Calculating the ROI of AI strategy

 

Christian Cobb

The hype of AI has led to AI “champions”, AI “task forces”, and AI “working groups” at any given company, but we are seeing organizations pivot from aimless AI tinkering to driving real impact. 

Sam Altman has said we will see a billion dollar company run by one person in our lifetimes. Whether or not we do (I think we will), this hammers home the idea that 1) AI’s flexibility means it can support any part of the business and 2) benchmarks for ROI are going to change radically as AI native systems emerge.

In this blog, we’ll break down how you can calculate the ROI of AI Strategy with a simple, actionable approach to get ahead of the crowd. And how you might maximize that return.

A simple frame for AI ROI to set you up for success

Before diving into the details, let’s establish two things:

1. The definition of ROI hasn’t changed. You need to get more out than you put in.
2. We need to develop business cases, as (after all) investment decisions are made by humans. 

That is not new. What has changed is the flexibility of the technology we are looking to apply. 

That is, AI can support almost any process, function, business unit, or customer interaction.  We’ve found in the past 2 years that answering the questions of where and how to start are deceptively tricky.

 

To simplify, think of AI ROI in three primary buckets:

1. Cost Efficiency – Reducing costs, increasing productivity, and getting more out of existing assets.
2. Revenue Optimization – Enhancing customer lifetime value through upsells, cross-sells, and retention improvements.
3. New Revenue Streams – Unlocking new products, services, or business models.

These also are not new. Any investment will probably fall into one of these categories. This is the best frame to figure out where to go deeper.

Single use case, or flooded with options? Here’s how to prioritize

Organizations making build or buy decisions typically fall into two camps: either they have one clear AI use case or they’re overwhelmed by too many possibilities. 

If you have a single use case: focus on defining one key KPI that aligns with your strategic objectives. If you’re working on AI-powered customer support, for instance, your KPI might be reduced response time or decreased customer churn. Simplifying your objective helps tell your story to stakeholders and streamline execution.

If you are comparing multiple use cases: use the three ROI buckets (cost efficiency, revenue optimization, new revenue streams) to categorize and compare your use cases, apples to apples. This helps prioritize investments with the highest impact. If you really have a lot of use cases, you can start with a simple 1-5 score in each bucket to prioritize and then go deeper.

Three waves of AI adoption: where are you playing?

AI-driven transformation doesn’t happen all at once. AI adoption will unfold in three waves, much like previous revolutionary technologies such as electricity, digital, or mobile:

• Wave 1: Time, Cost & Efficiency – applying AI to existing ways of working, focusing on time savings, cost reductions, and efficiency gains
• Wave 2: Quality & Better Output – leveraging AI for better quality and enhanced outcomes. It’s not just about being faster or cheaper; it’s about delivering superior results and higher standards. 
• Wave 3: New Systems & Transformation – creating entirely new systems and ways to deliver and capture value, and redefining markets. 

It’s important to understand that success in the first wave doesn’t guarantee success in the third. Businesses must plan their AI strategies with a vision for all three waves, ensuring that investments made today help build towards transformative opportunities tomorrow. We advocate for a portfolio approach: invest across all three waves, with a clear vision for the third wave in mind.

Efforts across all waves can begin now and happen simultaneously

Investment in a given wave will naturally have different impacts on returns.

The Three Waves Framework provides a strategic roadmap for growth, ensuring organizations capitalize on immediate opportunities while building toward transformative, long-term change. Its principles are universal, applying to technology, business models, and industry evolution

Where to find higher AI ROI - stacking AI investments

One of the biggest missed opportunities in AI strategy is failing to connect use cases for systemic returns. Let’s look at an example: let’s say a company implements three AI solutions:

• AI-powered customer support to reduce response time.
• AI trend prediction to anticipate market demands.
• AI product design to develop better products.

Individually, each offers a return. But when interconnected, they create contagious ROI—customer insights from support feed into trend prediction, which informs better product development, leading to improved sales. The more these AI solutions talk to each other, the more improving one will have compounding, contagious return.

There’s no wrong way to start. Wave 1 improvements reduce costs, but these are the easiest to find and will be adopted quickly. Wave 2 makes for better customer experiences, raising revenue with repeat or new customers from differentiating features. Wave 3 starts to emerge when you have a synergistic system of AI tools that complement each other, adding to the return each provides

What does a good AI use case look like?

To ensure AI delivers real ROI, assess potential projects through this lens:

1. Does it solve a user problem? If it’s solving a real pain point, adoption is more likely.
2. Does it solve an organizational problem? If it improves efficiency or revenue, it justifies the investment.
3. Does it align with your business model? AI should enhance your competitive edge, not distract from it.

