The World Just Got More Uncertain and Your Strategy Needs to Adjust

Martin Reeves

Donald Trump’s unexpected win in the U.S. presidential election is unleashing an inevitable maelstrom of analysis: Why and how did it happen? As with the Brexit vote, almost all pollsters and pundits failed to foresee this result. But now that we have a clear outcome, it’s time to move forward and assess the implications for business and society.

So what are those implications, exactly?

Based on his campaign, Trump’s policies are directionally clear: Reduce personal and corporate taxation, invest in infrastructure, repeal the Affordable Care Act, tighten up on illegal immigration, strengthen law enforcement, and take a tougher stance on trade policy. It seems reasonable to use these intentions as a basis for forecasting the impact on taxes, trade, demand, employment, and mobility of labor. But even with these directions in mind, there’s a lot we just don’t know yet. What will be the administration’s take on science and technology? How will the Affordable Care Act be repealed? And what about the details of trade deals or infrastructure investment?

One thing we can say with confidence is that uncertainty will remain high for some time in politics, macroeconomics, and business, at both global and national levels. We can also assume that precise point forecasts are likely to be wrong. Likewise, we know that whatever our historical assumptions have been, many are likely to change as technology advances. And the impacts of policies will be highly specific in nature, degree, and speed for each industry and company.

To respond to this challenge, companies will need to become more sophisticated about strategy during uncertainty in five ways.

Match Your Strategy to the Environment

As we have described in Your Strategy Needs a Strategy, businesses will need to adopt the right approach to strategy and execution, depending on the predictability, malleability, and harshness of each environment they operate in. Consider whether your company is able to employ each of the following approaches:

• Classical. This represents the traditional approach of analysis, planning, and execution against a one- or five-year plan. There will be fewer and fewer highly predictable environments in which businesses can rely on this.
• Adaptive. In the growing number of unpredictable environments, businesses will have to iterate their way toward the future by using discipline experimentation.
• Visionary. In malleable environments, such as in newly created or disrupted markets, they will need to envision and realize new possibilities.
• Shaping. In environments that are both malleable and unpredictable, businesses will have to orchestrate the activities of entire ecosystems of companies using platform-based business models.
• Renewal. When viability is threatened by demand, supply shocks, regulatory change or competitive developments, they need to decisively transform their business models.

Reinforce Capabilities Required in Uncertain Environments

The capabilities of adaptation, shaping the business environment, and ambidexterity (the ability to apply different and potentially conflicting approaches to strategy, as described above, in different parts of the business) are typically under-developed in large established companies and will likely become more important. This is necessarily so, since winning in uncertainty requires more than defensive moves, and every company will need to both run and reinvent the business.

Improve Economic and Political IQ

Companies need to detect, interpret, and translate patterns in politics and macroeconomics for business implications. We are living in an era where macro effects can easily swamp competitive and operational considerations. For example, the presence or absence of a trade deal or an interest rate cut can potentially have a bigger impact than reducing cost or increasing marketing.

Invest in Resilience

We should expect the unexpected and be prepared not only to survive it but to seize unexpected opportunities. Our work with Simon Levin at Princeton University shows that complex dynamic systems, like biological ecosystems, economies, and companies which are able to survive and thrive over the long term, exhibit six principles that may seem counter to conventional business thinking:

• Redundancy. They buffer against unexpected events.
• Diversity. They have multiple ways of thinking and doing things, which not only serve as a hedge against change but also form the substrate for experimentation and learning.
• Modularity. They have firebreaks, which stop problems in one part of the company from affecting the whole. Modularity also facilitates innovation through recombination and promotes greater agility because of the reduced scale of each unit.
• Adaptation. They learn and evolve by leveraging diversity in the face of change.
• Prudence. They are open to serendipitous upsides, while designing decisions and actions be robust to plausible unfavorable scenarios. They ask, “What if X happened?”
• Embeddedness. Companies are embedded in economic, social, and political systems. They need to preserve a harmonious relationship between these different layers by ensuring trust and reciprocity to avoid sanction and alienation.

These principles can be hard to implement because they are often at odds with everyday managerial thinking. The familiar logic of short-term shareholder value maximization may be at odds with long-term survival and prosperity of the corporation, which instead requires a more biological, systemic mode of thought.

Reevaluate Purpose

Embeddedness, as described above, hints at this. The growing number of unexpected events like the Brexit vote and the U.S. election are rooted in the polarization of politics and economic inequality. Significant parts of the population now see business leaders as a part of the mistrusted elite that is responsible. This risks limiting leaders’ ability to shape the future agenda, both for their businesses and society. Now more than ever, leaders should intensify their efforts to maintain society’s trust and keep their social license to operate. How? They need to renew and clarify their firms’ deeper social purpose, the intersection of their identity and social needs. To help alleviate the deeper economic and social tensions in our societies, business leaders should then proceed to action in seven opportunity areas that we defined after the Brexit vote in the UK, from building entrepreneurial ecosystems to leveraging technology responsibly to reinvesting in human capital and labor productivity.

As the next weeks and months unfold, managers accustomed to stabler times will have to improve their game for strategy in uncertainty. Those leaders who succeed will thrive in the long term, no matter what lies ahead tomorrow.

Simple Ethics Rules for Better Risk Management

Dante Disparte

For far too long, managing risk has been seen as an esoteric business function — designed to control losses and adhere to compliance standards. But as more organizations fall prey to complex intangible risks, from unwanted disclosure due to rampant cyber threats to breaches of conduct driven by skewed incentive systems, the aperture of risk management is expanding from protecting the balance sheet to promoting ethical leadership and values-based decision making.

