Эл Райс, Джек Траут. Маркетинговые войны

Эта книга и о том, как придерживаться правильной стратегии. Не имеет значения, большая у вас компания, средняя или маленькая. Маркетинг – это война.

Война – неотъемлемая часть конкуренции, такой же борьбы человеческих интересов и поступков.

Карл фон Клаузевиц

Лучшую книгу по маркетингу написал вовсе не профессор из Гарварда. Равно как и не выходец из General Motors, General Electric или даже Procter&Gamble. Мы думаем, что лучшая книга по маркетингу была написана отставным прусским генералом Карлом фон Клаузевицем. Вышла она в 1832 году и называлась «О войне». В ней Клаузевиц описывает стратегические принципы, определяющие успех любой войны. Клаузевиц был великим военным философом. Его идеи и концепции просуществовали более 150 лет. Цитаты из его книги и сегодня произносят во многих военных академиях США. С тех пор как вышла книга, сама война существенно изменилась. Появились танки, самолеты, автоматы, целая уйма новых видов оружия. А идеи Клаузевица, актуальные в XIX веке, остаются таковыми по сей день. Оружие может меняться, но принципы войны, о чем впервые сказал Клаузевиц, основываются на двух элементах: стратегии и тактике.

Надо отметить, что подход Райса и Траута не единственно возможный. Авторы исходят из концепции игры с нулевой суммой, когда выигрыш одного конкурента является проигрышем другого. Совершенно иной взгляд на конкуренцию развивает Майкл Портер 

Маркетингу нужна новая философия. Классическое определение маркетинга заставляет нас верить, что цель его заключается в удовлетворении нужд и потребностей потребителей. «Маркетинг – это вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена», – говорит Филип Котлер. Сегодня на покупателей ориентируются уже все. Знание того, что хотят люди, не слишком-то помогает фирме, если эту потребность уже обслуживает десяток других компаний. Проблема American Motors не в покупателях. Ее проблема – в General Motors, Ford, Chrysler и конкурентах из-за рубежа.

Чтобы сегодня добиться успеха, компания должна начать ориентироваться на конкурентов. Она должна искать слабые места в их позициях и устраивать маркетинговые атаки, нацеленные именно туда. В хорошем, продуманном плане маркетинга всегда есть раздел о конкурентах. Это говорит о том, что маркетологи должны готовиться вести войну. Успешные маркетинговые кампании все чаще и чаще приходится планировать, как военные операции. Все более важным будет становиться стратегическое планирование. Компаниям придется научиться атаковать конкурентов и обходить их с флангов, овладеть навыками ведения партизанской войны. Им понадобится разведка, чтобы знать о готовящихся действиях конкурентов. Истинная природа маркетинга на сегодня есть конфликт между корпорациями, а не удовлетворение человеческих нужд и потребностей.

Изучение войны – это не просто изучение методов побеждать. Что немаловажно, это еще и овладение навыками не проигрывать. Свободное предпринимательство – это маркетинговая война. Если вы собираетесь сыграть в эту игру, прежде всего нужно понять ее принципы.

Глава 1. 2500 лет войны

Силы должны быть сконцентрированы в подавляющую массу. Это фундаментальная мысль. Всегда готовьтесь ко всему и как можно заранее.
Карл фон Клаузевиц

Марафон: 490 лет до н.э. 15 000 персов (из области, ныне называемой Ираном) высадились в Марафонском заливе, к северо-востоку от Афин, где столкнулись с 11 000 афинян. Греки, хотя и проигрывали числом, имели одно преимущество – фаланги. Каждый греческий воин держал свой щит так, что он перекрывался со щитом соседа, защищая частично своего обладателя, а частично – воина слева. В Марафоне была впервые применена тактика работы в унисон и концентрации сил.

Арбела: 331 год до н.э. Дарий расположил свои войска в традиционном порядке: впереди стояли 15 слонов и 200 колесниц. Александр же оказался хитрее. Своим успехом в той битве он обязан кавалерии, которая зашла с обоих флангов. Александр добился великой победы и стал королем королей в стратегии, которую военные мыслители XX века назовут «теорией непрямого подхода». Хорошая армия заходит со стороны наименьшего ожидания.

Гастингс: 1066 год. Нормандцы, возглавляемые Вильгельмом Завоевателем должны были изменить ход истории. Им противостояли король Гарольд и его саксы. Как большинство битв, военных и маркетинговых, сражение при Гастингсе представляло собой ряд маленьких успехов и ряд маленьких неудач, причем для обеих сторон. Затем Вильгельм принял важное решение. Он решил, что сам король Гарольд, великий лидер, должен быть главной целью в атаке нормандских войск. Вильгельм выбрал 20 рыцарей и поручил им пробиться через ряды саксов и захватить короля. (Сегодня мы бы послали 20 адвокатов с 5-летними контрактами.) Четырем рыцарям это в итоге удалось, и они казнили беднягу Гарольда. Вильгельм оказался прав. Увидев, что король погиб, саксы ослабили оборону, и нормандцы победили.

Креси: 1346 год. Англичане сводили счеты с французами. Ключом к победе Эдуарда III стал английский большой лук – изобретение, которое не слишком отличается от внедрения кардинально нового продукта в маркетинговой войне. Имея такой лук, – в XIV веке это было равносильно наличию пулемета сегодня – пехота и лучники впервые смогли противостоять конникам.

Квебек: 1759 год. Французы снова проиграли – еще бы, ведь англичане под предводительством Джеймса Вольфе «зашли со стороны наименьшего ожидания». Пехота спустилась вниз по реке, протекающей позади Квебека, взобралась на скалы, куда «было невозможно взобраться», и вышла на оперативный простор. В маркетинговой войне, как и в настоящей, «лучший» подход – не обязательно самый прямой. Спросите себя: как лучше всего подкопаться под позиции конкурента? В маркетинге также нельзя недооценивать то, что Клаузевиц называл принципом силы. Побеждает обычно тот, у кого армия больше.

Аустерлиц: 1805 год. Здесь Наполеон имел, пожалуй, самый значительный военный успех, хотя у него и не было больших батальонов. Всё решила скорость. «Я могу проиграть битву, – сказал Наполеон, – но не могу потерять ни минуты». Как это соотносится с маркетингом? Сколько минут, часов, дней и даже недель тратятся впустую на планирование, исследования, на тестирование рынка? Драгоценное время часто расходуется впустую. И вот результат: снова поражение, снова сорвалась победа.

Ватерлоо: 1815 год. В битве при Ватерлоо у Наполеона было даже небольшое численное преимущество: 74 тыс. человек против 67 тыс. у Веллингтона. Но Наполеон шел в наступление, и Веллингтон мог подождать. Наполеон знал, что ему нужно атаковать до того, как к англичанам и их союзникам придет подкрепление из Пруссии. Второй принцип ведения войны по Клаузевицу заключается в превосходстве обороняющейся стороны.

«Капитуляция – не позор, – говорит Клаузевиц. – Хороший генерал не будет завлекать последнего оставшегося в живых солдата идеей борьбы, точно так же, как хороший шахматист не станет продолжать заведомо проигранную партию».

Глава 2. Принцип силы

В решающий момент в действие должно вступить наиболее возможное число войск.
Карл фон Клаузевиц

Сколько раз вам доводилось слышать, как бизнесмены говорят, что проще добраться до вершины, чем на ней удержаться? Забудьте. Это миф, созданный людьми, которые скорее интересуются социологией, нежели осознают реалии конкуренции в бизнесе. Гораздо проще удержаться на вершине, чем добраться до нее. Ведь лидер, царь горы, может воспользоваться преимуществом, которое дает ему принцип силы. Ни один другой принцип ведения войны не отличается такой фундаментальностью, как этот. Закон джунглей. Крупная рыба съедает мелкую. Большие компании одерживают верх над маленькими.

Нет никакого секрета в том, почему во Второй мировой войне победили союзники. Там, где у немцев было два солдата, у нас было четыре. Там, где у них было четыре, у нас было восемь. Весь опыт, все умение врага, который практически изобрел современную войну, руководство войсками таких военачальников, как Роммель и фон Ранштед, не смоги изменить математику сражения.

Когда две компании идут друг на друга, работает тот же принцип. Бог улыбается тем, кого больше. Большая компания может позволить себе большие расходы на рекламу, больший исследовательский отдел, большее число торговых точек и т.д. Не удивительно, что богатый становится еще богаче, а бедняк – беднее.

Заблуждение 1: «лучшие люди». Довольно просто убедить своих работников в том, что успеха добиваются лучшие, даже если будут высказаны возражения. Это то, что люди хотят услышать. Несомненно, в маркетинговой войне качество является таким же важным фактором, как и количество. Являться-то оно является, однако превосходство в силе – это такое подавляющее преимущество, которое способно перевесить практически любое различие в качестве.

Хороший генерал никогда не основывает свою стратегию на лучших людях. Не планируйте выиграть битву с лучшими людьми. Планируйте выиграть ее с помощью лучшей стратегии. Чем больше компания, тем выше вероятность, что средний ее работник окажется именно средним работником. А если говорить о мегакомпаниях, то вероятность собрать интеллектуально лучшую команду статистически близка к нулю.

Заблуждение 2: «лучший товар». Еще одно заблуждение, прочно засевшее в умах многих маркетологов, заключается в том, что в маркетинговой войне побеждает лучший продукт. Сила всегда права. Лучшим продуктом всегда обладает победитель, и только он может заявить об этом миру.

Глава 3. Превосходство оборонительной позиции

\\

Оборонительная форма войны сама по себе сильнее, чем наступательная.
Карл фон Клаузевиц

Атака привлекательна, зрелищна, зато оборона приносит победу – об этом вам скажет любой футбольный тренер. Исследование 25 марок-лидеров с 1923 года подтверждает эту точку зрения. Через шестьдесят лет 20 из этих марок по-прежнему занимали первое место. Четыре сместились на второе место и одна – на пятое. Самая большая ошибка, которую допускают маркетологи, – недооценка силы оборонительной позиции.

Одна из причин, объясняющих преимущество оборонительной позиции, заключается в том, что провести неожиданную атаку обычно бывает очень тяжело. «В теории, – говорит Клаузевиц, – фактор неожиданности может сыграть вам на руку. Но на практике в ход вступает сила трения, когда скрип вашей машины предупреждает противника об опасности». Часто у фирмы, занявшей оборонительную позицию, имеется предостаточно времени, чтобы тем или иным способом притупить атаку конкурента.

Глава 4. Новая эра конкуренции

Некоторые государственные деятели и генералы пытаются избежать решающей битвы. История разрушила эту иллюзию.
Карл фон Клаузевиц

Язык маркетинга был заимствован у военных. Маркетинговая война – это попытка использовать военное мышление в решении маркетинговых проблем. Если вы читали Business Week, Forbes или Fortune, вы, вероятно, уже хорошо знакомы с военным языком. «Пивная война», «война напитков «кола», «война гамбургеров» – вот недавние примеры журналистского милитаризма.

Что касается тяжелой работы… Мы как-то более уверены в успехе, если для его достижения приходится работать в поте лица. Поэтому мы назначаем больше встреч, пишем больше отчетов и записок, внедряем больше управленческих принципов. А военная история учит нас совершенно иному. Упорное стремление победить в битве только за счет того, что не жалеют сил, обычно заканчивается поражением. И в траншеях Первой мировой войны, и на улицах Сталинграда те командиры, что допускали рукопашную между своими солдатами и противником, как правило, проигрывали бой.