Bonus points if your solution also:

• Solves a leadership problem – e.g., enables strategic decision-making that helps steer the ship.
• Includes a clear capability vision – e.g., lays the foundation for Wave 3 transformation
• Activates your data – AI transformation is a data transformation, and figuring out data ASAP is in your best interest. If you wouldn’t bet something dear to you that your data is ready – then it’s not ready.

Key takeaways of calculating ROI of AI

 strategy

• AI ROI falls into three buckets: cost efficiency, revenue optimization, and new revenue streams.
• Prioritize AI use cases strategically by aligning them with measurable KPIs and business objectives.
• AI transformation happens in waves, from cost savings (Wave 1), to better output (Wave 2) to systemic reinvention (Wave 3).
• Interconnected AI use cases multiply returns, creating a contagious effect of business growth.
• Successful AI investments require a solid data foundation—if your data isn’t ready, you won’t be able to execute on your AI strategy.

The bottom line: be strategic about AI ROI

AI is one of the most flexible tools we’ve ever had. But flexibility without focus leads to inefficiency. By categorizing use cases, aligning investments to the right wave of AI maturity, and stacking solutions for interconnected value, businesses can unlock real, measurable returns.

https://tinyurl.com/ja5pbtkt

Business Models of Non-Practicing Entities

 

In the discussion of organizations that provide technology or patent rights to others, Non-Practicing Entities or as some of them are called "Patent trolls" are always debated. My objective with this post is to introduce the concepts and explain the frequently disputed business model.

A few words about patents

A patent is an exclusive right to prevent others from making, using, selling or distributing an invention that is considered new, non-obvious and useful or industrially applicable. A patent does not give the proprietor of the patent the right to use the patented invention, should it fall within the scope of an earlier patent. Patents per se has nothing to do with the business model used by the patent holder or the pricing of products; Skype, Google, and other firms known for providing free services to their users, is still developing and filing patents to claim their rights to inventions, primarily to keep competitors away.

A patent is a limited right (often 20 years from the filing date) that the government offers to inventors in exchange for their agreement to share the details of their invention with the public. The patent system incentivizes organizations to invest in research and development, and to disclose instead of keeping inventions secret in exchange for exclusivity. Being able to keep competitors away for a limited time, gives the inventor the chance to recover their up-front investment in making the invention. For a new pharmaceutical drug this investment can be billions of dollars. In contrast to some granted patents covering software or business methods, the investment can in some cases be close to zero excluding the costs of patent filing. Like any other property right, a patent may be sold, licensed, mortgaged, assigned or transferred, given away or abandoned.

Monetizing innovations

A university researcher or single inventor can chose to start a company to manufacture and sell products based on its research outcome, or chose to use the exclusive right status of a patent to become a licensor. This allows the inventor to accumulate capital from licensing the invention so the inventor's time and energy can be spent on pure innovation, allowing others to concentrate on manufacturability and marketing of downstream products. This can be seen as a straight forward application of Adam Smith's division of labor that having a group of people focus exclusively on inventing new things.

There are numbers of research-based companies that develop new technology or pharmaceutical drugs just to license it to other firms to commercialize. The object for transaction can be just the right to exclude someone, or it can be drawings, data, relating non-patented inventions, knowledge in different forms, knowhow etc.

This ability to assign ownership or rights increases the liquidity of patents as property. Third parties can license or acquire patents and the same rights to prevent others from exploiting the inventions, as if they had originally made the inventions themselves. Small companies or individual inventors that don't have the funds to claim their rights against multinational companies can sell their patents to companies willing to enforce them against infringers.

Licensing of patents is nothing new. In 1894, American Bell Telephone Company's R&D department licensed 73 patents from outside inventors, developing only 12 inventions from its own employees.

Cross-licensing of patent rights

It is common for companies engaged in complex technical fields to enter into license agreements associated with the production of a single product. Scott McGregor, President & CEO of Broadcom, has said that "a cell phone these days can have hundreds of devices that are part of it; each one of those can have hundreds of aspects to it. You could literally have a million or more patents that would apply to a single handset". It is therefore common that even competitors license patents to each other under cross-licensing agreements in order to share the benefits of using each other's patented inventions and reduce the risk of being sued by the other party.

When one company sues another (Nokia vs Apple) the other company often countersues the first one (Apple vs Nokia) and the litigation process often results in that the parties come to an agreement, cross license patents, and pay licensing fees to the company with a stronger case. Counter-assertion is an important stabilizing force in many patent disputes.