Consider Yahoo, with its record-breaking cyber breach estimated at more than 500 million records, or Wells Fargo, facing unwanted public excoriation after creating thousands of fake customer accounts, or the Volkswagen emissions scandal or the warning signs that could have prevented the Germanwings disaster. Many of these failures were either fueled by or lost in the byzantine maze that is the modern enterprise, which often breeds a combustible mix of indifference and short-termism. Complex systems fail in complex ways. But all start with human failings.

Senior business leaders and their boards must therefore change the way they think about risk and how they respond to it. Rather than countering complex risk with an even more complex risk-management system, which comes with its own blind spots and brittle places, leaders have to equip the individuals in their charge with common levels of risk awareness, codes of conduct, and value systems.

To do this, I’ve often relied on a handful of maxims. While it’s true that maxims can sometimes sound cliché – like a phrase on a motivational poster that employees walk past every day but never really look at — they can also be useful if leaders put real muscle into them. Here are a handful that I have found most useful in fostering a healthy sense of risk-awareness in organizations in which senior managers are themselves also demonstrating ethical leadership:

Values matter most when they are least convenient. In an environment riddled with uncertainty and variability, value systems are meant to be the only constants.  However, all too often they are proven to be meaningless words in an annual report. For value statements to be more than empty slogans, they must withstand the trial by fire of tough calls guiding behavior and decision making when it is least convenient. The now famous Tylenol recall of the 1980s is an enduring example of how Johnson & Johnson’s credo guided decision making in a time of crisis. A small number of firms are counter-intuitively becoming activists about championing their value systems, even at the risk of short term shareholder returns. No one gets extra credit for doing the right thing when it is easy.

Bad things happen in the dark. Ethical lapses arise when people take risks but do not bear the downside of their risky behavior. These hazards are most prevalent where they can be most easily hidden – such as in remote locations, less-supervised business units, or on understaffed teams. Misaligned incentives can also create organizational “blind spots.” Wells Fargo’s massive account-rounding scandal illustrates the insidious effects of incomplete employee incentives that turn a blind eye to unethical behavior.

Combating issues like these begins with transparency and accountability. When information is shared quickly and openly across the organization, bad dealings can be rooted out before they spread. It’s leaders’ responsibility to shine a light into any dark organizational corners.

Privacy is a luxury. In the age of pervasive cyber-risk and unwanted disclosure, consistently aligned behavior is the best defense. All it takes is one employee clicking on one sketchy link in one email for an organization or institution to be infiltrated by anyone from a disgruntled employee, to WikiLeaks, to nation state actors. The recent large-scale denial of  service attack that affected internet stalwarts like Amazon, Twitter, and PayPal by exploiting connected devices underscores that the amount of money spent on cyber security is not a proxy for greater defense. The Clinton campaign spent months of time and effort atoning for statements made in emails sent through Hillary Clinton’s private server, and continues to respond to emails hacked by, allegedly, the Russian government and leaked through Wikileaks. Apparently, the hackers were able to get access to the emails when campaign chairman John Podesta clicked on a phishing link.

Today, risk lies between the chair and the keyboard. Given that breaches are now seemingly inevitable, risk managers might need to spend less effort trying to prevent the next hack and more time reminding employees not to include embarrassing or sensitive information in easily-breached communications in the first place.

Remoteness breeds indifference. Attitudes toward risk are deeply informed by the tone, tenor, and remoteness of the top. Leaders who practice what they preach, have conviction, and lead by example are better at managing risks than those that merely pay lip service to ethics, value systems, or codes of conduct. Simplicity is key in addressing this gap. When senior leaders encourage bounded risk-taking and show that they are open to hearing bad news, they can help hone an organization’s muscle memory –on how to respond to emerging threats. When those executives conversely dismiss details as too “in the weeds” for their attention, show that they don’t want to hear questions or bad news, or are simply impossible to ever track down in the hallways, moral lapses become more likely.

Remember the example of Citibank from the 2008 housing crash – Kellogg professor Adam Waytz found that leaders in New York were both physically and psychologically distant from whistleblowers in Missouri and Texas. No significant actions were taken to curb the improper behavior, and the company had to pay a $158.3 million settlement in 2012.

Just as David was able to slay Goliath with a simple sling, complex risks are best addressed with simple measures. Firms should not embrace ethical leadership or risk agility out of fear of failure or mere compliance. Risk agility is a source of lasting competitive advantage.  After all, when the competitive landscape is littered with the tombstones of firms that failed to understand and respond assertively to risk, the ethical and agile enterprises will inherit the spoils.

Современные технологии стратегического менеджмента: бизнес-инжиниринг как средство управления изменениями

С. Л. Горелик

Стратегический менеджмент, согласно одному из последних определений принадлежащих ведущей консалтинговой компании McKinsey, это постоянно воспроизводимая управленческая деятельность, направленная на формирование оптимального интегрированного набора действий в масштабах всей компании с целью создания устойчивых конкурентных преимуществ.

Сегодня внешняя среда меняется намного быстрее и драматичнее, чем даже несколько лет назад, это предъявляет новые требования к подходам, используемым при разработке стратегий. Интересный взгляд на систему подходов к разработке стратегий предлагают эксперты международной консультационной фирмы Arthur D'Little:

• стратегия, основанная на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy);

• стратегия, основанная на условиях, в которых функционирует компания (Condition Driving Strategy);

• стратегия, движимая амбициями (Ambition Driving Strategy).

