Эволюция управленческой мысли

Эволюция управленческой мысли в ХХ веке стала, по какому-то молчаливому всеобщему согласию, предметом монополии американского менеджмента. В этом легко убедиться, ознакомившись с трактовкой становления менеджмента в западных источниках. Это не совсем так. Достаточно вспомнить: "Всеобщую организационную науку" А.А. Богданова, опубликованную еще в 20-х годах ХХ века, в которой был предвосхищен "системный подход" задолго до его появления на Западе. Можно также вспомнить то обстоятельство, что прототипом "долгосрочного планирования" (предтечей стратегического менеджмента) являлись, как ни странно, "планы пятилетки" Советского Союза 1920-30-х гг.

Однако, мы не ставим здесь цели пересмотра сложившихся канонов. Это, по-видимому, могло бы стать предметом отдельного исследования. В нашем изложении мы осуществим краткий обзор традиционной версии становления менеджмента как науки[1].  

Научное управление (1885-1920). Основателями подхода "научное управление" принято считать Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилберт и Генри Ганта. В рамках данного подхода использовались две основных процедуры: 1) анализ содержания работ исполнителей и определение ее основных компонентов; 2) опираясь на результаты наблюдений (т.е. на результаты первой процедуры), совершенствование операций ручного труда за счет устранения лишних, непродуктивных движений.

Легко заметить, что название "научное управление" присвоено данному подходу по какому-то недоразумению теми, кто, по-видимому был далек от понимания сущности понятия "научности"[2]. Описанные основные процедуры подхода могут претендовать лишь на роль "рационализации труда", которую в практике зачастую осуществляют сами исполнители.

Нет ничего научного и в других открытиях данной школы: отбор наиболее подходящих работников; обеспечение работников требующимися ресурсами; использование материального стимулирования работников для повышения производительности труда; отделение планирования и обдумывания от самой работы [2, С.70 ]. В связи с этим, правильнее было бы называть рассматриваемую школу - "школой рационализации исполнительской деятельности".

Главной заслугой школы управления является проведение явной границы между "самой работой" и анализом работы ("отделение планирования и обдумывания от самой работы"). Эта граница является крайне важной для становления управленческой деятельности[3] и понимания ее принципиального отличия от исполнительской. (Эту линию позднее подхватит А.Файоль.)

Другим вкладом "научной школы управления" можно считать неявное выделение некоторых управленческих функций, а именно: прообраз функции "снабжения" ("обеспечение работников требующимися ресурсами") и материальной "мотивации" ("использование материального стимулирования работников для повышения производительности труда"). 

Классическая [4] или административная школа в управлении (1920-1950). Основателем классической или административной школы в управлении считается Анри Файоль. Ведущей целью этой школы было создание универсальных принципов управления, следование которым должно неизменно приводить организацию к успеху. Эти принципы разделяются на две группы. Группа принципов, связанных с рациональной системой управления организацией. Вторая группа принципов касалась построения структуры организации и управления работниками.

Ключевым вкладом классической школы было выделение нескольких взаимосвязанных функций управления, что привело к окончательному оформлению и признанию менеджмента как самостоятельной области деятельности, обладающей своими специфическими функциями и задачами.  

Школа человеческих отношений (1930-1950). Если "научная" и "классическая" школы управления практически игнорировали социальный фактор внутри организации и реализовывали, в основном, технократический подход, то "школа человеческих отношений" (М. Фоллет, Э.Мэйо и др.) напротив, стала придавать социальному фактору ключевое значение. Дело в том, что прямое приложение формальных (обезличенных) постулатов предыдущих школ управления очень быстро вскрыло их неэффективность в практике, особенно в ситуациях, когда усилиям управленца по каким-то причинам противопоставлялись неформальные отношения в коллективе. Любую организацию можно считать синтезом "технической" и "социальной" сторон, поэтому совершенно закономерно то, что после однобокой увлеченности теоретиков сугубо техническими аспектами управления маятник качнулся в противоположную сторону - социальных отношений в организации. Кроме того, ситуацию вторичной (социальной) однобокости стимулировала массовая увлеченность специалистов психологией, авторитет которой в 30-х годах нарастал чрезвычайно быстро.Сторонникишколы человеческих отношений стали рассматривать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации: если руководство проявит большую заботу о своих работников, то → уровень удовлетворенности работников возрастет, что приведет → к увеличению производительности труда работников. Вот такая нехитрая логика. 

Поведенческие науки (1950- по настоящее время). Школа поведенческих наук взяла в основу одно из популярных в то время направлений психологии - поведенческого бихевиоризма. Сторонники этого подхода были убеждены, что правильное применение поведенческой теории неизбежно приведет к повышению эффективности деятельности как отдельного работника, так и организации в целом. Иллюзорность подхода довольно быстро показала практика. Напомним читателю, что бихевиоризм базировался на формуле "стимул ®реакция" (позднее: "стимул ®внутренняя переменная ´ реакция"). Такой подход учитывал лишь "усредненного человека", игнорировал индивидуальные особенности личности, в силу чего мог оправдать возложенных на него надежд в практике взаимодействия с большим разнообразием живых характеров исполнителей.

Основным вкладом школ человеческих отношений и поведенческой науки следует, по-видимому, считать проблематизацию формально-механистического подхода в управлении, доминировавшего до появления этих школ. 