Non-Practicing Entities - a question of value proposition

A non-practicing entity (NPE) is a patent owner who does not manufacture or use patented inventions but rather than abandoning the rights to exclude, an NPE seeks to license the rights to others. The value proposition is thus not a product or service, but the rights to an invention with or without supporting knowledge and know-how. A single inventor, a university, a research institute, an SME, a multinational company or an investment fund, can all be non-practicing entities, depending on their choice of business model.

The term patent troll is sometimes used for NPEs that enforce its patents against one or more alleged infringers in an aggressive or opportunistic manner. The general idea of these firms is to develop a large patent portfolio and to license these patents to companies that infringe on them or potentially filing lawsuits against these companies if they refuse to take a license. In some cases the NPE analyze popular products on the market to find remote patents that could be infringed, and approach the patent holder to acquire or get a license to sue.

In some cases these firms have as their business model to purchase patents, often cheaply from technology companies forced by bankruptcy to auction its patents, with the sole purpose to sue and enforce it against companies that manufacture or market products, potentially infringing any of the patents. Some of those accused of being patent trolls argue that they are the modern incarnation of Robin Hood helping smaller companies and inventors against large companies who have stolen their ideas.

Legal extortion or value proposition?

To seek to derive income from the enforcement of patent rights is perfectly legal but it sometimes has troubling implications for the makers and sellers of products and services. As the entity is not selling products or services, almost by definition it does not infringe on the patent rights contained by others, thus they are essentially invulnerable to counter-assertion.

This gives NPEs a position to negotiate licensing fees that could be argued to be out of alignment with their contribution to the alleged infringer's product or service. As a result, a patent held by an NPE is often considered more threatening to industry participants than the same patent held by a competitor. As a result of that, there are operating companies that sell their patents to NPEs to assert the patents without the operating company being involved.

The more dubious NPEs can see even a weak patent as a lottery ticket hoping the alleged infringer chose to pay up without completing a lawsuit. If the defendant chooses to litigate then both sides must absorb heavy litigation costs no matter who wins. As even a successful litigant must pay the costs of defending its case, and that the cost can run into the millions, operating companies may chose to pay up even though they probably would win if they take the case all the way through trial, to avoid the time, expense, and uncertainty. This is something that the more dubious NPEs take into consideration when they approach operating companies.

Revenue model of Non-Practicing Entities

NPEs generate revenues through licensing agreements or damages awarded by a court. Licensing agreements can include up-front license fees, milestone payments contingent upon achieving certain goals, and royalty revenue from the commercialization of the licensed technology. Damages are awarded on the basis of how much value the defendant is obtaining as a result of its infringing activity.

Activities performed by Non-Practicing Entities

All NPEs have to manage their patent portfolios, and identifying existing or potential application areas. Independent of being a single inventor, a university or a patent holding company, activities also involve finding potential licensees, negotiating terms and conditions and collecting license fees. Most NPEs also have internal research and development and patent filing and maintenance activities. There is a continuum from organizations that are doing substantial investments in R&D to generate inventions and patents, and organizations focusing on acquiring and aggregating others' patents.

The good guys and the bad guys

The business model of Non-Practicing Entities is widely debated and there are firms with dubious motifs. Companies that do not manufacture or intend to manufacture anything are often seen as profiting from others in a negative way (at least in the media). At the same time companies outsource or move production to low cost countries, leaving the western world to be “the innovators” where the output is innovation and intellectual property.

Good guys can be found in both ends of the scale, providing valuable inventions, knowledge, data, instructions or knowhow to manufacturing companies, or just aggregating and providing the rights reducing the time and cost for manufacturing companies to find all relevant patents covering a technology area. Without the existence of entities willing to buy patents as a last resort there’s no credible threat a single inventor can make towards a large company. A rational defendant will simply carry on knowing the patent can’t be successfully enforced, and inventors at the margins may not undertake their research in the first place.

https://tinyurl.com/4nbwf5e2

Working ‘on’ or ‘in’ your organisational culture

 

Organisational Culture – Part 1

When we read about an association’s or charity’s culture in the media, all too often it is not a ‘good news’ story.

They don’t generally give out Walkley or Pulitzer awards to journalists for stories about innovative, caring, or ethical cultures. The news focus, therefore, skews towards corrupt, risky, toxic, or greedy cultures, and the directors and managers on whose watch that culture was created or allowed.

‘Organisational culture’ is an ephemeral concept. It means different things to different people, but also different things to any one of us depending on the circumstances.

