The 5 Stages of Product-Market Fit: How to Reach the Summit

 

Yann Goarin

Founding a startup is like summiting Everest. Product-market fit (PMF) is the peak, and most founders try to sprint there in a single push, without oxygen or a map.

Seasoned climbers—and successful founders—know better. The journey to PMF has defined base camps. Each one demands different gear, techniques, and mindsets.

Treat PMF like a one-and-done milestone, and you'll likely flame out halfway up.

Product-market fit isn't a binary state you suddenly achieve. It's a continuum—a journey with distinct stages, each requiring different approaches, priorities, and metrics.

Last year, I met a founder who told me: "We're at $1.2M ARR, so we definitely have product-market fit." He was confident they didn't need any help optimizing their market approach. Six months later, he reached out to me. The situation had changed dramatically: he had let go of half his team, burned through most of his $4M seed round, and was desperately pivoting.

What happened? Despite "having found PMF," they had very disparate customer profiles, which led to unsustainable customer acquisition costs, 30% annual churn, and declining net revenue retention. Their initial growth came from burning cash, not from genuine market pull. They were in early validation but making expansion-stage investments—a misalignment that proved catastrophic.

The consequences of misdiagnosing your PMF stage are existential. Wrong priorities waste runway. Wrong metrics breed false confidence. Premature scaling doesn't speed up growth—it accelerates failure.

Understanding your current PMF stage brings clarity, focuses resources on the right activities, and dramatically increases your odds of success. Let me show you how.

The 5 stages of product-market fit

Think of your PMF journey like climbing a mountain. Each stage is a base camp with clear milestones before you can safely advance to the next level.

Stage 1: Discovery

You're here if:

• You have an idea, but haven't built anything substantial yet
• You're pre-revenue and pre-product
• You're still clarifying who your ideal customer is
• You're working to validate the core problem and value proposition

This is where you're exploring the terrain, determining if there's even a mountain worth climbing. It's tempting to start building immediately, but you should refrain from doing so until you have clear evidence of what you should build.

Consider Notion's journey. Before becoming a $10B company, they spent years refining their approach. As Notion COO Akshay Kothari has shared, "For about four years, the first four years, Notion actually didn't launch a product." Instead, they focused on deeply understanding their customers' needs and validating their value proposition.

Questions to ask yourself:

• Is this problem urgent and important enough for customers to pay to solve it?
• Who specifically needs this solution most desperately?
• Can we articulate a value proposition that resonates with potential customers?

Key Activities:

• Conduct 50+ deep customer discovery interviews
• Document patterns in customer pain points
• Test problem urgency and value proposition resonance
• Evaluate market potential and map competitive landscape

Success Indicators:

• Clear patterns in pain points across customer interviews
• Target customers can articulate your value proposition back to you
• Unprompted expressions of enthusiasm about potential solutions
• Initial willingness-to-pay signals

Stage 2: Validation

You're here if:

• You have an early product or MVP
• You're generating initial revenue or usage
• You have your first few customers providing feedback
• You're confirming product-solution fit with early adopters

Now you're setting up your first base camp. You've identified a path worth taking and built enough to test it with early adventurous climbers.

Superhuman's journey illustrates this stage perfectly. Founder Rahul Vohra didn't simply guess what features to prioritize. He implemented a systematic approach to measure product-market fit, surveying users about how disappointed they'd be if they could no longer use Superhuman. Initially, only 22% of users expressed strong disappointment, far below the 40% threshold Vohra targeted. By focusing on what those early enthusiasts loved and addressing their key concerns, Superhuman nearly tripled their product-market fit score to 58%.

Questions to ask yourself:

• Are early users actively engaging with our core features?
• Is our solution delivering on the value proposition we promised?
• What patterns are emerging in user behavior and feedback?

Key Activities:

• Pitch with mockups/lo-fi prototypes to identify narrow and eager customer segments
• Onboard the most highly engaged potential customers as design partners
• With them, build and launch MVP focusing on core value proposition only
• Gather deep qualitative feedback, iterate rapidly, refine core offering and positioning

Success Indicators:

• 3-5 similar design partners actively using your product
• Early customers describing your value clearly and consistently
• Unprompted referrals to peers
• Initial retention signals

Stage 3: Repeatability

You're here if:

• You have a full-featured V1 product
• You're generating growing revenue
• You're expanding beyond early adopters
• You're working to make customer success predictable

At this stage, you've verified there's a viable path up the mountain. Now you need to make the journey repeatable for more climbers, creating clear routes and consistent experiences.

