Where the money is, 2016 edition: The top 100 VCs investing in biotech, by the numbers

Using the lat­est set of num­bers on the top 100 VCs op­er­at­ing in the US, you can sketch out all of the big trends at play in the multi­bil­lion-dol­lar game of biotech in­vest­ing and star­tups.

David Mott, NEA

The top four VCs — Flag­ship, Third Rock, New En­ter­prise As­so­ci­ates and Arch Ven­ture — all en­tered 2016 flush with cash and ready to start ramp­ing up new com­pa­nies while fos­ter­ing the up­starts al­ready in their port­fo­lios, ac­cord­ing to fig­ures Thom­son Reuters pro­vided to End­points News. NEA may have slipped down the list a bit, but the life sci­ences group under David Mott con­tin­ues to be one of the most pro­lific in the in­dus­try, not shy in the least to take a lead role in big new rounds.

In many cases, these four VCs have been kick­start­ing com­pa­nies into ex­is­tence using a blank-slate ap­proach in track­ing down and spark­ing the shift from acad­e­mia into the clinic. And groups like Atlas and 5AM have been close be­hind.

If you ranked these firms by the num­ber of deals, Po­laris would come in at the top (same as last year) though they are clearly look­ing at mak­ing smaller bets across a wider slate of can­di­dates.

Third Rock Ven­tures

Most of these top play­ers are keenly in­ter­ested in the ear­li­est stages of in­vest­ing in biotech, but the un­der­tow on the money is also in­evitably broad­en­ing to in­clude later stages of work, which is why Flag­ship re­cently added a new $285 mil­lion fund to ex­tend its reach fur­ther down the clinic.

With IPOs suf­fer­ing last year, it’s also no sur­prise to see a crossover in­vestor like RA Cap­i­tal drop from 5th in 2015 to 56th in 2016. But Or­biMed and Deer­field re­main in the top tier of the busiest play­ers.

The num­ber of new deals has slipped, which is also no sur­prise. 2015 re­mains a record year in ven­ture in­vest­ing that will be hard to beat in the com­ing years, as VCs wait out the lull in the pub­lic mar­ket. But the over­all flow of cash re­mains near enough to his­toric highs to keep the land­scape look­ing bright.

To fully un­der­stand these num­bers, you have to start by clar­i­fy­ing that the to­tals in the amount in­vested col­umn aren’t gospel. Thom­son Reuters gath­ers up all the num­bers it can find — in the news, SEC fil­ings and so on — and then divvies the amount of each round by the num­ber of play­ers on record. If one VC was in­volved in a round, they have a solid fig­ure. If 4 or 5 play­ers are in­volved, they di­vide by the total and use that as the av­er­age. It’s not per­fect, but it does cap­ture the level of ac­tiv­ity each VC is play­ing with.

Po­laris Part­ners

Based on the num­ber of new funds that con­tinue to at­tract record amounts of money for play­ers like Ver­sant, it’s fair to say that 2017 looks solid as we begin the year. Just about every­one ex­pects a re­peat of 2016 on the IPO front, though with Don­ald Trump en­ter­ing the White House as the wild card in Amer­i­can pol­i­tics — stroking cor­po­ra­tions with one hand while slap­ping pharma with the other — who re­ally knows what’s going to hap­pen?

Some­one asked me re­cently where they had the best shot at rais­ing cash for his biotech ven­ture. My sug­ges­tion: Look over the num­bers and deals in your own sec­tor and see who has a track record in your field. And this is a good place to get started on that ex­er­cise.

Table

Top 100 VC firms in­vest­ing in U.S. biotech com­pa­nies
Based on all known 2016 deals