We will have a different view about it as a ‘new hire’ than we have after years of service. We will also hold different perspectives within the same organisation depending on our role or ‘position’ within the organisation.

Working ‘on’ your culture

For some, culture is like the weather. It exists independently of anything we say or do, and we operate as best we can within it, whether it is ‘stormy’ or ‘fine’. Directors and managers however are held accountable for the effects of culture, especially if something goes wrong or someone gets hurt. It is therefore preferable that they work together to deliberately nurture their best possible organisational culture.

Both internal and external stakeholders know that what we pay attention to is what we care about. That is the true expression of our values – not what we say in glossy publications or online. Paying the right kind of attention to the right things is the key.

When reflecting on how to work on your ‘organisational culture’ (not just in it), it will be helpful first to ‘map the territory’ by coming to a shared view on your present culture compared with your desired one, and how this analysis relates to your organisation’s effectiveness. Understanding the elements, characteristics, and dimensions of your NFP culture is merely a first step in the process of exerting a positive influence.

Defining organisational culture

‘Organisational culture’ is commonly defined as the set of underlying values, beliefs, assumptions, and ways of acting and interacting which create the unique social and psychological environment of an organisation (Source: GothamCulture).

Daniel Coyle, the author of The Culture Code, offers another version:

“Culture is a set of living relationships working towards a shared goal. it is not something you are, it’s something you do.”

Elements of Culture

Johnson and Scholes devised the cultural web model (included in the header image above) to outline the complex interaction of the major dimensions through which culture is expressed. In their model, those cultural elements which interact to create a paradigm, or prevailing climate, are:

• Stories
• Symbols
• Power structures
• Organisational structures
• Control systems, and
• Rituals and routines

The values, beliefs, and assumptions of the individuals and groups within the organisation, and their behaviour, are not highlighted in this model, but rather implied.

Cultural orientations

The cultural ‘climate’ can also be modified by shifting the emphasis placed on certain attitudes, or orientations, as suggested in the work of O’Reilly et al, and Hofstede et al. These shifts will be designed to promote certain behaviours and sanction others.

The key domains in which the attitudes of the board and management can affect the culture of an organisation (set the tone) have been identified as follows:

• Innovation (Risk Orientation).
• Attention to Detail (Precision Orientation).
• Emphasis on Outcome (Achievement Orientation).
• Emphasis on People (Fairness Orientation).
• Teamwork (Collaboration Orientation).
• Aggressiveness (Competitive Orientation).
• Stability (Rule Orientation).

These orientations are based on factors explored in:

O’Reilly, C., & Chatman, J., & Caldwell, D. (1991). People and Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit. Academy of Management Journal. 34. 487-516, and

Chatman, J., & Jehn, K., Assessing the Relationship between Industry Characteristics and Organizational Culture: How Different Can You Be? The Academy of Management Journal, Vol. 37, No. 3 (Jun., 1994), pp. 522-553

Hofstede’s Cultural Dimensions, offer an alternative set of focal areas in which directors and managers can set the orgaisational ‘tone’. In their model, calibration can be achieved within a spectrum of possibilities for each of the featured domains.

• Power distance
• Collectivism Vs Individualism
• Uncertainty Avoidance
• Femininity Vs Masculinity
• Short-term Vs Long-term
• Restraint Vs Indulgence

These two sets of orientations provide the other two faces of the Organisational Culture Cube in the header image above.

Model mashups

The header image juxtaposes three organisational culture models related to the elements and dimensions of culture, each of which refers to somewhat different cultural factors or orientations.

Traditional cube charts seek to suggest specific relationships ‘inside the cube’ between each of the factors or variables identified on the three outer faces. In the case of the cube in the header image, and the two below, the implied relationships between factors and variables are not so much a matter of locating points of intersection between three specific criteria or factors (one from each set). Instead, the ‘mashups‘ offer potential catalysts for reflection on how quite different perspectives might need to be accommodated when seeking to improve culture via governance and management measures.

The three model mashups selected here involve just nine of the many cultural models and frameworks that have been devised over the years to help practitioners and academics better understand organisational culture, and to engage with it more constructively. As a thought experiment that seeks further insights for your organisation, you could try juxtaposing these nine models in different combinations, or in combination with other models you are familiar with.

The organisational culture series

This introductory post is the first in a series on organisational culture (and behaviour), which is a vast and complex field. Future posts will include reflections on:

• the various lenses through which culture may be viewed
• some of the metaphors (in addition to ‘the weather’) we use to characterise organisational cultures, and
• some insights offered by ‘anthropo-morphising’ the organisation.

See also:

Multi-focal Views of Organisational Culture

Choosing an organisational metaphor? Choose wisely!