Clay, a go-to-market platform that recently reached a $1.25B valuation, found themselves at this stage when they discovered their product resonated particularly well with sales teams. As Clay co-founder Kareem Amin explains, "I think product-market fit is, is this really providing value to people? Are they actually using it?" Clay narrowed their focus to help sales teams with outbound prospecting, which created the repeatability they needed to scale.

Questions to ask yourself:

• Can we deliver consistent success across multiple customers?
• Are we seeing patterns in what drives value for different customers?
• Can we predict which prospects will become successful customers?

Key Activities:

• Standardize the onboarding/implementation process
• Build repeatable sales or acquisition methods
• Formalize customer success processes
• Test and optimize unit economics

Success Indicators:

• Growing to 5-25 customers with consistent success patterns
• Net Revenue Retention approaching or exceeding 100%
• Predictable customer acquisition channels emerging
• Reduced founder dependency in customer success

Stage 4: Efficiency

You're here if:

• You have a mature product with proven value
• You're generating significant revenue
• You're focusing on optimizing key metrics
• You're building infrastructure for scale

You've established a popular route up the mountain. Now you're improving efficiency: adding better tools, training more guides, and creating systems to handle larger groups safely.

Slack's journey exemplifies this stage. After finding product-market fit with their communication platform, they focused relentlessly on optimizing their user onboarding and engagement metrics. They built systems to monitor team activation rates and message activity, allowing them to identify and address friction points before they impacted growth. This obsession with efficiency helped them grow from 8,000 users to more than 10 million in just a few years.

Questions to ask yourself:

• How can we reduce our customer acquisition costs?
• What operational bottlenecks are limiting our growth?
• How can we improve our unit economics?

Key Activities:

• Optimize acquisition channels for efficiency
• Improve key product metrics and engagement
• Build systems and processes for scale
• Strengthen team and organizational structure

Success Indicators:

• Multiple efficient acquisition channels
• Sustainable unit economics (CAC payback <12 months)
• Team expanding without losing effectiveness
• Clear path to profitability

Stage 5: Expansion

You're here if:

• You're a category leader with strong brand recognition
• You have substantial revenue and market share
• You're expanding to new markets or segments
• You're building sustainable competitive advantages

You've established the most popular route up the mountain. Now you're expanding to new peaks, building permanent infrastructure, and creating a sustainable operation that will last for decades.

Stripe exemplifies this stage. After establishing dominance in their core market of payment processing, they systematically expanded into complementary financial services (Stripe Treasury, Stripe Capital), new geographies, and built an ecosystem of products that reinforced their competitive position. Each expansion leveraged their existing strengths while creating new growth vectors.

Questions to ask yourself:

• How can we extend our reach into adjacent markets?
• What new products or services would add value to our existing customers?
• How do we protect and extend our competitive advantages?

Key Activities:

• Enter new market segments or geographies
• Launch complementary products or services
• Build strategic moats against competition
• Optimize for long-term sustainability

Success Indicators:

• Strong adoption in new market segments
• High net revenue retention (120%+)
• Sustainable competitive advantages
• Operational excellence at scale

The critical transitions: where startups falter

The most perilous part of any journey is transitioning between stages. This is where most startups falter.

Imagine a novice climber attempting to scale Everest in a single push. They might make early progress, but will inevitably collapse before reaching the summit. Similarly, founders who skip Discovery and go straight to Validation or try to leap from Discovery to Repeatability without building the necessary foundation are bound to fail.

Each transition presents unique challenges:

Discovery → Validation

• Risk: Building too early on unvalidated assumptions.
• Fix: Delay building. Focus on deep interviews and resonance testing.

Validation → Repeatability

• Risk: White-glove success doesn't scale.
• Fix: Identify patterns, build predictable paths to value.

Repeatability → Efficiency

• Risk: Growth at the expense of economics.
• Fix: Shift from "can we do this?" to "can we do this sustainably/profitably?"

Efficiency → Expansion

• Risk: Losing focus and differentiation.
• Fix: Expand from strength, maintain culture through careful scaling.