Наука управления [5] или количественный подход(1950 - по наст. время). Главной особенностью количественного подхода является попытка заменить описательный анализ деятельности математическими моделями с количественными значениями. Особое оживление в данном направлении дало развитие компьютеров, позволяющих исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности и приближать, таким образом, модели к реальности.

Вкладом количественного подхода следует, по-видимому, считать придание большей строгости управленческому анализу ситуаций, за счет стремления уйти от случайных взглядов и мнений управленца к использованию экономико-математических методов анализа.

Обобщенное представление о главных акцентов перечисленных управленческих школ дано на Схему 1.

Интересно заметить, что историческое становление менеджмента косвенно соотносится с логической линией усложнения типов управления, разработанной О.С. Анисимовым [1]:

• управление объектами;
• управление поведением живых организмов;
• управление жизнедеятельностью человека;
• управление противодействием;
• управление согласовательными процессами;
• управление мыслекоммуникацией;
• управление исполнительской деятельностью;
• управление кооперативными системами деятельности. 

Очевидно, что "научное управление" и "административная школа в управлении" находились на уровне - управление объектами, т.к. не учитывали "внутреннее устройство" работников, воспринимая их обезличенным образом. 

Схема 1. Схематическое изображение главных акцентов управленческих школ.

"Школа человеческих отношений" и "школа поведенческих наук" признала работников "живыми существами" (управление поведением живых организмов), имеющих свои специфические потребности (управление жизнедеятельностью человека), игнорирование которых зачастую приводит к противопоставлению работников управленцу (управление противодействием). 

Теперь рассмотрим подходы, которые сфокусированы на способы анализа и принятия управленческих решений. 

Процессный подход. Суть процессного подхода заключается в последовательном (процессуальном) расположении функций управления. В западном менеджменте сложилась негласная традиция: каждый уважающий себя автор вводит свой комплекс управленческих функций. В итоге перечень всех когда-либо обозначенных функций можно продолжать до бесконечности [2, С.71]: планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство, ведение переговоров и т.д. В обобщенной форме цикличный процесс управления представляют обычно так [2, С.72]: планирование ?организация ? мотивация ? контроль ? планирование…

Главная заслуга процессного подхода состоит в том, что управленческая деятельность начинает рассматриваться циклично и процессуально, что само по себе задает более высокие требования к анализу работы управленца, поскольку все его действия увязываются в некоторую последовательную логику. 

Системный подход. Системный (а по точнее - структурный) подход впервые поставил вопрос о целостном и структурном восприятии деятельности. Главный тезис этого подхода состоит в том, что изменение какой-либо части целостности оказывает воздействие на все другие части этой целостности. Это направление менеджмента настаивает на том, что управленец должен рассматривать организацию в единстве составляющих ее частей. При этом, каждая из частей может рассматриваться как отдельная система (подсистема). Кроме того, данный подход ввел различие между "закрытой" и "открытой" системой, подчеркивая, что любая организация - есть открытая система, т.к. не может существовать без активного взаимодействия с внешней средой: "выживание любой организации зависит от внешнего мира" [Мескон, С.79]. Организация была представлена сторонниками системного подхода тремя блоками: ВХОДЫ (информация, материал, капитал, трудовые ресурсы) ?ПРЕОБРАЗОВАНИЕ (обработка и преобразование входов) ? ВЫХОДЫ (продукция/услуги, прибыль, рост и т.п.). Таким образом системный подход объединил ранее разорванные части (управленческую и исполнительскую) деятельности в единую картину.

Нетрудно заметить, что в оппозиции акцентов "процесс - структура" маятник качнулся в сторону структуры. В данной эволюции взглядов содержится глубокая закономерность познания: "от процессов - к структуре". Это связано с тем, что процессы, как изменение состояние чего-либо, можно наблюдать в реальности, они внешне замечаемы. Структура же – форма процесса. Она появляется как результат мыслительных абстрагирующих усилий.

Итак, менеджмент в лице системного подхода во второй половине двадцатого века "вырвался" на некоторый обобщенный уровень взгляда на организацию как целостность. Но концентрация на целостности, увлечение общим взглядом без конкретизации приводит, как правило, к формализму. Поэтому неудивительно, что управленческая мысль в лице системного подхода потеряла чувствительность к конкретной ситуации. Об этом незамедлительно просигнализировали менеджеры-практики, разочаровавшиеся в советах теоретиков. Так возникли предпосылки для ситуационного подхода. 

Ситуационный подход. В центре внимания ситуационного подхода находится ситуация, по отношению к которой управленец принимает решение. Этот подход призывает к внимательному отношению к конкретным особенностям реальных обстоятельств, утверждая что разные ситуации требуют различных типов знаний и приемов. Следовательно, речь идет о "чувствительности" менеджеров к специфике ситуации и об адекватном приспособлении к ней используемых методов управления. Методология ситуационного подхода обычно представляются так [2, С.83]:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления;
2. Поскольку каждое средство обладает своими достоинствами и недостатками, управленец должен продумывать последствия от применения той или иной методики в данной конкретной ситуации;
3. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы с конкретными ситуациями, обеспечивая тем самым достижение целей организации. 

Ситуационный подход, так же как и системный, представляет собой лишь способ мышления руководителя в принятии решения. Он предоставляет менеджерам-практикам отчетливого алгоритма действий, эффективных правил по управлению организацией.