Organisational mindfulness

Golden means or ends?

What? So What? and Now What? – your reflective practice guide

Hofstede, G., Hofstede, GJ., and Minkov, M., Cultures and Organisations: Software of the Mind, McGraw Hill, 2010

Coyle, D., The Culture Code: The secrets of highly successful groups, Cornerstone Digital, 2018

https://www.pearson.com/us/higher-education/program/Robbins-Organizational-Behavior-Plus-2019-My-Lab-Management-with-Pearson-e-Text-Access-Card-Package-18th-Edition/PGM2703216.html

https://www.pearson.com/uk/educators/higher-education-educators/program/Mullins-Organisational-Behaviour-in-the-Workplace-12th-Edition/PGM2586147.html

https://tinyurl.com/yck3b8eu

«Чорний капелюх»: як зрозуміти своїх конкурентів

 

Джон Горн (John Horn), професор економічної практики в Бізнес-школі Олін Вашингтонського університету в Сент-Луїсі, розповідає, як компанії використовують вправи з конкурентного інсайту для розробки стратегічного плану, що спроможний передбачати кроки конкурентів.

Якщо ви коли-небудь грали в шахи проти гросмейстера, ви, ймовірно, були засмучені його здатністю блокувати або протидіяти всім вашим запланованим ходам. Саме таке відчуття може виникнути, коли ви робите стратегічні бізнес-кроки проти конкурента: незалежно від того, наскільки геніальними є наші ідеї, до того часу, як ми їх реалізуємо, конкуренти вже встигають випередити нас або ж готові накинутися з заднього ряду зі своїм ферзем, задушити нашу стратегію та поставити мат.

Як нам досягти кращого розуміння можливостей, планів і способу мислення наших конкурентів? Ви не можете зателефонувати CEO ваших конкурентів і попросити надати цю інформацію. Але проведення воркшопу з конкурентного інсайту — це ефективний спосіб змоделювати поведінку ваших конкурентів у певному сценарії, і це дуже важливий метод, щоб не потрапити в пастку перед запуском будь-яких стратегічних ініціатив.

Воркшоп із конкурентного інсайту дозволяє вам попрактикуватися у прийнятті рішень в умовах відсутності ризику. Ви можете виконати вправу для кількох різних ринків або кількох різних стратегій виходу на ринок, щоб визначити «правильний» спосіб. Практика, можливо, не зробить вас досконалим, але це набагато краще, ніж не практикувати взагалі. При цьому вправи на конкурентний інсайт не слід використовувати для кожного рішення, яке ви приймаєте, інакше вони втратять свій вплив як інструмент прийняття рішень. Вибирайте, коли і як їх застосовувати.

Вправа на конкурентний інсайт — це симуляція, тому зробіть її максимально наближеною до реального світу. Змусьте свою команду зіткнутися з вибором і ситуаціями, з якими вони, ймовірно, зіткнуться в реальному світі, а не в якійсь гіпотетичній конструкції.

Книга Джона Горна (John Horn) «Inside the Competitor’s Mindset» («Зсередини мислення конкурента») містить гайди різних типів воркшопів із конкурентного інсайту. Тут він зосередився на вправах «чорного капелюха», де учасники розігрують можливі реакції одного з конкурентів на одну з ініціатив вашої організації.

Уявіть реакцію конкурентів на стратегічні кроки

Вправа «чорний капелюх» допомагає зрозуміти, як це — вдягнути капелюх конкурента. Як це — дивитися на світ під його кутом зору?

Ця вправа зосереджена на конкретній стратегічній ситуації, з якою ви зіткнулися — наприклад, ваш план виведення нового продукту на ринок, потенційний вихід на ринок конкурента або зміни в урядовому регулюванні. У найпростішій формі сесія «чорного капелюха» фокусується на рольовій грі з одним конкурентом, щоб проаналізувати, як він підійшов би до цієї обставини.

На воркшопі «чорний капелюх» розігруватиметься роль конкурента, щоб змоделювати його можливу реакцію. Чи буде він агресивним? На які важелі він буде тиснути? Чи буде він взагалі здатний реагувати на ситуацію? Ви також можете залучити до вправи інших конкурентів і свою організацію в якості гравців і попросити їх відповісти на конкретні запитання, наприклад: «Що може зробити наша рольова команда, щоб ускладнити успіх конкурента Х, якщо він захоче вийти на ринок Південної Америки? І чи можемо ми взагалі запобігти його виходу на ринок?»