Упрямая решимость Xerox стать лидером на рынке оборудования для автоматизации офисов не признак будущего успеха, а признак тщетности подобных намерений. Гораздо лучше наносить быстрые, молниеносные удары, которые больше зависят от времени, нежели от мускулов. (Немцы называли это блицкригом или молниеносной войной.) Если вы слышите от своего командира, что «мы должны удвоить усилия», знайте, что это говорит неудачник.

Глава 5. Поле битвы

Из характера позиции неприятеля мы можем сделать вывод о его намерениях и, вследствие этого, действовать соответственно.
Карл фон Клаузевиц

Маркетинговые сражения разыгрываются в умах. В вашем уме, в уме ваших потенциальных покупателей, причем каждый день, без выходных.

Хороший генерал перед боем всегда производит тщательную рекогносцировку местности. Каждый холм, каждая гора, каждая река анализируются с точки зрения возможностей для обороны и атаки. Один из способов «составить карту» – провести маркетинговое исследование. Но не традиционным способом, когда покупателей спрашивают о том, что они хотят купить. Это вчерашний день. Вы должны узнать, какие позиции занимают другие компании. Кому принадлежат высоты.

Составление карты умственного поля боя дает вам огромнейшее преимущество. Большинство конкурентов даже не узнают, где происходит битва. Они будут всецело заняты собственным лагерем: своими продуктами, своим торговым персоналом, своими планами. На войне обычной холмы и горы традиционно считают сильными позициями. Но гора может быть свободной, а бывает и занята. Салфеточную гору, например, занимает марка Kleenex. Царем горы кетчупов является Helm, горы компьютеров – IBM. Если покупатель, говоря о товарной категории, использует товарную марку, знайте, что эта гора в его уме прочно занята. На горы-монолиты нападают, делят их на сегменты, каждый из которых принадлежит своему полководцу.

У того, кто изначально владел горой, есть два варианта действий: расшириться или сократиться. Столкнувшись с врагом, который намеревается сегментировать рынок, компания может напрячь свои усилия в попытке сохранить контроль над всей территорией, либо сконцентрировать их для защиты своей базы.

Глава 6. Стратегический квадрат

Самое первое, самое главное и самое важное в смысле последствий решение, которое должен принять государственный деятель и командир, это определить тип войны, в которую он погружается; здесь нельзя ошибиться, равно как и нельзя пытаться превратить войну во что-то противное ее природе.
Карл фон Клаузевиц

Нельзя вести маркетинговую войну одним способом. Их, скорее, четыре. Какой способ военных действий избрать – вот самое первое и важное решение, которое вам необходимо принять. Это решение зависит от вашей позиции в стратегическом квадрате, который можно построить для любой отрасли. В качестве примера возьмем американскую автомобильную промышленность. У General Motors 59%! Ford составляет 26%, Chrysler – 13%, American Motors – 2%. Кто конкуренты General Motors?.. Министерство юстиции. Если компания ликвидирует одного или нескольких своих конкурентов-автопроизводителей, суд или Конгресс разобьют ее на несколько мелких частей. General Motors может победить лишь за счет того, что не будет проигрывать. И потому должна избрать оборонительный тип войны.

Ford должен атаковать General Motors. Если Ford сможет отобрать 10% бизнеса у General Motors, его собственная доля рынка вырастет на 25%. Если Ford отберет 10% бизнеса у American Motors, изменение объема его собственных продаж и измерить-то будет трудно. Велико искушение захватить слабого – работает теория «легкой добычи». Противоположное, однако, ближе к истине. Чем меньше компания, тем ожесточеннее она будет сражаться, защищая ту небольшую долю рынка, что имеет.

Компания Chrysler должна остаться в стороне от битвы между General Motors и Ford и провести фланговые атаки. Именно это и сделал Ли Якокка. «Первый» кабриолет, первый минивэн, первый 6-местный переднеприводной автомобиль. Достижения м-ра Якокка покажутся вам еще более значительными, когда вы узнаете, откуда он пришел. Проработав 8 лет во главе Ford, он вдруг перешел в Chrysler. Можно было ожидать, что в Chrysler он принесет с собой и фордовскую стратегию. Отнюдь. Якокка славится тем, что создал для Chrysler совершенно новую стратегию, гораздо более подходящую для этой организации. Многие ли генералы от маркетинга смогут сделать то же самое? Большинство из нас попыталось бы сыграть в игру под названием «маркетинг» тем же способом, что принес нам удачу в прошлом.

American Motors слишком мала, чтобы устраивать наступательные атаки. American Motors также слишком мала для фланговых атак против отрасли. Единственная категория, где American Motors постоянно одерживает победы, – автомобили Jeep. Это классическая партизанская тактика. Найти сегмент, который достаточно велик, чтобы оказаться для партизана прибыльным, и слишком мал, чтобы на него покусился лидер.

Глава 7. Принципы оборонительной войны

Государственный деятель, который видит, что война неизбежна и не может решиться нанести удар первым, виновен в преступлении против своей страны.
Карл фон Клаузевиц

Есть три основных принципа оборонительной маркетинговой войны:

1. Оборонительная война – игра только для маркетингового лидера.
2. Лучшая стратегия обороны – это мужество атаковать самого себя. Иными словами, вы укрепляете свою позицию, выпуская товары и услуги, которые делают ваши предыдущие продукты устаревшими.
3. Сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать. Большинству компаний предоставляется всего один шанс победить, однако у лидеров таких шансов два. Если лидер упустит возможность и не атакует самого себя, компания, как правило, сможет поправить свое положение за счет копирования шагов конкурентов.

Этот принцип отлично иллюстрирует американская автопромышленность. «GM» не выпустила ничего действительно революционно нового в автомобилестроении со времен внедрения автоматической трансмиссии (1939 г.) и стиля кузова с жестким верхом (1949 г.). – В то же время Ford был пионером практически на каждом новом рынке, a Chrysler представлял такие существенные технические новинки, как усилитель руля, усилитель тормозов, электрические стеклоподъемники и генератор переменного тока». Но кто пользуется всеми этими техническими достижениями? General Motors, конечно.

Лидер также выигрывает и от психологического давления. Суть в том, что многие люди прислушиваются к чужому мнению в большей степени, чем к своему собственному. Если в кинотеатре все смеются, вы будете считать, что фильм смешной. Если кроме вас не смеется никто, вы его смешным уже не назовете. (Поэтому и вставляют закадровый хохот в телевизионные комедии.) Что делают большинство компаний, когда на одну из их ведущих марок происходит ценовая атака? Классическая реакция – «подождать и посмотреть». Лидер должен быть эмоционально готов к нанесению ответного удара. На войне неприменима философия «пусть живет». Такие компании, как. Johnson&Johnson и Procter&Gamble, пленных не берут.

Атакующий может поставить на карту все, что у него есть, но для лидера не всегда желательно тратить на маркетинговые операции максимально возможные суммы. Гораздо лучше потратить столько, сколько необходимо, чтобы «держать конкурентов в узде». Остальное следует оставить в резерве. «Численность свежих резервов, – говорит Клаузевиц, – всегда является ключевым моментом, за которым следят оба командира».

Глава 8. Принципы наступательной войны

Когда абсолютного превосходства достичь невозможно, вы должны добиться относительного в решающей точке за счет умелого использования того, что имеете.
Карл фон Клаузевиц

То, что является хорошей стратегией для лидера, будет плохой стратегией для компаний-середнячков и наоборот. Поэтому нужно постоянно спрашивать себя, какую позицию ты занимаешь на рынке, и уже только потом применять стратегию. Наступательная война – это для компании №2 или №3 в данной сфере.

Принцип наступления №1. Главное, что нужно принимать во внимание, – это сила позиции лидера. Большинство компаний похожи на детей. Они все хотят сделать сами. Их стандартная реакция на рыночные проблемы – изучить свои сильные и слабые стороны, качество собственных продуктов, торгового персонала, системы реализации товара. И в результате многие из них начинают говорить и действовать так, будто они – лидеры. №2 или №3 должен делать одно – следить за лидером. За его продуктами, его торговым персоналом, его ценами, его торговой сетью. Не важно, насколько сильна компания №2 в определенной товарной категории; она не сможет победить, если в этой же категории силен и лидер. Большинство планов маркетинга взывают к «увеличению нашего присутствия на рынке». Гораздо более выгодной стратегией для №2 будет взглянуть на лидера и спросить себя: «Как я могу уменьшить его долю рынка?»

Принцип наступления №2. Найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его. Подчас лидеры имеют слабые точки, которые являются именно слабыми и практически никак не соотносятся с сильными сторонами. Возможно, лидеры чему-то не придали значения, что-то посчитали неважным, о чем-то просто забыли. Например, не является неотъемлемой слабостью высокая цена на компьютеры IBM. Масштабы производства у этой корпорации таковы, что у нее самые низкие производственные издержки в отрасли. Атаковать IBM на основе цены всегда будет рискованно. Но есть слабость другого рода, слабость, которая вырастает из силы. Как говорилось в рекламе Avis: «Арендуйте у Avis. У нас очередь короче». Что может противопоставить конкурирующая фирма Hertz? Очереди – неотъемлемая слабость ее позиции как крупнейшей компании по прокату автомобилей.

Принцип наступления №3. Проводите атаку на возможно более узком фронте. «Когда абсолютного превосходства достичь невозможно, – пишет Клаузевиц, – вы должны добиться относительного в решающей точке за счет умелого использования того, что имеете». В силе всегда есть слабость, надо только уметь ее найти. По мере того как рост доли рынка компании переваливает определенное значение, она становится не сильнее, а слабее. Возьмем цветные фотопленки для непрофессионалов. В Америке – это рынок емкостью в миллиарды долларов, и Kodak имеет 85% этого рынка. Забудьте о цене. Имея столь высокие прибыли, Kodak может снизить цены наполовину и все равно не останется в убытке. Забудьте о качестве. Большинство фотографов все равно не почувствуют разницы. Где в этой силе кроется неотъемлемая слабость? Если посмотреть на коробочку из-под пленки, можно увидеть дату, до которой пленку следует проявить. За свою вездесущность Kodak платит процессом старения, который неминуемо происходит при комнатной температуре. Поэтому наша наступательная стратегия против Kodak будет заключаться в выпуске первой в мире замороженной фотопленки.

Глава 9. Принципы фланговой войны

Преследование противника – второй акт победы, в большинстве случаев более важный, чем первый акт.
Карл фон Клаузевиц

Фланговая атака является самым инновационным способом ведения маркетинговой войны.

Принцип фланговой войны №1. Хороший фланговый маневр должен быть направлен на еще не оспариваемую территорию. Компания Digital Equipment атаковала IBM с ее мэйнфреймами своим «мини-компьютером». Успех фланговой атаки часто зависит от вашей способности создать и поддерживать отдельную товарную категорию. Традиционная теория маркетинга называет этот подход сегментированием. С чего же должна начать компания, не имея стартового рынка? С конкурентов, на головы которых направлена атака. Разгадка силы противника является сутью успешного флангового маневра. Она может создать огромный импульс, который вашим конкурентам будет очень трудно погасить.