Ситуационный подход, является, на мой взгляд, кульминацией кризиса менеджмента как науки. По сути дела он утверждает, что каждый руководитель должен самостоятельно выбирать способы действия (из имеющегося арсенала) в зависимости от сложившейся ситуации. Это означает провозглашение полного произвола и субъективизма в принятии управленческих решений. Таким образом, наука управления, в лице ситуационного подхода, "расписывается в собственном бессилии" в деле оказания помощи управленцу-практику и оставляет его "один на один" с его проблемами. Ведь там где нужно действовать по своему усмотрению нельзя вести речь ни о методологии, ни о науке. 

Литература

            1. Анисимов О.С., Деркач А.А. Основы общей и управленческой акмеологии. - М., 1995.
            2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. - М.: Дело, 1992.

 Верхоглазенко В.Н. 

---

[1]Традиционное изложение истории менеджмента читатель может найти во многих учебниках менеджмента (например, Мескон и др.[]).

[2] Научный подход предполагает наличие трех взаимосвязанных типов деятельности: эмпирическое наблюдение, разработка теоретической гипотезы и экспериментальная апробация этой гипотезы.

[3] В наших терминах речь здесь ведется о разделении "действия" и "рефлексии действия" с прикреплением к управленцу рефлексивных функций.

[4] Почему эту школу называли "классической" теперь, наверное, уже никто не сможет объяснить. По моей версии, такое название обусловлено американским пристрастием к громким и значительным названиям, без оглядки на значение привлекаемого термина. Мне представляется, что "административная школа в управлении" более адекватное название того направления, которое разрабатывали сторонники этой школы.

[5] И снова неудачное название, скорее выдающее желаемое за действительное. Количественный подход в большей степени отражает сущность этого направления в менеджменте.

3 Essential Steps To Take Before Becoming an Entrepreneur

Becoming an entrepreneur can be very rewarding, both financially and emotionally. And while there will be endless hours and obstacles you will face as an entrepreneur, when you are passionate about what you do, this won't matter given the return of personal gratification you'll receive from your hard work.

If you’re questioning whether you have what it takes to be an entrepreneur, check out our guide to entrepreneurial success. However, if you’re already in planning stages, we’ve compiled three things you need to before you embark on this adventure.  

1.     Understand yourself and what motivates you

Many of us find ourselves stuck in a job where we're unmotivated leaving us feeling unfulfilled. Understanding what motivates you can help you determine what your passions are. So, if you're one of those motivated individuals who hit the gym every morning and eat healthy, you can sure bet you're passionate about personal health.

• Examine your hobbies and passions

What do you do on your spare time or what would you like to be doing more often? Digging deep into your passions will help you understand the type of business you want and where you should focus your entrepreneurship drive. Examine the things you enjoy doing and analyze how you can profit from these hobbies.

• How do you define happiness?

Your life goals will ultimately be defined by what makes you happy. If you’re someone who wants control of their financial income, becoming a business owners may be the answer for you. Some want the freedom to do something they love while others may want more flexibility to spend time with their family.  

2.     Conduct a risk assessment

This will be a big change for you financially. It’s important that you know what you will be sacrificing while you chase your goals.

• Letting go of your stable income:

Being your own boss will take more hours of your day than your old 9-5 job, but be prepare for longer hours and an inconsistent income. While you build the foundation of your business your income will fluctuate.

• Say goodbye to your savings:

When starting any new business, there are a lot of finances to take into consideration. That said, you will have to know the investment risks with any new business venture.

3.     Get Networking

Upon launching a business, your first handful of clients will come from your direct group of networks. So it’s crucial that you continue building network to escalade your pool of potential prospect.

• Get on LinkedIn 
  It can sometimes be difficult to find opportunities to connect face-to-face. However, in a world where we're so connected digitally, it could never be easier to connect online. To learn more about LinkedIn read our in-depth post in LinkedIn of Entrepreneurs.

• Be knowledgeable 
  This is especially important, particularly when it comes to networking events.  If you’re partaking in specific niche events that are segmenting by industry or skills be prepared and do some research. Start with conducting a quick search of keynote speaker of the event or the organization hosting the event. Being prepared will help you connect and speak to individuals with more ease.

• Have a goal 
  Networking is just like anything else you approach, have an end goal in mind. Try to have a meaningful connection with at least one person at every networking event you attend. Make an appointment for coffee, a phone call, etc. The more you connect, the more opportunities will arise.

Entrepreneurs are ambitious and understand the necessary risks that must be taken. The ability to act outside the lines, challenge convention and trust their own common sense gives them the confidence they need to break the rules on the road to success. With that in mind it is extremely important for you to be persistent to rise above all the challenges that come your way.

Управление компанией нового типа

При разработке данной концепции были использованы следующие материалы:

- Ари де Гиус. Живая компания: Рост, научение и долгожительство в деловой среде. Пер. с англ. И. Трифонов. - СПб.: Стокгольмская школа экономики.– 2004 г.

- Ролф Йенсен. Общество мечты. Как грядущий сдвиг от информации к воображению преобразит ваш бизнес". "Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге", СПб., 2002 г. 

- Принципы Деминга (представлены в конце текста).

Введем общие признаки компании нового типа, которые выделяет автор концепции «живой компании» Ари де Гиус:

• Способность компании осознавать себя (рефлексивность).