Одним из примеров нового поколения методологических подходов к разработке стратегии и является "Стратегия, движимая амбициями", представляющая собой объединение аналитических методов с процессами и инструментами, обеспечивающими креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала компании. Данный подход к выработке стратегии имеет три фундаментальных отличия от традиционного:

создание содержательной части стратегии, базирующейся на видении будущего компании и амбициозных целях;

учет поведенческих аспектов персонала компании и управление ими с целью обеспечения соответствия поставленным целям;

непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.

Проблемы постоянного развития и постоянных изменений организации в 21 веке вышли на первый план

Эффективным средством решения этих задач стали технологии бизнес-инжиниринга¹, которые и легли в основу новых подходов к управлению. Преобладающий до последнего времени финансово-ориентированный менеджмент сменяет новый «инновационный менеджмент», предполагающий постоянную перестройку предприятий с целью реализации выбранных стратегий. В наиболее продвинутых компаниях финансовый успех стал рассматриваться как побочный эффект от успешно реализованной стратегии. Критерий прибыли стал необходимым, но недостаточным. Доля нефинансовых и неколичественных оценок бизнеса возросла, а в стратегии они стали доминирующими.

Например, как указывал один из «гуру» современного менеджмента качества Эдвард Деминг «Существует множество вопросов критической важности, которые никогда не будут описаны количественно. Тот, кто намеревается оценить в денежном выражении все выгоды, которые будут год за годом нарастать в компании в результате реализации стратегических изменений, связанных с постановкой менеджмента качества, вводит себя в заблуждение. Он должен знать еще до того, как начнет эту программу, что сможет количественно описать только тривиальную часть этих выгод!»

Кроме того, если в традиционном планировании будущее определяется из прошлого (опирается на тенденции предыдущего развития), то в современном стратегическом планировании настоящее определяется из будущего. Традиционные модели планирования хороши для стабильного и относительно легко прогнозируемого развития или эволюции среды, чего уже, наверное, не будет никогда. Но революционные нелинейные изменения, которые происходят или могут произойти каждый день, не могут быть учтены с помощью традиционных математических методов. Причем эти изменения надо не только предвидеть, но и среагировать на них быстрее других.

Ранее неоспоримые достоинства процветающих предприятий — устойчивая организационная структура и устоявшиеся процессы — ныне оборачиваются недостатком, поскольку инерционная организация не позволяет своевременно реагировать на изменение требований рынка.

Наиболее продвинутые компании сами провоцируют эту мобильность, постоянно внедряя «инновации». 

«Наиболее успешная стратегия - создавать преимущества, которые невозможно скопировать», как где-то сказал Маркус Бакингем, руководитель одной из крупнейших западных полиграфических компаний. Другой аспект этой стратегии «на опережение» - «проактивный подход» – формирования среды (рынка) и желаемой ситуации в этой среде. Стратегические решения, связанные с серьезной перестройкой организации бизнеса начали приниматься уже не раз в пять лет, а, почти ежегодно - иногда и чаще!

Поэтому, наиболее актуальными стали следующие задачи:

• Выбор направлений развития с помощью современных технологий стратегического мониторинга, анализа и принятия стратегических решений
• Точное представление организации деятельности, которое необходимо для проведения изменений
• Координация задач стратегического и оперативного управления, для которого стратегический блок задает целевые показатели!

Общие принципы реализации современных подходов к стратегическому управлению, основаны на широком применении информационных технологий. Стратегическая модель, важнейшая часть технологии бизнес-инжиниринга, включает в себя последовательный ряд концептов от тщательно сконструированной (!) миссии - вектора определяющего направления развития компании до построения стройной системы показателей, которая формирует правильную «настройку» работников на стратегию, гарантирует верный стратегический фокус.

Любое предприятие представляет собой целенаправленную социально-экономическую бизнес-систему, в которой стратегические установки должны быть прописаны в явном виде.

Но, как правило, в российских компаниях отсутствуют в явном виде сформулированная стратегия или ее элементы выражены весьма фрагментарно, а большая часть этой важнейшей информации находится «в головах» высшего менеджмента и собственников компании. Постановка стратегического менеджмента обычно начинается с извлечения, структуризации и введения в модель этой информации, а также комплексирования ее с информацией полученной из внешних источников.

Обычно выделяют следующие этапы построения стратегической бизнес-модели:

• Идентификация внутренней и внешней среды компании, обоснование исходных видов деятельности (определяемые потребностью рынка, возможностями Компании и ее устремленностью),
• Формирование «вектора развития» (направления потенциально-возможных расширений видов деятельности),
• Описание делового кредо (принципы взаимодействия компании со всеми заинтересованными в ее деятельности сторонами)

Выявление этой информации и позволяет сформировать Миссию компании, как инварианта поведения (вектор развития + деловое кредо), который позволяет принимать правильные решения в моменты изменений.

Причем, работа по моделированию стратегии продвигается по трем осям (Рис. 1):

Хочу – устремления системы (ценностные установки субъекта – желания и ограничения)

Могу – возможности системы (оценка имеющихся и доступных ресурсов, технологий, навыков и опыта)

Надо – потребности среды (оценка рыночного и более широкого окружения компании) – устремления системы (ценностные установки субъекта – желания и ограничения) – возможности системы (оценка имеющихся и доступных ресурсов, технологий, навыков и опыта) – потребности среды (оценка рыночного и более широкого окружения компании)

Кроме того, желательно иметь комплексную стратегическую оценку принимаемых решений, сопоставляя внешнюю и внутреннею среду компании (оси «Надо» и «Могу»). Это может быть сделано с помощью матрицы SWOT-анализа, который также поддерживается средствами бизнес-моделирования.