Принцип фланговой войны №2. Тактический сюрприз должен быть важным элементом плана. К сожалению, крупные фланговые маневры часто срываются из-за проведения пробного маркетинга или слишком большого числа исследований, которые выдают стратегию компании ее конкурентам.

Принцип фланговой войны №3. Преследование противника так же важно, как и сама атака. Допустим, у компании пять товаров: три успешных и два неудачных. Как вы думаете, какие из них занимают умы высшего руководства этой компании? Правильно, неудачные. А должно быть наоборот. Это правило очень напоминает классический принцип, как надо делать деньги на фондовой бирже: избавляйтесь от того, что приносит одни убытки, и заставляйте работать то, что приносит прибыль. Слишком часто компании в своей маркетинговой деятельности делают упор на защиту старых товаров и рынков, тратя на это много усилий и времени. Подкреплению успеха уделяется мало внимания. Они боятся неудач. Лучшее время для создания сильной позиции – в самом начале, когда товар нов, а конкуренты еще слабы или напуганы. Но этой роскошью долго наслаждаться, увы, не приходится.

История маркетинга полна описаниями фланговых атак, которые в начале были успешными, но в итоге заканчивались ничем из-за недостатка средств. Помните Altair – первый в мире персональный компьютер, выпущенный в 1975 году компанией MITS? Но у нее не было средств для поддержания своей новинки. Во многих отношениях Altair стал жертвой собственного успеха. Огромный рынок, который он создал, привлек к себе игроков покрупнее, обладающих куда большими ресурсами.

Самая очевидная форма фланговой атаки – использование низкой цены. Преимущество этого подхода заключается в наличии рынка. В конце концов, каждый хочет сэкономить деньги. Тем не менее трудно делать деньги, снижая цены.

Фланговая атака высокой ценой. Для многих товаров высокая цена является преимуществом. Она увеличивает их престиж. Духи Joy, например, рекламируются как «самая дорогая парфюмерия в мире». Для этих духов цена является преимуществом. Существуют две основные причины того, что высокая цена дает большие маркетинговые возможности по сравнению с низкой. Одна из них заключается в склонности покупателя приравнивать качество к цене. «Что платите, то и получаете». Второй причиной является возможность получения за счет высоких цен большей прибыли.

Фланговая атака малым калибром. Типичный пример фланговой атаки малым калибром показывает фирма Sony. Используя интегральные микросхемы, компания изобрела множество миниатюрных товаров-новинок, включая Tummy Television, Walkman и Watchman. Однако классическим образчиком такой атаки на все времена является знакомый всем «фольксваген-жук».

Фланговая атака большим калибром.

Фланговая атака распределением. Иногда можно разбить надежно окопавшегося противника, открыв новые каналы распределения. Самый поразительный фланговый маневр был предпринят Hanes Corporation. В начале 7 0-х годов она преуспела на L’eggs – дешевых колготках, которые продавались на отдельно стоящих стендах в продуктовых магазинах и аптеках. Инновационная упаковка и мощная рекламная кампания позволили L’eggs за 5 лет захватить 13% всего рынка колготок.

Фланговая атака формой товара. Возьмем, например, туалетное мыло. Одна из старейших товарных категорий в маркетинге, твердое туалетное мыло пережило включение целого ряда добавок, начиная с воздуха, который позволяет мылу Ivory держаться на поверхности воды. Со временем в него добавляли и духи (Camay), и деодоранты (Dial), и увлажняющие кремы (Dove).

Фланговая атака меньшим числом калорий.

Фланговая атака – занятие не для робких и осторожных. Это большая игра, в которой можно выиграть, но можно и крупно проиграть. Более того, фланговая атака требует дара видения и предвидения. Каков рынок для теннисных ракеток большого размера? До того как компания Prince совершила свой маневр, такого рынка не существовало вообще. Маркетологи, ориентированные на исследования, зачастую считают концепцию фланговой атаки сложной для воплощения в жизнь. И заменяют предвидение исследованиями. Вопрос «Вы бы купили ракетку большого размера?» нельзя никому задавать.

Глава 10. Принципы партизанской войны

Враг наступает – мы отступаем. Враг разбивает лагерь – мы беспокоимся. Враг устает – мы атакуем. Враг бежит – мы преследуем.
Мао Цзедун

И в Китае, и на Кубе, и во Вьетнаме – везде история преподносит нам примеры силы партизанского движения. И в бизнесе тоже у партизана есть запас тактического преимущества, который позволяет маленькой компании процветать на землях, где живут гиганты. Размер, конечно, понятие относительное. Важны не столько размеры вашей компании, сколько масштабы конкурентов. Ключ к успеху в маркетинговой войне – умение подстроить тактику под конкурентов, а не под свою компанию.

Принцип партизанской войны №1. Найдите достаточно маленький сегмент рынка, который вы смогли бы защищать. Партизанская организация бизнеса не меняет математики маркетинговой войны. (Большая компания по-прежнему побеждает маленькую.) Взамен партизан старается уменьшить поле боя, чтобы достичь на нем превосходства в силе. В некотором смысле партизанская атака похожа на фланговую. Но есть между ними одно важное различие. Фланговая атака должна происходить вблизи позиций лидера. Ее цель – пустить лидеру кровь, отнять у него часть рынка. Почему нельзя сохранять свои партизанские позиции и в то же время проводить фланговые атаки? Почему Rolls-Royce не может продолжить продавать свои обычные машины за $150 тыс. и новые за $50 тыс., чтобы привлечь к себе часть армии покупателей Mercedes? Такой путь мышления мы называем «западней расширения марки». Под одним именем не могут существовать две разные концепции.

Принцип партизанской войны №2 Какого бы успеха вы ни добились, никогда не ведите себя как лидер. В день, когда компания-партизан впервые закажет своему директору лимузин, начнется ее упадок. Стратегия и тактика компаний, ведущих партизанскую войну, должна быть прямо противоположной тому, что делают счастливчики – «500 лучших» из журнала Fortune. Посмотрите, как организована типичная большая компания. Более половины людей занимаются тем, что оказывают услуги другим работникам. На «внешнем фронте» действует лишь малая часть корпоративной армии, и только она имеет дело с реальным противником – с конкурентами. Некоторые работники таких компаний могут годами не видеть своих покупателей или конкурирующих продавцов. Партизаны обязаны использовать эту слабость: как можно больший процент их работников должен находиться на «линии огня». Они обязаны бороться с искушением создать формальную оргструктуру, должностные инструкции, планы продвижения по службе и прочие атрибуты «штатной» компании. По возможности у них вообще не должно быть штата – одни линейные работники. Вовлечение как можно большего процента работников в битву – не просто тактика. Это еще и способ резко повысить скорость реакции фирмы-партизана на рыночные изменения. «Джек, туда! Джек, сюда!» – вот что должно раздаваться в коридорах фирм, стремящихся создать крепкие партизанские позиции. Кроме того, благодаря своим небольшим размерам партизан может гораздо быстрее принимать решения. Это очень ценное качество, когда вы конкурируете с большими компаниями национального масштаба, для которых «быстро принять решение» означает потратить на него 6 недель, а не 6 месяцев, как обычно.

Принцип партизанской войны №3. Будьте готовы свернуть свои дела в любой момент. Не раздумывайте и бросайте позицию или продукт, если чувствуете, что проигрываете битву. У партизана нет лишних ресурсов, чтобы тратить их на заведомо проигрышный план. Отсутствие должностей и штатного состава также представляет собой преимущество. Если вы занимаете должность первого вице-президента по региону Латинская Америка и ваша фирма вынуждена уйти с латиноамериканского рынка, вы будете кровь из носа делать все, лишь бы не слететь с должности. Пока что-то реально изменится в большой компании, произойдет целая череда внутренних битв. Маленькая компания может повернуться на 180°, не поднимая при этом волн возмущения внутри себя.

Географическая партизанская война. Практически любой товар или услугу, известную и распространяемую в национальном масштабе, можно атаковать в пределах определенной местности. Это классическая партизанская тактика. Партизан, еще раз напомним, не меняет математику маркетингового сражения. Вместо этого он уменьшает поле боя для достижения на нем превосходства в силе.

Демографическая партизанская война. Другой классической партизанской тактикой является выход на определенные слои населения, то есть на сегменты, отличающиеся определенным возрастом, доходом, родом занятий и так далее.

Отраслевая партизанская война. Следующая классическая партизанская стратегия заключается в концентрации на какой-то одной отрасли. В компьютерном бизнесе, например, такая стратегия получила известность как вертикальный маркетинг. Основа успеха в отраслевой партизанской войне заключается скорее в узком и глубоком, нежели широком и мелком ассортименте.

Партизаны существуют повсюду. Большинство фирм должны вести партизанскую войну. Из 100 компаний одной следует занимать оборону, двум – идти в наступление, трем – организовывать фланговые атаки, а остальным 94 – быть партизанами. [1]

Глава 11. Война напитков «кола»

В эмпирических науках исторические примеры являются лучшими доказательствами. В искусстве войны это справедливо вдвойне.
Карл фон Клаузевиц

Правильно изучать войну – значит изучать историю. Один из способов проверить обоснованность принципов маркетинговых войн заключается в том, чтобы взглянуть на историю отрасли и затем проанализировать основные шаги конкурентов с точки зрения этих принципов.

Глава 12. Пивная война

Многие считают, что половинчатые усилия могут принести успех. Короткий прыжок сделать проще, чем длинный, но никто не станет форсировать широкий поток в два этапа.
Карл фон Клаузевиц

Компании часто недооценивают громадные долгосрочные преимущества, которые можно получить, согласившись в текущем году на несколько меньшую прибыль. В решающий момент руководство обычно задает не те вопросы относительно предлагаемого увеличения рекламного бюджета. Оно спрашивает: «Каков будет возврат инвестиций?» А должно спрашивать: «Сколько нам потратить, чтобы гарантировать победу?» То, что сделала компания Miller, было фланговой атакой на саму себя. Использовав одно и то же имя для двух продуктов (такое можно допустить разве что по неосторожности), она подорвала собственные позиции вместо позиций Budweiser. «Мы повстречали врага, а он и есть мы», – сказал Пого. Линейное расширение напоминает детские качели. Под одним именем не могут скрываться два разных продукта. Когда один из них идет вверх, второй неминуемо опускается. Коварство линейного расширения в том, что долгосрочный эффект является полной противоположностью краткосрочных побед.

Глава 13. Война гамбургеров

Не слушайте генералов, которые победили без кровопролития. Если кровавая резня является ужасным зрелищем, то это еще одна причина уважать войну.
Карл фон Клаузевиц

Многие маркетинговые мифы являются порождением прессы, занятой поисками причин, объясняющих успех лидера. Наверное, по каким-то этическим причинам мы не можем просто поверить, что McDonald’s была первой компанией и оказала наибольшее давление на рынок, то есть грубо применила принцип силы. Гораздо приятнее считать, что это произошло благодаря «Гамбургерскому университету», или Рональду Мак-Дональду, или танцующим клоунам со швабрами в телевизионных роликах. Умные лидеры не развенчивают этот обман – напротив, они его стимулируют.