• Наличие миссии и общей системы ценностей и поддержание соответствия действий всех сотрудников требованиям этой системе (наличие этической первоосновы)
• Направленность на постоянное развитие и совершенствование, непрерывное самообучение (непрерывность саморазвития).
  
• Открытость внешнему миру и чувствительность к окружению– восприимчивость к внешним событиям, способность компании учиться и приспосабливаться (внешний аспект)
• Терпимость – ее способность строить конструктивные отношения с другими сущностями, внутри и вне себя (внешене-внутренний аспект)
• Сплоченность и идентичность – врожденная способность Бизнес-Сообщества создавать эффективную общность (синергия) и собственную индивидуальность.

В данном списке все характеристики рядоположены, что недопустимо для системной концепции. Необходимо логически вывести систему принципов, которая соответствовала бы приведенным характеристикам.

Базовые принципы Бизнес-Сообщества

Первый базовый принцип  – деятельность на основе культурных критериев и духовных ценностей

Культурные ценности – вот самый прочный фундамент

компании нового типа

Если компания ориентирована на долгосрочную и стабильную деятельность на рынке, она должна отказаться от опоры только на экономические критерии, так как такая установка приводит к постепенному вытеснению социальных и культурных норм принятых в обществе. А это, в свою очередь порождает искривленные отношения между сотрудниками компании, что со временем негативно сказывается и на «здоровье» компании в целом. В «Живой компании» в основе деятельности должна быть положена общая система культурных, морально-этических ценностей, которая должна стать главным ориентиром в регуляции деятельностной активности. Только в этом случае в коллективе создается «почва» для реализации высоких культурных стандартов общения.
Цели деятельности Бизнес-Сообщества  – выполнение своей социо-культурной миссии, долговечность и гармоничное развитие собственного потенциала. Ориентированность компании на долговечность и собственное развитие обеспечит и более надежное-долговренменное выполнение своей миссии. При этом прибыль, получаемая компанией, после реализации значимых для потребителей товаров и услуг  –  это лишь средство для достижения вышеобозначимых целей.
 Компания должна интегрировать культурные ценности общества, как бы, «окультурить» свое сугубо экономическое бытие, вписав его в гармоничные отношения со всеми иными типами существования человека, такими как (Анисимов, 2004): индивидуальная жизнедеятельность, социодинамические отношения, социокультурная динамика, а также культурное и духовное бытие человека (см. сх. 1).

Схема 1

Кроме ценностей компания нового типа должна взять из культуры и концептуальные определенности своей деятельности, т.е. понять ее существенное, неслучайное основание. Для этого необходимо построить функциональную картину мира деятельности и осознать специфичность своего функционального места. Так опознается Миссия компании как особое деятельностное предназначение, направленное на снятие своего типа «разрыва» в социально-значимых процессах. Устройство («внутренний механизм») деятельности строиться таким образом, чтобы компания максимально адекватно реализовывала свою миссию. Компанию, деятельность которой соответствует ценностным и концептуальным культурным критериям, будем называть далее Бизнес-Сообществом (см. сх.2).

Схема 2

От сотрудников такой компании, т.е. членов Бизнес-Сообщества требуется соответствие согласованным морально-этическим ограничениям, утвержденным в виде этического кодекса этого Бизнес-Сообщества. А это возможно, только если члены Бизнес-Сообщества разделяют общую систему ценностей, если они верят, что цели компании помогут достичь их личных целей. В этом заключается гармония перспективных личностно-профессиональных целей и стратегических целей развития Бизнес-Сообщества.
Интеграция в компанию культуры управленческой и исполнительской деятельности влечет за собой появление всех последующих, нижеизложенных принципов.
Логика такова: Непрерывно растущие со стороны потребителя требования к качеству услуг влекут за собой поддержание и развитие профессионализма соответствующего уровня. Последнее невозможно без развитости рефлексивной самоорганизации сотрудников, отделов, бизнес-единиц и т.п., т.е. всех участников процесса оказания услуг. Опора на рефлексивную самоорганизацию позволяет осуществлять своевременное развитие и самообучение сотрудников и отделов. Ориентация структур оказывающих услуги на непрерывное развитие неизменно приводит к необходимости совершенствования способов взаимодействия единиц Бизнес-Сообщества и методов управления инновационными процессами.
Рассмотрим эту логику более подробно.

Второй принцип – принцип оказание услуг только высшего качества

Оказывать услуги только высшего качества очень выгодно.

Особенно если речь идет о стратегической выгоде компании

Данный принцип вытекает из позиции «окультуренной» экономической компании, которая ставит значимость соответствия своей миссии выше краткосрочных коммерческих выгод. Принцип оказание услуг только высшего качества требует иногда идти на большие экономические убытки (например, в силу возникших неблагоприятных обстоятельств в период оказания услуги). Но в долговременной перспективе существования компании такой подход всегда оправдывает себя («к истинной победе ведут только благородные пути»).
Для строгого и гарантированного соответствия данному принципу требуется высокий уровень профессионализма всех сотрудников компании («Высокий профессионализм членов Бизнес-Сообщества»). С другой стороны стабильность высокого качества услуг может быть обеспечена при наличии и реализации технологических стандартов и методов. («Существуют стандарты, технологии, методы»).