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения. Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

В результате построения такой модели компания получает следующие структуры ценной информации:

• Систематизированные факторы внешней и внутренней среды, существенно влияющие на деятельность и направление развития компании
• Систематизированные знания о направлениях развития бизнеса и основания выбора такого направления

Такой «стратегический анализ и пересмотр вектора развития бизнеса» должен носить постоянный характер – он проводится либо периодически, либо при возникновении значимых событий во внешней и внутренней среде.

Следующая задача состоит в выделении целей и показателей, характеризующих достижение стратегического успеха в выбранных областях (направлении) деятельности.

Мы будем исходить из того, что в настоящее время общепризнанная цель самого верхнего уровня – это стоимость компании. Большинство современных технологий управления уже используют стоимостной подход к оценке бизнеса.

Для построения модели дерева целей, ведущего к этому «стратегическому успеху» рекомендуется воспользоваться методологией Balanced Scorecard (BSC) - сбалансированной системой показателей. Структурирование знаний с применением стандартных методологий это весьма полезный прием, во всяком случае, на этапе создания системы менеджмента знаний. В большинстве случаев, только освоив стандарты можно переходить к более индивидуализированным системам.

Методология BSC стала одним из главных открытий современной теории менеджмента, сделанным в начале 90-х годов 20-го века. Эта методология также исходила из того, что в процессе принятия решений руководители и собственники испытывают все большую потребность в информации не только финансового характера (как в традиционном финансово-ориентированном менеджменте). В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение, да и современный менеджмент все более можно охарактеризовать как «инновационный».

Согласно методологии BSC ветви дерева целей образуют, так называемые, «критические факторы успеха» компании – КФУ. Знание, т.е. явное определение этих факторов позволит постоянно наблюдать за тенденциями поведения и организовывать деятельность так, чтобы влиять на изменение этих факторов в благоприятном направлении.

Кроме того, наличие системы КФУ позволяет сверять с ними значимость любой деятельности (т.е. любых процессов компании).

«Качество» реализации ключевых процессов также необходимо отслеживать. Поэтому для выделенных целей (по крайней мере, нижних уровней) должны быть выделены измеримые показатели, которые могут определить степень достижения целей. Иногда они называются «ключевые показатели результативности» (КПР)

Построение «дерева целей, выбор КФУ и КПР» структурирует важнейший уровень бизнес-модели компании – уровень, на котором осуществляется переход от «стратегии к действиям».

Таким образом, предложенная модель позволяет связать «стратегический» и «оперативный» уровни управления, сформировать верный стратегический фокус. Она соединяет миссию, видение и стратегию организации с оценками результатов текущей деятельности, позволяя тем самым быстро принимать управленческие решения, направленные, если надо, на корректировку ситуации, как только это становится необходимым.

Примечание

¹Бизнес-инжиниринг - новые технологии управления, основанные на применении информационных моделей структур и процессов предприятия, моделей внешней среды, а также специального программного обеспечения.

Diagram of Arguments

Hopefully, when you approach a strategic challenge, you’ll start this problem solving exercise by developing an issue tree, defining the various options, identifying the analyses necessary to support potential solutions, and then come up with a story line that reflects your issue tree and your findings. Standard problem solving approach that all consulting firms will teach you.

Sometimes you just have to present part of your issue tree in a presentation. It may not be the final presentation, but it may be a good way to get feedback from people on whether you have covered the critical areas. One way to do this is with a chart such as this “Diagram of Arguments” below.

You’ll take your key strategic challenge, list two or three potential solutions, a number of the critical arguments (both pro and con), as well as the supporting facts you have gathered so far. If you are 25% into your project, you should have gathered the relevant information to pull this together, and use it in additional interviews to test your hypotheses and make sure you didn’t miss anything.

Стратегия компании и цели в области качества

Григорьев Лев Юрьевич,
Генеральный директор «Бизнес Инжиниринг Групп»

Корышев Иван Иванович,
Специалист по стратегическому менеджменту
и управлению эффективностью компании «Бизнес Инжиниринг Групп»

На каком языке говорить о качестве. Вопросы терминологии.

Уточните значение слов, и вы избавите человечество от половины его заблуждений.Рене Декарт

Это первая из цикла статей по вопросам организационного менеджмента и бизнес-инжиниринга. Авторы отождествляют задачи менеджмента качества и организационного менеджмента, а бизнес-инжиниринг, рассматривают как инновационный подход к управлению эффективностью организаций, востребованный тогда, когда существующие методы стали плохо работать в условиях высокой динамики внешней среды. Бизнес-инжиниринг опирается на новые возможности информационных технологий, стремится воспроизвести в менеджменте те достижения, которые появились в области управления техническими объектами, сделать менеджмент точным и воспроизводимым

В этой статье цикла пойдет о формировании конкурентной стратегии компании, что подразумевает выбор определенных ключевых бизнес-идей и принципов экономического поведения.

Можно догадаться, какие принципы должны быть выбраны в компании, вставшей на путь менеджмента качества. Но каким образом от принципов перейти к организации деятельности, к построению корпоративной архитектуры компании, эти принципы реализующей? Корпоративное здание, в отличие от обычных, строится (или перестраивается) на новых принципах, сверху, а не с фундамента. Поэтому еще до создания первого чертежа должен появиться замысел, понимание принципов его организации. Затем, на основании этих принципов должны быть установлены требования и цели системы. И, наконец, определены системы и процессы, удовлетворяющие этим требования (реализующие поставленные цели) и распределена ответственность за их реализацию.

Задача поставлена. Что делать понятно. Вопрос «как»? Ответ, который можно найти в текстах российских, да и международных стандартов дан таким образом, что не может служить точным руководством к действиям.

