Product Planning: What to Do, with Whom, and When?

 

Product planning is a difficult term to define because it’s so broad and involves so many different aspects of a product manager’s job. In fact, it’s probably a much larger portion of your role as a PM than you realize.

What is Product Planning?

Product planning involves all of the internally focused decisions, steps, and tasks necessary to develop a successful product. In other words, it involves everything you’ll need to do that will affect the product itself. By contrast, go-to-market planning involves all of the external-facing steps. These are the things you’ll do to introduce and market your product to the public.

Here are a few examples of both a product plan and go-to-market plan to better understand how we see both functions.

 

Product Plan:

• What features should we prioritize for the product’s development?
• How will we determine the price points for our product?
• Which vendors will we work with for manufacturing?
• What will be our revenue targets, our goals for new-customer adoption and other metrics that we can track to determine the product’s level of success?

 

Go-to-Market Plan:

• What email campaigns will we develop to inform prospects about our new product?
• Which pieces of marketing collateral should we create for this product launch?
• How and when will we train our sales force on selling the new product?
• Should we create limited-time promotions to boost early purchases?
• What PR campaigns will we roll out to increase industry awareness prior to launch?

 

Product Planning is Not One Meeting or a One-Time Activity

A common misconception among product owners is to think of “product planning” as just an activity, something they do once in the early stage of a product’s development. They might hold a single meeting with their stakeholders. The meeting will help to decide, for example, what major themes to prioritize, who their target customers will be, and the basic pricing structure for the product. From there, they jump straight into execution mode—never to revisit any of these big-picture strategic decisions again.

Of course, after you’ve gotten underway developing your product at any stage, the realities on the ground might change. This is why it is important to not view product planning as a one-time step in the process and as a major strategic component of the process itself.

One great thing about understanding product planning as an ongoing part of your role, as opposed to a one-time task, is that it can give you a new framework that allows you to make changes to your initial planning when those changes are strategically called for.

Let’s say at various stages of your product’s development you gain new demographic data about your primary user persona, or your customer surveys reveal new and counterintuitive information about which features to prioritize in your next release, or you bring in a new stakeholder who has insights your team hasn’t considered before. All of these scenarios might demand that you revisit the decisions you and your team made in your early-stage product planning sessions.

However, changing some of these agreed-upon priorities and decisions midway through your development can feel uncomfortable. That is why it is essential to adjust your organization’s thinking to understand that product planning is never actually finished.

 

So, here’s the bottom line around your product plan:

When you approach product planning as a one-time event, the decisions made dictate the entirety of your product’s development. It is more strategically advantageous to make decisions throughout the product development process, so that you can constantly weigh new information and new realities.

 

A Good Product Planning Strategy

Okay, so if product planning is a never-ending part of product management. If it should be woven into everything we do as product managers to help us successfully develop our products, then what should the product planning portion of our role actually look like? How should we schedule product planning? Whom should we involve, and when?

Here are a few steps to help you craft your own product planning culture.

 

1. Create an organizational culture that views product planning as an ongoing process.

For most companies, this will require a major shift in thinking, but it will be worth the effort.

You don’t want to change your core mission every other week, of course. But you also shouldn’t feel beholden to a set of strategic plans that came out of a single meeting months earlier — merely because you called that your “product planning meeting” and everyone agreed on those decisions back then.

When you can persuade your core team, your stakeholders and your organization in general that product planning must be ongoing and must leave open the ability to change direction or priorities when the facts demand it, you will ultimately be in a much better position to deliver more successful products.

 

2. Establish a culture of frequent communication throughout the product development process — not merely in the few meetings you’ve scheduled.

If you encourage your organization to adjust its thinking and to understand that product planning might require a shift in priority when the strategic realities call for it, you will want to communicate more often with your team — and to encourage more communication from them as well.

Because your early-stage decisions are not set in stone, you might be making changes to your plan at various stages throughout the process. And because your team now knows they can suggest changes as well if they have the data or insights to support them, they might also want to propose updates to your strategic plan. For these reasons, you will want to communicate more frequently across your organization to make sure everyone knows about any updates or additions to your plans.

This new frequent-communication culture might take the form of additional, short update meetings. You may also benefit from using a product roadmap tool that can automatically alert the relevant teams and individuals when you’ve made updates to the roadmap.