Третий базовый принцип – принцип рефлексивной самоорганизации (РСО) персон[1]

Рефлексивная самоорганизация –

универсальный ключ любого развития

Процесс самообучения в принятии решений по автору книги «Живая компания» Ари де Гиус (с методологическими комментариями) состоит из следующих фаз (Ари де Гиус, 2003):
Восприятие. Регистрация события, выходящего за рамки нормального течения бизнеса. (В терминах методологии: фиксация затруднения в действиях по номе)
Внедрение (не очень точный термин для характеристики содержания данной стадии; точнее словами же Ари де Гиуса: «как мы видим проблему»). (В терминах методологии: изучение особенностей ситуации (т.е. реконструкция ситуации) и определение проблемы (т.е. критическая работа))
Выводы. Планирование действий с учетом прогнозов развития ситуации и с элементами мыслительного моделирования.(В терминах методологии: изменение нормы деятельности (т.е. перенормирование))
Действия. Реализация проектной идеи на практике с отслеживанием последствий. (В терминах методологии: возврат в действие и реализация измененной (улучшенной) нормы)
Модель принятия решения, предложенная Ари де Гиусом, хорошо интерпретируется с помощью методологической схемы «Рефлексия» (см. сх. 3) (Анисимов, 1991).

Схема 3

Способность персоны к саморегуляции возможна только при своевременном воспроизводстве рефлексивных циклов, обеспечивающих снятие возникающих в деятельности затруднений. Рефлексивные циклы должны реализовываться всеми персонами Бизнес-Сообщества (от отдельных людей до бизнес-единиц).
Рефлексивная самоорганизация заключается в оправданном и гармоничном сочетании действий непосредственно ведущих к цели и рефлексивных выходов, обслуживающих эти действия. Налаженная рефлексивная самоорганизация персоны позволяет осуществлять как коррекцию несовершенной нормы работы, так и самокоррекцию собственных действий в сторону большего соответствия реализуемой нормы. Если причиной затруднения является недостаток у деятеля какой-либо способности, то возникает заказ на обучение (или самозаказ на самообучение). Очевидно, что осмысленное развитие персоны возможно только с опорой на рефлексию.
Важнейшим под-принципом принципа РСО выступает свобода самоопределения любой персоны на «входе» в ценностные рамки этических ограничений Бизнес-Сообщества. Каждый должен осуществить понимание и свободное принятиеценностей и принципов Бизнес-Сообщества, принять новую философию бизнеса, исповедуемую в коллективе. При несогласии с каким-либо принципом Бизнес-Сообщества, персона должна либо уйти из Бизнес-Сообщества, либо проявить инициативу по усовершенствованию этого принципа.

Четвертый базовый принцип – принцип саморазвития (и самообучения)

Функционирование  –  есть вынужденная

и временная приостановка в развитии

Динамика рыночной деятельности и конкурентная борьба в последнее десятилетие таковы, что не оставляют шансов долгосрочного существования консервативным организациям. Однако и подход непрерывного внесения изменений в деятельность организации, имеющий ситуативно-реагирующий, а не стратегический характер, тоже обречен на провал, т.к. ведет к потере компанией своей целостной самоидентификации. Это связано с тем, что частые фрагментарные изменения, не имеющие под собой единого ясно выраженного концептуального фундамента, приводят, как правило, к нормативной неразберихе и росту противоречий между различными частями целого организации. Компания теряет нормативную устойчивость, позитивный опыт, преемственность изменений и погружается в «инновационный хаос». Таким образом, в сегодняшних условиях для организации гибельны как «остановка «на достигнутом» (проблема консервативности), так и «ситуативные фрагментарные изменения» (проблема неоправданной изменяемости).
Развитие – это изменения особого рода, вписанные в целое замысла по переходу организации в новое качество своего бытия, существенно повышающее мощность ее деятельности в рамках реализации своей миссии. Как следствие растет и степень приспособленности компании к внешней среде, т.к. она начинает соответствовать требованиям качественно нового уровня. Поэтому принцип Деминга «Поставьте цель постоянного развития и совершенствования компании» является не прихотью инновационно ориентированного руководства, а суровой необходимостью, условием долгосрочного выживания организации на рынке.  Поэтому инновационная активность в рамках стратегии развития становится приоритетом номер один. Из этого вытекает и значимость таких положений как: Постоянно совершенствуйте все производственные процессы; Инновационность и новаторство, как способность изобретать новое поведение; Новаторство: использовать прошлое, чтобы совершенствовать настоящее и создавать будущее.

Под-принципы (вытекающие из «принципа саморазвития»)

Любое развитие предполагает не только существенное изменение базисных норм («основания» деятельности), но и соответствующее изменение всех ресурсов, которые включаются в реализацию этих измененных норм. Т.е. привлекаемые ресурсы должны быть адекватны новым, как правило, более сложным требованиям. Наиболее сложным аспектом здесь является способности участников деятельности, как особый ресурс компании. Если изменение нормативной основы осуществляется в логике «развития» (а не «изменения»), то и от сотрудников требуются не просто другие, новые способности наряду с уже имеющимися. От сотрудников требуется развитие способностей. Это предполагает усложнение прежней структуры способностей с опорой на более ясные, более общие основания своей профессиональной практики.
В связи с этим принцип саморазвития расщепляется на три под-принципа:

1. Непрерывное совершенствование методов и инструментария Бизнес-Сообщества
2. Непрерывное профессиональное развитие сотрудников
3. Максимальное раскрытие индивидуально-творческого (личностного) потенциала и проактивности сотрудников

Под-принцип 4.1. Непрерывное совершенствование методов и инструментария Бизнес-Сообщества.

