Leadership is Not a Title, it is Action and Example

 

Leadership is not a position or a title, it is action and example.

It is not about telling others what to do, but showing them how to do it.

It is not about having authority, but earning respect.

It is not about being served, but serving others.

Today we are going to learn how to do this using:

‘The Leaders We’ll Never Forget' framework. 

Let’s dive in!

1. Wellness Over Work

   • Schedule weekly mental health check-ins to proactively address well-being.

   • Implement mandatory breaks and wellness workshops to reduce burnout.

2. Consistent Ally

   • Offer tailored support during crises, like flexible deadlines or mental health days.

   • Maintain an open-door policy for team members to voice concerns at any time.

3. Empower Your Team

   • Delegate projects with significance, showing trust in team members' judgment.

   • Conduct regular meetings where team members can make and discuss autonomous decisions.

4. Safe Space to Grow

   • Provide access to a variety of learning platforms and encourage employees to set aside time for their use.

     • Udemy, edX, LinkedIn Learning, Coursera, etc.

   • Establish mentorship programs that align employee growth with company objectives.

5. Foster Collaboration

   • Initiate regular cross-departmental projects to foster a cooperative environment.

   • Celebrate contributions from all team members, acknowledging the value of diverse perspectives.

6. Growth Partner

   • Map out individual development plans with clear milestones and regular review sessions.

   • Invest in professional coaching sessions tailored to enhance employees' skill sets.

7. Learning from Mistakes

   • Create a ‘lessons learned’ forum where mistakes are dissected without personal blame.

   • Establish a protocol that focuses on rectifying errors and improving processes, not on punishment.

8. Make it Matter

   • Regularly highlight how each role contributes to the company's success in team meetings.

   • Implement a 'reflection hour' where employees can assess their personal growth and set new goals.

9. Fuel Ambition

   • Conduct individual career pathing sessions to identify and align employees’ aspirations with company opportunities.

   • Design tasks that are stepping stones toward each employee's career goals, providing a sense of progress.

10. Be There for Others

    • Be readily available during critical periods, offering a calming presence and practical help.

    • Demonstrate empathy by actively listening to concerns and offering personalized support.

11. Help Others Achieve

    • Host monthly town hall meetings to publicly acknowledge individual and team achievements.

    • Provide rewards that are both meaningful and desirable to the employees.

      • Ask them what they want - they will tell you.

12. Motivate and Inspire

    • Set and communicate aspirational yet achievable goals that encourage employees to stretch their capabilities.

    • Pair challenges with resources and guidance, ensuring that employees feel supported as they strive to exceed expectations.

Consistent Ally

In the midst of a high-pressure quarter, it was clear my team was buckling under the weight of increased demands and shrinking deadlines.

Leading to a drop in both morale and productivity.

Stepping in, I prioritized their well-being by setting up daily check-ins to provide a platform for open dialogue, and redistributed the workload to ease their burden.

I also introduced ‘No Meeting Fridays’ (we call them “Freedom Fridays”) to allow the team space for focused work or a needed pause.

To reconnect the team with our company's mission, I organized a casual team lunch where we discussed not just work, but our shared goals and the impact of our projects.

It was a chance to remind everyone of the bigger picture and their vital role in it.

These steps proved very effective.

The team's spirits and performance improved.

This was evidenced by on-time project completion and higher satisfaction scores.

This experience underscored the importance of being a consistent ally in leadership.

Not just in times of calm but, crucially, when times were tough.

By being attentive to their needs and taking concrete steps to address them, I reinforced the message that I was there to support and empower them no matter what.

Here's how you can make it real over the next 4 days:

Day 1: Self-Reflection

• Identify and write down why this particular leadership quality is important to you and how improving it could impact your team and workplace.

  • ChatGPT Prompt to Help: "Help me articulate why [insert leadership quality] is important in a professional setting, and how improving this could benefit my team.”

Day 2: Active Listening

• Engage with a colleague or team member in a conversation and practice active listening.

• Focus on understanding their perspective without interrupting or offering solutions.

  • ChatGPT Prompt to Help: "What are some strategies for practicing active listening, and how can I apply them in my next team interaction?"

Day 3: Small Gesture

• Perform a small, meaningful gesture that demonstrates the leadership quality you’ve chosen.

• For example, if you’re working on being a "Consistent Ally," you might offer help on a project to a colleague or team member.

  • ChatGPT Prompt to Help: "What is a small but impactful action I can take to demonstrate [insert leadership quality] to my team?"

Day 4: Feedback Solicitation

• Ask for feedback on the quality you’re trying to improve.

• This could be from a peer, a manager, or a team member.

• Make it clear you’re seeking honest, constructive insights.

  • ChatGPT Prompt to Help: "How should I approach my colleagues for constructive feedback on my [insert leadership quality], and what's the best way to respond to their input?"

The goal of this challenge is to take small, consistent steps toward embodying the leadership quality you aspire to improve.

Keep it simple, be genuine in your actions, and reflect on what you learn each day.

The journey to embodying these 12 qualities is not a destination.

But a continuous path of growth and self-discovery.

Let each step you take inspire not just those you lead, but also ignite a deeper change within yourself.

May your journey be filled with moments that inspire, challenge, and transform you and those you lead.

Until next week and with lots of love,

Justin

https://tinyurl.com/457x7wwr

Технологии менеджмента. Уроки 64 - 65

 

Урок 64. Как разработать библиотеку показателей должности?