 

3. Summarize your research with conclusions and key takeaways — don’t data dump.

Pollsters and other political researchers often use the term “top sheet” to mean the front page of a technical and usually equation- or graph-heavy report. This top sheet is a handy summary to what’s inside that report, usually just a few bullets that any layperson can understand, such as “42% of respondents said they are concerned or highly concerned about….”

As a product manager, when you want to suggest strategic plans or goals for your product or propose strategic changes as part of the ongoing product planning we’re discussing, you’ll want to back up those changes with data. But that does not mean merely dumping volumes of research onto your team and expecting them to find your conclusions for themselves.

A good product manager will summarize the data — and present what amounts to a top sheet that clearly and quickly shows the support for your ideas. This top sheet might be the data points you are pulling from a relevant industry report. It might be a few key quotes from customers, taken from surveys or interviews you’ve conducted. The point is, you want to pull out the relevant information from your research that helps you make your point — without making your stakeholders and your team sift through the raw data and find it themselves.

At the same time, though, you will still need to provide that raw data. If you are merely dumping information in front of your core team or your stakeholders — and not supplying them with any context or conclusions around that data — you are not doing your job. Likewise, if you’re simply presenting conclusions without the supporting research, you are also falling short of your responsibility. You need to do both.

 

4. Include product planning ceremonies to make sure everyone on the team is up-to-date and, if needed, has a chance to weigh in.

If you follow the steps outlined so far, then you will avoid one of the most common pitfalls a product manager can fall into. Surprising stakeholders and key players across the company with information about the product’s development that they had no idea was taking place.

In an environment where the PMs do not communicate regularly with their teams, or share all strategic updates, large ceremonial update meetings can be risky. Some participants can feel blindsided because they are hearing items under discussion for the first time.

But when you’re treating product planning as a part of the process, and informing your team along the way of all updates and changes, you can introduce product planning ceremonies — meetings, perhaps quarterly, where you can discuss the product you have made and any big-picture strategic updates to your plan.

These product planning ceremonies can also be a great time for you and your team to discuss any open-loop strategic questions — such as priorities or plans that might need to be changed but which haven’t yet come up for discussion.

The point here is that, because you’ve shifted your company’s way of thinking, discussing a possible tweak to your product plan in a quarterly meeting like this won’t feel like a bombshell that goes against whatever your team decided several months back. It will be treated instead the way it should be — as an item that, based on new information, evidence or insights, might deserve another look because doing so might lead to a better product.

https://tinyurl.com/3cy28uy5

Guide to Writing an Effective Problem Statement

 

For product teams, having a well-defined and researched problem statement can be crucial to the success of their product development. But how exactly do you create one?

Product teams should start by considering the components of a problem statement.

Key Components of a Problem Statement

• Problem: Outline what the problem appears to be. What problem do you hypothesize you can provide a solution for? Don’t make assumptions about the solution until you understand the issue more deeply.

• Context: Delve into the causes of the problem you want to solve. Who exactly is the problem affecting? How and when is it affecting them? What are the existing solutions and their limitations? Understanding the context, a pivotal part of the process, equips you with the necessary knowledge to craft a comprehensive problem statement, making you feel more informed and prepared.

• Scope: It is just as important to understand what your product will not solve as it is to know what you are solving for. Defining the boundaries of the problem prevents scope creep and ensures focused efforts when designing a solution.

• Measurability: A strong problem statement is measurable, allowing product teams to track progress and success. For instance, if you run a pizza delivery business and have a high online order abandonment rate, your measurable problem statement can include “Decrease the abandonment rate by 15% within a month.” Metrics and benchmarks provide quantifiable targets, guiding the effectiveness of proposed solutions.

• Impact: Thoroughly consider how the problem prevents potential buyers from achieving their goals and how a solution can improve their lives–will it improve their day-to-day operations or reputation? Will there be significant positive impacts in the way they work? The potential impact of your solution is a source of motivation and inspiration throughout your product development journey.

When should I create a problem statement?