As founders progress through these stages, the pool of startups naturally gets smaller. Each transition is dangerous for different reasons, requiring different skills and insights to navigate successfully.

Diagnosing your stage and moving forward

When you misdiagnose your stage, you waste precious runway on the wrong activities, track irrelevant metrics, and set unrealistic expectations. Here's how to accurately assess where you are and chart the right path forward:

At each stage, you need to validate these five core components:

1. Market: Are you positioned in a growing category with clear demand signals?
2. Customer: Have you identified a specific segment with common needs and buying behavior?
3. Problem: Is the pain point urgent and important enough to drive purchase decisions?
4. Value: Can you articulate unique benefits that resonate with your target customers?
5. Solution: Does your product deliver on your promise consistently and efficiently?

Then apply these additional diagnostics:

• Assess honestly: Rate yourself on each stage's success indicators. Where are you strong, and where do you have gaps?
• Check dependencies: How reliant is your current success on founder involvement? Can you predict how new customers will respond to your product?
• Evaluate economics: Are your unit economics improving or deteriorating as you grow?
• Measure effort: How much do you need to educate prospects versus them already understanding their problem?

Once you've diagnosed your stage, focus exclusively on the metrics and activities that matter for that phase. Design experiments specifically to validate progression to the next stage, and build the necessary foundation before attempting to advance.

Create a clear roadmap for your next transition before you need it. When everyone on your team knows exactly which stage you're in and what success looks like, decision-making becomes dramatically easier.

The systematic path to success

The product-market fit journey isn't about reaching a destination but navigating successive stages successfully. Each represents a new level of validation, efficiency, and scale.

By understanding your current position and focusing on stage-appropriate activities, you can make your journey more predictable and efficient, transforming the chaotic struggle most startups experience into a systematic progression toward sustainable success.

https://tinyurl.com/mry4jsyx

Теория сиситем и системный анализ. Классификация и свойства систем. Часть 1.

 

1. Система как часть окружающей среды

В окружающем нас мире все системно. Человеческое об­щество, выступая как часть природы, также образует собой систему, конечно значительно меньшего уровня сложности, со своими законами развития. Системами являются коллектив учащихся класса, студенческая группа, коллектив фирмы, население крупного города. Примером хорошо организованных и продуманных си­стем являются толковые школьные и вузовские учебни­ки, лаборатории, кабинеты учебных дисциплин. Транс­портные сети, жилые кварталы, библиотеки также образуют системы. Каждая система образована по опре­деленным правилам, живет своей жизнью, подчиняется своим законам.

Система является частью окружающей среды, и одна из первых задач системного анализа — выделение системы из окру­жающей среды.

Для выделения системы требуется наличие:

v  объекта исследования;

v  цели, для реализации которой формируется система;

v  субъекта наблюдения ("наблюдателя"), формирующего систему;

v  характеристик, отражающих взаимосвязь системы с окру­жающей средой (входные и выходные переменные).

Как видим, границы системы условны — они диктуются конк­ретной задачей исследования.

Пример. Границы системы "корпорация" в одном случае могут быть опре­делены списочным составом постоянного персонала, в другом - постоянным пер­соналом и всеми акционерами компании, в третьем случае эти пределы расши­ряются за счет всех временно привлекаемых специалистов, экспертов, консультантов и т. д. Затем можно расширить эти границы за счет всех поставщи­ков компании, ее потребителей и любых иных субъектов, каким-либо образом с ней связанных.

Частным случаем выделения системы является определение ее через входы и выходы, т. е. фактически представление ее в виде "черного ящика".

Необходимо обратить внимание на субъективный характер понятия "система". Система не существует объективно — она такая, какой ее определил субъект наблюдения в соответствии с поставленной целью. Это связано, в частности, и с субъективнос­тью целеформирования.

В связи с этим нельзя говорить об анализе предприятия как системы, не определив цели анализа. Ведь на предприятии можно выделить много систем: систему оплаты труда, систему техники безопасности, систему хранения материальных ценностей, финан­совую систему, систему производства, систему снабжения и т. д. Так что же такое предприятие? Это система вышеназванных сис­тем. Аналогично можно рассматривать человека как совокупность систем: можно говорить о нервной, мышечной, зрительной, крове­носной и других системах. Поэтому бессмысленное занятие — обследовать предприятие или человека вообще.