Незалежно від конкретної форми проведення воркшопу з конкурентного інсайту є три кроки: по-перше, визначити параметри вправи; по-друге, підготувати матеріал, який буде використовуватися під час заходу; по-третє, його провести. Давайте розглянемо кожен із цих кроків детально, оскільки вони стосуються вправи «чорний капелюх».

Визначте параметри

На цьому етапі залучіть стейкхолдерів, включаючи учасників воркшопу та інших осіб, яким потрібно буде використовувати отриману інформацію. До останньої групи належать колеги як вищестоящі (наприклад, топ-менеджери), так і нижчестоящі (наприклад, лінійний персонал). З’ясуйте обсяг запланованої вправи, працюючи над наступними питаннями:

• ·       Хто ще носить чорний капелюх, окрім нашого основного конкурента?
• ·       Чи хочемо ми зіграти їхні ролі на цьому занятті?
• ·       Які типи тактик команди можуть обрати для виконання?
• ·       На чому ми зосередимо нашу дискусію географічно?
• ·       На яких сегментах клієнтів і в яких підгалузях промисловості?

·       Коли рішення команд будуть представлені ринку (або принаймні оголошені)?

·       Чому конкурент у чорному капелюсі розглядає це стратегічне рішення (іншими словами, яка його мета?), і як інші гравці розцінять його потенційний крок?

Розробляючи інші типи воркшопів із конкурентного інсайту, я також запитую «як буде оцінюватися результат?», але тут це можна опустити. Оскільки вправа «чорний капелюх» є більш стратегічною, ніж тактичною, вона не вимагає формальної оцінки ринкових результатів. Коротко я поясню, як проходить сесія і як генеруються ідеї щодо впливу.

Підготуйте матеріали, необхідні для воркшопу

Коли ви входите в кімнату для виконання вправи, все має бути готове до роботи, щоб учасники могли зосередитися на рішеннях, які вони мають прийняти, та на інсайтах, які ви хочете, щоб вони розробили.

• ·       Що потрібно прочитати командам заздалегідь, щоб зануритися в образ ролей, які вони гратимуть?
• ·       Чи є робочі листи, які ви хочете, аби вони заповнили, щоб задокументувати свої рішення?
• ·       Які моделі потрібно побудувати, щоб оцінити ринкові результати на основі рішень команд?
• ·       Які презентаційні матеріали необхідно створити?

Ви маєте створити наступні матеріали для учасників, які допоможуть їм взяти участь у воркшопі.

Галузевий інформаційний пакет, щоб усі учасники були на одній хвилі. Він має включати всю відповідну інформацію про ринок, таку як частка ринку, середні ціни, сегменти клієнтів, зростання попиту, ключові державні регуляторні акти та технологічні зміни.

Рольова гра передбачає підготовку пакетів фактів, щоб команди мали фактологічну базу, яку вони могли б використовувати при прийнятті рішень. Учасники, які грають роль команд-конкурентів, часто припускають, що вони повинні діяти або надмірно ефективно, або абсолютно недієздатно, але дехто може не погодитися з цим твердженням. Для кожної команди оцініть наступне:

• ·       Яка мета конкурента і яка його історична ефективність за ключовими показниками?
• ·       Які ключові рішення він робив у минулому за тими параметрами, що команда розглядатиме на воркшопі?
• ·       Якими є профілі лідерства?

Надайте фактологічну базу, яка узгоджує команду з ресурсами, активами та можливостями, доступними для використання рольовими гравцями-конкурентами. Створіть пакет фактів і для інших команд, включно з командою, яка грає роль вашої організації (за умови, що вона є). Тут не слід зрізати кути і припускати, що всі члени команди, які представляють вашу компанію, знають відповідну інформацію про вашу організацію. Викладення інформації в письмовому вигляді гарантує, що всі будуть знати її однаково.

Розробіть кілька сценаріїв щодо питання, на яке команди будуть реагувати, наприклад, дві потенційні зміни, передбачені в галузі, стратегічний крок, запропонований вашою власною організацією, або майбутні урядові зміни до ключових нормативних актів.

Спільний шаблон для всіх команд, який містить місця для зазначення тактики, яку вони будуть використовувати за кожним виміром (наприклад, ціна, сегмент клієнтів, портфель продуктів, інвестиції в R&D або маркетингові витрати).

Сценарний порядок денний, який забезпечить вчасне виконання всіх завдань. Ключові елементи включають вступ, час для кожного сценарію (секційні та пленарні дискусії), перерви та підбиття підсумків наприкінці сесії.