	Firm	# Deals	# of Com­pa­nies	Avg Eq­uity/Deal ($M)	Avg Eq­uity/Com­pany ($M)	Total Eq­uity In­vested
1	Flag­ship Pi­o­neer­ing	12	9	21.82	29.09	261.83
2	Third Rock Ven­tures LLC	14	11	12.18	15.51	170.57
3	New En­ter­prise As­so­ci­ates, Inc.	22	21	6.64	6.96	146.11
4	Arch Ven­ture Part­ners LLC	17	15	7.72	8.75	131.18
5	Ven­rock Inc	10	8	11.88	14.85	118.78
6	Deer­field Man­age­ment Com­pany LP	14	14	8.25	8.25	115.51
7	Or­biMed Ad­vi­sors LLC	15	14	6.99	7.48	104.79
8	Atlas Ven­ture Ad­vi­sors Inc	13	13	7.11	7.11	92.42
9	Gur­net Point Cap­i­tal LLC	1	1	92.00	92.00	92.00
10	5AM Ven­tures LLC	21	15	4.31	6.03	90.47
11	Cel­gene Corp	5	5	16.79	16.79	83.95
12	F-Prime Cap­i­tal Part­ners	8	7	10.33	11.80	82.63
13	GE Ven­tures Inc	4	4	19.98	19.98	79.93
14	Canaan Part­ners	20	17	4.00	4.70	79.90
15	Po­laris Ven­ture Part­ners	23	21	3.30	3.61	75.82
16	Fra­zier Man­age­ment LLC	14	12	4.83	5.63	67.56
17	KKR & Co LP	3	3	22.14	22.14	66.42
18	Essex Wood­lands Man­age­ment Inc	5	4	12.40	15.50	62.01
19	Luxin Ven­ture Cap­i­tal Group Co Ltd	1	1	61.45	61.45	61.45
20	Il­lu­mi­nate Ven­tures	1	1	55.00	55.00	55.00
21	Google Ven­tures	7	7	7.60	7.60	53.19
22	Kleiner Perkins Cau­field & Byers LLC	10	10	5.17	5.17	51.68
23	Do­main As­so­ci­ates LLC	13	11	3.86	4.57	50.23
24	No­var­tis Ven­ture Funds	7	7	7.17	7.17	50.17
25	Khosla Ven­tures LLC	6	6	8.30	8.30	49.81
26	Al­ti­tude Funds LLC	4	4	12.23	12.23	48.91
27	Fi­delity In­vest­ment Funds II	1	1	48.00	48.00	48.00
28	Pfizer Ven­ture In­vest­ments	9	8	5.21	5.86	46.90
29	Sofinnova Ven­tures Inc	7	6	6.54	7.63	45.80
30	Amzak Cap­i­tal Man­age­ment LLC	2	2	21.95	21.95	43.91
31	Alexan­dria Ven­ture In­vest­ments	12	12	3.53	3.53	42.33
32	Col­umn Group	4	4	10.38	10.38	41.51
33	S.R. One, Lim­ited	7	7	5.66	5.66	39.61
34	Bezos Ex­pe­di­tions	2	2	19.75	19.75	39.50
35	Vivo Cap­i­tal LLC	9	8	4.21	4.74	37.93
36	MPM Cap­i­tal LLC	8	7	4.72	5.40	37.77
37	HealthQuest Cap­i­tal	3	3	12.18	12.18	36.53
38	Ais­ling Cap­i­tal LLC	8	8	4.34	4.34	34.72
39	Apple Tree Part­ners	6	5	5.55	6.66	33.31
40	ORI Cap­i­tal	2	2	16.50	16.50	33.00
41	John­son & John­son In­no­va­tion-JJDC Inc	7	7	4.67	4.67	32.72
42	Alaska Per­ma­nent Fund Corp	1	1	32.33	32.33	32.33
43	Sofinnova Part­ners SAS	4	4	7.93	7.93	31.71
44	Novo A/S	8	8	3.90	3.90	31.21
45	Clarus Ven­tures LLC	10	9	3.01	3.34	30.05
46	Fore­site Cap­i­tal Man­age­ment LLC	4	4	7.44	7.44	29.75
47	SV Life Sci­ences Ad­vis­ers, LLC	10	9	2.97	3.30	29.66
48	Osage Part­ners	9	9	3.25	3.25	29.28
49	Lund­beck­fond Ven­tures	5	5	5.54	5.54	27.70
50	WuXi Health­care Ven­tures	5	4	5.54	6.93	27.70
51	Y Com­bi­na­tor Inc	2	2	13.46	13.46	26.92