 В предыдущем уроке мы поговорили о том, что такое функциональный подход к разработке KPI. Но как он работает практически?

Очень просто. Сначала надо разработать библиотеки показателей для разных должностей в организации. Это еще не KPI, а как бы заготовки для возможных KPI в будущем.

Показатели деятельности на разных уровнях разрабатываются на основе целей предприятия и служебных функций руководителей и сотрудников. На уровне руководителей и сотрудников под каждую функцию мы подбираем один или несколько показателей, оценивающих прямо или косвенно исполнение этой функции. Поскольку функции руководителей получены в результате каскадирования целей предприятия (например, по методике 5D-матриц), а функции сотрудников логически вытекают из функций их непосредственных руководителей, то и показатели сотрудников будут обеспечивать выполнение показателей руководителей, а те, в свою очередь, будут «работать» на стратегию компании. В итоге, спускаясь «сверху вниз», мы получаем набор взаимосвязанных и согласованных показателей деятельности всех руководителей и сотрудников.

Итак, для каждой должности мы подбираем соответствующие показатели под   служебные функции руководителей и сотрудников. Как отмечалось выше, эти показатели могут измерять различные характеристики функций: полезный и побочный эффекты, затраты ресурсов и времени, эффективность деятельности.

Таким образом, каждой функции соответствует один или несколько показателей, но не должно остаться функций без показателей. Ведь, если функция – это некоторый ожидаемый результат деятельности, то его надо уметь как-то измерять или оценивать. Это не всегда легко на практике, но показатель – количественный или качественный, общий или личный – существует всегда. На данном этапе мы не должны быть озабочены процедурой измерения показателей. Наша задача пока – разработать как можно больше соответствующих показателей, измеряющих выполнение функций сотрудников. Затем полученные показатели на уровне должности удобно сгруппировать по четырем перспективам: финансы, рынок, процессы, развитие, точно также, как мы это делали для показателей уровня организации.

В итоге всей этой работы мы формируем библиотеки показателей деятельности для каждой должности в организации или, по меньшей мере, для тех должностей, для которых мы хотим разработать систему KPI.

Урок 65. Как определить цели и KPI сотрудников компании

В предыдущем уроке мы поговорили о том, как на основе служебных функций разработать библиотеки показателей для разных должностей в организации. Библиотека – это еще не KPI, а всего лишь набор всех возможных количественных и качественных показателей, которые чуть позже могут войти в состав KPI той или иной должности.

А когда это «чуть позже» наступит? А наступать оно будет каждый раз, когда будет начинаться новый год, новый квартал или новый месяц. Чаще всего это год и квартал.

Как же нам из всего разнообразия показателей, находящихся в библиотеке для определенной должности, выбрать именно ключевые, т.е. самые важные на данный период, показатели деятельности и так, чтобы их было не слишком много (обычно 3-7 KPI в зависимости от функционала должности)?

Для этого надо запустить процедуру каскадирования (или вертикального согласования) целей и показателей в компании. С этого момента мы действуем в стиле OKR (цели и ключевые результаты) и начинаем с формулирования целей всей организации на текущий период (например, на квартал). Причем целей должно быть 5-7 максимум, иначе мы рискуем потерять фокусировку на самом главном. А нам нужно именно сосредоточиться на этом самом главном, ибо, как известно, мы можем все, но не можем все сразу.

Логика следующая. На основе стратегической карты, которую мы уже построили, мы определяем самые важные цели компании на новый квартал и подбираем для каждой из них 1-2 ключевых показателя, с помощью которых мы в дальнейшем формулируем ключевые результаты (или в моей терминологии задачи) деятельности компании в этом квартале. Выбранные таким образом цели и показатели можно считать целями и KPI генерального директора.

Например, в качестве одной из целей на квартал мы можем выбрать цель «Увеличить рентабельность бизнеса» и соответствующий ей ключевой показатель «Коэффициент рентабельности продаж (ROS), %». Тогда ключевой результат по этой цели можно будет сформулировать как «Увеличить рентабельность продаж компании до уровня 10%». Но это потом, когда мы построим матрицу KPI.

Далее на основе квартальных целей компании мы формулируем цели топ-менеджеров. При этом мы активно используем формулировки их служебных функций в продуктном виде, переводя их из существительных в глаголы. Ведь мы же помним, что цель должна начинаться с глагола! И аналогично под каждую цель подбираем соответствующий KPI из библиотеки показателей должности (ведь не просто же так мы ее разработали).

Например, цели компании «Увеличить рентабельность бизнеса» будет соответствовать цель «Повысить рентабельность продаж» для коммерческого директора, а показателю компании «Коэффициент рентабельности продаж» будет соответствовать KPI коммерческого директора «Маржа коммерческой прибыли».

Действуя в этой логике «сверху вниз» мы согласуем цели и ключевые показатели всей организации с целями и KPI для конкретных должностей руководителей и сотрудников. И это согласование можно провести сколь угодно глубоко, если в этом есть необходимость. В итоге мы получаем для каждой должности от 3 до 7 целей и KPI. При этом выбранные показатели сотрудников должны а) существенно влиять на показатели их непосредственных руководителей; б) быть легко измеримы и соответствовать возможностям системы управленческого учета предприятия.

https://tinyurl.com/mr4cw6zs