В компании ориентированной на развитие необходимо создавать специальные условия, стимулирующие и поддерживающие рационализаторскую активность всех персон Бизнес-Сообщества. Все возникающие инновационные предложения, творческие инициативы должны подхватываться соответствующими внесубъективными механизмами и доводиться до «логического конца», т.е. внедряться или откладываться/отвергаться. Все рутинные операции, которые можно автоматизировать, должны быть автоматизированы. Направленность Бизнес-Сообщества на использование и развитие передовых для всего мира инструментов и технологий ведения бизнеса должна воплощаться в процессах периодического совершенствования и обновления реализуемых технологий, стандартов, процедур, схем работы и т.п.

Под-принцип 4.2. Непрерывное профессиональное развитие сотрудников

Внедрение и использование передовых технологий бизнеса немыслимо без соответствующего развития профессиональных способностей сотрудников Бизнес-Сообщества. Т.к. Бизнес-Сообщество стимулирует непрерывное совершенствование методов и технологий, то требуется наладить механизмы постоянного обучения сотрудников адекватному применению этих методов и технологий в своей регулярной работе. («Обучать тому, что все время совершенствуется, сложнее, поэтому делать это надо постоянно»). В этом направлении реализуются следующие установки:

• Бизнес-сообщество оказывает помощь ее членам в  реализации их потенциала, что отвечает и собственным интересам компании.
• Люди, устремлены и верят в будущее, они быстро адаптируются и приветствуют новое, видя в нем, скорее, возможности, чем риски.
• Формулируются миссии не только Бизнес-Сообщества, его подразделений, но и каждого работника.
• Бизнес-сообщество – это среда для профессионалов, где профессионалы действуют свободно, комфортно и максимально обмениваются знаниями.
• Общественное распространение – налаженный процесс передачи навыков от индивида сообществу в целом через прямое общение;
• Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке всех работников.
• Поощряется стремление к образованию
• Важность реализации творческих способностей и превыше всего — навыков совместной работы.

Под-принцип 4.3. Максимальное раскрытие индивидуально-творческого (личностного) потенциала и проактивности сотрудников

Реализация предыдущего под-принципа (4.2) возможна только при создании благоприятных условий для реализации творческого потенциала сотрудников, при адекватном поощрении их предприимчивости и инициативности. В этих целях в Сообществе данного типа должна применяться система мотивации и стимулирования, ориентированная на поощрение творческой активности и личностных проявлений сотрудников. Необходимо пробудить инициативность всех без исключения сотрудников и всех включить процесс развития компании (Ролф Йенсен, 2002).

Пятый принцип[2] – принцип неслучайного (критериального) управления развитием и ценностным соответствием персон

Управлять можно по-разному. Но лучше управлять

профессионально и с опорой на общезначимые ценности

Непрерывные фундаментальные изменения во внешнем мире требуют проведения непрерывных изменений во внутренних структурах компании, которые, в свою очередь,  выдвигают требования к непрерывному управлению изменениями развивающего типа (Анисимов, 2003). Т.е для адекватного управления Бизнес-Сообществом необходимо кардинально изменить сам подход к управлению компанией.
На схеме 4 отражена эволюция методов управления от «авторитарного» до «управления на уровне ценностей».  

Схема 4

В третьей модели персонам предоставляется максимальная самостоятельность и свобода действий, при условии соответствия ценностным ограничениям и морально-нравственным принципам согласованным и утвержденным в Сообществе. В этом варианте ставка делается на сознательность и рефлексивную самоорганизацию персон, развитость которой гарантирует самокоррекционную активность в случаях непреднамеренного «нарушения» ценностных ограничений. Управление на уровне ценностей – есть управление «личностной проактивностью», т.к. личность в деятельности самореализуется посредством совершенствования норм с опорой на ценностные основания.

Приложение: цитаты из источников

Принципы Живой компании

(Источник: Ари де Гиус. Живая компания: Рост, научение и долгожительство в деловой среде. Пер. с англ. И. Трифонов. - СПб.: Стокгольмская школа экономики . - 2004г.)
Живая компания существует ради собственного выживания и совершенствования, стремится максимально реализовать свой потенциал… (с.23)
Живая компания в первую очередь – это сообщество. Ее цели – долговечность и развитие собственного потенциала. Прибыль – это средство для достижения этой цели. (с.116)
Существует ли альтернатива единообразию или иерархическому контролю? Что поддерживает согласие между сотрудниками живой компании? Общая система ценностей. Люди верят, что цели компании помогут достичь их личных целей. (с.120)
Члены живой компании разделяют общую систему ценностей… Лежащая в основе соглашение между компанией и ее партнерами гласит. Что ее членам помогут реализовать их потенциал. Понятно, что это отвечает т собственным интересам компании. (с. 214)
Четыре основных качества живой организации(с.21-22)

1. Чувствительность к окружению– способность компании учиться и приспосабливаться
2. Сплоченность и идентичность – врожденная способность компании создавать общность и собственную индивидуальность
3. Терпимость – проявление осведомленности компании об ее окружении, ее способность строить конструктивные отношения с другими сущностями, внутри и вне себя
4. Консервативное финансирование – способность эффективно управлять собственным ростом и эволюцией.