52	Boston Sci­en­tific Corp	2	2	13.40	13.40	26.80
53	Sut­ter Hill Ven­tures	2	2	13.04	13.04	26.07
54	Top­spin Part­ners LP	3	3	8.17	8.17	24.51
55	Ar­bore­tum Ven­tures Inc	4	4	6.11	6.11	24.45
56	RA Cap­i­tal Man­age­ment LLC	6	6	3.86	3.86	23.19
57	Rock Springs Cap­i­tal Man­age­ment LP	4	4	5.70	5.70	22.79
58	Nan­oDi­men­sion Man­age­ment Ltd	6	5	3.78	4.54	22.69
59	U.S. Ven­ture Part­ners	10	9	2.20	2.44	21.98
60	Kraft Group LLC	3	3	7.27	7.27	21.80
61	F Hoff­mann La Roche AG	5	5	4.35	4.35	21.73
62	Mayo Med­ical Ven­tures	4	3	5.17	6.89	20.68
63	Sec­toral Asset Man­age­ment Inc	2	2	10.31	10.31	20.63
64	Oak In­vest­ment Part­ners	2	2	10.06	10.06	20.13
65	Light­stone Ven­tures LP	3	3	6.71	6.71	20.12
66	Mor­gen­thaler Ven­tures	7	5	2.85	3.99	19.96
67	River­Vest Ven­ture Part­ners LLC	6	6	3.27	3.27	19.63
68	Ver­sant Ven­ture Man­age­ment, LLC	4	4	4.82	4.82	19.28
69	Mis­sion Bay Cap­i­tal LLC	6	6	3.13	3.13	18.76
70	Alta Part­ners	2	2	9.31	9.31	18.61
71	In­ter­West Part­ners LLC	6	6	3.08	3.08	18.47
72	Temasek Hold­ings (Pri­vate) Ltd	3	3	6.15	6.15	18.46
73	Merieux De­vel­oppe­ment SAS	2	2	9.21	9.21	18.42
74	Salem Cap­i­tal Part­ners, L.P.	1	1	18.31	18.31	18.31
75	Lux Cap­i­tal	5	5	3.53	3.53	17.64
76	HBM Health­care In­vest­ments AG	3	3	5.66	5.66	16.98
77	Xer­aya Cap­i­tal Sdn Bhd	3	3	5.66	5.66	16.98
78	North Bridge Ven­ture Part­ners LP	4	3	4.04	5.39	16.16
79	Meritech Cap­i­tal Part­ners	2	1	8.04	16.09	16.09
80	Trin­no­vate Ven­tures Inc	2	2	7.95	7.95	15.90
81	Abing­worth Man­age­ment Ltd	2	2	7.94	7.94	15.88
82	Ven­bio Part­ners LLC	2	2	7.86	7.86	15.72
83	Newspring Cap­i­tal	2	2	7.84	7.84	15.68
84	Par­ti­san Man­age­ment Group, Inc.	2	2	7.63	7.63	15.25
85	Lon­gi­tude Cap­i­tal Man­age­ment Co LLC	3	3	4.95	4.95	14.85
86	Wind­ham Ven­ture Part­ners	2	2	7.23	7.23	14.46
87	Shire Phar­ma­ceu­ti­cals, Inc.	1	1	14.35	14.35	14.35
88	Merck Global Health In­no­va­tion Fund LLC	3	3	4.72	4.72	14.16
89	Her­itage Group LLC	2	2	7.06	7.06	14.11
90	Ad­vent Ven­ture Part­ners LLP	2	2	6.92	6.92	13.83
91	Bei­jing Ben­cao In­vest­ment Ad­vi­sor Co Ltd	1	1	13.75	13.75	13.75
92	Gimpo Ind In­vest Fund Mgmt Co	1	1	13.75	13.75	13.75
93	Kaiser Per­ma­nente Ven­tures LLC	4	4	3.42	3.42	13.68
94	Biostar Ven­tures II LLC	2	2	6.79	6.79	13.57
95	Light­speed Man­age­ment Com­pany LLC	3	3	4.52	4.52	13.55
96	Ab­b­Vie Biotech Ven­tures, Inc.	2	2	6.65	6.65	13.30
97	Aper­ture Ven­ture Part­ners LLC	3	3	4.43	4.43	13.29
98	Pal­adin Cap­i­tal Man­age­ment LLC	2	2	6.62	6.62	13.24
99	Third Point Ven­tures LP	1	1	13.05	13.05	13.05
100	Part­ners In­no­va­tion Fund LLC	4	3	3.23	4.31	12.93