И это не потому, что авторы стандартов являются какими-то мечтателями, не умеющими точно выразить свои мысли. Эта расплывчатость выражения явилась следствием двух обстоятельств. Во-первых, стремлением авторов добиться максимального универсализма стандарта, за счет использования наиболее общих формулировок, пригодных для всех бизнес-организаций. А во-вторых, следствием неточности русского перевода. И, опять-таки, не столько из-за непрофессионализма переводчиков, сколько из-за большого разрыва в зрелости бизнес-терминологии у нас и на западе, особенно в английском языке^[1].

Но специалистам по СМК надо перевести термины, а скорее передать дух стандарта таким образом, чтобы их поняли топ-менеджеры и, особенно, первое лицо компании, ибо стратегия, выбор принципов и постановка целей является именно их прерогативой.

Для решения этой задачи обратимся сначала к текстам стандартов ИСО9000^[2].

Косвенно, из стандарта можно догадаться, что совокупность принципов образует политику.

«политика в области качества - общие намерения и направление деятельности организации (3.3.1) в области качества (3.1.1), официально сформулированные высшим руководством (3.2.7) Примечание 1. Как правило, политика в области качества согласуется с общей политикой организации и обеспечивает основу для постановки целей в области качества (3.2.5). Примечание 2. Принципы менеджмента качества, изложенные в настоящем международном стандарте, могут служить основой для разработки политики в области качества (0.2).»

Термин «цель» в стандарте в явном виде не определен, но встречаются «цели по качеству»:

«цели в области качества - то, чего добиваются, или к чему стремятся в области качества (3.1.1) Примечание 1. Цели в области качества обычно базируются на политике организации в области качества (3.2.4) Примечание 2. Цели в области качества обычно устанавливаются для соответствующих функций и уровней организации (3.3.1) ».

Честно говоря, яснее не стало. Осталось посмотреть, как определено само понятие «качество»

качество - степень, с которой совокупность собственных характеристик (3.5.1) выполняет требования (3.1.2)

И, наконец, для полноты картины, что такое «Требования»

требование - потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным

Прочитав эту цепь определений, большинство практикующих менеджеров попадают в терминологическую ловушку. Они не видят существенных отличий в трактовке понятий «качества» и «требований» произошедшее в последнее время. Стандарт, как нам кажется, не акцентирует этих различий в должной степени. Или, скорее, это надо было сделать в России, которая стремительно вошла в новую рыночную экономику, причем очень быстро была втянута в глобальную конкуренцию на внешних и внутренних рынках, где идет не только конкуренция в области товаров, но и в части подходов и методов управления.

Так вот коренное отличие старой и новой экономике заключается в различном понимании качества. Разное понимание следует из того, что в старой экономике «спрос превышал предложение» (диктат производителя), а в новой, наоборот, очевиден диктат потребителя. И работать в старых и новых условиях - это как говорят «две большие разницы». В разных странах и на разных рынках этот переход случается в разное время. В развитых странах, такой переход, начался в восьмидесятых годах прошлого века. Совсем немного времени спустя появился первый стандарт ИСО, зафиксировавший новую практику. В России такой переход, причем на немногих конкурентных внутренних рынках, происходит только сейчас.

Напомним, что в первом случае, когда не удовлетворены базовые потребности на рынке преобладают простые продукты (чай, сахар, обувь, одежда, телевизор и т.п. ) и простые (базовые) требования к ним. Тогда управление таким «базовым» качеством – это задача ОТК (отдела технического контроля)^[3]. А конкуренция сводится исключительно к ценовой. То же самое, но подешевле.

Во втором случае наблюдается огромное разнообразие товаров и способов их предоставления (услуг). А конкуренция это постоянная борьба за то, как предугадать требования клиента, как стать способным производить товар или услугу отличающиеся от конкурента, чтобы потребитель выбрал именно нас, как сделать это быстрей конкурента, как вообще жить такой жизнью – постоянно перестраивать, совершенствовать деятельность, чтобы выиграть в конкурентной борьбе.

Это уже задача СМК и к такому рыночному поведению собственно и призывает принципы и стандарты менеджмента качества. Но «качество» теперь надо трактовать не как отсутствие дефектов, отступлений от требований заданных ГОСТ, ОСТ или ТУ, а в первичном, философском смысле. Качество это одна из фундаментальных категорий, выражающая свойства объекта, благодаря которым он (объект) является именно этим, а не иным^[4]. И «менеджмент качества» это управление уникальными свойствами продукта (продукция или услуги, способов их поставки), требования к характеристикам которых, явно или неявно предъявляются потребителем. И если мы хотим побеждать в конкурентной борьбе мы должны управлять этими характеристиками, таким образом, чтобы потребитель делал выбор в нашу пользу.

Конкурентоспособность (К) по одному из общепринятых определений, есть «отношение суммы качеств продукта (товара) к сумме затрат на его приобретение и эксплуатацию»^[5].

где Q – полезные качества продукта Р – издержки связанные с обладанием этим продуктом

С одной стороны очень важно, что потребителя интересует именно отношение: «качество/цена потребления». С другой не менее важно понимать за счет чего достигается привлекательность этого отношения: либо за счет высокой оценки потребителем предоставляемых поставщиком (производителем) характеристик товара, либо за счет более низкой цены при предоставления потребителю продукта, обладающего стандартными характеристиками.