Перші два пункти (галузеві та рольові ігри) в ідеалі повинні бути надані кожному учаснику за кілька днів до воркшопу, щоб у них був час прочитати і почати засвоювати інформацію. Всі отримують однаковий галузевий інформаційний пакет (це загальнодоступна інформація про стан ринку), але кожен учасник отримує лише інформаційний пакет для рольової гри для організації, за яку він грає під час семінару.

Інформаційні пакети для рольової гри слід розглядати як приватну інформацію, яку кожна команда має в своєму розпорядженні, навіть якщо матеріал у них походить із загальнодоступних джерел. Припустимо, що інші учасники не мають повної конкурентної оцінки інсайтів усіх гравців у вправі. Команди, які грають роль організацій-конкурентів, не повинні мати такої переваги.

Проведіть воркшоп для генерування та фіксації конкурентних інсайтів

Реалізація запланованого сценарію і спостереження за взаємодією команд, що грають рольові ігри, повинні виявити приклади того, як конкуренти можуть діяти і реагувати в певних ситуаціях.

На початку дня слід визначити мету вправи «чорний капелюх». Після цього попросіть учасників розділитися на окремі командні кімнати на 45-60 хвилин, щоб обговорити, як вони вирішуватимуть поставлені питання в контексті визначених вами тактик/важелів впливу (наприклад, портфель продуктів, ціна, маркетингові витрати або партнерські відносини).

Якщо команда грає роль конкурента, який планує певний крок — скажімо, ходять чутки, що він планує вийти у ваш регіон або представити абсолютно новий тип продукту чи послуги — тоді команда повинна обговорити, як би вони зробили цей крок, якби керували компанією. У той же час, у власній кімнаті, команда, яка грає роль вашої компанії, повинна обговорити, як, на їхню думку, на ринок вийде конкурент, і обговорити, чи можна послабити цей крок конкурента, і якщо так, то яким чином. Інші команди можуть розігрувати дії іншого конкурента, або дії комплементорів, партнерів по платформі, регуляторів, важливих клієнтів чи дистриб’юторів.

Після того, як всі команди розробили свої стратегічні плани, вони мають об’єднатися на пленарній сесії. Кожна з команд презентує свої плани, що дозволить учасникам обговорити наслідки для ринку та їхніх власних організацій. Після того, як всі команди висловляться, вони можуть ставити запитання одна одній і досліджувати припущення та аспекти, які, можливо, були пропущені в описах стратегій. Наприклад, уявімо, що команда вашої компанії вирішила знизити ціни, щоб зберегти частку ринку перед загрозою виходу на нього конкурента. Коли команда конкурента оголошує про свій план, вона може не згадати про ціни, тому команда компанії в рольовій грі повинна запитати, якими будуть ці ціни.

Що ви не хочете обговорювати, так це «чому», яке стоїть за вибором кожної команди. Не відкривайте завісу, щоб розкрити основну мету кожної команди або мотивацію, що лежить в основі їхніх планів. Ви заглибитеся в це наприкінці воркшопу, але якщо ви зробите це занадто рано, наступні сценарії воркшопу не дозволять командам боротися з їхнім вибором.

Після того, як команди обговорили перший набір планів, ви можете запропонувати новий сценарій. Наприклад, ви можете попросити команди знову розглянути потенційний вихід на основний ринок компанії, але цього разу за умови, що економіка вступає в період рецесії. Команди мають розійтися по кімнатах на 45-60 хвилин, щоб обміркувати, як вони будуть атакувати ринок за нових обмежень. Згодом вони повинні знову зібратися на пленарній сесії, щоб оголосити свій вибір і обговорити його.

Після того, як всі заплановані сценарії будуть проаналізовані, командам слід залишитися на пленарній сесії, щоб обговорити наслідки та підбити підсумки всієї вправи. Розпочніть цей етап, поставивши кожній команді наступні три запитання:

• ·       Якою була мета вашої команди?
• ·  Що було для вас найцікавішим у виконанні вашої ролі сьогодні, як це стосується вашої організації або галузі загалом?
• ·       Які «невідомі» моменти, що залишилися, ви хотіли б прояснити щодо вашої ролі або галузі, щоб мати краще уявлення про неї?

Іншими словами, що ви намагалися зробити, чого ви навчилися в процесі роботи і які питання залишаються невирішеними? Підбиття підсумків наприкінці воркшопу повинно залишити достатньо часу для того, щоб усі учасники змогли узагальнити отримані уроки. Воно також має запропонувати набір наступних кроків для збору додаткової інформації, вивчення альтернативних стратегічних варіантів і поширення отриманих знань серед інших членів організації. Залиште щонайменше годину наприкінці воркшопу для підсумкового дебрифінгу, і обов’язково проведіть його в день проведення заходу: щойно учасники роз’їжджаються, їхня здатність пригадувати інсайти швидко зменшується.