by john carroll

Задачи логистики и построение бизнес-моделей компании

1. Общие положения.
2. Задачи и техники моделирования бизнес-процессов
3. Задачи и техники организационного моделирования
4. Связь подходов при построении бизнес-модели компании
5. Терминологический словарь по теме

Одно из последних определений логистики звучит следующим образом: «Логистика представляет собой общую точку зрения: стратегическую, тактическую и операционную на компанию и ее партнеров по бизнесу с материальным потоком в качестве интегратора».

В мировой практике логистика стала целеполагающей   сферой деятельности с середины  70-х годов. С этого времени акценты в оценке силы бизнеса сместились в область ресурсного потенциала и экономии на издержках обращения. Это прежде всего потому, в современном бизнесе существенно возросло время прохождения товара по различным каналам материально-технического обеспечения (свыше 90% временных затрат), что и вызывает повышенный интерес к логистике.

Интеграция различных функций товародвижения дает возможность устанавливать оптимальное соотношение интересов различных компаний и подразделений фирмы, достигать на этой основе минимизации совокупных издержек и получать такой общий результат деятельности, который превосходит сумму отдельных эффектов.

Эффективность логистической системы при заданном уровне логистических издержек обычно характеризуется следующей группой показателей: готовность товара к поставке, обязательность, гибкость и качество поставок, сокращение времени выполнения заказа, информационная готовность (Рис. 2)

Значения этих показателей непосредственно зависит от уровня организации бизнес-процессов в компании. В узком смысле этого термина, логистика – это и есть организация процессов разного типа. Но если в ведущих компаниях сейчас все внимание сосредоточено на задаче их оптимизации, то большая часть еще не решила предыдущую - выстроить процессы в более или менее приемлемую систему, для чего, прежде всего, необходимо их формальное описание.  

Только решив эту задачу и научившись получать необходимую информацию о материальных потоках, можно начать целенаправленное управление показателями качества логистической системы с применением известных методов управления запасами,  логистическими издержками и другими  компонентами  логистики.

Приступая к построению формальных моделей   бизнес-процессов желательно представить их роль в общем ряду бизнес-моделей компании. В общем случае, задача структурного описания процессов может преследовать следующие цели:

• Стратегический анализ организации процессов компании, с целью моделирования взаимодействия ее подразделений между собой и с контрагентами.
• Организация и оптимизация логистических цепочек, упомянутых ранее.  Однако только немногие компании могут позволить себе иметь полное описание своей деятельности с необходимой для управления степенью детализации. Поэтому, в качестве объектов для формального описания должны быть выбраны «ключевые» процессы компании, наиболее сильно отражающиеся на ее конкурентоспособности. А начать следует с выявления таких процессов с помощью типовых техник логистического анализа: методов АВС и XYZ (см. статьи БИГ по этой теме в региональном (северо-западном) выпуске газеты «Экономика и время»)
• Постановка системы качества, также связанная с достижением стратегических целей предприятия. В последней редакции стандарта качества ISO-9000 деятельность компании рекомендуется описывать, как совокупность бизнес–процессов, что позволяет достигнуть ее лучшей прозрачности в части обеспечения «гарантированного уровня качества разработок, производства и поставок продукции».
• И, наконец, еще один случай, когда формальное описание процессов является необходимым   - это переход к их компьютеризации. Здесь надо еще точнее представить каждый из процессов – ресурсы, документы, исполнителей, действия, условия ветвления и т.п.

Рамки выступления не позволяют рассмотреть несколько формальных техник структурного анализа и проектирования процессов, поэтому остановимся на хорошо разработанном семействе методологий IDEF, которое в США является государственным стандартом

IDEF - ICAM DEFinition, где ICAM, в свою очередь, обозначает программу «Интеграция компьютерных и промышленных технологий» разработанную по заказу ВВС США и получившую международное признание.

После опубликования данного стандарта он был успешно применен в самых различных областях бизнеса, показав себя эффективным средством анализа процессов в промышленных и торговых системах, госструктурах и т.п. Более того, именно с широким применением IDEF связано возникновение основных идей популярного ныне BPR  (бизнес – процесс реинжиниринга)

В основе нотации и методологии IDEF0 лежит графическая визуализация бизнес - процессов в виде блоков, с различной функциональной ролью сторон (Рис.3 ).

Объектами преобразования для бизнес – процессов могут являться различные виды ресурсов предприятия: материальные (сырье, материалы, продукция), финансовые, информационные. В IDEF0-диаграммах обозначения этих ресурсов располагаются на дугах графа. Как правило, одновременно описываются материальные (или финансовые) потоки и связанные с ними информационные.

Место соединения дуги с блоком определяет тип интерфейса. Управляющая информация входит в блок сверху, в то время как информация или другой ресурс, которые подвергаются обработке, показаны с левой стороны блока, а результаты (выход) с правой стороны. Механизм (подразделение, человек или автоматизированная система), который реализует функцию ( операцию) представлен дугой снизу

Кроме правил изображения блоков и потоков, наиболее существенными в методологии IDEF0   являются принципы объединения блоков в модель:

• Принцип функциональной декомпозиции
• Принцип контекстной диаграммы
• Принцип ограничения сложности

Применение методологий семейства IDEF (особенно в сочетании с соответствующими программными средствами) позволяет существенно повысить эффект от  взаимодействия  специалистов как внутри предприятия, так и с внешними консультантами например, на этапе концептуального проектирования информационной системы. Очень важной является возможность использования навыков моделирования при разработке новых расширений бизнеса, как стратегического характера, так и оперативных (например, начало продаж по предварительным заказам). Все это можно процедурно увязать с существующими процессами, т.е. вписать в контекст существующей деятельности и довести до конкретных исполнителей.