Здесь мы, наконец, должны перестать ходить вокруг да около и ввести фундаментальное понятие, применяемое при рассмотрении и выбора стратегии конкуренции - понятие «ценности»^[6]. Ценность (value) – это субъективно воспринимаемое свойство продукта, процесса поставки или поставщика положительно влияющая на принятие решение о покупке. совокупность ценностей, которые потребитель воспринимает при принятии решения о выборе поставщика, покупке продукта и/или обсуждения условий его поставки называется ценностное предложение (value proposition).

Приведем еще ряд определений, которые вошли в современный бизнес-лексикон при обсуждении вопросов конкурентной или бизнес-стратегии.

Базовые характеристики продукта (и процесса поставки) – совокупность свойств продукта и условий поставки, ценность которых воспринимается «по умолчанию», как само собой разумеющееся для данного сегмента отраслевого рынка. Умение создать продукт с базовыми характеристиками делает компанию отраслевым игроком[7]. Цепочка создания ценности [value chain, chain of values] – полная цепочка операций участников рынка формирующих ценностное предложение конечному потребителю. Рассматривая эту цепочку, поставщик принимает решение о его роли в создании ценности в общей цепочке. Базовые ценности для потребителя в этой цепочке создаются «по умолчанию».

«Менеджмент качества» как он понимается в стандартах ИСО9000 – это, фактически, «менеджмент ценности». Управление качеством в старом понимании – это менеджмент выполнения базовых требований, когда основной акцент делался на превосходство в цене. Теперь, главной целью компании в области качества является создание лучшего ценностного предложения для Клиентов, что должно лечь в основу ее конкурентных преимуществ. Перейдем теперь к обсуждению уже не языка, а самого процесса конструирования бизнес-стратегии.

Бизнес-стратегия и операционная модель по шагам.

Ни в какой отрасли, ни в какой стране нет конкуренции.
Есть только ленивые умы и нежелание сделать что-то свое.(Макс Туров)

Бизнес-стратегии – это стратегии, определяющие способы создания конкурентных преимуществ продукции и услуг определенных бизнес-направлений. Бизнес-стратегия определяет собой бизнес-модель^[8] - «ключевую концепцию построения бизнеса», а именно способ генерировать доход, найдя особое сочетание создаваемой ценности для клиента с организацией внутренних процессов и использованием ресурсов (операционную модель). Можно использовать такую формулу: бизнес-модель = идентифицированные ценности клиента + требования к операционной модели. Современные руководители должны практически постоянно заниматься исключительно сложной задачей, которая на протяжении ХХ века решалась не чаще чем раз в 20 лет, а именно - постоянно обновлять бизнес-модели своих компаний.

Менеджмент качества, в нашем понимании, должен поставить это производство бизнес-моделей «на поток», в чем ему могут помочь новые технологии организационного проектирования, технологии «бизнес-инжиниринга». И первое, чем должна заняться любая компания, желающая реально внедрить эти технологии – это выявить цепочки создания ценности для тех групп, классов клиентов, которых она для себя определила. В бизнес-инжиниринге для выделения этих цепочек применяется особая модель – «карта бизнеса». Карта бизнеса позволяет проследить взаимодействие всех элементов цепочки «создания ценности» (выделенные на рисунке цветом) - закупки, производство, сбыт^[9]. Или, как еще ее называют, «цепочки поставок» основных продуктов и услуг, за которые клиент «с удовольствием» готов платить деньги.

Когда «карта бизнеса» построена и все «цепочки выявлены», можно перейти к вопросу как лучше конкурировать в каждом бизнес-направлении^[10]. Будем ли мы стараться тратить меньше ресурсов на предоставление базовых ценностей, или есть возможность повысить ценность – сделать продукцию \ услуги более привлекательными для клиентов или пора уже выводить новую цепочку, добавлять ее в карту бизнеса. Все эти задачи в бизнес-инжиниринге решаются с помощью моделей соответствующих уровней и контуров управления.

Если компания останавливается на бизнес-стратегии ценовой конкуренции – она сосредотачивается на воспроизводстве стандартного отраслевого предложения (продукта, процесса поставки, системы отношений с клиентом), а поле конкуренции лежит только в области цены и минимизации затрат. Для таких стратегий очень важна борьба за масштаб производства (однородной продукции) и долю рынка, позволяющая влиять на ценообразование в отрасли, наращивать переговорную силу в отношениях с поставщиками и потребителями.

Бизнес-стратегия компании, основанная на ценностной конкуренции, в первую очередь определяет явные и неявные ценности выбранной группы потребителей, ценности отличные от базовых (или средне отраслевых). Очень важным в ценностной стратегии является вопрос роли в ней неявных, не выраженных в требованиях ценностей потребителя. Если компания их почувствует раньше конкурентов, то она получит неоспоримые преимущества, ибо только признание потребителем важности отдельных характеристик продукта, процесса поставки, системы отношений и взаимодействия превращает их в ценность.

Правильно сформулированная бизнес-стратегия должна также определить возможные способы создания ценностей, которые компания может реализовать лучше конкурентов. Таким образом, и задается концепция будущей бизнес-модели, представляющей собой особое «видение» ценностных ожиданий клиентов и внутреннего устройства компании, которая способна создать и предоставить потребителю эти ценности, затратив при этом разумное количество ресурсов.

Цели, обозначенные в бизнес-стратегии, отражают это «видение» в обозримой перспективе - задают необходимую настройку бизнес-системы: функциональных систем^[11], процессов и показателей, позволяющие оценить реализацию стратегии на операционном уровне. Цель в свете выбранных нами понятий – это желаемое состояние системы. В данном случае системы «среда - компания».

Пройдем теперь процесс идентификации бизнес-стратегии по шагам. Шагов всего три.

