РЕИНЖИНИРИНГ: В ЧЕМ ЕГО ПОЛЬЗА?

Автор статьи: Станислав Черемных, доктор технических наук, профессор.Финансовой Академии при Правительстве Российской Федерации. С автором можно связаться по электронной почте st_st_cher@mtu-net.ru

Если внимательно посмотреть на любую компанию – от уличного ларька до транснационального гиганта типа Микрософта или Кока-Колы - то обнаружится, что деятельность компании состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Прием заказа клиента, доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам – все это бизнес-процессы.

Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании (и, следовательно, прибыльность, конкурентоспособность и стоимость компании) в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании. В середине 80-х годов, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах (и, прежде всего, в США) были уже давно исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов.

И обнаружили, что даже в таких передовых с точки зрения управленческих технологий компаниях, как Форд, Дженерал Электрик, Хьюлетт-Паккард и других существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений и компании в целом не на проценты, а буквально в разы путем оптимизации (или, как стало модно говорить) реинжиниринга бизнес-процессов на различных уровнях компания – от корпоративного до отдельных подразделений и рабочих групп.

Оказалось, что даже в “лучших из лучших” компаний в развитых странах многие, а, подчас, даже такие стратегически важные бизнес-процессы как, например, разработка новых продуктов, реализованы настолько неэффективно, что затраты времени и ресурсов могут быть сокращены в десятки (!) раз (например, с нескольких недель до нескольких часов) совершенно без ущерба для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом. Исследования, проведенные в российских компаниях, дали аналогичные результаты (как и следовало ожидать).

Это открытие дало толчок развитию новой управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-процессов, а также свою методологию (точнее, методологии), терминологию, инструментальные средства, систему подготовки специалистов и т.д. Именно реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний, позволив им успешно “перестроиться” в 80-е годы, вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить невиданный рост американской экономики и фондового рынка (который не прекращается уже почти десятилетие).

Кстати, одной из причин успеха японских компаний в 70-е годы стало именно повсеместное и фанатичное использование основных концепций и инструментов реинжиниринга (правда, далеко не столь развитых, как последующие американские разработки). Ведь японские “кружки качества”, системы “канбан”, тотальный контроль за качеством – это есть не что иное, как перманентный реинжиниринг в действии.

Как на практике осуществить реинжиниринг? Начать необходимо с выбора наиболее подходящей методологии описания (или моделирования) бизнес-процессов. Наиболее простыми (но подчас весьма эффективными, особенно на начальном этапе реинжиниринга) являются: (1) блок-схема бизнес-процесса, состоящая из прямоугольников (обозначающих действия), ромбиков (обозначающих принимаемые решения) и стрелок, соединяющих эти элементы между собой и друг с другом и (2) словесное описание бизнес-процесса, отвечающая на вопросы что, кто, где, как, зачем и почему, а также каковы затраты времени и денежных средств на принятие решений, ожидание и осуществление действий в бизнес-процессе.

К сожалению, кроме несомненных достоинств – простоты и очевидности – эта методология является недостаточно наглядной и удобной для определения эффективности реализации бизнес-процесса. Поэтому был разработан ряд более эффективных методологий, наиболее распространенными из которых являются следующие:

• Методология структурного анализа и проектирования (SA/SD). Эта методология основана на классической и весьма успешной методологии структурного проектирования программного обеспечения и информационных систем (ИС). Так как в разработке прикладных программ и ИС приходится постоянно иметь дело с различными информационными процессами, то неудивительно, что разработанные для этого методологии оказались вполне применимыми и для моделирования бизнес-процессов.
• Методология SADT представляет собой дальнейшее развитие методологии структурного анализа и проектирования.
• Методология IDEF. Это, пожалуй, наиболее глубоко проработанная и наиболее обширная методология, которая позволяет описывать не только бизнес-процессы, но и функциональные блоки (например, маркетинг или финансы), различные объекты в компании и действия над ними (например, весь комплекс процессов обработки и выполнения заказа клиента), а также состояние и динамику развития бизнес-единиц компании и компании в целом. Методология IDEF состоит из 14 компонент, наиболее важными из которых являются IDEF0 (методология моделирования функциональных блоков); IDEF1 (методология моделирования информационных потоков в компании); IDEF2 (методология моделирования динамики развития компании); IDEF3 (методология документирования бизнес-процессов в компании); IDEF4 (методология описания различных объектов в компании и действий над ними); IDEF5 (методология описания текущего состояния компании и тенденций его изменения)

После выбора наиболее подходящей методологии (для этого большинству компаний потребуется помощь стороннего консультанта, специализирующегося в этой области), необходимо сформировать рабочую группу по реинжинирингу бизнес-процессов. Как правило, в эту группу входят сторонние консультанты, функциональные специалисты компании (отвечающие за выявление и описание бизнес-процессов, например, в маркетинге или финансах), а также корпоративные стажеры – сотрудники компании, которые будут осуществлять перманентный реинжиниринг бизнес-процессов после успешного завершения работы сторонних консультантов. Перманентный реинжиниринг необходим, так как постоянное изменение внутренних и внешних факторов в компании требует постоянной адаптации бизнес-процессов к изменившимся условиям (а это и есть перманентный реинжиниринг).