Таким образом, лишь точно построив процессы (и, конечно, устранив выявленные в результате этого мероприятия «нестыковки») мы, во многом, можем достичь одной из главных целей логистики – создания некоего конвейера упорядочивающего всю работу компании и добиться существенного улучшения по важнейшим логистическим показателям, характеризующим ее деятельность.

Дальнейшее движение вперед связано с реинжинирингом или перестройкой процессов с последующей их автоматизацией, так как реинжиниринг, по определению, имеет в виду кардинальное улучшение всех показателей связанных с деятельностью компании, что становится возможным благодаря использованию возможностей, предоставляемых компьютерными технологиями.

Но прежде чем идти вперед стоит иметь ввиду, что в бизнес-моделировании построение процессных моделей является для компаний ВТОРЫМ шагом.

А первой в иерархии моделей (и в порядке их разработки) является, как правило, так называемая организационно-функциональная (матричная) модель.

Только очень малым растущим фирмам формальную оргструктуру заменяет оргкультура – общие ценности и цели сотрудников. Зато чрезвычайно важны отлаженные бизнес- процессы. И их, как это можно догадаться, немного.

Крупные компании вынуждены начать бизнес-моделирования с идентификации и инвентаризации всех бизнес-процессов и контуров управления, которые на этом этапе выступают в свернутом виде – в виде простого перечисления (классификатора) функций, поддерживаемых в компании (или ее «функционала»).

После чего, в модели необходимо закрепить зоны ответственности за выполняемые функции  -  в терминологии процессного моделирования, бизнес – реинжиниринга эта операция называется «назначить владельцев процессов».

В основе этой технологии, практически, лежат два инструмента моделирования:

Классификаторы и Матричные проекции

Классификаторы, представляют собой точные иерархические списки элементов модели. Каждый из элементов может быть охарактеризован набором дополнительных атрибутов. Количество таких списков-классификаторов определяется целью построения модели.

Фактически классификаторы представляют собой набор управленческих регистров, содержащих преимущественно неколичественную информацию, совокупность которых задает систему координат для описания деятельности компании.  То есть, для получения полной картины бизнеса, кроме привычных для бухгалтерского учета регистров, выработанных в плане счетов и отражающих только финансово-хозяйственную деятельность, вводятся дополнительные регистры, которые отражают другие объекты учета.

Матричная проекция (Матрица) - это два классификатора, элементы которых имеют установленные связи друг с другом. Назначение проекций – задать систему отношений между классификаторами бизнес - модели.

Так же как пространственный объект любой сложности (например, здание) может быть представлены конечным числом двумерных (плоских) проекций   - чертежей, так и несколько матриц дают возможность строить многомерные структурные описания системы, делают сложные конструкции обозримыми и документируемыми

Каждое предприятие пронизано сложнейшей системой отношений и связей. И тем не менее, все задачи принятия решений по закреплению ответственности, средств и т.п. решаются методом парных проекций регистров-классификаторов с последующим выводом многомерных отчетов

Выбирая количество классификаторов и глубину иерархии мы можем получать модель бизнеса той или иной степени точности.

Например, для построения организационно-функциональной модели применяется всего несколько классификаторов:

• Основные бизнесы, группы продуктов и услуг компании
• Ресурсы, потребляемые, компанией в ходе своей деятельности
• Функции (= бизнес-процессы), поддерживаемые  в компании
• Организационные звенья компании

В самых простых моделях этого типа отсутствует даже классификатор ресурсы.

Зато классификатор функции, обычно разбивают на 2 или 3.

• Основные функции – непосредственно связанные с процессом преобразования внешних ресурсов в продукцию и услуги предприятия.
• Функции менеджмента – или  функции управления предприятием. Примем для начала, что задачи управления описываются следующим набором компонент - функциональных областей менеджмента (Рис.5). 

• Это не истина в последней инстанции (кто-то может предложить иное), но такой выбор представляется полезным, хотя бы для  того, чтобы сдвинуться с места.
• 
  
• Функции обеспечения – поддерживающие производственную, коммерческую и управленческую деятельность. Эти функции создают условия для реализации основных функций и функций менеджмента.

Надо также иметь ввиду, что главной функцией Компании является предоставление продуктов и услуг. Поэтому сначала производится   формальное описание, согласование и утверждение руководством предприятия перечня его бизнесов (направлений коммерческой деятельности), продукции и услуг. Из этого классификатора внешним контрагентам должно быть понятно, чем предприятие интересно рынку, а для внутренних целей  - ясно для чего нужен тот или иной функционал компании.

Очень важным свойством классификаторов является их иерархичность (Рис. 6).