В экономической компании наем просто означает нахождение подходящих людей для обслуживания активов. Счет идет по головам… В живой компании наём – обряд, посвящение. Это первый момент испытания совместимости нового сотрудника и сообщества. (с. 127)
Живое существо, которое обладает неразделимой целостностью – персона (с. 98-99).
Ключевые характеристики персоны (подразделения):

1. Персона ориентирована на достижение целей (целеустремленность и целеустойчивость)
2. Персона осознает себя (рефлексивность)
3. Персона открыта внешнему миру (восприимчива к внешним событиям)
4. Персона живая, но имеет конечную продолжительность жизни
5. Персона может обучаться (точнее: постоянно обучающаяся, для соответствия первым трем пунктам)

Непрерывные фундаментальные изменения во внешнем мире… требуют непрерывного управления переменами. Это означает проведение непрерывных фундаментальных изменений во внутренних структурах компании. (с. 39)
Условия ускоренного развития (с. 147):

•  новаторство – способность изобретать новое поведение;
•  общественное распространение – налаженный процесс передачи навыков от индивида сообществу в целом через прямое общение;
•  мобильность – свобода перемещения и ее использование в реальности;

Четыре стадии процесса принятия решения по Ари де Гиус (с методологическими комментариями) (с.71-72):

1. Восприятие. Регистрация события, выходящего за рамки нормального течения бизнеса.
2. Внедрение (не очень точный термин для характеристики содержания данной стадии; точнее словами же Ари де Гиуса: «как мы видим проблему»).
3. Выводы. Планирование действий с учетом прогнозов развития ситуации и с элементами мыслительного моделирования.
4. Действия. Реализация проектной идеи на практике с отслеживанием последствий. 

Принципы из книги «Общество мечты»

(Источник: Ролф Йенсен. Общество мечты. Как грядущий сдвиг от информации к воображению преобразит ваш бизнес". "Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге", СПб., 2002 г.)
Новаторство
использовать прошлое, чтобы совершенствовать настоящее и создавать будущее (ОМ,22)
Ориентация на достижение целей
Сообщество пионеров (направленность в будущее) (ОМ («Общество мечты»), 35-42)

• Люди, устремлены и верят в будущее,
• Они быстро адаптируются и приветствуют новое, видя в нем, скорее, возможности, чем риски.
• первыми приобретают новые товары и услуги, используют новые технологии
• Инициатива переходит от стратегии к большей концентрации на вопросах рынка и его возможностей, от руководствующегося стратегией контроля к черпаемому в концепции развития бизнеса вдохновению… (ОМ, 41)
• Переход от планирования к сценариям развития. Будущее требует, чтобы мы умели справляться в неопределенностью. Сценарии дают представление об альтернативе развития рынка через 3-5 лет (ОМ, 42)

Обучаемость

• семинары
• тренинги
• наставничество
• деловые игры

Социальная конструкция (ОМ, 47)

• активы
• история, как ценностные декларации
• ценности

Корпорация общества мечты (ОМ, 142)

• Работа превратится в напряженное развлечение: мотивирующее, творческое и захватывающее.
• Компания не будет юридическим лицом или хозяйствующим субъектом. Она станет походить на племя... Работники не заключают контракты; они являются участниками или членами племени.
• Традиционные бухгалтерские методы, существующие более 200 лет, устарели. Самым большим видимым элементом отчетности - и финансового положения - станет человеческий производственный фактор, участник. Будет оцениваться интеллектуальный капитал. Материальные активы станут второстепенным капиталом...
• Владельцы акций и фондовые рынки в том виде, в каком мы их знаем, уйдут, поскольку участвовать в жизни корпорации будет разрешено только самым вовлеченным и активным. Корпоративный капитал принадлежит только участникам - резерву членов племени. Это могут быть владельцы или наемные работники, но все они - часть души компании и участники ее ритуалов.

Мобильность
Все, что может быть автоматизировано, должно быть автоматизировано (ОМ, 15)
Сплоченность и идентичность
Открытость
Взаимное инвестирование

• процент является ценой терпения (ОМ, 26)
• гонорар успеха

Оказание услуг только высшего качества

цена услуги (товара), отражает его функциональную ценность + добавленную историю о том, что из себя представляет их потребитель (ОМ, 24).

Принципы Деминга

1. Поставьте цель постоянного развития и совершенствования компании.
2. Примите новую философию бизнеса.
3. Устраните зависимость от массового контроля при достижении качества.
4. Покончите с практикой выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию.
5. Постоянно совершенствуйте все производственные процессы.
6. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке всех работников.
7. Усвойте и учредите лидерство как метод работы менеджеров.
8. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоре­нения страхов, опасений и враждебности внутри организации.
9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделами.
10. Откажитесь от лозунгов, проповедей и призывов к работникам лучше работать,
11. Исключите произвольные нормативы и количественные задания.
12. Устраните препятствия, лишающие людей профессиональной гордости и возможности гордиться результатами своего труда.
13. Поощряйте стремление к образованию.
14. Сделаете так, чтобы   каждый   в компании   участвовал   в программе   преобразований (и, прежде всего, высшее руководство).