Прежде всего, если мы хотим реализовать цели какого-либо бизнес-направления выбрав стратегию «ценностной конкуренции», надо точно определить ценности его клиентов и зафиксировать это понимание, как первую группу стратегических целей. Будем называть подобные, наиболее важные для успеха стратегии цели - «критическими факторами успеха» или КФУ. Цели этого, первого уровня обозначим как КФУ1.

В бизнес-инжиниринге, который как всякая инженерная деятельность, опирается на стандарты, основные варианты выбора КФУ1 можно описать двумя полезными моделями. Одна из них это известная «модель Нориаки Кано»^[12] (см. рисунок ниже), которая используется для анализа восприятия потребителем характеристик качества (ценности) и его «удовлетворенности»^[13].

Модель показывает, что по степени восприятия ее ценности, любая характеристика или свойство продукта могут быть отнесены к одному из трех типов («уровней ценности»):

• «Обязательные» (базовые) — характеристики, которые являются обязательными для отрасли (а иногда и для любого бизнеса) и их падения ниже какого-то уровня не позволяет даже ставить вопрос об удовлетворенности. Их замечают, когда они отсутствуют, т.е. их значение ниже отраслевого порога.
• «Количественные» — характеристики, положительно влияющие на удовлетворенность, когда их значения лучше, чем у отраслевых конкурентов
• «Инновационные» (сюрпризные) — характеристики, добавляющие ценность, предлагаемые компаниями претендующие статус «отраслевых лидеров», которые задают новые стандарты и новое поле конкуренции, что делает их конкурентное преимущество трудновоспроизводимым и, следовательно, могут существенно повысить привлекательность своих продуктов.

Сами характеристики продуктов, по которым компании могут конкурировать подразделяются в свою очередь на 4 класса («профили качества»):

1. Характеристики качества продукции

2. Характеристики качества исполнения заказа

3. Характеристики качества взаимодействия

4. Характеристики качества компании поставщика

В сочетании с предыдущей моделью эти характеристики и определяют собой пространство выбора для ценностной конкуренции, которое описывается следующей матрицей:

Второй уровень критических факторов успеха – КФУ2 идентифицирует наиболее важные внутренние возможности компании, на которых базируются ее конкурентные преимущества. Цепочку создания ценности образуют функциональные системы (группы процессов в области закупок, производства, и сбыта), имеющие определенное целевое назначение. Для создания успешной бизнес-стратегии недостаточно понимать лучше конкурентов ценности клиента. Надо уметь их ему предоставить, а для этого надо понять результаты каких процессов из цепочки создания ценности являются самыми важными, какими характеристиками они должны обладать и какими показателями должны оцениваться.

Функциональными стратегиями – принято называть частные стратегии, которые определяют способы выполнения основными функциональными системами своего целевого назначения с учетом требований бизнес-стратегий. Требования, касающиеся создания базовых ценностей, должны выполняться функциональными системами «по умолчанию». Иначе компания не может считаться серьезным игроком в выбранной отрасли. Но для ценностной конкуренции быть «не хуже чем другие» недостаточно. Поэтому при формировании бизнес-стратегии могут меняться (причем весьма существенно) требования к составу процессов цепочки поставок, так и к целевым значениям показателей этих процессов. Любые показатели отражают некие желательные свойства - характеристики системы, а, следовательно, стратегически важные свойства системы – КФУ данного уровня. Таким образом, бизнес-стратегия предполагает новое видение состояния цепочки создания ценности на конец стратегического периода.

Как распределить вклад каждой системы в общую цепочку создания ценности и пропорционально этому выделить ей ресурсы – тоже определяется на уровне бизнес-стратегии. Автор стратегии (руководитель бизнес-направления, например) совместно с владельцами ФС производит распределение^[14] требований к функциональным системам цепочки поставок, формирующих ценность на выходе. Например, мы обеспечиваем заданное качество^[15] продукции на выходе за счет необходимых усилий во всех элементах цепочки: соблюдения требований к качеству закупки сырья, производственным операциям и производственному контролю, складированию или транспортировке готовой продукции (ГП). То же самое относится и к другой значимой ценности – точности поставок. Здесь требуемый показатель на выходе системы также раскладывается по цепочке: продажи, которые согласуют сроки поставок приемлемые для клиента и предприятия, планирования производства: изготовления и выдачи на склад ГП, отгрузки и доставки клиенту. Балансировка показателей создаваемой ценности имеет много общего с традиционной балансировкой затрат^[16] по цепочке поставок с применением «принципа одного зонтика»^[17] (если, конечно, такая балансировка реализуется на предприятии).

Бизнес-стратегия должна также иметь в виду определенные ценовые ожидания (price expectations) клиента – его представление о справедливой цене за предоставленное ценностное предложение. Цена, вернее ценовая политика, входящая в данную бизнес-стратегию, является инструментом маркетинга, а не финансово-экономических служб (ФЭС). Задача службы продаж состоит в реализации этой политики, в целях привлечения и удержания потребителя, с выполнением ограничений по доходности, контролируемых ФЭС. Хотя эти ограничения, обычно тоже задаются в политике. Но главное, для продаж - это умение балансировать ценностное и ценовое предложения, получая определенные преференции от потребителя. Причем это не только более высокая цена, но может быть и лояльность, переходящая в долю в объеме закупок. Отметим еще, что важная роль этой системы вытекает из того факта, что любая характеристика продукции или процесса ее поставки становится «ценностью» только в глазах потребителя. Следовательно, вклад операционного маркетинга, как элемента продаж, в цепочку создания ценности заключается в способности правильного выбора клиентов, чувствительных к определенным ценностным предложениям, в умении представить им эти ценности, а также поддержании системы отношений с клиентами, которая оставляет их лояльными компании, даже если на начальных этапах реализации бизнес-стратегии его ценностные ожидания не будут полностью выполняться.