Например, если на «верхнем» уровне компоненты логистики поддерживаемые в компании выбираются, как правило, из такого ряда :

• Закупочная логистика  обеспечение предприятия материальными ресурсами.
• Распределительная логистика - обеспечение рационализации процесса физического продвижения продукции к потребителю и формирование системы эффективного логистического сервиса.
• Производственная логистика - обеспечение качественного своевременного и комплектного производства продукции в соответствии с хозяйственными договорами, сокращение производственного цикла и оптимизация затрат на производство.
• Складская логистика - операции, непосредственно связанные с переработкой и оформлением грузов и координацией со службами закупок и продаж, расчет оптимального количества складов и места их расположения.
• Транспортная логистика - оптимизация транспортных систем, выбор вида и типа транспортных средств; определение разноканальных маршрутов доставки; обеспечение технологического единства транспортно-складского процесса.

Причем компания сначала, должна определить, поддерживается ли у нее, вообще, та или иная группа функций. На следующем же уровне происходит уточнение (детализация) каждой  из этих компонент. Например, в складской логистике в компании могут поддерживаться (или не поддерживаться) следующие задачи управления:

Складская логистика:

• Состав и назначения складов
• Система и средства складирования
• Управление запасами
  • Управление параметрами поставок
  • Управление параметрами заказа
  • Управление уровнем запасов
• Организация работы складов
• Бюджет хранения

На следующем уровне могут быть раскрыты задачи решаемые в области «Управления запасами» и т. д.

Выработка критериев для отнесения функции к тому или иному классу может происходить с помощью, так называемых, матриц-генераторов. Кроме того, одновременно может производиться анализ полноты реализации или обеспеченности выполнения функций (подфункций, задач), что предполагает исследование этапности в реализации данной функции (задачи).

Например, можно принять в качестве стандартного для компании некоторый управленческий цикл (Рис. 7), то есть договориться, что некий компонент управления считается  поддержанным в компании если он последовательно проходит данный список управленческих операций.

Тогда, с помощью матрицы-генератора, которая раскладывает компоненты менеджмента по этапам управленческого цикла, происходит формирование или проверяется полнота функций управления по каждой из компонент (Рис. 8). Конечно, надо помнить, что на рисунке изображен верхний уровень классификатора «Компоненты менеджмента» - такое разложение нужно делать после проведения детализации компонент до нужного уровня…

Основные и обеспечивающие функции  можно получить с помощью аналогичных матриц-генераторов (Рис.9) Но здесь разложение компонент идет по этапам производственно-коммерческих и технологических , а не управленческих циклов.

Функции обеспечения вторичны – они создают условия для выполнения основных функций и функций менеджмента. Проекция бизнес-функций на типовые компоненты производственного обеспечения определяет  обеспечивающие бизнес-функции. Проекция функций менеджмента на компоненты обеспечения менеджмента – обеспечивающие функции менеджмента (см. Рис. 10 и 11).

Существует много способов формирования классификаторов функций  - анализ организационных документов, анкетирование, «мозговой штурм» и т.п.

Примечание: При заполнение классификаторов очень важно не выдавать желаемое за действительное и описывать компанию «AS IT - как есть». Внесение изменений, совершенствование или «реструктуризация управления» компанией т.е. переход к модели «TO BE - как надо» - это отдельная проблема, которую решают потом. Желательно перед этим определиться со стратегией этих изменений.  

В результате этих операций производится идентификация функционала и создается единая терминология описания функций предприятия, которая должна быть согласована всеми ведущими менеджерами.

Составление классификатора оргзвеньев достаточно прозрачно и на этом можно не останавливаться – важно только, чтобы уровень детализации функций соответствовал уровню детализации звеньев.

После формирования всех базовых классификаторов и производится их закрепление за оргзвеньями предприятия.

Делается это с помощью описанных ранее матричных проекций. По научному это называется формирование матрицы-распределителя функций по оргзвеньям (Рис. 12). А на практике напоминает игру в крестики- -нолики (Рис. 13):

По строчкам таблицы указываются подразделения, по столбцам - функции,  составляющие содержание процесса управления и бизнес-процесса в данной компании. На пересечениях функций и подразделений, которые ответственны за выполнении функции, ставится крестик (X).

Таким образом, процесс создания Положения об организационно-функциональной структуре Компании состоит и вполне определенных этапов (Рис.15) и доступен для понимания и самостоятельного освоения. 

При создании таких модели имеются скорее технологические сложности.

Таблица проекций функций  на исполнительные звенья может иметь весьма большую размерность. В средних компаниях это 500 единиц – 20 звеньев на 25 функций. В больших компаниях это может быть 5 000 единиц - 50 звеньев на 100 функций. Это усугубляется еще и тем, что продвинутые компании имеют склонность к увеличению степени детализации моделей!