Маркетинговые мифы создают обманчивые иллюзии. Вот если бы мы смогли создать гамбургер лучше, чем у Burger King, или обслуживать покупателей лучше, чем в McDonald’s, мы бы… и так далее. В войне гамбургеров, как и в любой другой маркетинговой войне, продукт – это средство для уяснения стратегии. Не следует размышлять о том, что лучше или хуже, нужно думать о различиях.

Первой сетью, которая применила эффективную стратегию борьбы с McDonald’s, стала Burger King. Помните принцип наступления №2: найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его? Сила McDonald’s заключалась в гамбургере, в единообразии, в стабильности работы и дешевизне. Где в этой силе присущая ей слабость? Очевидно, в конвейерной системе, благодаря которой McDonald’s удается быстро и недорого готовить гамбургеры. В начале 70-х годов Burger King вышла со стратегией, которая как раз и основывалась на этой слабости. «Сделайте по-своему, – предлагала реклама. – Без огурцов, без специй». Сделайте то, что хотите.

Глава 14. Компьютерная война

В таких вещах, как война, ошибки от доброжелательности являются худшими из всех.
Карл фон Клаузевиц

Coca-Cola компьютерной войны – это IBM. И «Голубому гиганту» защищать свои позиции удается куда как лучше, чем «красному». Во всяком случае пока. Первая серьезная атака на крепость под названием IBM была предпринята в начале 70-х годов. Но вместо серьезного сражения получилось подобие боя под Балаклавой в 1854 году. Нельзя победить, повторяя шаги лидера. Почему-то компании никак не могут себе это уяснить. Они пытаются узнать, что и как делает IBM, чтобы потом сделать тоже самое. Победить можно только за счет переворота стратегии лидера с ног на голову. За счет нахождения слабости в его, лидера, силе. За счет фланговых атак. За счет партизанской войны. За счет концентрации своих сил.

IBM воспользовалась классической стратегией обороны. Атака на самого себя. «Дешевле и лучше, чем IBM» – это, по сути, стратегия самой IBM. Конкурентам сложно поразить цель, которая непрерывно движется. Кто станет №2? IBM продолжает расти, поэтому у любой компьютерной компании появляется тот самый шанс, который выпадает раз в жизни, – возможность стать сильным №2. Кто, по нашему мнению, имеет наибольшие шансы? Hewlett-Packard. Hewlett-Packard не может атаковать IBM. Заменить IBM не может никто. Но зато Hewlett-Packard может стать лучшей альтернативой IBM, нежели Apple. А затем продемонстрировать рынку, что имя Hewlett-Packard означает «бизнес». В течение ближайших нескольких лет все станет ясно.

Глава 15. Стратегия и тактика

Мы впадаем в заблуждение, если приписываем стратегии возможности вне зависимости от тактических результатов.
Карл фон Клаузевиц

Как разработать стратегию? Некоторые компании считают, что нужно собрать вместе 3–4 лучших специалистов и держать их взаперти в одной комнате, пока они не выдадут результат. «Мозговой центр в башне из слоновой кости» – так еще называют этот подход. Некоторые компании придерживаются другого метода: собирают всех высших руководителей в конференц-зале (а еще лучше на Карибских островах), чтобы сформулировать планы на будущее. Подход под названием «прочь от телефонов, прочь от всего». В обоих подходах делается попытка развить долгосрочное стратегическое мышление, причем уйти как можно дальше от повседневных тактических решений. И оба подхода ошибочны. Стратегия следует за тактикой. Форма должна следовать за функцией. То есть достижение тактических результатов – конечная и единственная цель стратегии. Если данная стратегия не приносит тактических результатов, она ошибочна.

Стратегия должна разрабатываться снизу вверх, а не сверху вниз. Только генерал, обладающий глубоким, детальным знанием того, что происходит на поле боя, может разработать эффективную стратегию для выполнения тактической работы. Нет такого понятия, как плохая стратегия. Равно как нет и хорошей стратегии. У стратегии нет внутреннего показателя собственного качества. Эффективность маркетинговых стратегий должна оцениваться только в тех точках, где они соприкасаются с покупателями и конкурентами.

Секрет стратегического превосходства Наполеона был в использовании артиллерии таким образом, чтобы она оказала максимальный эффект на тактическом уровне. «Нельзя планировать, а потом подгонять обстоятельства под свой план, – говорил Паттон. – Нужно планировать так, чтобы подстраиваться под обстоятельства». Танки и артиллерия сегодняшних маркетинговых войн – это реклама. Пока вы не будете знать, как использовать рекламу на тактическом уровне, вы не можете считаться хорошим маркетинговым стратегом. Ни в коем случае нельзя считать прямую продажу и другие виды маркетингового оружия устаревшими.

Стратегия развивается из глубокого понимания тактики, однако здесь существует парадокс: хорошая стратегия не требует превосходной тактики. Суть хорошей стратегии – уметь победить в маркетинговой войне без тактического великолепия.

Признавая всю важность рекламы, руководители многих компаний начинают всецело на нее полагаться, допуская тем самым ошибку. Они хотят, чтобы реклама нанесла «главный удар», который позволит выиграть войну. На маркетинговой арене часто происходят битвы, подобные отчаянной контратаке Гитлера в Арденнах в 1944 году. Компании ставят все на массированную рекламную кампанию, которая должна «спасти ситуацию». Спасти такие ситуации удается редко. Причины довольно просты. Если стратегия хорошая, битву можно выиграть с любой тактикой. Если для победы нужна только превосходная тактика, значит, со стратегией что-то не в порядке. Другими словами, компания, которая полагается на тактическое совершенство, также опирается на нездоровую стратегию.

Наиболее частой причиной отсутствия стратегического направления в тактике компаний является децентрализация менеджмента. Как и линейное расширение, в краткосрочном периоде такая децентрализация может дать результаты. Но в долгосрочной перспективе компания обязательно от этого пострадает. Перенос принятия решений на место действия – вот чем оправдывают свое существование децентрализованные организации. Да, выходить на поля сражений для изучения тактической ситуации очень важно для создания хорошей стратегии. Но этого еще не достаточно. Кто-то по-прежнему должен увязывать все элементы в единое целое, в логически связанную стратегию.

Единственное направление атаки. В любой момент времени в стратегических планах компании должна доминировать одна-единственная цель. Эта цель должна прежде всего быть связана с ресурсами фирмы. Такую концепцию можно назвать «единственным направлением атаки». Компании часто снабжают свои подразделения деньгами и материалами, а затем выпускают их в бой, не указав, в каком направлении следует двигаться. «Вот, возьмите деньги и что там еще нужно» – обычное дело для компании, которая проводит сразу несколько различных атак.

Для каждого действия, гласит закон физики, существует свое противодействие. Многие маркетинговые командиры составляют планы так, будто враг не станет на них реагировать. Ничто не может быть дальше от истины, нежели это. Другой способ предсказать сильную контратаку – проанализировать прогнозы изменения долей рынка. Некоторые компании, например, нахально заявляют, что отнимут половину рынка у лидера. Только забывают о том, что тот будет при этом кусаться и царапаться.

Большие и успешные компании попадают в беду, полагая, что могут все, было бы только желание победить. Поэтому они часто решают, чего хотят добиться, а затем создают специальную группу для разработки стратегии по достижению этих целей. Ни одна компания не является достаточно большой, чтобы поступать таким образом. Обязательно найдутся цели, выходящие за рамки их средств. Хорошие маркетинговые стратеги живут в мире тактики и реальности. Они думают о том, чего можно добиться с имеющимися в их распоряжении тактическими средствами, а не над грандиозными схемами или несбыточными мечтами.

Стратегию нельзя отделять от тактики. Как действия невозможны без стратегии, так и стратегия невозможна без тактики. Между этими тремя элементами нет границ, а если попытаться их прочертить, то они же в первую очередь и пострадают.

Использование резервов. Ни один командир не пойдет в атаку без соответствующих резервов. «Численность свежих резервов, – говорит Клаузевиц, – всегда является ключевым моментом, за которым следят оба командира».

Тот же принцип относится и к компаниям, которые предпринимают слишком много попыток на слишком многих фронтах за слишком короткий промежуток времени. Спросите их: «Где ваши резервы?» – и посмотрите, что они ответят.

Глава 16. Маркетинговый генерал

Из тысячи выдающихся умом, смелостью или силой воли людей вряд ли найдется один, кто сочетает в себе все эти качества, позволяющие стать чем-то большим, нежели посредственным генералом.
Карл фон Клаузевиц

Бизнес сегодня взывает к необходимости присутствия на полях сражений военачальников – мужчин и женщин, готовых принять на себя ответственность за планирование и исполнение всей маркетинговой программы. В то время, когда бизнесу так нужны великие мыслители, корпорации идут в обратном направлении. Диверсификация и децентрализация только затягивают стратегическую петлю на их шеях.

Децентрализация притупила в бизнесменах желание брать на себя дополнительный риск. Менеджеры не дураки, они знают, что если каким-то образом подняться чуть выше «линии увольнения», то появится возможность добраться и до позиции главы корпорации. Определить свое положение в компании очень просто. Если вас могут уволить за то, что вы не достигли целей маркетинга, значит, вы находитесь ниже «линии увольнения». Если вы сами можете кого-то уволить за те же грехи, значит, вы уже выше нее.

Децентрализация опускает «линию увольнения» все ниже и ниже, и постепенно компания превращается в совокупность «феодальных поместий», каждое из которых настолько слабо, что провести самостоятельную маркетинговую программу не в состоянии. Поэтому маркетинг в таких компаниях вырождается в совокупность мелких шажков.

Какими качествами должен обладать маркетинговый генерал?

Маркетинговый генерал должен быть гибким. Генерал должен быть достаточно гибким, чтобы подстраивать стратегию под ситуацию, а не наоборот. Большинство предполагаемых маркетинговых генералов делают прямо противоположное. Они начинают со стратегии, которая сработала когда-то в прошлом, а затем анализируют ситуацию. И слишком часто получается так, что ситуация «подгоняется» под стратегию. Сделать это несложно, поскольку «факты» никогда не известны на 100%.

«Сделаем то, в чем мы уверены». Иногда подобное отношение путают с силой. «Он твердо верит в свои убеждения», – обычно говорят о таком человеке. Упрямство и отсутствие гибкости – это слабость генерала, но никак не сила. Хорошему генералу не свойственна предубежденность. Он или она серьезно взвешивает все альтернативы и выслушивает все мнения перед тем, как принять решение. Именно гибкость его ума может затерроризировать лагерь врагов. Они никогда не знают, когда и с какой стороны ждать удара. Ужасно трудно защищаться от того, к чему ты не готов.

Маркетинговый генерал должен обладать смелостью мышления. Хороший маркетинговый генерал должен быть открыт для всех точек зрения, однако рано или поздно наступает время, когда приходится принимать решение. В этот момент открытость должна исчезнуть, а генерал погружается глубоко в себя, чтобы найти там силу воли и мужество отстоять свое мнение.

Многие консультанты любят переоценивать фактор боевого духа, полагая, что только за счет этого можно добиться маркетинговой победы. Такое утверждение неверно, а вот обратное – справедливо. Ничто так не укрепляет боевой дух войск, как маркетинговая победа.