Отметим, что в фокусе «бизнес-стратегии» могут оказаться любые системы, образующие операционную модель. Даже такая система, как «оперативные финансы»! Ценность для клиента могут представлять, например, условия оплаты, а такие возможности дает умелое управление «финансовым циклом». То же относится и к обеспечивающим системам операционного уровня. В конкретной бизнес-стратегии ключевые факторы успеха (КФУ) могут лежать и там!

Отсюда логичным представляется, третий шаг, который помогает найти ответ на вопрос «что делать, если мы понимаем какие ценности важны для клиента, а наши операционные возможности «не дотягивают» до нужных результатов? Для этого надо определить критические факторы успеха следующего уровня – КФУЗ, которые определяют собой результаты и показатели процессов цепочки создания ценности. Обратимся еще к одной популярной модели – диаграмме Ишикавы (Исикавы).

Любое развитие системы – осуществляется через изменения каких-либо факторов определяющих ее состояние. Набор этих 5-ти факторов (все на букву М на английском) виден на слайде: Организация (Methods), Измерения (Measurement), Оборудование (Mechanisms), Персонал (Man), Ресурсами на входе (Materials). Только воздействуя на эти факторы, мы можем управлять его характеристиками результата: качеством, количеством, временем и местом предоставления, уровнем затрат.

То есть, частью бизнес-стратегии является стратегия развития операционной модели – т.е. выбор того, на какие факторы надо воздействовать, чтобы бизнес-системе перейти в такое состояние, при котором она способна предоставить потребителю конкурентные ценности по конкурентной цене. Для перехода бизнес-системы в это состояние инициируются проекты развития. Реализация этих проектов – это уже тактика развития бизнес-системы. Теперь контроль развития бизнес-системы может осуществляться как на тактическом уровне - уровне проектов (результаты, сроки, затраты ресурсов), так и на уровне стратегии (изменения показателей, отражающих изменение свойств бизнес-системы в желаемом направлении).

Обобщающая концептуальная картина функционирования компании, вступившей на путь ценностной конкуренции приведена ниже:

Рассмотренный процесс создания и совершенствования бизнес-моделей должен осуществляться в компании на регулярной основе. Конечно, если мы хотим успешно конкурировать, не только не отставать, но и опережать конкурентов. Пока эксплуатируется текущая бизнес-модель, для ближайшей перспективы надо успеть выстраивать новую и думать уже о следующей!

Отсюда вытекает главная цель СМК – способствовать постоянному организационному развитию бизнес-системы, делать ее способной поставлять продукцию и услуги отвечающие требованиям потребителя в настоящем и будущем. Нам кажется, что после перехода на этот язык и понимания решаемых задач роль СМК в общей борьбе за коммерческую успешность компании становится более прозрачной и специалисты по качеству лучше начинают осознавать свое место в команде.

Каким образом перестраиваются (реорганизуются) и совершенствуются бизнес-системы – тема следующей статьи.

---

^[1] В нем например существует 5 слов обозначающих «цель»: Objective, Goal, Target, Purpose, Aim. То же относится и к терминам обозначающим эффективность, издержки и т.п.

^[2] ИСО9000:2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

^[3] Мы отмечали в одной из предыдущих статей, что задача воспроизводства стабильных характеристик продукции у нас не решена и здесь есть над чем работать. Но это проблемы не относящиеся напрямую к «менеджменту качества» в современном понимании.

^[4] Российский энциклопедический словарь

^[5] Амбарцумов А.А., Стерликов Ф.Ф. 1000 терминов рыночной экономики: Справочное учебное пособие. — М.: Крон-Пресс, 1993. — 302 с

^[6] В стандарте о нем упоминается только на одной из иллюстраций, где выделяется «деятельность добавляющая ценность».

^[7] Ср. коммодитес (commodities) стандартизированные товары - сахар, какао, металлы

^[8] Иногда, употребляют синоним к понятию «бизнес-модель» - выражение «предпринимательская схема» (С.Б. Чернышев)

^[9] Точнее – операционный (trade) маркетинг и продажи. Но для краткости буди обозначать этот элемент как «сбыт»

^[10] Фактически, это один из распространенных синонимов бизнес-модели для многопродуктовых компаний.

^[11] Функциональная система» (ФС), это элемент бизнес-системы, имеющий свое «целевое назначение», свой особый вклад в деятельность компании. ФС состоит из совокупности процессов разного уровня. Подробнее об этом в следующей статье.

^[12] Концепция Создания Привлекательного Качества (Attractive Quality Creation) разработана им в 1984 году

^[13] Удовлетворенность – интегральная оценка потребителем своего опыта взаимодействия с компанией-поставщиком в ходе заключения сделки и использования продукции (потребления услуг), исходящая из соответствия ценностного предложения и предлагаемой цены ожиданиям потребителя

^[14] Это распределение сводится в конечном счете к установлению целевых значений показателей

^[15] В данном реальном примере «качество» трактуется в традиционном смысле, т.к. на незрелом рынке стабильность воспроизводства может являться конкурентным преимуществом.

^[16] Даже прямые затраты не могут минимизироваться независимо от требований всей системы, т.к. могут приводить к увеличению затрат в смежных областях (например, хуже упаковываем – больше теряем при перевозке, экономим на сырье и материалах – теряем на браке и т.п.)

^[17] Бочкарев А. Бизнес под зонтиком //Эксперт, 1998.-47.