Якщо ви не виділите час під час самого воркшопу, щоб обговорити інсайти в команді, то ніякого організаційного навчання не відбудеться. А якщо не підбити підсумки вправи того ж дня, кожен учасник може піти з власними унікальними думками та висновками. Вся група повинна завершити вправу з однаковим розумінням. Ви завжди можете продовжити цю вправу через кілька днів або тижнів, щоб розвинути ці початкові знання, але важливо мати спільну відправну точку від початкового підбиття підсумків. Суть воркшопу полягає в тому, щоб забезпечити організаційне узгодження дій конкурентів і підготуватися до реагування на потенційні загрози.

Застосування інсайтів у реальному світі

Нижче наведено приклад вправи «чорний капелюх», проведеної для клієнта, компанії з виробництва побутової електроніки. Були ознаки того, що великий міжнародний конкурент може вийти на географічну територію компанії, навіть якщо цей конкурент наразі не продає такий самий продукт у регіоні. Дехто в компанії-клієнті вважав, що конкурент не планує виходити на ринок (оскільки ще не вийшов), а навіть якщо це станеться, вони зможуть «з’їсти його обід» і не допустити значного впливу на частку ринку.

Однак, коли події розгорталися, клієнт зрозумів, що, незважаючи на його самовпевненість, транснаціональна компанія з великою ймовірністю увійде в регіон. Заяви конкурента про це були підкріплені діями, які команда, що проводила рольову гру, вжила для налагодження ланцюга поставок і дистрибуції, щоб підтримати вихід на ринок. Початкова пропозиція команди клієнта щодо стратегії протидії конкуренту на воркшопі була надто самовпевненою. Вони були впевнені, що їхня компанія не допустить завоювання великої частки ринку. Однак на пленарній сесії, де було оголошено перший раунд планів, клієнтська команда зрозуміла, що її зусилля не матимуть жодного впливу на учасника. Більше того, їхні дії можуть навіть відкрити для конкурента шляхи входу на ринок, які в іншому випадку могли б залишитися закритими. Наприкінці воркшопу клієнт дійшов двох основних висновків:

·       «Конкурент майже напевно вийде на ринок і стане великою загрозою, коли це станеться».

·       «Чому ми не можемо почати робити те, що планувала команда конкурента? Давайте поговоримо з відділами маркетингу, продажу та виробництва, щоб дізнатися, чи зможемо ми випередити їх».

Другий клієнт, що працює в секторі виробництва споживчих товарів, попросив допомогти йому зрозуміти будь-які потенційні прогалини в його планах виходу на ринок для нової технології, яку він збирався впроваджувати. Він став жертвою поширеної помилкової точки зору, що «ми впроваджуємо щось дійсно круте і набагато ефективніше, тому ми однозначно виграємо на ринку». Ми провели воркшоп, на якому розіграли рольову гру з двома основними конкурентами та групою потенційно підривних гравців на ринку. Команди конкурентів вирішили знизити ціни, запровадити рекламу, укласти довгострокові контракти з великими ритейлерами та спробувати підкоригувати стандарти продукції. Ці дії могли б зменшити багато з тих прибутків, які прогнозував клієнт. Дві команди конкурента постійно запитували, чи можуть вони об’єднатися, на що ми відповіли відмовою, насамперед для того, щоб вправа залишалася цікавою для всіх учасників.

Клієнт дійшов висновку, що йому потрібно краще відстежувати кроки конкурентів, щоб зрозуміти, до яких можливих реакцій вони схиляються. Він також усвідомив необхідність вжити додаткових превентивних заходів, щоб стримати ці потенційні кроки конкурентів. Коли два конкуренти на ринку згодом злилися в реальному світі, клієнт був менш здивований, ніж це могло б статися в іншому випадку. Він також зміг використати структурований процес для оцінки того, як це злиття вплине на майбутній запуск продукту, спираючись на нашу попередню роботу.

* * *

Вправа «чорний капелюх» — це чудовий спосіб зазирнути у свідомість інших гравців на ринку. Ви можете поглянути на галузь із позиції іншої компанії без особливої підготовки. Воркшопи також пропонують більш реалістичну дискусію про те, як може розвиватися сектор, ніж сидіння за столом і обговорення того, як ви хочете, щоб розвивалася індустрія.

 

За матеріалами MIT SMR

https://tinyurl.com/w3em3fmz