Маркетинговый генерал должен быть решительным. Он должен быть способен нанести в нужный момент быстрый и решительный удар. Очень часто, по мере продвижения вверх по лестнице успеха, маркетинговые генералы утрачивают это качество. «Чем выше чин, тем реже встречается в человеке решительность», – говорит Клаузевиц.

Маркетинговый генерал должен знать факты. Хороший маркетинговый генерал строит свою стратегию с самых низов, начиная с деталей. Законченная стратегия будет простой, но не обязательно очевидной.

Маркетинговый генерал должен быть удачлив. «Ни один вид человеческой деятельности, – говорит Клаузевиц, – не привязан к везению так сильно. Война более всего походит на игру в карты». Если удача от вас отворачивается, вы должны быть готовы оперативно предпринять меры по уменьшению потерь. «Капитуляция – не позор, – говорит Клаузевиц. – Пустая трата ресурсов ради ублажения собственного «я» не может служить ни одной цели».

Маркетинговый генерал должен знать правила. Чтобы играть в игру, прежде всего, следует знать ее правила или принципы. И второе: вы должны о них забыть. То есть научиться играть, не думая о правилах. Это верно для любой игры. Желающий стать маркетинговым генералом должен изучить вначале принципы этой войны, а потом, ввязавшись в нее, забыть о них. Хороший генерал не должен постоянно спрашивать: «Какой тип войны мы ведем? И каких принципов мы должны придерживаться?»

[1] В главах 11–14 авторы иллюстрируют свои идеи на примере маркетинговых войн напитков «кола», пива, гамбургеров и компьютеров.

Джоан Магретта. Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии

В этой книге Джоан Магретта доступно, не выхолащивая сути, излагает основные принципы теории Майкла Портера, изложенные в его книгах о конкурентной стратегии и конкурентном преимуществе. Все сведено в систему, даются любопытные и актуальные примеры, иллюстрирующие теорию. Рассматриваются наиболее распространенные ошибочные точки зрения, связанные с работами Портера, особенно с его концепцией стратегии. Один из разделов книги — интервью Майкла Портера, в котором он отвечает на часто задаваемые вопросы о стратегии, типичных ошибках и препятствиях в их создании.

Магретта, Дж. Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 272 с.

Джоан Магретта: «Мой дядя, Артур Розин, научил меня находить радость в умении постигать самой и разъяснять другим…»[1]

«Суть стратегии заключается в выборе того, чего делать не следует», — любит напоминать Портер. Портер принадлежит к тому редкому среди интеллектуалов виду, который успешно преодолевает разрыв между экономической теорией и деловой практикой. Труды Портера — их часто цитируют и часто применяют в деловой жизни — имеют большой запас прочности потому, что они работают и в теории, и на практике.

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ. Что такое конкуренция?

Глава 1. Конкуренция — верный образ мышленияСтратегия – одна из самых опасных концепций в бизнесе.

Большинство управляющих, конечно, согласятся с вами: да, стратегия очень важна. Но как только выясняешь, как именно они это понимают, то сразу начинаешь сомневаться, имеет ли слово стратегия хоть какой-то смысл. Для Портера слово стратегия — сокращенный вариант полного определения «оптимальная конкурентоспособная стратегия, благодаря которой достигается устойчивая максимальная эффективность». Какую стоимость создает ваша организация? Как вы собираетесь присваивать часть этой стоимости? Как считает Майкл Портер, это и есть задача стратегии.

Хочешь победить? Тогда надо быть лучшим. Майкл Портер, назвав это явление конкуренцией за то, чтобы быть лучшим, утверждает, что думать таким образом о конкурентной борьбе совершенно неправильно. Если начинать с такого порочного понимания, неизбежно придешь к ошибочной стратегии, которая в свою очередь приведет к посредственной эффективности. По мнению большинства управляющих, соперничество за то, чтобы быть лучшим, и есть суть конкуренции. Убеждение постоянно подкрепляется распространенными метафорами, взятыми из военной и спортивной лексики. [2]

Фигуры речи подчеркивают: одно явление содержит элементы, похожие на элементы другого явления, — но это ни в коем случае не означает, что одно явление тождественно другому. Конкуренция сосредоточена скорее на удовлетворении потребностей клиентов, чем на уничтожении соперников. В нашем мире так много потребностей, которые надо удовлетворять, а значит, и много способов побеждать в конкурентной борьбе. Портер сказал бы в таком случае: чем ввязываться в конкретное соревнование с конкретным соперником, лучше выбрать другой путь — создавать собственные уникальные товары и услуги. Соревнование за звание лучшего неизбежно приводит к разрушительной конкуренции с нулевой суммой. По мере сближения предложений для потребителей выигрыш одних становится проигрышем других. Портер назвал такое явление конкурентным сближением. Со временем различия между компаниями исчезают одно за другим, и соперники становятся одинаковыми. Клиентам остается делать выбор только на основании цен. Именно это произошло с авиаперевозками, со многими категориями бытовой электроники, с персональными компьютерами (примечательное исключение составляет Apple, единственная крупная компания, которая постоянно марширует под собственный барабан).

Портер замечает: в одной отрасли за другой эффект масштабов истощается на сравнительно малой доле продаж, произведенной отраслями продукции. Нет систематических доказательств, будто отраслевыми лидерами являются самые прибыльные или самые успешные компании. Приведу один примечательный пример. В течение нескольких десятилетий General Motors была крупнейшим в мире производителем автомобилей, но это не помешало компании дойти до банкротства. Модель «победитель получает все» ошибочно предполагает, будто в отрасли существует лишь одна кривая масштабов и все компании должны двигаться по этой кривой. (Кривая масштаба показывает издержки производства как функцию общего количества произведенной продукции. Кривая издержек с наклоном вниз означает, что у компании с максимальным объемом производства наименьшие затраты в расчете на единицу продукции.) Иными словами, данная модель основана на предположении, что все соперники конкурируют только за то, как бы предложить универсально лучший продукт или универсально лучшую услугу. На практике происходит совсем иначе: большинство компаний демонстрируют множество кривых масштаба, и каждая из них основана на обслуживании различных потребностей.

Когда отрасль приближается к стандартному предложению, среднему потребителю, возможно, живется хорошо. Однако помните: «средний потребитель» слагается из людей, которые хотят большего, и людей, которые хотят меньшего. Когда выбор ограничен, стоимость часто уничтожается. Как потребитель, вы платите или слишком много за то, что вам не очень нужно, или вас вынуждают довольствоваться каким-то одним предложением — даже если на самом деле вам вовсе этого не требуется. Портер с тревогой отмечает, что конкуренция с нулевой суммой все более овладевает управляющими, становясь их образом мышления.

Конкуренция за уникальность. Для Портера стратегическая конкуренция означает выбор пути, отличающегося от пути, которым идут другие. Конкуренция за уникальность отражает иной образ мышления и иное понимание природы конкуренции. При этом компании используют разные методы конкурентной борьбы, направленной на обслуживание разных комплексов потребностей и разных потребителей. Другими словами, внимание и усилия сосредоточены на создании большей стоимости для избранных потребителей.

Конкуренция за уникальность не похожа на войну. В такого рода конкурентном соревновании успех одной компании не требует сокрушения соперников. В популярной книге по менеджменту Стратегия голубого океана используют противопоставление алого и голубого океанов. С помощью такой метафоры проводится различие между убийственной борьбой за превосходство в алом океане и соревнованием в чистых водах голубого океана, где, по словам авторов, конкуренция не имеет значения. Но это — двойная ошибка, которая требует отдельного рассмотрения. Во-первых, в результате подобной ошибки страдает концепция Портера, поскольку ее представляют в ложном свете. Портер превращается в защитника убийственной «стратегии алого океана», тогда как на самом деле в его работах расставлены совершенно другие акценты. Во-вторых, правильно понятая конкуренция никогда не утрачивает значения.

Рис. 1.1. Правильное понимание конкуренции

Если существовал бы единственный способ успешно конкурировать, рассуждает Портер, его приняли бы многие компании. Вместо этого конкуренция может быть многомерной, а стратегия оказывается выбором из многих измерений.

Глава 2. Пять сил конкуренции – борьба за прибыль

Большинство людей думают о конкуренции как о прямом соревновании между соперниками. Не разгром соперников и не победа в битвах за продажи составляют суть конкуренции. Получение прибыли — вот в чем высший смысл конкуренции. И такой подход делает проблему намного сложнее. Поскольку в борьбу за присвоение созданной отраслью стоимости вовлечены не только конкуренты, но и другие многочисленные игроки.

Таким образом, структура отрасли определяется следующими пятью факторами — интенсивность уровня соперничества среди присутствующих на рынке конкурентов; рыночная власть потребителей (постоянные клиенты отрасли); рыночная власть поставщиков; угроза появления на рынке товаров-заменителей; угроза появления на рынке новых игроков, то есть компаний, вступающих в отрасль.

Детальная схема пяти сил конкуренции, предложенная Портером, непосредственно показывает, как «работает» отрасль, как она создает и делит стоимость. Структура отрасли помогает понять отраслевую прибыльность.

Рис. 2.1. Структура отрасли – пять сил

В своих исследованиях Портер выявил связи между структурой отрасли и ее возможностью приносить прибыль и тем самым доказал ошибочность сразу нескольких распространенных постулатов. Во-первых, к любому виду экономической деятельности применим единый принцип пяти сил. Однако, в зависимости от характера отрасли, соотношение этих сил и значимость каждой из них могут быть различными. Во-вторых, только структура отрасли определяет отраслевую прибыльность. Ни потенциал экономического роста, ни наукоемкость, ни формы деятельности (производство товаров или оказание услуг) — на прибыльность не влияют. В-третьих, отраслевая структура на удивление неэластична, то есть и меняется, и реагирует на обстановку крайне медленно.

Стратегия пяти сил, нацеленная на конкурентную борьбу, дает вам исходный уровень для измерения высшей эффективности. До Портера господствовавшим методом оценки факторов и явлений, влияющих на деловую среду, был анализ сильных и слабых сторон, возможностей и риска, или SWOT-анализ. Метод не содержит согласованных принципов, опирающихся на экономические категории, поэтому, как правило, в каждую из четырех рассматриваемых рубрик вносится случайный набор тем. Результаты зависят исключительно от состава группы, проводящей исследование, и от характера вопросов, волнующих людей в данный момент.

Хотя конкуренция обычно сложна и многомерна, математика прибыльности проста. Портер напоминает о необходимости всегда держать в виду конечную цель, то есть прибыль, и две ее составляющие — цену и затраты. Чистая прибыль равна цене за вычетом затрат.

Одна из главных особенностей подхода Портера состоит в том, чтобы заставить вас четко понять структуру отрасли, в которой вы ведете бизнес.

Покупатели. Если у вас есть могущественные покупатели (то есть потребители), они используют свое положение, чтобы сбить цены. В рамках отрасли могут существовать сегменты покупателей, обладающие большей или меньшей рыночной силой и разной степенью чувствительности к ценам. И промышленные, и индивидуальные потребители обладают свойством быть более чувствительными к ценам, если продукт, который они покупают: недифференцированный; дорогой по отношению к другим расходам потребителей или к их доходам; не имеющий последствий для собственной деятельности потребителей.