После формирования рабочей группы необходимо подготовить план работ по реинжинирингу бизнес-процессов с тем, чтобы начать с оптимизации бизнес-процессов, наиболее значимых для конкурентоспособности, прибыльности, эффективности и стоимости компании (чтобы максимизировать эффект от реинжиниринга бизнес-процессов). При этом необходимо помнить, что, согласно принципу Парето, 20% бизнес-процессов в компании вносят 80% вклада в конкурентоспособность, прибыльность, эффективность и стоимость компании.

После этого необходимо подготовить подробное описание наиболее значимых бизнес-процессов в соответствии с используемой методологией. Обычно для этого используются специализированные программные средства, использующие выбранную методологию (например, BPWin, Design/IDEF, ERWin и т.д.). Это описание называется описанием текущего состояния бизнес-процессов (“as is”).

После того, как подготовлено подробное описание наиболее значимых бизнес-процессов, необходимо провести силами рабочей группы детальный анализ реализации этих бизнес-процесс с точки зрения оптимальности и эффективности. Обычно такой анализ выявляет существенные резервы повышения эффективности бизнес-процесса.

В результате проведенного анализа формируется четкое представление о том, как именно необходимо реализовать данный бизнес-процесс для достижения максимальной эффективности. Эта оптимальная реализация бизнес-процесса называется “нормативной” (“to be”). Естественно, что описание оптимальной реализации бизнес-процесса также осуществляется с помощью выбранной методологии и соответствующего программного обеспечения.

После описания оптимальной реализации бизнес-процесса составляется подробный план перехода от текущего состояния бизнес-процесса к его оптимальному состоянию. Этот план включает в себя подробный перечень необходимых действий; взаимосвязи между этими действиями; сроки реализации этих действий, а также необходимый персонал и финансовые ресурсы. Разумеется, кроме составления собственно плана необходимо разработать и реализовать систему контроля за его своевременным и эффективным выполнением (включая механизм необходимой корректировки при существенном изменении ситуации внутри или вне компании), а также систему мотивации персонала на наиболее эффективное выполнение этого плана.

После этого необходимо лишь реализовать разработанный план, а затем повторять реинжиниринг по мере необходимости (т.е. по мере существенного изменения внутренних или внешних условий).

Стоимостной подход к управлению брендом (торговой маркой)

Аннотация: В данной статье на основе опыта работы автора в инвестиционном банке и в качестве тренера-консультанта по стратегическому управлению бизнесом рассматривается одно из важнейших направление управления бизнесом – управление корпоративными брендами (торговыми марками) компании. В качестве основной методики управления брендами предлагается стоимостной подход – подход, непосредственно ориентированный на максимизацию стоимости, создаваемой брендом и на сегодняшний день являющийся наиболее современным и эффективным. 

ВАЖНОСТЬ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ БРЕНДАМИ ДЛЯ УСПЕХА БИЗНЕСА

СТОИМОСТНОЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ТОРГОВОЙ МАРКОЙ

Модели и методы оценки стоимости торговой марки

ФАКТОРЫ ЦЕННОСТИ ТОРГОВОЙ МАРКИ

ПРИМЕР ОЦЕНКИ СТОИМОСТИ ТОРГОВОЙ МАРКИ

ТАБЛИЦА 1. ОБЩИЕ ДАННЫЕ ДЛЯ ОЦЕНКИ СТОИМОСТИ ТОРГОВОЙ МАРКИ КОМПАНИИ АВС

ТАБЛИЦА 2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДИСКОНТНОЙ СТАВКИ ДЛЯ ОЦЕНКИ СТОИМОСТИ ТОРГОВОЙ МАРКИ

ТАБЛИЦА 3. ПРОГНОЗЫ ДЛЯ ОЦЕНКИ ТОРГОВОЙ МАРКИ

ВАЖНЕЙШИЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БРЕНДАМИ В КОМПАНИИ