1. Product Discovery: At the inception of a new product or feature, a well-crafted problem statement lays the groundwork for discovery and planning. It guides prioritization, manages resource allocation, and calls attention to the needs of the population you’re solving for.
2. Market Research: Problem statements are invaluable in market research by framing discussions and questions. They help uncover pain points, preferences, and behavior, informing user personas and journey mapping.
3. Design Thinking: In design thinking processes, problem statements are the starting point for empathizing with users and brainstorming creative solutions. They foster a human-centered approach, demanding a thorough understanding of what your customers both think and feel. An effective problem statement will ensure that solutions address real-world needs with the end user in mind.
4. Agile Development: Within agile frameworks, problem statements provide a north star for sprint planning and backlog refinement. They empower cross-functional teams to collaborate productively towards common objectives.
5. Continuous Improvement: Problem statements are not fixed; they evolve as products and markets do. Suppose you are working on a project to develop a new mobile game. If you discover that your target audience has shifted from teenagers to adults, you may need to adjust your problem statement to ensure that your game’s content and features are relevant and interesting to this new demographic. Regularly revisiting and refining problem statements ensures that product development remains responsive to changing needs and dynamics.

Examples by Industry

At ProductPlan, we have the unique opportunity to see how product folks from a variety of industries craft their problem statements. Here are a few examples based on what we’ve seen from our customers:

Financial Services: Customers are experiencing an average transaction processing delay of 48 hours, leading to a 15% increase in complaints and decreased customer satisfaction.

Healthcare: Patients are waiting an average of 3 weeks for non-emergency appointments, resulting in a 25% decrease in patient satisfaction and increased strain on emergency services.

Insurance: Policyholders are facing a 30% claim rejection rate due to unclear documentation requirements, leading to a rise in customer dissatisfaction and retention issues.

Telecommunications: Customers are experiencing a 10% drop in network reliability during peak hours, resulting in increased complaints and customer churn.

Food and Beverage: Restaurant chains are seeing a 15% increase in food waste, contributing to higher operational costs and environmental concerns.

https://tinyurl.com/y9tu38d9

A Model for Motivating Ambitious People

 

Psychologists spend vast amounts of time developing complex models for how to motivate people. These systems sometimes involve 9 or 12 different parameters. When working with ambitious people over the years, I find that using a three-space model works best for me. It is the most accurate and has the least amount of overlap. In my experience, one or more of the following motivates most ambitious people:

Influence, fortune, and recognition describe what people seek, but you can also think of these in other terms.

• Influence = Prestige or Power
• Fortune = Compensation or Money
• Recognition = Appreciation or Fame

Using these three areas, you can build a model for the person for whom you are trying to motivate, whether it be as a manager or in a negotiation.

Currency of Exchange

A key aspect of any negotiation is determining the currency of exchange. Likewise, a key component of developing and leading ambitious people is developing an effective currency of exchange. Step 1 is identifying what motivates people, even if they themselves don’t know. Step 2 is finding a way that delivers value in the dimension that is important to them in return for the performance, motivation, energy, and followership they might deliver. What it boils down to, in order to be successful when motivating others, you must search for what is important to the other individual.

Influence

People driven by power and influence want others to follow them. Managers and leaders fall into this group. Some want to rise in the ranks as quickly as possible.

If you read NASA Program Management: Case Study in Making the Pie Bigger, you saw an example of one person who was motivated by influence. Jeff, a new NASA manager, didn’t need others to recognize that he was a good negotiator, and he wasn’t in it for the money because NASA doesn’t pay super well. He was willing to sacrifice money and fame to rise in the organization to have others work for him, increasing his power and prestige. The others in the situation received 60% of the programs, initially gaining the power they wanted, but Jeff ultimately garnered enough success that he was promoted and the others then reported to him. It was a strategic chess match that he won.

Fortune

Money drives many people. On the surface, this seems simple enough, but it’s more complicated. One person may be motivated by a bonus at the launch of a new product and another by receiving stock options, which is a tradeoff between risk and reward – the opportunity for a greater long-term gain versus immediate pay. Finding a compensation package that balances near-term, mid-term, and long-term goals for ambitious people can be challenging.

Fortune is the easiest of the three to measure. It should be noted that some people may not really care that much about wealth, but they want an easy way to see how much the company values them, something akin to receiving the highest report card grade.

I remember one situation when an employee was really motivated by money. I went to extensive efforts to explain how we were willing to break our curves for this person since he was exceptional. Later when we had formal HR and they were dealing with an issue, he basically said something to the effect: “Do you know who I am? Have seen how much the company is paying me? You need to pay me a little more respect and dig into this issue for me.” Although the person was comfortable financially, the score relative to others was incredibly important to his view of self-worth.