Поставщики. Если вы имеете дело с могущественными поставщиками, будьте уверены — на переговорах они воспользуются своими преимуществами, чтобы взыскивать более высокие цены за свою продукцию или настаивать на более выгодных условиях поставок. Производители персональных компьютеров ведут затяжную борьбу с корпорациями Microsoft и Intel, которые обладают рыночной силой. В Intel в результате маркетинговой кампании «Узнай, что внутри» (Intel Inside) торговым знаком защитили все, что без такой защиты стало бы просто компонентами товара. Могущественные поставщики будут взыскивать более высокие цены или настаивать на более выгодных условиях поставок, присваивая, таким образом, большую часть стоимости.

Субституты ставят предел прибыльности отрасли.

Соперничество. Если конкуренция острая, компании расточают создаваемую ими стоимость, передавая ее покупателям в виде снижения цен или растрачивая ее на растущие издержки конкуренции.

Портер предупреждает, что ценовая конкуренция — самая пагубная форма соперничества.

Спрос и предложение. На совершенных, идеальных рынках приспособление спроса и предложения очень чувствительно: если предложение увеличивается, цены немедленно падают до уровня нового равновесия. При совершенной конкуренции прибыли не существует, поскольку цена всегда стремится к переменным издержкам производства. Однако на практике «совершенными» являются очень немногие рынки. Предложенная Портером методика анализа пяти сил дает способ системно размышлять о несовершенных рынках.

Могут быть важны и другие факторы, но они не структурны. Это, в частности: государственное регулирование, технологии, темпы развития. Портер предупреждает: непроверенное и даже ошибочное предположение, что быстроразвивающаяся отрасль — это и есть «хорошая» отрасль, часто приводит к плохим стратегическим решениям. Иногда в качестве «шестой силы» называют дополнения. Дополнения могут влиять на спрос (купили бы вы электромобиль, если его негде подзаряжать?).

Рис. 2.2. Как пять сил воздействуют на прибыльность

Определить границы отрасли. Портер предлагает пользоваться простым эмпирическим правилом: если существуют различия более чем в одной из пяти сил или различия одной силы слишком велики, то вы имеете дело с разными отраслями, каждая из которых требует особой стратегии.

Анализ пяти сил чаще всего используют, чтобы определить «привлекательность» отрасли, и это абсолютно необходимо компаниям и инвесторам, решающим, входить ли им в отрасль, выходить ли из нее и инвестировать ли в нее. «Стратегию можно рассматривать как возведение сооружений, защищающих от сил конкуренции, или как нахождение в отрасли положения, при котором воздействие сил минимально», — пишет Портер. Со временем некоторые из пяти сил или все они вместе могут менять направление, и вслед за этими сдвигами меняется и отраслевая прибыльность.

Глава 3. Конкурентное преимущество — цепочка создания стоимости, прибыли и убытки компаний

Портеровское конкурентное преимущество никак не связано с сокрушением противников. Теория Портера имеет прямое отношение к созданию уникальной стоимости. Ваше конкурентное преимущество означает только то, что по сравнению с другими участниками рынка вы работаете с меньшими издержками, продаете продукцию или услуги по цене выше номинала или обладаете и тем и другим. При измерении конкурентного преимущества доходы необходимо измерять относительно доходов других компаний той же отрасли, то есть компаний-конкурентов, действующих в сходных конкурентных условиях или при сходной конфигурации пяти сил. Для Портера стратегия всегда имеет один смысл — «стратегия конкуренции в конкретной отрасли».

Рис. 3.1. Почему одни компании прибыльнее других?

Что такое верная стратегическая цель? Как измерять конкурентный успех? Портера иногда критикуют, что он не уделяет должного внимания самому «нежному» аспекту управления — людям. Однако Портер непреклонно настаивает на важности постановки правильной цели, и его подход не допускает ставить деятельность и поведение людей во главу угла. Каждый руководитель хорошо знает, какое огромное воздействие на поведение сотрудников имеют цели и критерии их выбора. Цели влияют на принимаемые в организации решения. Эффективность, утверждает Портер, следует определять в категориях, отражающих экономическую цель. Требованиям концепции Портера лучше всего отвечает такой финансовый показатель, как прибыль на инвестированный капитал.

Стратегия должна начинаться не только с определения правильного критерия и выбора верной цели, но и с обязательства измерять эффективность точно и честно. Дело довольно трудное — трудное не в формальном смысле, а в психологическом, поскольку компаниям придется преодолевать устойчивое стремление приписывать себе самые лучшие результаты.

Портер раскладывает количественно выраженную совокупную прибыльность на две составляющие — цену и издержки. Компания может взимать со своих клиентов цену с надбавкой только в том случае, если она предлагает нечто одновременно и уникальное, и ценное для покупателей. Способность взимать более высокую цену является сущностью такого явления, как дифференциация. Дифференциация – это процесс укоренения в сознании потребителя, что один продукт отличается от другого. В точной и строгой портеровской теории дифференциация несет совсем другое значение. Преследуя основную цель — выявить глубинные причины максимальной прибыльности, — Портер подчеркивает различие между эффектами цены и эффектами затрат, поэтому с помощью понятия дифференциация он описывает способность взимать относительно более высокую цену.

Второй компонент максимальной прибыльности — относительные расходы — возникает, когда вам каким-то образом удается производить товары или оказывать услуги с меньшими, чем у соперников, затратами. Преимущество, приобретаемое вами, может возникать за счет более низких операционных расходов, или более эффективного использования капитала (в том числе оборотного), или за счет того и другого.

Стратегические решения направлены на сдвиг относительной цены или относительных расходов в пользу компании. Конкурентное преимущество — это максимальная эффективность, возникающая из устойчиво более высоких цен, устойчиво меньших расходов или устойчивого сочетания того и другого.

Действия — это разрозненные экономические функции, или экономические процессы. Например, управление цепочкой поставок; управление торговым персоналом; разработка новой продукции; поставки продукции потребителям. Под понятием деятельности обычно понимается сочетание людей, технологий, основных фондов, иногда оборотного капитала и информации разных типов. Управляющие склонны мыслить с точки зрения функциональных сфер бизнеса вроде маркетинга или логистики. Подобный образ мышления определен их опытом и организационной принадлежностью. Однако для стратегии такие категории слишком широкие. Чтобы понять конкурентное преимущество, важно детально и пристально рассмотреть действия, то есть понятие более узкое, чем традиционные экономические функции.

Последовательность действий, которые выполняет компания для разработки, производства, продажи, поставки и поддержки своих продуктов, называется цепочкой создания стоимости.

Лучший способ оценить инструмент — начать им пользоваться. Начните с графического изображения цепочки создания стоимости в отрасли. Главное — изобразить основные создающие стоимость действия, характерные для конкретной отрасли. Если в отрасли существуют конкурирующие бизнес-модели, постройте цепочку создания стоимости для каждой из них, а потом ищите различия между конкурентами.

Рис. 3.2. Цепочка создания стоимости: конфигурация действий, направленных на создание стоимости для потребителя

Если ваша цепочка создания стоимости в компании похожа на цепочки создания стоимости соперников, то ваша компания втянута в конкуренцию за то, чтобы считаться лучшей в отрасли. При нулевом воздействии на факторы, определяющие цены, эти действия влияют (сейчас или в будущем) на дифференциацию. Создает ли ваша организация максимальную стоимость для потребителей, выполняя какие-то особые действия или действия, которые не выполняют конкуренты? Люди, мыслящие в категориях цепочки создания стоимости, начинают представлять любую деятельность не просто как затраты, но как шаг, добавляющий конечному продукту или оказанной услуге некоторую частицу стоимости.

Цепочка создания стоимости — крупный прорыв в анализе стоимости, создаваемой компанией, и сопряженных с этим относительных издержек. Цепочка создания стоимости концентрирует внимание управляющих на конкретных действиях, генерирующих расходы и создающих стоимость для покупателей.

Конкурентное преимущество — это возникающая вследствие различий выполняемых действий разница в относительной цене или в относительных издержках (рис. 3.3). Каким бы образом компания ни достигла конкурентного преимущества, различия действий должны существовать. Компания может лучше выполнять ту же самую конфигурацию действий, что и другие компании, или может выбрать другую конфигурацию действий. Первый подход приводит к конкуренции за право считаться лучшей в отрасли. И теперь вы уже понимаете, почему он вряд ли создаст конкурентное преимущество.

Рис. 3.3. Конкурентное преимущество может возникать из действий, составляющих цепочку создания стоимости в компаниях

Стремление стать лучшей компанией — конкуренция в исполнении действий. Стремление компании стать уникальной — стратегическая конкуренция. Портер использует понятие операционная эффективность для обозначения способности компании выполнять действия лучше, чем это делают конкуренты. Простое повышение операционной эффективности не обеспечивает прочного конкурентного преимущества, поскольку преимущества, которые дают «лучшие методы», редко бывают долговременными.

Управляющих вознаграждают за осязаемые улучшения, которые достигаются благодаря самым современным «лучшим методам». Это приводит к тому, что управляющие слишком легко упускают из виду общую картину мира за пределами своих компаний. Соревнование в лучших методах фактически повышает планку для всех. Хотя компании достигают абсолютного улучшения операционной эффективности, ни одна из них не добивается относительного улучшения. Никто не превосходит японцев в состязании по операционной эффективности, но, как подробно показано в работе Портера, это приводит даже лучшие японские компании к хронически низкой прибыльности.

В следующих главах мы увидим, как стратегия, построенная на уникальной конфигурации действий, помогает достигать и удерживать конкурентное преимущество. Стратегия — это противоядие от конкуренции и соперничества. Популярные показатели вроде биржевой стоимости акций, дохода от продаж, роста и доли рынка в стратегическом отношении вводят в заблуждение. Цель стратегии заключается в получении максимальных доходов от используемых ресурсов — эти доходы лучше всего измеряются доходом на инвестированный капитал.

ЧАСТЬ ВТОРАЯ. Что такое стратегия?

Повторим коротко: конкурентное преимущество означает, что вы создаете стоимость для потребителей и способны присваивать эту стоимость благодаря тому, что выбранное вами позиционирование в отрасли защищает вас от воздействия пяти сил, размывающего прибыль.

Во второй части книги мы рассмотрим пять критериев, по которым проверяется любая оптимальная стратегия:

• уникальное предложение стоимости;
• адаптация цепочки создания стоимости;
• баланс плюсов и минусов — выбор четких компромиссных решений;
• соответствия и согласованность всей системы деятельности;
• постоянство, как залог стабильности.

ГЛАВА 4. Создание уникальной стоимости — суть конкурентной стратегии

Стратегия — это сознательный выбор специфического комплекса действий для производства уникальной стоимости. Если все конкуренты производят свою продукцию одинаково, то, по Портеру, они конкурируют за право считаться лучшими, но не конкурируют в стратегиях. Первый критерий — предложение уникальной стоимости Предложение стоимости — элемент стратегии, ориентированный на внешнюю сторону, то есть на потребителей и спрос. Портер определяет предложение стоимости как ответ на три принципиальных вопроса. Каких клиентов собирается обслуживать компания? Какие потребности она собирается удовлетворять? Какая относительная цена будет приемлемой для покупателей и в то же время обеспечит компании приемлемую прибыльность?

Рис. 4.1. Предложение стоимости дает ответ на три вопроса

Сегментация потребителей обычно является частью любого хорошего анализа отрасли, и выбор покупателя (или покупателей), которого (или которых) вы собираетесь обслуживать, может стать важным якорем в позиционировании по отношению к пяти силам.