ПАСПОРТ БРЕНДА  КОМПАНИИ

ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН РАЗРАБОТКИ И РАЗВИТИЯ БРЕНДА

ОПЕРАЦИОННЫЙ ПЛАН РАЗРАБОТКИ И РАЗВИТИЯ БРЕНДА

СТРУКТУРИРОВАННОЕ ОПИСАНИЕ ПОРТФЕЛЯ БРЕНДОВ  КОМПАНИИ

ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН РАЗРАБОТКИ И РАЗВИТИЯ ПОРТФЕЛЯ БРЕНДОВ КОМПАНИИ

ОПЕРАЦИОННЫЙ ПЛАН РАЗРАБОТКИ И РАЗВИТИЯ ПОРТФЕЛЯ БРЕНДОВ КОМПАНИИ

ПЕРСОНАЛ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ БРЕНДАМИ

ОПТИМИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БРЕНДАМИ КОМПАНИИ

Важность эффективного управления брендами для успеха бизнеса

По мере насыщения, структурирования и усложнения рынка (а именно такие процессы идут, причем весьма бурными темпами, как в российской, так и в мировой экономике) на смену конкуренции между продуктами и компаниями постепенно приходит конкуренция между брендами. Поэтому одним из важнейших факторов стоимости компании и ключевых является наличие раскрученного и сбалансированного (вертикально и горизонтально) портфеля брендов.

Причина важности и ценности отдельных брендов и портфеля брендов для успеха компании (иными словами, механизм формирования ценности бренда) будет подробно рассмотрен ниже. Сейчас же просто приведем классификацию (точнее, иерархию) брендов (в данной статье термины «бренд» и «торговая марка» будут считаться равнозначными), а также несколько примеров ценности брендов для их владельцев.

На вершине иерархии брендов находится корпоративный бренд, соответствующей компании или холдингу в целом (например, АО «Время», ICN Pharmaceuticals, «Альфа-груп», «Вимм-Билль-Данн» и т.д.). Если компания представляет собой холдинг, то непосредственно «под» корпоративным брендом располагаются бренды отдельных бизнес-единиц (например, «Аптеки 36,6» или «Верофарм» для АО «Время» или «Альфа-Банк», «Альфа-Эко», «Альфа-Страхование» или ТНК для «Альфа-Груп»). В случае, если бизнес фармацевтической компании включает в себя производство фармацевтической продукции, «под» брендами отдельных бизнес-единиц располагаются бренды продуктовых групп (например, зубной пасты и щеток «Колгейт», молока «Домик в деревне» или соков J-7), а затем уже отдельных продуктов (например, зубная паста Lacalut Active).

Очевидно, что система управления брендов компании должна быть организована таким образом, что бренды более низкого уровня должны «наследовать» ключевые показатели и качества брендов более высокого уровня.

Хорошим показателем высокой ценности брендов для эффективного функционирования бизнеса являются все возрастающая доля стоимости (финансовой ценности) бренда в общей стоимости бизнеса, а также в цене покупки бизнеса более сильным конкурентом.

Если в начале 80-х годов доля торговых марок в стоимости компании составляла менее 20%, то к началу 90-х годов эта доля выросла почти до 50%, а к концу 90-х годов – до 80% и более.

Когда в 1998 году британская компания GrandMet приобрела другую британскую компанию -  Pillsbury – цена компании на 88% представляла собой суммарную стоимость торговых марок, принадлежавших. По некоторым оценкам, до 75% рыночной стоимости компании Coca-Cola определяется совокупной стоимостью принадлежащих компании торговых марок.

В России наиболее известным примером оценки торговой марки является продажа торговой марки «Довгань» инвестиционному фонду «Спутник» за весьма внушительную сумму (по разным данным, от 10 до 12,5 миллионов долларов). Автору данной статьи также приходилось выполнять оценку торговой марки, принадлежащей компании – производителю кисломолочных продуктов (оценка проводилась в рамках подготовки компании к продаже российскому стратегическому инвестору). Кстати, в этом примере стоимость торговой марки также составила значительную часть стоимости продаваемой компании – 73%.

В январе 2003 г. "Аптечная сеть 36,6" успешно провела размещение своих акций на ММВБ. "Аптечная сеть 36,6" сочетает в себе ведущую фармацевтическую розничную сеть "Аптеки 36,6", а также производителя фармацевтических препаратов - дженериков - компанию "Верофарм". Известно, что и в этом проекте значительная доля стоимости размещаемого пакета акций состояла из стоимости брендов бизнес-единиц - "Аптеки 36,6" и "Верофарм" (а также косвенно и бренда материнской компании – «Время»).