 

Литература 

1. Анисимов О.С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. М., 1991.
2. Анисимов О.С. Методологическая культура и принятие решений. М., 2003.
3. Анисимов O.C. Онтология общества и социальное управление (А.А. Зиновьев и культура мышления). – М., 2004.
4. Верхоглазенко В.Н., Звезденков А.А., Хлюнева М.В. Психология прибыли. - М.: Приор-издат, 2005. - 176 с.
5. Ари де Гиус. Живая компания: Рост, научение и долгожительство в деловой среде. Пер. с англ. И. Трифонов. - СПб.: Стокгольмская школа экономики . - 2004
6. Ролф Йенсен. Общество мечты. Как грядущий сдвиг от информации к воображению преобразит ваш бизнес". "Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге", СПб., 2002

---

[1] Под персоной понимается сотрудник, подразделение, бизнес-единица и т.п.

[2] Пятый принцип является прямым следствием четвертого принципа саморазвития.

 Верхоглазенко В.Н.

Six Types of Successful Business Entrepreneurs

Why do some succeed while others don’t? Whether it’s your personality, skill set, or drive, what determines your success as an entrepreneur is not always crystal clear.  The secret to be a succesful entrepreneurs is that there is no one-fits all secret. Often times, accomplishments is achieved by an accumulation of various factors that result in prosperity. If you’re unsure if you have what it takes to be successful entrepreneur, read our ebook, Entrepreneurs’ Guide to Success.

Becoming an entrepreneur is no easy task, so if you’re considering starting your own business, be ready for the endless amount of obstacles that will lie ahead. One way to help you grow into your role is by learning from to the most affluent entrepreneurs. Recently theFounder Institution did a research study testing more than 30,000 entrepreneurs. The study examine various personality and leadership traits among certain leaders to create their 6 types of entrepreneurs. Here are the six personality types that they identified:

1. The Hustler

This zealous salesperson is a real go-getter. The Hustler is extraordinarily confident and driven. Their ambition doesn’t let anything stand in the way of their goal. What makes these leaders stand out is their ability to change gears when necessary, will help them achieve their goals. Mary Kay Ash, is powerhouse of ambition and was able to build Mary Kay cosmetics, a multi-level marketing and direct sale business at the age of 45.

2. The Innovator

Open minded and ready for anything, the Innovator seeks to challenge conventions and develop new ideas. Reexamining our current infrastructure and they’re able to find new ways to improve and recreate these conventions.

3. The Machine

The Machine works consistently to get things done right the first time around.Their intelligence and innate ability to troubleshoot issues allows them to deliver quality results in no time. These individuals look at whole picture, and then pin-point to fix issues that delay the process altogether. Bill Gates, founder of one of the world’s most recognized technology company, Microsoft.

4. The Prodigy

Born with a natural business sense and keen instinct, the Prodigy has intelligence, along with a stoic demeanor. Their strong social skills strongly influence their success. Google Founder, Larry Page is an great example of this type of entrepreneurs with his vision for Google.

5. The Strategist

The strategic mind and creativity of the Strategist ensures that there will always be a solid plan of action. Their long-term vision contributes to their success. One of the most renowned strategist is Steve Jobs and his role in Apple.

6. The Visionary

A Visionary merges their talents with their passions, and the coupling of these two result in their ability to create a strong following. Oprah Winfrey is one example of a Visionary, being widely recognized for her work and executes authority over a mass audience that she’s created over the years.

Each of these six types of entrepreneurs has a unique style, however they’re able to achieve great success by relying on these qualities. Picking the right leadership style, which fits well with your business or industry is essential to your personal success. If you’re interested in viewing the full infographic, find it here.

Do you identify with any of these personality types and leadership styles?

Seizing the right business opportunity will help you tap into your entrepreneurial spirit.

If you are interested in starting your own business and entrepreneurship, consider reading our eBook, Entrepreneurs’ Success Guide.

by WSI 

ТОП-50 фармкомпаний мира по итогам 2015 года

Не смотря на то, что список первых 50 компаний существенно не меняется из года в год, их позиции внутри списка постоянно меняется. Безусловно, такие сдвиги происходят за счет новых лончей, инновационных промо- кампаний, эффективных маркетинговых и коммерческих активностей, грамотным стратегиям роста. Так, именно благодаря этому, Pfizer заняла первое место в текущем рейтинге, обогнав Novartis.

В первой десятке продолжает неплохо себя чувствовать прошлогодний новичок – Gilead Sciences. Американский биотехнологический гигант завоевал себе место под солнцем за счет своего инновационного продукта для применения при лечении гепатита С. Однако, если Gilead не расширит свой портфолио другими продуктами, столь эффективными, как тот же Harvoni®, например, то ее достаточно быстро сместят из первой десятки другие игроки.

В рейтинге компании представлены еще без объединения Teva и Allergan, Shire и Baxalta. Обе объединенные компании в следующем рейтинге существенно поднимутся вверх. Объединенная Teva – в первую десятку, а Shire – во вторую, став, таким образом, еще и самым крупным игроком в мире в нише орфанных препаратов.

Примечание: обзор составлен изданием Pharmaceutical Executive на основе данных компании Evaluate по состоянию на апрель 2016 года.

Прошлогодний рейтинг лежит здесь: ссылка

Eugene Brovko

Partner at UPharma Consulting, Business-Consulting