Recognition

During my time at NASA, recognition from peers, both inside and outside the organization, motivated most of the scientists and engineers I worked with. These people weren’t interested in upward mobility in the organization but wanted to continue developing their technical skills.

For example, when I was a young NASA manager, I knew my scientists were great, but they weren’t getting the recognition they deserved because they were unable to properly communicate their work. In an effort to correct the perception, I signed my senior scientists up for presentation classes. As you can imagine, they were not happy spending four days learning how to create PowerPoint slides and practicing how to present them. But almost immediately, they saw rewards. Within one year, they were leaders in their fields, winning prestigious awards, being invited to workshops and conferences, and reviewing others’ technical work. These events were also helpful to me when I sought more money for our department. My employees were motivated, so our performance increased, which made it easier to receive the funding we sought.

Words of Caution

A common error is when someone confuses what motivates themselves and tries to understand the motivation of others through their own lens. Avoid pushing your values onto others. If money drives you, don’t assume that everyone else has the same desire. Determine what motivates them, and create a model that makes it happen.

When mismatches occur, the opposite can happen. For example, if I tried to motivate a NASA scientist with the promise of taking on additional responsibilities that person would become unmotivated and may leave my team. They really aren’t motivated by taking on additional responsibility and find coordinating others frustrating.

Another example is trying to motivate those who desire influence with money. Personally, I have never been very motivated by money, yet I had several managers early in my career offer compensation rewards rather than putting me in a position of influence. It barely scratched my itch and left me wanting for more.

Most people don’t neatly fall into only one category, but they almost always have a predominant tendency. Once you find out what an employee needs and/or wants to stay motivated and achieve their goals, then you have the opportunity to receive a higher commitment from that employee.

https://tinyurl.com/2s3ztc52

Evaluation of a BSC System and its Implementation

 We are often approached by organizations that have implemented a balanced scorecard system but are not achieving the results they desire. Once your scorecard is built and implemented, how do you ensure its ongoing health and effectiveness?

by Harlow Media

https://tinyurl.com/tksv67ss

Система управления организацией: 4 ключевых элемента эффективности

 

Система управления организацией – это комплекс взаимосвязанных подсистем, которые оказывают управленческое воздействие как на внутренние, так и на внешние объекты организации. Она охватывает такие процессы, как анализ, планирование, принятие решений и их реализация, что в совокупности обеспечивает устойчивое существование организации и достижение её стратегических целей.

Система управления организацией включает в себя:

1. Методы управления и нормативная база – это инструменты и правила, которые регулируют деятельность организации, обеспечивая её соответствие законодательным и внутренним требованиям.
2. Менеджмент и организационная структура – это люди, их роли, ответственность и взаимодействие, а также иерархия, которая определяет, как решения принимаются и реализуются.
   
3. Информация, её носители, системы коммуникаций и ИТ-инфраструктура – всё, что связано с обработкой, хранением и передачей данных, что позволяет оперативно реагировать на изменения и принимать обоснованные решения.
   
4. Процессы управления – анализ, мониторинг, планирование и контроль, которые обеспечивают эффективность и непрерывное улучшение деятельности.
5. Функциональные подсистемы – мотивация сотрудников, коммуникации, инновации, развитие и другие вспомогательные подсистемы.

Низкий уровень качества управления в организациях – одна из главных угроз для долгосрочного развития экономики любой страны. Чтобы избежать этих рисков, необходимо глубоко понимать, как устроена система управления предприятием и какие факторы влияют на её эффективность.

Понимание этих аспектов позволяет не только улучшить текущие процессы, но и создать основу для долгосрочного лидерства в условиях постоянно меняющейся бизнес-среды.

Система управления организацией: роль менеджмента и акционеров

Казалось бы, менеджмент предприятий постоянно работает над повышением эффективности управления, но проблема качества управления остаётся нерешённой на протяжении десятилетий. Это свидетельствует о том, что руководители часто концентрируются на улучшении тех аспектов бизнеса, которые не оказывают существенного влияния на общую результативность.

Без целенаправленных и системных изменений в управленческих процессах невозможно достичь значимых улучшений. Фокус исключительно на краткосрочные результаты через системы показателей, без улучшения фундаментальных процессов, которые определяют качество управленческих решений, не приведёт к долгосрочной конкурентоспособности предприятия.