Стоимостной подход к управлению торговой маркой

Поскольку эффективность управление торговой маркой оказывает столь существенное влияние на развитие и успех бизнеса,  необходимо выбрать наиболее эффективный и надежный (и, вместе с тем, комплексный) инструмент для оценки эффективности управления развитием торговых марок.

Для того, чтобы разработать и эффективно применять такой инструмент, необходимо обратиться к основополагающей цели создания и развития торговой марки. Очевидно, что эта цель аналогична основополагающей цели бизнеса вообще (различие только в масштабах) и состоит в том, чтобы делать деньги для владельца торговой марки (владельца бизнеса, которому принадлежит данная торговая марка)

Иными словами, ценность торговой марки для ее владельца состоит в том, что ее наличие создает дополнительные денежные потоки по сравнению со «средним» товаром (продуктом или услугой), не ассоциированным с «раскрученной» торговой маркой.

Поэтому важнейшей задачей инструмента (точнее, набора инструментов) по управлению торговой маркой является максимизация суммы этих дополнительных денежных потоков (а точнее, дополнительной стоимости, создаваемой данной торговой маркой).

Система управления развитием торговой марки, ориентированная на максимизацию этой стоимости (которая, естественно, называется стоимостью торговой марки) называетсястоимостным подходом к управлению торговой маркой.

Модели и методы оценки стоимости торговой марки

Основой стоимостного подхода к управлению торговой маркой является стоимостная модель торговой марки (или, что то же самое, модель оценки стоимости торговой марки). Эта модель предназначена для решения двух важнейших задач по управлению торговой маркой – собственно оценки стоимости торговой марки (иными словами, дополнительного богатства акционеров компании, созданного благодаря владению данной торговой маркой), а также определению набора факторов (получивших название ключевых факторов стоимости торговой марки), оказывающих определяющее влияние на развитие торговой марки (в целях последующего управления этими факторами для максимизации стоимости торговой марки). 

Такие модели существуют и используются довольно давно (впервые оценка стоимости торговой марки была проведена в 1989 году, то есть почти пятнадцать лет назад) .

Так как основой стоимости (и, следовательно, ценности торговой марки для ее владельца) являются дополнительные денежные потоки, возникающие в результате наличия торговой марки, то неудивительно, что основным (и, по сути, единственным) методом оценки стоимости торговой марки, соответствующим здравому смыслу, является метод дисконтированных денежных потоков (ДДП).

Подробное описание метода ДДП можно найти в книге Коупленд Т. и др., Стоимость компаний: оценка и управление, М.:, ЗАО “Олимп-Бизнес”, 1999,2002.

Факторы ценности торговой марки

Причина возникновения дополнительных денежных потоков в результате владения торговой маркой проста. Наличие «раскрученной» торговой марки приводит к формированию устойчивых покупательских предпочтений именно данной торговой марки, в результате чего покупатель либо выбирает данную торговую марку из набора конкурирующих марок при прочих равных условиях (что приводит к росту объема продаж в натуральном выражении при аналогичной цене), либо платит более высокую цену за товар под данной торговой маркой (что повышает объем продаж в денежном выражении при неизменном объеме продаж в натуральном выражении); либо и то, и другое одновременно.

Третьим фактором ценности торговой марки является формирование определенной группы потребителей, верных («лояльных») соответствующей торговой марке, что повышает устойчивость ожидаемых денежных потоков, что, в свою очередь, снижает риски ведения бизнеса и тем самым повышает стоимость компании (создает дополнительную стоимость).

Так, например, опросы потребителей показывают, что за бытовую электронику фирмы Sony потребители готовы платить на 10-15% больше, чем за совершенно аналогичную продукцию фирмы RCA. Компьютерный монитор производства фирмы Sony с фирменной наклейкой Sony в Москве стоит порядка 650 долларов, а точно такой же монитор (производства той же фирмы Sony), но без такой наклейки (или с наклейкой фирмы Формоза), уже 520 долларов (разница в 25%). Не менее интересны и другие исследования. Оказывается, что доля рынка, контролируемая компанией, а также цена ее акций на фондовой бирже, прямо пропорциональны стоимости ее торговой марки (вычисленной независимо от этих показателей).

Для некоторых рынков, например, для фармацевтического или пищевого эти факторы являются еще более важными. Так, например, поскольку фармацевтические продукты имеют особую значимость для потребителя (поскольку непосредственно ориентированы на восстановление и укрепление здоровья – одной из наиболее приоритетных человеческих ценностей),то очевидно, что наличие «раскрученного» бренда для фармацевтической компании является еще более значимым, чем для компаний, работающих в других отраслях экономики (что связано также и с более высоким доверием, который испытывает покупатель к «марочным[1]» продуктам).