Вполне очевидно, для построения модели необходимы не только типовые методики и процедуры, а так же специальные программные средства, поддерживающие работу по таким методикам и процедурам. Решение не заставило себя долго ждать.

В начале 90-х годов на Западе появились первые специализированные программы, способные помогать решению задач, связанных с организацией управления предприятием - Orgware (программы организации деятельности). Такие программы уже несколько лет применяются в составе наиболее мощных западных систем «комплексной автоматизации» (R3 компании SAP, BAAN, SOCAP).

С выходом на отечественный рынок решений БИГ-Мастер в России появились отечественные разработки подобных программ, причем в варианте, допускающем применение и вне рамок дорогих корпоративных информационных систем.

Первое из таких решений (БИГ:Мастер 1.1) поддерживало только формирование агрегированной организационно функциональной модели (Рис. 16)

В дальнейшем пакет таких решений расширился и сейчас они образуют семейство, достаточное для поддержания различных бизнес-моделей компании:

БИГ- Мастер 1.2	Организационное проектирование (от структуры до должностных инструкций)
БИГ- Мастер 2.4	Организация бюджетирования и бюджетной информации(с исполнительной Excel- системой)
БИГ- Мастер 3.1	Стратегия и реструктуризация
БИГ- Мастер 4.3	Организация маркетинга и маркетинговой информации(с исполнительной Access-системой)
БИГ-Мастер 7.1	Организация бизнес-процессов и логистической информации

Существует и средство поддержание полной бизнес-модели компании, объединяющее все вышеупомянутые модели и инструменты их создания.

БИГ-Мастер 10.2

Менеджмент- инжиниринг  (Инструмент для построения полной бизнес модели предприятия с возможностью формирования дополнительных классификаторов, проекций и отчетов)

Отметим, что БИГ-Мастер 7.1 помимо матричного моделирования полностью поддерживает технологию описания бизнес-процессов SADT в формате IDEF0

Вообще наличие в одном инструменте двух инструментов моделирования является чрезвычайно полезным. Так как последовательность построения полной бизнес-модели компании может быть сведена к следующим этапам:

1.Матричное моделирование: определение функционала, базовых структур предприятия  и зон ответственности («кто – за что»). То есть  назначение владельцев процессов для тех элементов модели которые требуют процессного описания. (Существует проблема выбора описываемых процессов - не всем под силу описать все. Да и для некоторых аспектов деятельности такое описание является избыточным… охрана, уборка и т.п.)

2.Процессное описание («кто-кому-что-как») при котором производится развертывание функций в процессы: т.е. происходит  добавление материальных и информационных потоков, разложение функций на более мелкие вплоть до операций и назначение исполнителей этих операций…

3.Возврат в матричную модель – втягивание операций с их исполнителями и построений полной модели ответственности …(из которой могут быть выведены любые организационные отчеты-регламенты  вплоть до должностных инструкций..)

Примерно такая же последовательность действий выполняется и в процессе сертификации на соответствие стандартам качества системы ISO9000 (Рис. 18).

Предприятие обязательно должна реализовать стадию формализации бизнес-процессов – описание предприятия в виде системы процессов одно из основных требований последней редакции стандарта ISO9000 (Рис 19).  Однако, на начальном этапе подготовки к сертификации необходимо просто разобраться «кто и что делает» или, опять-таки выражаясь более научно, определить функционал и зоны ответственности. (Один из первых руководящих документов стандарта ISO9000 так и называется – Management Responsibility – Ответственность менеджеров). В западном, хорошо организованном бизнесе, это означает выпустить еще один документ на основании существующих, выделив только один из аспектов деятельности (обеспечение качества). У нас – провести все ту же работу по первичной  регуляризации бизнеса, которая с самого начала обозначалась группой БИГ как первый шаг при постановке любых задач в области менеджмента.

Вообще, модели бизнес-процессов на порядок сложнее, как по построению, так  и во внедрении. Как показывает опыт, для  большинства российских компании, разработка даже сравнительно простых организационно-функциональных моделей, которая должна предшествовать, вызывает существенные трудности.

В процессной модели преобладает функционально-технологический подход, объединения и связывания бизнес-функций по процессам – т.е. их последовательностям объединенным в технологические цепочки (или по этапам принятия управленческих решений для функций менеджмента). Второй подход, предполагает подробное  системно–целевое описание компании, выстроенное по иерархии управления и исполняемым функциям, направленным на достижение определенных целей.

С точки зрения БИГ, при построении системы управления предприятием важны оба взгляда – первый позволяет осуществить "горизонтальную  интеграцию", т.е. с необходимой точностью и полнотой связать материальные и информационные потоки. Второй, как бы, придает осмысленность деятельности компании (управление по целям) и поддерживает "вертикальную интеграцию" – координацию между собой различных иерархических контуров управления от стратегического планирования до оперативного руководства линейными звеньями.

