесполезным и деструктивным. Для руководителя совсем не требуется, чтобы все единодушно соглашались с концепцией для ее успешной реализации. Фактически, игнорируя все противоположные мнения, руководитель-разрушитель нивелирует все имеющиеся возможности увидеть и исправить проблемы при их возникновении. Иногда топ-менеджер, который пытается заглушить возражения, на самом деле только загоняет их глубже. Это подрывает всю организацию. В компаниях-неудачниках руководители увольняли своих заместителей, если те смели сомневаться в правильности выбранного курса. Но последний вел к катастрофе, а в итоге около топ-менеджера не осталось никого, кто мог бы предупредить об этом.
Привычка № 5: Они непревзойденные ораторы, зацикленные на имидже компании
Вы знаете этих руководителей: широко известные управленцы, имена которых постоянно на слуху. Проблема в том, что среди всей шумихи в СМИ и похвальных отзывов усилия этих лидеров в области менеджмента становятся поверхностными и неэффективными. Вместо того чтобы выполнять работу, они часто довольствуются видимостью достижений.
Когда руководители зациклены на своем имидже, у них остается мало времени на операционные детали. Такой топ-менеджер порой вмешивается в поразительно незначительные вопросы, тогда как большая часть ежедневной деятельности компании остается вне его зоны контроля.
Окончательный негативный перегиб возникает, когда руководители делают имидж компании своим основным приоритетом. В таком случае возникает дополнительный риск – использовать финансовую отчетность для продвижения такого имиджа. Вместо того, чтобы рассматривать финансовую отчетность как инструмент контроля, они видят его инструментом общественного информирования. Манипуляции с бухгалтерской отчетностью являются в той или иной мере попыткой продвижения имиджа компании, фактически, с целью введения общественности в заблуждение. В понимании такого руководителя все, что делает компания, является общественно значимой и подлежащей огласке информацией.
Привычка № 6: Они недооценивают препятствия и сложности
Когда руководитель приходит в восторг от своей концепции, он часто упускает или недооценивает сложность ее реализации. И когда оказывается, что препятствия, которые непреднамеренно не были приняты во внимание, вызывают больше беспокойства, чем предполагалось, такой руководитель имеет обыкновение устремляться на всех парах в бездну.
Почему в таких ситуациях руководители не пересматривают свои планы, или, по крайней мере, не воздерживаются от действий на некоторое время, пока не станет более понятно, будет ли работать их политика? Некоторые чувствуют огромную потребность высказывать правильную точку зрения при любом важном решении, которое они принимают. Поскольку боятся: если они признают свое мнение ошибочным, их пребывание на посту руководителя может кому-то показаться сомнительным. Если хоть раз руководитель отметит, что он или она совершили ошибочный звонок, всегда найдутся люди, кто скажет, что руководитель не соответствует занимаемой должности.
Это чрезвычайно усложняет для руководителя изменение выбранного плана действий, что заставляет их продвигаться вперед еще более упорно.
Привычка № 7: Они упрямо полагаются на то, что работало в прошлом
Многие топ-менеджеры, становясь типичными неудачными руководителями, ускоряют упадок своих компаний, возвращаясь к чему-то, что считают проверенным практикой методом. В своем желании выжать как можно больше из того, что они считают своими сильными сторонами, они придерживаются нединамичной бизнес-модели. Например, настаивают на продвижении продукта на рынке, который больше не существует; или не рассматривают инновации в новые области, предпочитая те, в которых компании сопутствовал успех в прошлом. Вместо того, чтобы оценить ряд возможных вариантов, такой руководитель использует свою карьеру как единственный ориентир, и повторяет действия, принесшие успех в прошлом. Например, одна дама в свое время с успехом продавала кукол Барби, а впоследствии упорно пыталась применять те же приемы для продвижения… программного обеспечения. Естественно, без успеха.
Часто руководители компаний, которые становятся жертвой этой привычки, обязаны своими карьерами некоему «определяющему моменту», критическому решению или выбору политики. Обычно это единственное, благодаря чему они известны и благодаря чему они получили все последующие должности.
Вывод: если вы обладаете несколькими из этих качеств, сейчас пора удалить их из своего репертуара. Если ваш босс или несколько руководителей высшего звена в вашей компании обладают несколькими такими качествами, пришло время начинать поиск новой работы.
Комментариев нет:
Отправить комментарий