Наличие раскрученной торговой марки медикамента-дженерика означает, что значительная часть покупателей, как минимум предпочтет именно этот дженерик другому, совершенно аналогичному по химическому составу (и, следовательно, по лечебному действию), но не имеющему «раскрученной» торговой марки, а то и заплатит более высокую цену, чем заальтернативный («нераскрученный») дженерик.

Аналогично этому, многие покупатели предпочтут приобрести один и тот же продукт в «марочной» аптеке («реальной» или «виртуальной»), пусть даже и за более высокую цену. А аптека выберет более «раскрученного» дистрибьютора (пусть даже и на менее выгодных условиях), а не «неизвестного» поставщика.

На языке микроэкономики наличие «раскрученной» торговой марки является фактором, который сдвигает кривую спроса и предложения в сторону более высокой цены и объема продаж (т.е. «вправо»). Возникающая при этом дополнительная прибыль (которую легко увидеть на соответствующем графике, который можно легко найти в любом учебнике микроэкономики) является грубой оценкой стоимости торговой марки.

Для получения более точной оценки стоимости торговой марки необходимо выполнить достаточно объективный и точный прогноз ожидаемых дополнительных доходов, приносимых торговой маркой, дополнительных расходов, необходимых для «раскрутки» и поддержания торговой марки, а также дисконтной ставки, отражающей дополнительные риски, связанные с управлением торговой маркой (т.е., риски того, что денежные потоки, полученные в результате наличия торговой марки, окажутся меньше ожидаемых).

Обычно период прогнозирования равен пяти годам; после чего предполагается, что свободный денежный поток (разность между доходами и расходами) будет либо постоянным (в случае развитых, относительно стабильных рынков), либо расти с постоянной скоростью (в случае быстро растущих рынков, например, информационных технологий). В случае выборапостоянного свободного денежного потока этот поток называется нормальным.

Вопреки распространенному мнению, что  в России невозможно прогнозировать развитие компании, отрасли и рынка на несколько лет вперед, опыт работы автора статьи в инвестиционном банке показывает, что эта задача может (и должна!) быть успешно решена с точностью, достаточной для эффективного управления компанией или ее элементом (в данном случае, торговой маркой).

Для оценки дополнительных доходов необходимо построить соответствующую модель поведения потребителей. Эта модель строится на основе маркетинговых исследований и должна дать ответ (с приемлемой точностью) на два важнейших вопроса: насколько больше готовы заплатить покупатели за продукт под данной торговой маркой (при прочих равных условиях) и сколько покупателей выберут соответствующий продукт благодаря «раскрученной» торговой марке (при прочих равных условиях)

После построения и «отладки» модели поведения потребителя и оценки дополнительных доходов, приносимых торговой маркой, необходимо оценить дополнительные расходы. К дополнительным расходам относятся как дополнительные постоянные расходы на поддержание и развитие торговой марки (прежде всего, расходы на рекламу и маркетинговые исследования), так и дополнительные переменные расходы, связанные с ростом объема продаж соответствующих продуктов и/или услуг.

Более сложной задачей является оценка дисконтной ставки, необходимой для оценки стоимости торговой марки. Необходимо отметить, что методика оценки дисконтной ставки существенно зависит от цели оценки торговой марки, так как методика оценки дисконтной ставки в целях управления развитием торговой марки для успешно развивающейся компании значительно отличается от методики оценки дисконтной ставки в том случае, когда компания уже практически не существует и речь идет лишь о продаже торговой марки стороннему покупателю. Так как именно первая ситуация является наиболее распространенной, то в данной статье мы остановимся именно на ней.

Данная методика предполагает, что дополнительные денежные потоки, приносимые торговой маркой, более подвержены рискам, чем денежные потоки компании в целом. Поэтому в качестве основы для оценки дисконтной ставки необходимо взять дисконтную ставку, используемую для оценки стоимости компании в целом и добавить к ней дополнительные риски, присущие денежным потокам, создаваемым торговой маркой.

Основными категориями дополнительных рисков являются следующие:

·         Рыночные риски – риски, связанные с появлением на рынке более «сильных» торговых марок, а также с иными форс-мажорными обстоятельствами, способными оказать негативное влияние на денежные потоки, создаваемые торговой  маркой (и, следовательно, на стоимость торговой марки)

·         Риски системы управления торговой маркой – риски, связанные с ошибками при построении и реализации системы управления торговой маркой в компании (проведении маркетинговых исследований, рекламной кампании и т.д.).