Decision-Making Techniques and Tools

Credit: Viorel Sima | Shutterstock

When running a business, making the right decisions can lead to success, while making the wrongs can result to failure. With so much riding on each decision, it's important that thoughtful consideration is put into each one that needs to be made. To help them, many business leaders go through a thoughtful decision-making process. 

While there are a wide variety of decision-making techniques and tools, many tend to revolve around the same key principles of figuring out the decision that needs to be made, considering and researching the options and reviewing the decision once it's been made.

The University of Massachusetts-Dartmouth outlines seven basic steps in effective decision-making. The steps they advise their students to take are:

1. Identify the decision to be made: After realizing that a decision must be made, you then go through an internal process of trying to clearly define the nature of the decision you must make.
2. Gather relevant information: Most decisions require collecting pertinent information. Some information must be sought from within yourself through a process of self-assessment, while other information must be sought from outside books, people and a variety of other sources.
3. Identify alternatives: Through the process of collecting information you will probably identify several possible paths of action, or alternatives. In this step of the decision-making process, you will list all possible and desirable alternatives.
4. Weigh evidence: In this step, you draw on your information and emotions to imagine what it would be like if you carried out each of the alternatives to the end. You must evaluate whether the need identified in Step 1 would be helped or solved through the use of each alternative.
5. Choose among alternatives: Once you have weighed all the evidence, you are ready to select the choice that seems to be best suited to you.
6. Take action: You now take some positive action, which begins to implement the alternative you chose.
7. Review decision and consequences: In the last step you experience the results of your decision and evaluate whether or not it has "solved" the need you identified in Step 1. If it has, you may stay with this decision for some period of time. If the decision has not resolved the identified need, you may repeat certain steps of the process in order to make a new decision.

Decision-making tools and techniques

While the basic principles might be the same, there are dozens of different techniques and tools that can be used when trying to make a decision. Among some of the more popular options, which often use graphs, models or charts, are:

• Decision matrix: A decision matrix is used to evaluate all the options of a decision. When using the matrix, create a table with all of the options in the first column and all of the factors that affect the decision in the first row. Users then score each option and weigh which factors are of more importance.  A final score is then tallied to reveal which option is the best.
• T-Chart: This chart is used when weighing the plusses and minuses of the options. It ensures that all the positives and negatives are taken into consideration when making a decision.
• Decision tree: This is a graph or model that involves contemplating each option and the outcomes of each. Statistical analysis is also conducted with this technique.
• Multivoting: This is used when multiple people are involved in making a decision. It helps whittle down a large list options to a smaller one to the eventual final decision.
• Pareto analysis: This is a technique used when a large number of decisions need to be made. This helps in prioritizing which ones should be made first by determining which decisions will have the greatest overall impact.
• Cost-benefit: This technique is used when weighing the financial ramifications of each possible alternative as a way to come to a final decision that makes the most sense from an economic perspective.
• Conjoint analysis: This is a method used by business leaders to determine consumer preferences when making decisions.

Decision-making mistakes

When making decisions, especially in the workplace, it can be easy to fall into several traps that lead to the wrong decision. The U.S. Small Business Administration warns business leaders to be careful of numerous mistakes that are often made during the decision-making process. Several of the mistakes revolve around turning to outside help when making a decision. The SBA advises leaders to not rely too much on expert information when evaluating their choices. 

"Oftentimes, people have a tendency to place too much emphasis on what experts say," the SBA writes on its website. "Remember, experts are only human and have their own set of biases and prejudices just like the rest of us."

Rather than trusting their own gut feelings when trying to make a decision, the SBA said business leaders often both over and underestimate the value of the information they receive from others. Instead of letting others sway your belief one way or another, they said leaders should keep the opinions of others in perspective.

In the end, they said not listening to your own feelings or gut reactions can be one of the biggest mistakes that can be made during the decision-making process.

"Our society teaches us to ignore these feelings, but by tuning into your intuition, you will find that you will make much better decisions in the long run," the SBA writes.

Among some of the other common mistakes that leaders often make, according to Jeff Miller, the director of corporate training and development for human resources and business performance solutions provider Insperity, are not taking enough time to make a decision by rushing to a conclusion.

In addition, Miller said procrastinating over actually making a decision is also a huge misstep.

"As well as being uncomfortable or time-consuming, avoiding decisions can also hurt your reputation," Miller wrote on the Insperity website. "Your staff may perceive it as a lack of care for their well-being, which can create a lack of respect."