Второй критерий — адаптированная цепочка создания стоимости. Глубокое понимание потребностей клиентов важно, но его недостаточно. Сущность стратегии и конкурентного преимущества заключается в действиях — в действиях, которые у вас выполняют не так, как их выполняют другие, или действиях, которые отличаются от действий, выполняемых конкурентами.

В начале своей карьеры Портер выявил ряд концептуальных стратегий — фокусирование, дифференциация и лидерство за счет снижения издержек. Фокусирование означает расширение или сужение круга клиентов и потребностей, которые обслуживает компания. Дифференциация позволяет компаниям получать надбавку к цене. Лидерство за счет снижения издержек позволяет компаниям конкурировать, предлагая относительно низкие цены. Одновременно Портер описал и общую стратегическую ошибку, которая стала известна как опасность «завязнуть в середине».

Рис. 4.2. Любое предложение стоимости лучше всего выполняет адаптированная под это предложение цепочка создания стоимости

Решения, принимаемые в отношении предложения стоимости, ставят пределы тому, что будет делать компания. Пределы исключительно важны для стратегии, поскольку именно пределы позволяют адаптировать действия так, чтобы они оптимальным образом приносили клиентам обещанную стоимость

Таким образом, стратегия определяет способ конкурирования, который получает отражение в комплексе действий, создающих уникальную стоимость для конкретных типов применения или для определенного круга клиентов (или для того и другого одновременно). В большинстве отраслей может существовать много стратегически внятных предложений стоимости.

Даже если отрасль производит нечто такое, что выглядит однородным продуктом, Портер указывает на существование многих возможностей для дифференциации в первых и последних звеньях цепочки стоимости: в поставках, сбыте, сертификации, испытаниях, финансировании.

Итак, предложение стоимости и цепочка создания стоимости — два ключевых измерения стратегического выбора — неразрывно связаны друг с другом. Предложение стоимости нацелено вовне, то есть на клиента. Цепочка создания стоимости собирается изнутри, то есть из действий. В сущности стратегия сводит воедино внешнее воздействие, выраженное в спросе, и внутренние факторы, выраженные в предложении.

ГЛАВА 5. Баланс плюсов и минусов — ось, на которой держится все

Конкурентное преимущество зависит от вашего умения отказываться от некоторых видов деятельности. Иными словами, выбирать такие компромиссные решения, которые будут отличаться от выбора компромиссных решений ваших конкурентов. Баланс плюсов и минусов, то есть выбор одних показателей за счет других, играет столь важную роль, что мы не впадем в преувеличение, если назовем его осью стратегии. Необходимость соблюдать баланс плюсов и минусов — еще одна идея Портера, вступающая в противоречие с общепринятым представлением. Управляющие обычно склонны думать, что «больше всегда лучше».

Что такое баланс плюсов и минусов? Баланс преимуществ и недостатков, или выбор одних показателей за счет других, — это стратегический эквивалент развилки пути. Нельзя одновременно ехать по двум дорогам. Имеет ли эта развилка отношение к характеристикам самого продукта или конфигурации действий, составляющих цепочку создания стоимости? Выбор одного за счет другого означает, что нельзя иметь и то и другое, ибо выбор одного исключает выбор другого.

Если у вас есть стратегия, вам следует научиться напрямую связывать ее со счетом прибылей и убытков.

Проблема выбора компромиссного варианта возникает по многим причинам, но Портер прежде всего выделяет три из них. Во-первых, характеристики продукции могут быть несовместимы. Во-вторых, компромиссного выбора требует характеристика самих действий. Другими словами, определенная конфигурация действий, которая наилучшим образом обеспечивает производство стоимости одного рода, не сможет столь же оптимально обеспечивать создание другой стоимости. В-третьих, на компромиссный выбор влияет сложившийся имидж или устойчивая репутация организации. Можете ли вы представить, что Ferrari, итальянский производитель спортивных машин, начнет производить микроавтобусы? Компании, стремящиеся к расширению, иногда не замечают несоответствий между выпускаемой продукцией и своим имиджем.

Правильно выбранный баланс плюсов и минусов сдерживает конкурентов-имитаторов. Если нет правильно выбранного баланса плюсов и минусов, может быть воспроизведена любая хорошая идея: характеристика продукта; особенность услуги; способ образования стоимости — скопировать можно все. Но если вас защищает экономический компромисс, то подражатель заплатит экономическими потерями. Полная определенность в вопросах, что вы не собираетесь делать, — лучший способ преуспеть в том, что вы решили делать. Только благодаря намеренной невосприимчивости к некоторым потребностям, благодаря стратегическим компромиссным решениям компании могут деятельно реагировать на другие потребности. Говоря иначе, роль баланса плюсов и минусов в стратегии состоит в том, чтобы сознательно огорчать некоторых клиентов.

Как говорит Портер, «стратегия — это путь компромиссов в процессе конкуренции, а суть стратегии — в определении того, что делать не следует».

ГЛАВА 6. Соответствие как фактор усиления эффекта

Соответствие имеет отношение к согласованности действий в цепочке создания стоимости. Роль этого критерия в стратегии проливает свет на еще одно распространенное заблуждение: ошибочное предположение, что успех в конкуренции можно объяснить одной ключевой компетенцией, то есть основной сферой деятельности, в которой ваша организация действительно преуспела. Ошибка заключается в том, что оптимальные стратегии не строятся на основе одного вида деятельности и не зависят от единственного выбора. Обычно стратегии не являются даже результатом ряда независимых решений. Хорошие стратегии зависят от связи между многими делами, от принятия взаимосвязанных решений.

Мы уже знаем из главы 4, что ряд решений, принятых в отношении предложения стоимости, которое делает компания, и цепочки создания стоимости, способствуют формированию конкурентного преимущества. В тех случаях, когда решения сопряжены с отказом от какого-то вида деятельности, то есть с изменениями одних параметров за счет других, стратегия обретает большую ценность. Как мы выяснили в главе 5, такой компромиссный выбор мешает конкурентам копировать вашу стратегию и продукцию. Согласованность действий мы тоже можем считать фактором, который усиливает уникальность стратегии, делая ее более жизнестойкой; понижает затраты или повышает потребительную стоимость; повышает барьеры, мешающие ее имитации. Соответствие означает, что стоимость одного действия, или расходы на него, влияет на то, как выполняются другие действия.

Портер выделил три типа. Первый тип соответствия — базовая согласованность, при которой любое действие подогнано под предложение стоимости компании, причем каждое действие нарастающим итогом усиливает главные параметры этого предложения. Вспомним фактор скорости, имеющий принципиальное значение для успеха Zara. Второй тип соответствия — согласованность действий, когда они дополняют или усиливают друг друга. Размещение магазинов Zara на людных улицах и мелкие партии большого числа коллекций — эти два решения усиливают друг друга. Третий тип соответствия — замещение действия. При согласованности такого рода выполнение одного действия позволяет исключить другое. Демонстрация полностью меблированных комнат в магазинах IKEA и подробные ярлыки на товарах служат заменой торговому персоналу. Удачное расположение магазинов Zara и быстрые смены продаваемых там коллекций делают традиционную рекламу ненужной.

Соответствие, как его понимает Портер, проливает дополнительный свет на фундаментальный вопрос стратегии, откуда берутся преимущества, обеспечивающие конкурентоспособность. Портер разработал инструмент, который он называет «планом системы деятельности». Начать можно с выявления главных элементов предложения стоимости. Затем надо выявить самые характерные действия, совершаемые в бизнесе. Далее, каждое написанное действие обведите кружком, как это показано на приведенном ниже рисунке, и проведите линии там, где существует их согласованность.

Рис. 6.1. План системы деятельности IKEA

Если перед нами стояла бы необходимость составить такой план полностью, то результатом стала бы очень сложная и плотная паутина взаимосвязей. В стратегическом плане это великолепно. И напротив, план, на котором зафиксированы редкие связи, чаще всего свидетельствует о слабости стратегии.

К каждому действию, даже самому ординарному (например обработка заказов), следует относиться с позиции его согласованности с общей стратегией. По наблюдениям Портера, в большинстве организаций пренебрегают такой точкой зрения, поскольку не считают какие-то действия имеющими отношение к стратегии компании. План деятельности поможет найти способы усиления согласованности действий.

Частая стратегическая ошибка — выбор одинаковых ключевых компетенций сразу несколькими компаниями одной отрасли. Вы считаете, что в конкуренции имеют значение лишь немногие факторы, и будете гнаться за ними, стремясь опередить соперников. Критерий соответствия предполагает, что целое больше любой своей составляющей, что стоимость создается совокупностью многих обстоятельств, а не отдельными случайными элементами.

Сохранять основную сферу деятельности, остальное передавать сторонним компаниям? Не спешите Какова ваша ключевая компетенция? Когда вы задаете такой вопрос относительно собственной организации, то, вероятнее всего, вы уделяете не слишком много внимания критерию соответствия. Если для конкурентной борьбы важны лишь некоторые факторы, следовательно, многие другие вообще не имеют значения. Логика единственной важности ключевой компетенции приводит к такому явлению, как аутсорсинг. Как только вы оцените роль согласованности действий, вы тут же задумаетесь над необходимостью аутсорсинга.

Критерий соответствия не только усиливает конкурентное преимущество, повышая стоимость и снижая расходы, но и придает стратегии большую устойчивость. Мы видели в главе 5, что принятие компромиссных решений затрудняет копирование конкурентами успешной стратегии. Согласованность действий еще сильнее мешает имитации.

ГЛАВА 7. Постоянство как залог стабильности

Современное поколение крупнейших предпринимателей поглощено проблемой преобразований. Деловой мир наводняют рекомендации: как действовать в условиях ускоряющегося темпа перемен; как преодолевать сопротивление изменениям; как руководить масштабными нововведениями. Однако, насколько банально ни прозвучала бы эта мысль, принцип постоянства тоже крайне необходим.

Рис. 7.1. Пять критериев оптимальной стратегии – система проверки

Почему нужно постоянство? С годами, по мере того как все факторы, внутренние и внешние, вступают в крепкую взаимосвязь, а все участники, внутренние и внешние, обретают глубокое взаимопонимание, постоянно договариваясь, что им может предлагать компания и что они могут предложить ей, — многие действия становятся все более приспособленными к стратегии и лучше подогнанными друг к другу. В сущности, этот аспект стратегии прежде всего касается людей и их способности воспринимать перемены и участвовать в них. Постоянство и преемственность укрепляют фирменный стиль компании, ее бренд, репутацию и отношения с клиентами.

Оптимальная стратегия, последовательно проводимая в течение длительного времени в процессе постоянного взаимодействия с клиентами, — вот что придает влияние бренду. Постоянство стратегии не означает, что организация должна оставаться неизменной. До тех пор, пока основное предложение стоимости сохраняет стабильность, можно — и даже нужно — осуществлять серьезные нововведения и улучшать способы выполнения этого предложения.