·         Юридические риски - риски появления на рынке товаров-подделок, которые, во-первых, продаются по более низкой цене, а во-вторых, обладают более низким качеством, что снижает доверие к торговой марке (и, следовательно, уменьшает стоимость торговой марки)

Согласно методике, опубликованной в авторитетном журнале Business Valuation Review, каждый из этих рисков измеряется по шкале от 0 до 5%, после чего соответствующие значения суммируются и полученная сумма добавляется к оценке дисконтной ставки для компании в целом (см. приведенный ниже пример оценки стоимости торговой марки).

Пример оценки стоимости торговой марки

Все расчеты приведены в миллионах долларов США.

Таблица 1. Общие данные для оценки стоимости торговой марки компании АВС

"Ценовая премия" за торговую марку	15%
Рост объема продаж благодаря торговой марке	20%
Доля переменных расходов в объеме продаж	50%
Ежегодные расходы на развитие торговой марки	0,5	миллионов долларов
Дата оценки стоимости компании	1 января 2003 года

Таблица 2. Определение дисконтной ставки для оценки стоимости торговой марки

Дисконтная ставка для компании в целом	25,0%
Премия за рыночные риски	2,0%
Премия за риски управления торговой маркой	2,5%
Премия за юридические риски	3,0%
Итого	32,5%

Таблица 3. Прогнозы для оценки торговой марки                                                           

                                                                                                                                                    

Дисконтная ставка	32,5%
	2003	2004	2005	2006	2007	норм
Объем продаж	10	12	14	16	18	20
Дополнительные доходы от торговой марки	3,2	3,8	4,5	5,1	5,8	6,4
Дополнительные переменные расходы	1,6	1,9	2,2	2,6	2,9	3,2
Расходы на поддержание торговой марки	0,5	0,6	0,7	0,8	0,9	1,0
Чистый денежный поток от торговой марки	1,1	1,3	1,5	1,8	2,0	2,2
Приведенный чистый денежный поток	0,8	0,8	0,7	0,6	0,5	1,7
Итого стоимость торговой марки	5,0

Хотя прогноз ожидаемых дополнительных денежных потоков, а также расчет дисконтной ставки, определяемой рисками, связанными с развитием торговой марки, носят во многом субъективный характер, российский и зарубежный опыт показывает, что эти значения могут быть определены с достаточной точностью для их использования как при продаже или покупке компании или торговой марки, так и в повседневном управлении развитием торговой маркой.

После построения модели оценки стоимости торговой марки появляется возможность построения системы управления стоимостью торговой марки. Для этого необходимо определить внутренние и внешние параметры, влияющие на стоимость торговой марки (ключевые факторы стоимости - КФС). Эти параметры определяются путем последовательной декомпозиции статей (строк) в модели оценки стоимости торговой марки.

После этого необходимо определить целевые нормативы эффективности и корпоративные стандарты, соответствующие найденным КФС. Для количественных КФС (к которым относятся, например, расходы на проведение рекламной кампании), устанавливаются конкретные значения, при которых рост стоимости торговой марки является максимальным (таким образом,КФС превращаются в целевые нормативы эффективности).

Для качественных КФС (например, уровня мотивации или согласованности работы группы развития торговой маркой) сначала определяется интервальная шкала значений (например, от 1 до 10) и методика определения значений в этом интервале, максимально точно соответствующих текущему состоянию данного параметра, а затем устанавливаются целевые значения (например, не ниже 8,5).

К корпоративным стандартам относятся как процедуры выполнения определенных действий (работ, шагов) по управлению развитием торговой марки (для формализации и оптимизации которых, как правило, необходимо осуществить моделирование и оптимизацию соответствующих бизнес-процессов в компании), так и соответствующие корпоративные документы (например, вопросники для проведения маркетинговых исследований).

После установления целевых нормативов эффективности и корпоративных стандартов необходимо распределить их между соответствующими сотрудниками (что тоже, как правило, требует моделирования и оптимизации бизнес-процесса развития торговой марки), а также реализовать систему мотивации и контроля. Важнейшая роль в этой системе отводится системе материальной и нематериальной компенсации сотрудников, работающих над развитием торговой марки. Очевидно, что для максимизации стоимости торговой марки компенсация сотрудника (и, прежде всего, ее материальная составляющая), должна быть максимально привязана к стоимости, создаваемой в процессе развития торговой марки.

Таким образом, в результате последовательной реализации стоимостного подхода к управлению развитием торговой марки создается высокоэффективный инструмент, максимально соответствующий основополагающей цели бизнеса – созданию максимального богатства для владельцев бизнеса (в данном случае, путем развития торговых марок, принадлежащих этому бизнесу).

