Урок 34
Как построить стратегическую карту?
В прошлом уроке мы рассмотрели общую технологию формулирования стратегических целей компании.
Важный шаг в этой технологии – построение стратегической карты предприятия. Дело в том, что цели, формируемые по разным перспективам (финансы, рынок, процессы, развитие) связаны между собой причинно-следственными отношениями. Именно эти логические связи и должны быть отражены в стратегической карте. Как же ее построить? Очень просто.
Шаг 1. Вначале записываем финансовые цели и определяем внутренние связи между ними. Достижение целей «верхних» уровней зависит от достижения целей «нижних» уровней. Имеими. Например, чистая прибыль зависит от операционной прибыли, на которую влияют размер выручки и уровень рентабельности продаж.
Шаг 2. Далее такую же работу выполняем с рыночными целями. Так, создание конкурентных преимуществ влияет на повышение удовлетворенности клиентов и расширение клиентской базы.
Шаг 3. Аналогично, внутренние логические связи могут быть установлены и в процессных целях, и в целях по развитию.
Шаг 4. После этого, продолжая рассуждать логически, ищем наиболее сильные и непосредственные связи между целями, расположенными на смежных уровнях: «финансы-рынок», «рынок-процессы», «процессы-развитие».
Подчеркну, что надо наносить на карту именно непосредственные связи, иначе картинка получится очень запутанной. Помимо этого, важно обратить внимание на дизайн карты. Желательно, чтобы она получилась симпатичной и удобной для восприятия. Как правило, стратегическая карта должна включать в себя 20-25 наиболее важных целей предприятия и умещаться на листе формата А4.
По существу, стратегическая карта – это и есть отражение стратегии компании. Для каждого предприятия стратегическая карта будет уникальной, хотя что-то общее для всех организаций будет всегда, так как законы конкурентной борьбы и организационного развития универсальны для любых отраслей и рынков.
Построение стратегической карты – аналитическая и творческая работа. Часто в этом процессе состав и содержание целей приходится пересматривать: что-то удалять, что-то добавлять, что-то переформулировать. При этом важно помнить о том, что стратегическая карта, как правило, строится «сверху вниз». Но здесь нет жестких рекомендаций. Из любых правил есть исключения. Это итеративный и творческий процесс.
Подробно технологию построения стратегической карты мы изучаем на специальных семинарах и учебных курсах по менеджменту. Кроме того, для разработки стратегии и формулирования целей компании вы можете проводить стратегические сессии с управленческой командой предприятия, которые служат мощным и незаменимым инструментом развития вашего бизнеса.
Урок 35
Что такое стратегические показатели
В предыдущем уроке мы рассмотрели методику построения стратегической карты предприятия. Но предположим, что стратегическую карту мы построили. Что дальше? Ведь стратегическая карта – это «дерево» или, вернее, сеть стратегических целей, связанных между собой как причины и следствия. Но далее на основе целей необходимо формулировать стратегические задачи. Это делается с помощью стратегических показателей.
И только сейчас мы приступаем к разработке показателей деятельности организации. Для этого необходимо было подготовить «почву» в виде миссии и ценностей, стратегического видения, бизнес-модели, организационной структуры, стратегических целей и карты предприятия. Но теперь – самое время.
Итак, показатели деятельности на уровне компании разрабатываются на основе ее стратегических целей. Раз уж цель сформулирована, ее достижение надо как-то измерять. Для этого и предназначены показатели организации.
Методика - следующая: под каждую цель подбираем или придумываем либо один, либо несколько подходящих показателей, позволяющих с разных ракурсов оценить, насколько мы преуспели в достижении этой цели. Процесс разработки таких показателей удобно представить в табличной форме.
Чтобы заполнить таблицу, выписываем в левый столбик все стратегические цели, а в правом - «закрываем» каждую цель несколькими показателями (обычно достаточно не более трех) с указанием единиц измерения и получаем множество показателей организации. Как определять показатели? Их можно выбрать из стандартных библиотек KPI, находящихся в открытом доступе в Интернете или в других источниках, или разработать самостоятельно с учетом особенностей и отраслевой специфики предприятия. Также для этого Вы можете воспользоваться библиотекой показателей KPI-Library от компании KPI Service Group.
Подбирая соответствующие показатели под стратегические цели компании, мы формируем библиотеку показателей организации. В ней все показатели, как и цели, удобно сгруппировать по четырем перспективам: финансы, рынок, процессы, развитие. Показателей деятельности в библиотеке организации может быть много. Например, 30, 40, 50 и т.д. Этого не надо опасаться. В библиотеке может храниться любое количество показателей, тем более, что многие из них рассчитываются автоматически на основе первичных данных, поступающих из управленческого учета (конечно, если он у вас есть). Однако, среди них важно выбрать стратегические показатели, по которым собственники и руководители, могли бы отслеживать ход реализации стратегии и динамику развития организации.
В программно-методическом комплексе KPI-Excel для разработки стратегических показателей организации вы можете использовать готовый шаблон, заполняя его с помощью библиотеки показателей деятельности KPI-Library, входящей в состав KPI-Excel.
В зависимости от масштаба бизнеса и размера компании для постановки стратегических задач обычно выбирают 25-30 показателей, отражающих основные приоритеты деятельности и развития предприятия. На основе этих показателей вы можете разработать приборную панель вашего бизнеса. Для облегчения этой непростой задачи вы можете воспользоваться готовым вариантом приборной панели генерального директора, разработанной в MS-Excel.
https://kulagin-oleg.livejournal.com/