Зачастую под влиянием недальновидных руководителей и акционеров из системы управления исключаются ключевые элементы, которые не дают мгновенного эффекта, но критически важны для долгосрочной конкурентоспособности организации. Речь идёт о стратегическом управлении — контуре, который определяет будущее предприятия.

Лишь немногие компании способны самостоятельно разработать эффективные стратегии. Ещё меньшая часть осознаёт необходимость системного подхода к долгосрочному развитию и, из-за недостатка внутренних компетенций, заказывает стратегии у внешних консультантов.

Однако формулировка стратегии и даже разработка детального плана развития — это только первый шаг. Основные сложности возникают на этапе реализации стратегий. Именно система управления организацией и её качество становятся ключевыми факторами, определяющими успех или провал стратегических инициатив.

В этой статье мы рассмотрим методы и подходы, которые помогут улучшить систему управления организацией, а также разберём, как менеджмент и акционеры могут совместно работать над повышением её эффективности.

Этот материал будет полезен менеджерам, которые стремятся не только к краткосрочным результатам, но и к устойчивому развитию своих предприятий.

Система управления предприятием и её роль в реализации стратегии

Все значительные инициативы, которые компании предпринимают для достижения долгосрочных целей, принято называть стратегическими. Однако не всегда такие инициативы имеют чёткую связь с формальной стратегией предприятия. Исследования систем управления показывают, что во многих организациях стратегия как таковая отсутствует, а действия носят скорее ситуативный характер. Тем не менее, в успешных компаниях стратегические инициативы обычно формируются в рамках разработки стратегии, что позволяет согласовать усилия всех подразделений и сотрудников.

Что такое стратегия развития компании?

Стратегия развития может пониматься по-разному. Иногда это неформальное, но осознанное руководством представление о будущем компании и её бизнес-среде. Это может быть мысленное или вербальное видение, которое руководители используют для принятия решений. Однако чаще под стратегией развития понимается конкретный документ, в котором детально проанализированы и описаны пути развития организации, а также способы достижения или поддержания экономического успеха на определённом горизонте планирования. Если вы хотите разобраться глубже в этом вопросе, то ознакомьтесь с детальным анализом определений стратегии развития в нашем бесплатном уроке.

Качество и реализация таких планов напрямую влияют на интересы всех заинтересованных сторон: владельцев, руководства и сотрудников предприятия. Однако важно понимать, что сама по себе стратегия — это лишь часть успеха. Гораздо важнее способность организации реализовать эту стратегию и достичь поставленных целей.

От чего зависит способность организации реализовать стратегию

Что же подразумевается под такой способностью? В первую очередь, это способность различных частей организации:

1. Эффективно взаимодействовать в процессе достижения целей.
   
2. Находить и использовать ресурсы, необходимые для реализации стратегии.
   
3. Быстро адаптировать структуру и процессы под изменяющиеся условия и задачи.
   

Эти способности напрямую зависят от качества системы управления организацией. Именно система управления играет ключевую роль в обеспечении эффективности реализации планов. Если вы хотите улучшить свою систему управления, я рекомендую обратить внимание на проектно-трансформационные программы, которые помогают улучшить систему управления предприятием и адаптировать управленческие процессы под текущие и будущие вызовы.

Разработка стратегии: реактивный или проактивный подход?

В большинстве организаций разработка стратегии — это редкое мероприятие, которое проводится в ответ на новые вызовы или проблемы. Такие эпизодические попытки совершенствования часто напоминают планомерную работу, но по сути они остаются реактивными. Однако в условиях быстрых изменений внешней среды проактивный стратегический подход становится критически важным.

Проактивное поведение предполагает постоянный анализ среды, прогнозирование изменений и своевременную адаптацию стратегии и системы управления. Это позволяет организации не только избегать угроз, но и использовать возникающие возможности. Качество системы управления определяет, насколько успешно компания сможет применять системный подход для достижения целей и минимизации внешних и внутренних угроз. 

Система управления предприятием и реализация стратегии: аналогии и практические выводы

Никому из разумных людей не придёт в голову готовиться к марафону непосредственно перед стартом. Очевидно, что успех в таком случае маловероятен, ведь он требует длительной и планомерной подготовки. Хорошо, что марафон требуется пробежать далеко не каждому человеку.