Важнейшие элементы системы управления брендами в компании

Важнейшими элементами системы управления брендами в компании являются:

• «Паспорта брендов» - подробные структурированные описания важнейших атрибутов (показателей)  брендов компании
• Финансовые планы (стоимостные модели) разработки и развития  брендов
• Операционные планы (планы-графики) разработки и развития  брендов
• Структурированное описание портфеля брендов  компании
• Финансовый план (стоимостная модель) разработки и развития портфеля брендов компании
• Операционный план (план-график) разработки и развития брендов компании
• Персонал службы управления брендами (структура и «зоны ответственности»)

Паспорт бренда  компании

Задача «паспорта бренда» состоит в том, чтобы свести воедино и представить в удобном для восприятия и работы виде всю маркетинговую информацию, необходимую для успешного развития корпоративного бренда с точки зрения создания стоимости, а также для принятия и реализации максимально эффективных решений по разработке и развитию бренда.

«Паспорт бренда»  компании содержит, как правило, следующую информацию о бренде:

·         Подробное описание имиджа бренда  компании (ассоциаций, которые связаны у корпоративных клиентов компании с брендом и индивидуальности бренда – отличительных особенностей бренда)

·         Подробное описание «пирамиды ценностей» бренда:

ü        Эмоциональные, духовные и культурные убеждения и ценности, которые затрагивает бренд

ü        Функциональные потребности, удовлетворяемые брендом (точнее, продуктами, компании, находящимися «под» корпоративным брендом)

ü        Эмоциональные потребности, удовлетворяемые брендом (точнее, продуктами, компании, находящимися «под» корпоративным брендом)

ü        Осязаемые функции или процессы, которые должны быть продемонстрированы потребителям (характеристики и атрибуты бренда)

·          «Марочный контракт» бренда  компании (перечень всех обязательств перед корпоративными клиентами, которые принимает на себя бренд  компании)

·         ФИО, должность, краткая характеристика менеджера бренда (бренд-менеджера)

·         Перечень целевых рынков бренда с подробным описанием характеристик каждого целевого рынка и особенностей позиционирования бренда на каждом из целевых рынков

·         Таблица сравнения бренда с конкурирующими брендами по каждому из атрибутов бренда с указанием конкурентных преимуществ и/или недостатков бренда по сравнению с конкурентами, а также «сводного индекса конкурентоспособности» по сравнению с каждым конкурирующим брендом

·         Оценка продолжительности жизненного цикла бренда, а также каждой из основных фаз жизненного цикла (внедрение, рост, зрелость)

·         Текущее положение бренда в жизненном цикле (текущая фаза жизненного цикла бренда)

·         Стратегия дальнейшего развития бренда

Разумеется, «паспорт бренда»  компании должен быть реализован в электронном виде (для обеспечение оперативного внесения изменений, вызванных быстро меняющейся внешней средой) и быть доступен всем сотрудникам  компании, которым он необходим для успешного выполнения своих должностных обязанностей в своих «зонах ответственности».Электронная реализация «паспорта бренда» аналогична электронной реализации «паспорта продукта» (см. выше соответствующий раздел статьи).

Финансовый план разработки и развития бренда

Поскольку основополагающей целью создания и развития бренда является создание стоимости, важнейшим элементом системы управления брендами является финансовый план(точнее, стоимостная модель) бренда  компании, структура и содержании которой были подробно рассмотрены выше. Электронная реализация финансового плана развития бренда аналогична электронной реализации финансового плана развития  продукта.

Операционный план разработки и развития бренда

Операционный план разработки и развития бренда представляет собой направленную на реализацию финансового плана развития бренда последовательность взаимосвязанных действий (работ), распределенных между сотрудниками компании и имеющих четкие даты начала и завершения работ.

Обычно операционный план реализуется в виде так называемого «графика Гантта» с помощью специализированной системы поддержки управления проектами (как правило, это системаMicrosoft Project) и интегрируется с финансовым планом разработки и развития бренда с помощью средств интеграции, предоставляемой системой Microsoft Office, частью которой является и Microsoft Project.

Как и другие электронные составляющие системы управления брендами компании, операционный план размещается на внутреннем Интранет-сервере  компании, после чего администратор сервера устанавливает для всех пользователей операционного плана права доступа к плану в целом или отдельным разделам этого документа (в соответствии с должностными обязанностями и «зонами ответственности» сотрудника).