Один из самых трудных моментов в жизни управляющих — необходимость принимать решения в условиях неопределенности. Если приходится работать в неустойчивой обстановке, легко попасть под власть ложного силлогизма, сущность которого можно выразить примерно так: предсказать будущее невозможно; стратегия требует предсказания будущего; а потому проводить стратегию невозможно. Удачные великие стратегии редко строятся на основании очень подробных или конкретных прогнозов будущего. Стратегия подразумевает ставку на то, что избранные компанией клиенты или потребности — и важные изменения одних параметров за счет других, совершаемые ради своевременного удовлетворения эти клиентов и потребностей — будут надежными в течение установленного срока.

Алан Малалли строит будущее компании Ford на основе простого предположения, что потребители во всем мире предъявляют к автомобилям все более похожие требования. Малалли говорит: «Центральный вопрос стратегии таков. Она представляет мнение о будущем и принятие решений на основании этого мнения. Отказ от мнения о будущем и от принятия решений — худшее, что можно сделать».

Чем дольше стратегия остается успешной, тем труднее, вероятно, увидеть подлинные угрозы, которые могут ее обесценить. Постоянство не означает самоуспокоенности. Оптимальные стратегии обладают жизнестойкостью, но бывают периоды, когда их необходимо менять. По мнению Портера, такие периоды, так называемые точки перегиба, сравнительно редки, и компании, скорее всего, отказываются от старых стратегий преждевременно. Во-первых, по мере изменения потребностей клиентов основное предложение стоимости может просто устареть. Настоящая проблема возникает, когда потребности исчезают. Во-вторых, инновации любого рода могут способствовать обесцениванию принципиально важных изменений одного за счет другого, на которые опираются стратегии. В-третьих, прорывы в технологии или управлении могут полностью перекрыть предложение стоимости, которое делает компания.

Стратегия — это не неподвижная точка, а путь. Эффективная стратегия динамична. Она определяет желаемые рыночные результаты и многие (но не все) средства их достижения. Хотя для любой стратегии крайне важно поддерживать постоянство направления, но для сохранения конкурентного преимущества совершенно необходимы некоторые изменения. Во-первых, следует оставаться на передовой линии операционной эффективности. По поводу любой инновации следует задать один простой вопрос: усилит ли она вашу стратегию или подорвет ее уникальность? Во-вторых, всякий раз, когда существуют способы развития предложения стоимости или способы лучшего выполнения этого предложения, необходимо изменять стратегию. В какой-то мере возможности проводить инновации появляются, потому что у вас уже есть стратегия.

Портер исследует организации, уже добившиеся успеха, и ставит вопрос: «Чем он объясняется?» Ответ всегда один и тот же: каждая компания смогла создать сложную систему деятельности, отлично конфигурированную под производство стоимости определенного рода в контексте конкретной отрасли. Позвольте подчеркнуть, что эти компании потратили десятилетия на оттачивание, доведение до совершенства своих систем — сложных целостных совокупностей.

Рис. 7.2. Постоянство стратегии в Southwest Airlines

Портер говорит: хороший анализ очень важен, но неверно думать, будто стратегию можно полностью сформулировать заранее; слишком много переменных величин и слишком велика неопределенность, и это не позволяет предвидеть все. Со временем, в процессе обслуживания клиентов и борьбы с конкурентами, организации узнают о многих важных аспектах своей стратегии, обнаружить которые в начале пути было нельзя.

Фактор постоянства дает организации время, необходимое для углубленного понимания стратегии. Верность стратегии позволяет компаниям полнее понять создаваемую стоимость и достичь подлинного совершенства в определенном деле. Главный тезис Портера таков: рассчитать с самого начала все, что в конце концов будет важным, если и возможно, то очень редко.

Возможно, вы неспособны прийти к оптимальному успеху путем анализа — здесь играют свою роль как творческий потенциал, так и интуиция. Но если человек вооружен пониманием основ стратегии, вероятность того, что он по ходу дела будет принимать более оптимальные решения, значительно возрастает.

Как ни парадоксально покажется, но постоянство стратегического позиционирования повышает способность организации адаптироваться и обновляться Почему? Процесс изменений предполагает, что вы отсеиваете и сортируете огромные объемы информации, прежде чем выбрать исключительно те действия, которые необходимо предпринять компании.

Говоря простым языком, осуществлять изменения легче, когда знаешь, кто ты и за что выступаешь, а когда ничего этого нет, меняться трудно. Организация, в которой думают, что необходимо обслуживать любые новые потребности и осваивать соответствующие этой задаче новые технологии, испытывает изнуряющий стресс.

ЭПИЛОГ. Краткий перечень практических выводов, носящих неявный характер

1. Соперничество за право быть лучшим — естественный, но самоубийственный подход к конкуренции.
2. Бессмысленно гордиться размером или быстрым ростом своей компании, если эти факторы не приносят прибыли. Смысл конкуренции — получение прибыли, а не ваша доля рынка.
3. Конкурентное преимущество не имеет ничего общего с битвой противников. Конкурентоспособность — это создание уникальной стоимости для клиентов. Если вы обладаете конкурентным преимуществом, оно проявится в ваших прибылях и затратах.
4. Уникальное предложение стоимости крайне важно для стратегии. Но стратегическая политика представляет собой нечто большее, нежели маркетинговая политика. Если предложение стоимости не влечет за собой уникальной адаптации цепочки создания стоимости, то оно не имеет стратегического значения.
5. Не думайте, что вам надо «услаждать» любого потенциального клиента. Признак хорошей стратегии заключается в том, что от некоторых клиентов сознательно отказываются, не боясь их разочаровать.
6. Ни одна стратегия не имеет смысла, если вы четко не сформулируете, чего выполнять вы не собираетесь. Правильный выбор компромиссного решения — ось конкурентного преимущества; именно баланс плюсов и минусов делает вашу стратегию осуществимой и жизнеспособной.
7. Не следует ни переоценивать, ни недооценивать важность правильного выполнения задачи. Вряд ли качественная работа обеспечит вам преимущество, но без нее даже самая блистательная стратегия не принесет вам оптимальной эффективности.
8. Оптимальные стратегии зависят не от одного, а от многих решений и от связей между ними. Взятый отдельно фактор — даже такой, как ключевая компетенция, — никогда не придаст устойчивости вашему конкурентному преимуществу.
9. Проявлять гибкость в условиях неопределенности может считаться хорошей идеей, но гибкость означает, что ваша компания никогда не станет чем-то значимым и не добьется совершенства. Слишком большие перемены могут оказаться такой же катастрофой, как и слишком незначительные изменения.
10. Верность стратегии не требует от вас сверхъестественной проницательности и точных пророчеств. Но верность стратегии повышает вашу способность адаптироваться и обновляться.

Интервью с Майклом Портером

Рынки капитала становятся все более вредным фактором для стратегической политики. Целеустремленная погоня за акционерной стоимостью, исчисляемой в краткосрочном периоде, оказывает крайне разрушительное воздействие на стратегию и создание стоимости. Управляющие преследуют ложную цель. Все действия на рынках капитала тяготеют к краткосрочным, быстрым сделкам, а не к долгосрочному инвестированию. Существует сильная тенденция к совершению подобных сделок. Таким образом, на самом широком уровне возникает несоответствие, разрыв между сосредоточенностью рынка на краткосрочной эффективности и более отдаленным временным горизонтом, необходимым для инвестиций в строительство стратегической позиции.

Магретта. Рынки капитала побуждают управляющих укрупнять свой бизнес. Но вы сказали, что это давление может оказывать на стратегию компании аномальное воздействие. Каким образом можно развивать бизнес, не подрывая своей стратегической позиции?

Портер. Это огромная проблема. Принуждение к росту — одна из величайших угроз для стратегии. Слишком часто в компаниях думают, что любой рост — это хорошо. Возникает тенденция к избыточной деятельности: добавлять линии продуктов, усложнять сегментирование рынка или завоевывать новые рынки, — а все это нарушает нормальное функционирование системы, размывает уникальность, уменьшает согласованность и в конечном счете подрывает конкурентное преимущество. Я советую сосредоточиться на углублении и укреплении стратегической позиции, а не на ее расширении, что в итоге приводит к ее ослаблению.

Магретта. Большое внимание в деловой прессе уделяют понятию «бизнес-модель», которое особенно часто используют в контексте инновационных направлений деятельности. Бизнес-модель — это то же самое, что и стратегия?

Портер. Понятием «бизнес-модель» широко пользуются, но оно не имеет точного определения. К сожалению, это понятие, как и слово стратегия, для разных людей означает слишком многое. Но приведу пример ситуации, когда концепция бизнес-модели может, на мой взгляд, быть полезной. Вы начинаете новый бизнес и пока не уверены, будет ли новое предприятие работать. Тогда бизнес-модель помогает вам сосредоточиться на самых важных вопросах: как вы собираетесь делать деньги; какими приблизительно будут ваши расходы; откуда взять доходы; каким образом этот бизнес может стать прибыльным? Бизнес-модель проливает свет на отношение между доходами компании и ее затратами. Стратегия заходит значительно дальше. Стратегия заставляет смотреть на относительные цены и относительные затраты, а также на их устойчивость. То есть на то, каким образом складываются доходы и расходы вашей компании по сравнению с доходами и расходами конкурентов. А затем стратегия связывает доходы и расходы с действиями, составляющими цепочку создания стоимости в компании, и в итоге — с отчетами о прибылях и убытках и балансом компании. Итак, пока вы обдумываете первые шаги, выживет ли ваша компания или нет, — бизнес-модель вам очень пригодится. Если вам довольно только стабильности бизнеса, остановитесь, сделав этот первый шаг. Но если вы хотите достичь оптимальной прибыльности (или избежать низкой) и оставаться жизнеспособным, тогда стратегия — в том определении, которое даю этому понятию я, — выведет вас на следующий, более высокий уровень. (Подробнее о бизнес-моделях см. Александр Остервальдер. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора.)

Портер. Меня часто спрашивают, есть ли разница между стратегическим мышлением и стратегическим планированием. На этот вопрос я отвечаю так: стратегическое планирование должно быть процессом реализации стратегического мышления, но часто превращается в ритуал, который пожирает много времени, но на самом деле вообще не поддерживает стратегического мышления.

Думаю, есть пара ключей к успешному стратегическому планированию. Необходимо собрать вместе всех членов команды, отвечающих за определенную деятельность, и заставить их разработать план вместе. Нельзя делить работу на части, а потом просто стыковать эти части. Стратегия касается предприятия целиком, а не отдельных частей предприятия.

Я считаю, что иметь формальный процесс стратегического планирования выгодно, поскольку в противном случае повседневные проблемы бизнеса вытесняют стратегию. Процесс стратегического планирования необходимо запускать раз в год или в два года, а затем проводить ежеквартальные проверки выполнения планов. Но нельзя сводить процесс стратегического планирования к составлению бюджетов и построению догадок о темпах роста в следующем году. Планирование должно поддерживать мышление, а не вытеснять его.

Портер. Очень важно доведение стратегии до сведения всех членов организации. Если стратегия секретна и никто другой в организации не знает, что такое стратегия и какова она, то все бесполезно. Цель стратегии — согласовать поведение всех членов организации и помогать им принимать хорошие решения в тех случаях, когда они действуют самостоятельно.

[1] Похоже, это и мне доставляет радость 

[2] Например, бестселлер Траута и Райса так и называется – «Маркетинговые войны». В этой книге маркетологи сравнили бизнес с войной, стратегию и тактику маркетинга со способами ведения боевых действий.

http://baguzin.ru/