Но проблема в том, что у каждой организации рано или поздно случается свой «марафон». Это может быть стресс-тест, экономический кризис, происки конкурентов, кризис роста, внутренние разногласия, несовершенство бизнес-процессов, неустойчивость бизнес-модели или другие «неожиданности», такие как пандемия или военные действия.

К сожалению, стратегия организации редко разрабатывается с целью подготовки к вероятным изменениям внешней среды. Чаще это происходит в ответ на уже возникшие неблагоприятные факторы. Такой подход практически гарантирует запаздывание управляющих воздействий, что может привести к серьёзным последствиям.

Качество системы управления напрямую влияет на то, как организация реагирует на изменения внешней среды. Если система настроена только на обработку мелких возмущений и поддержание операционной эффективности, она вряд ли справится с серьёзными испытаниями, такими как кризисы или тектонические сдвиги в экономике.

Проходит ли разумный водитель технический осмотр перед тем, как отправиться в дальний путь на автомобиле? Проходит ли разумный бегун проверку состояния здоровья, чтобы быть допущенным к марафону? Конечно, да. Все разумные люди проходят необходимые проверки и тестируют все системы, которые могут повлиять на достижение их целей.

Руководители предприятий — тоже разумные люди, иначе они вряд ли бы занимали свои должности. Но что нужно разумному руководителю перед тем, как инициировать изменения в организации? Ему необходимо убедиться, что все системы, из которых состоит организация, справятся с поставленными задачами. И ключевой из этих систем является система управления.

Но как узнать, готова ли система управления к изменениям, если компания долгое время находилась в стабильной среде и эксплуатировала определённую бизнес-модель, которую, возможно, уже пора менять?

В такой ситуации необходимо тщательно анализировать особенности системы управления, которые далеко не всегда видны на поверхности.

Как проводить аудит системы управления организацией: ключевые подходы и методики

Мы разработали уникальный подход к анализу системы управления — аудит стратегического управления. Этот подход фокусируется на тех аспектах системы управления, которые играют решающую роль в успешной реализации стратегии предприятия.

Важно не путать аудит стратегического управления с аудитом стратегии. Аудит стратегии — это элемент мониторинга реализации стратегии, который должен быть неотъемлемой частью развитой системы стратегического управления. В то время как аудит стратегического управления охватывает более широкий спектр вопросов, включая анализ процессов, структур и ресурсов, которые обеспечивают выполнение стратегических целей.

Наша методология оценки системы управления объединяет несколько научных подходов и практический опыт, что позволяет анализировать ключевые характеристики конкурентоспособности и качества системы управления. Исследования и практика ведущих компаний показывают, какие элементы системы управления наиболее важны для повышения вероятности успешной реализации стратегии.

На основе этих исследований мы разработали методику проведения аудита системы стратегического управления. Эта методика может быть освоена в рамках проектно-образовательной программы, подробный состав которой представлен ниже.

Использование данной методики позволяет:

1. Проводить научно обоснованный анализ системы управления.
   
2. Выявлять ключевые проблемы в деятельности организации.
   
3. Формулировать практические рекомендации для улучшения системы управления.
   

В рамках нашего курса мы подробно изучаем, как проводить аудит стратегического управления. После прохождения программы вы сможете не только глубоко анализировать деятельность выбранной компании, но и предлагать услуги по оценке систем управления для других организаций. Это открывает новые возможности для профессионального роста и развития в области стратегического менеджмента.

Роль аудита в совершенствовании системы управления предприятием

Аудит системы управления — это мощный инструмент, который помогает выявить слабые места и определить направления для улучшений. Он позволяет не только оценить текущее состояние управления, но и разработать конкретные шаги для его оптимизации. Давайте рассмотрим, какие уровни аудита существуют и как они могут быть полезны для вашего предприятия.

Уровни аудита системы управления организацией

Базовый аудит
Самый простой уровень аудита можно провести самостоятельно. Для этого достаточно пройти небольшой онлайн тест системы управления. Такой тест вы могли встретить в начале этой статьи. Он помогает получить общее представление о состоянии системы управления и выявить очевидные проблемы.

Продвинутый аудит
Более глубокий анализ системы управления может включать несколько этапов:

• Анализ содержания стратегии — изучение стратегических документов, таких как планы развития, миссия, видение и цели предрприятия.
• Изучение стратегической отчетности — анализ отчётов о мониторинге и реализации стратегии, чтобы понять, насколько эффективно выполняются поставленные задачи.
• Анализ нормативной документации — проверка регламентов планирования и управления на соответствие текущим потребностям бизнеса.
  