Структурированное описание портфеля брендов  компании

Задачами структурированного описания портфеля брендов  компании являются, во-первых, обеспечение оптимальной полноты портфеля брендов  компании и, во-вторых, обеспечение оптимальной синергетики между брендами, предлагаемыми  компанией (разумеется, с точки зрения создания стоимости).

С точки зрения электронной реализации, структурированное описание портфеля брендов  аналогично структуре паспорта отдельного бренда (см. выше).

Этот набор файлов размещается на внутреннем Интранет-сервере  компании, после чего администратор сервера устанавливает для всех пользователей описания портфеля брендов права доступа к описанию в целом или отдельным разделам этого документа (в соответствии с должностными обязанностями и «зонами ответственности» сотрудника).

Финансовый план разработки и развития портфеля брендов компании

Финансовый план (стоимостная модель) разработки и развития портфеля брендов компании предназначен для интеграции стоимостных моделей отдельных брендов в единый финансовый документ и состоит из набора стоимостных моделей отдельных брендов, к которому добавляется набор таблиц финансовой оценки синергетики между брендами  компании (с необходимыми текстовыми комментариями).

Операционный план разработки и развития портфеля брендов компании

Операционный план разработки и развития брендов компании предназначен для интеграции операционных планов разработки и развития отдельных брендов в единый операционный план и представляет собой специальный файл в формате Microsoft Project, содержащий ссылки на операционные планы разработки и развития отдельных брендов, а также средства вычисления сводных операционных показателей разработки и развития портфеля брендов компании в целом.

Персонал службы управления брендами

В функционально-ориентированной системе управления (по которой построено подавляющее большинство российских компаний), постоянными сотрудниками службы управления брендами являются бренд-менеджеры и руководитель службы управления брендами, который, как правило, непосредственно подчиняется директору по маркетингу компании.

Кроме того, в управлении брендами участвуют и представители других отделов управления маркетинга  компании (рекламы, исследования рынка и т.д.), а также финансовой службы, службы риск-менеджмента и юридической службы компании.

В должностные обязанности бренд-менеджера входит:

• Разработка и корректировка финансового и операционного планов разработки и развития бренда
• Контроль за реализацией финансового и операционного планов разработки и развития бренда

В должностные обязанности руководителя службы управления брендами входит:

• Разработка и развитие структурного описания портфеля брендов  компании
• Разработка и развитие финансового и операционного планов развития брендов компании
• Контроль за реализацией финансового и операционного планов разработки и развития портфеля брендов
• Координация деятельности бренд-менеджеров
• Координация деятельности службы управления брендами  компании с другими подразделениями  компании (в рамках стратегического и оперативного бизнес-планов деятельности компании)

Оптимизация системы управления брендами компании

• Назначить бренд-менеджера для каждого из корпоративных брендов, а также менеджера портфеля корпоративных брендов
• Провести исследование существующего восприятия корпоративного бренда корпоративными клиентами компании (как правило, такое исследование проводится специализированной исследовательской компанией)

·         Разработать подробное описание имиджа корпоративного бренда  компании

·         Разработать подробное описание «пирамиды ценностей» корпоративного бренда:

ü        Эмоциональные, духовные и культурные убеждения и ценности, которые затрагивает бренд

ü        Функциональные потребности, удовлетворяемые корпоративным брендом

ü        Эмоциональные потребности, удовлетворяемые корпоративным брендом

ü        Осязаемые функции или процессы, которые должны быть продемонстрированы потребителям

·         Разработать подробный «марочный контракт» корпоративного бренда

·         Разработать подробный перечень целевых рынков корпоративного бренда с подробным описанием характеристик каждого целевого рынка и особенностей позиционирования корпоративного бренда на каждом из целевых рынков

·         Разработать подробную таблицу сравнения бренда с конкурирующими брендами по каждому из атрибутов бренда с указанием конкурентных преимуществ и/или недостатков бренда по сравнению с конкурентами, а также «сводного индекса конкурентоспособности» по сравнению с каждым конкурирующим брендом

·         Оценить продолжительность жизненного цикла бренда в целом, а также каждой из основных фаз жизненного цикла

·         Определить текущую фазу жизненного цикла бренда

·         Разработать подробную стратегию дальнейшего развития бренда

·         Составить подробный «паспорта бренда»  (на основе результатов предыдущих этапов)

·         Разработать финансовый план  (стоимостную модель) разработки и развития бренда

·         Разработать операционный план (план-график) разработки и развития бренда

·         Разработать и реализовать процедуры контроля за реализацией и оперативных корректировок финансового и операционного планов разработки и развития бренда

·         Разработать и реализовать финансовый и операционные планы управления портфелем брендов компании

[1] То есть обладающими «раскрученной» торговой маркой