• Интервью с руководителями — проведение бесед с ключевыми руководителями для получения их видения и оценки текущей ситуации.
• Презентация результатов аудита — представление выводов и рекомендаций по улучшению системы управления.
  
• Мастер-класс по стратегическому управлению — обучение команды современным подходам к управлению, чтобы закрепить результаты аудита.
  

Если по результатам аудита выяснится, что уровень стратегического управления низкий, а задачи, стоящие перед организацией, требуют значительных усилий, необходимо предпринять срочные меры. В таких случаях на помощь приходят специализированные методологии.

Методология процессного стратегического управления DESTS

Для решения сложных задач мы разработали уникальную методологию — Динамическую систему стратегических трансформаций предприятия (DESTS). Эта система направлена на ускорение и упрощение внедрения эффективного управления в деятельность предприятий. Основные компоненты DESTS представлены на иллюстрации ниже.

Если вы знакомы с методологией Lean Production (или Lean Office), то вам будет проще понять суть DESTS, так как она во многом схожа с принципами бережливого производства. В контексте стратегического управления мы называем этот подход Lean Strategy (Лин стратегия). Независимо от названия, суть методологии заключается в создании баланса между стратегическим и операционным управлением, что позволяет достичь максимальной эффективности в реализации стратегий.

Если коротко, то DESTS базируется на простом, но важном принципе: стратегическое управление — это не магия, а понятный и системный процесс, нацеленный на повышение конкурентоспособности компаний. Наши подходы помогают воплотить этот принцип в жизнь.

Система управления организацией: ключевые выводы и 4 аспекта лидерства

Не стоит повторять прописные истины, но важно осознать, что для определения направления движения необходимо чётко понимать текущее положение дел. Однако не менее важно задаться вопросами: способны ли мы двигаться вперёд? И если да, то с какой скоростью?

Применительно к организации эти принципы означают, что путь к долгосрочному и системному улучшению начинается с анализа качества системы управления. Только после этого можно выстроить стратегию, которая будет учитывать текущие возможности и ограничения.

Для более глубокого понимания того, как выстраивать эффективное управление, мы рекомендуем подписаться на нашу email рассылку по стратегии. В одном из писем вы получите пример проекта (кейс) внедрения процессного стратегического управления в крупной компании. Это позволит вам увидеть, как теоретические принципы применяются на практике.

Теперь подведём итоги и рассмотрим четыре ключевых аспекта, которые играют решающую роль в улучшении системы управления организацией:

1. Роль топ-менеджмента и акционеров.
   Их участие в определении архитектуры и приоритетов управления задаёт тон всей системе. Без чёткого видения и поддержки со стороны руководства любые изменения обречены на провал.
   
2. Полноценная стратегия развития.
   Она является не только планом действий, но и отражением качества системы управления. Если стратегия не учитывает внутренние и внешние факторы, её реализация будет затруднена.
3. Оценка качества управления.
   Бесплатная или расширенная диагностика текущего состояния управления — это первый шаг к повышению его эффективности. Такой анализ позволяет выявить слабые места и определить точки роста.
4. Внедрение процессно-ориентированного стратегического управления.
   Использование современных методов, основанных на процессном подходе, — это реальный инструмент повышения качества управления. Он позволяет оптимизировать внутренние процессы, сделать их более прозрачными и управляемыми.
   

Эти аспекты взаимосвязаны и требуют комплексного подхода. Только так можно достичь устойчивого улучшения системы управления организацией.

Список литературы по теме систем управления

1. Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления. – СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Изд. дом С.-Петерб. ун-та, 2008
2. Rouse M. J., Daellenbach U. S. Rethinking research methods for the resource-based perspective isolating sources of sustainable competitive advantage. Strategic Management Journal, 20: 487-494, 1999
3. Название: The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation
   Автор: Robert M. Grant
4. Название: Dynamic Capabilities and Strategic Management
   Авторы: David J. Teece, Gary Pisano and Amy Shuen
5. Название: Strategic Management: Concepts and Cases
   Автор: Jeffrey H. Dyer,Paul C. Godfrey,Robert J. Jensen,David J. Bryce.

©Дмитрий Рыцев

https://tinyurl.com/88s7t7p7