2. Система как совокупность элементов

Система — совокупность (множество) объектов и про­цессов, называемых элементами, взаимосвязанных и взаимодействующих между собой, которые обра­зуют единое целое, обладающее свойствами, не при­сущими составляющим его элементам, взятым в от­дельности.

Следовательно, система должна состоять, по крайней мере, из двух элементов. Кроме того, каждый элемент системы прямо или косвенно связан с другими элементами.

Систему можно описать в виде множества элементов, связей и их свойств.

Элемент системы — объект, выполняющий определен­ные функции и не подлежащий дальнейшему разде­лению в рамках  поставленной задачи.

Примеры элементов системы: атомы, звезды, электронные приборы, газы, переменные, уравнения, правила и законы, технологические процессы, производственные подразделения, станки и т. д.

Всякое свойство относительно. По отношению к дереву же­лезо твердое, а по отношению к алмазу оно мягкое. Свойства — качества элементов, дающие возможность количественного описания системы, выражения ее в оп­ределенных величинах.

Каждая вещь обладает бесчисленным количеством свойств, совокупность которых означает ее качество. Для каждого конкрет­ного исследования существенны только некоторые из них. Следова­тельно, существенность тех или иных свойств может меняться с из­менением цели исследования.

Свойства вещей присущи самим вещам, т. е. объективны. От­делить их от вещей можно лишь мысленно.

В системном анализе большое внимание уделяется так назы­ваемым интегративным свойствам — свойствам, которые отлича­ют систему как целостность (не сводятся к сумме свойств ее эле­ментов).

Связи — это то, что объединяет элементы и свойства системы в целое.

Отношение взаимной зависимости, обусловленности, общности между элементами системы, которое мо­жет быть механическим (обмен усилиями), трофи­ческим (обмен энергией) и сигналами (обмен информа­цией), называется связью (взаимосвязью) элементов.

Связи можно охарактеризовать направлением (направленные и ненаправ­ленные), силой (сильные и слабые), характером (связи подчинения, связи порождения (генетические), рав­ноправные (безразличные), связи управления).

Для кибернетических моделей систем, в которых связи услов­но считаются однонаправленными, более адекватным является та­кое определение.

Связь — это способ взаимодействия входов и выходов элементов.

В свете такого определения связи делятся на прямые и обрат­ные (рис. 7).

Прямой называется связь между выходом одного эле­мента и входом другого, обратной — связь между выходом и входом одного и того же объекта. Причем обратная связь может быть осуществлена непосредствен­но (рис. 7, б) или при помощи других элементов системы (рис. 7, в).

Различают положительную (усиливающую) и отрицатель­ную (уравновешивающую) обратные связи.

Обратная связь, уменьшающая влияние входного воз­действия на выходную величину, называется отри­цательной, а увеличивающая это влияние - поло­жительной.

В общем случае положительная (усиливающая) обратная связь усили­вает тенденцию изменения выхода системы, а от­рицательная (уравновешивающая) — ее уменьшает.

Таким образом, отрицательная обратная связь способствует восстановлению равновесия в системе, нарушенного внешним воз­действием или некими внутренними причинами, а положительная - усиливает отклонение от равновесного состояния по сравнению с его величиной в системе без такой обратной связи.

Отрицательные обратные связи само-корректируются. 

Положительные обратные связи само-усиливаются.

Чем сильнее она действует, тем больше получает подкрепления и тем еще сильнее действует. Чем больше людей заболели гриппом, тем больше они заразят других. Чем больше детей родилось, тем больше людей вырастет и родит других детей. Чем больше денег у вас в банке, тем больше дивидендов вы получите и тем больше денег вы будете иметь в банке. Чем больше эрозия почвы, тем меньше растений может на ней расти, тем меньше корней и листьев, смягчяющих удары дождевых капель и ветров, тем больше почва подвергается эрозии. Чем больше высокоэнергетических нейтронов, тем больше они разбивают атомных ядер и тем больше их появляется.

Положительные обратные связи — это источники роста, взрыва, разрушения и коллапса в системах. Система с неконтролируемой положительной обратной связью в конце концов разрушается. Вот почему они встречаются не так часто. Обычно рано или поздно вмешивается отрицательная обратная связь. Эпидемия охватывает всех способных к заражению людей и останавливается – или люди предпринимают все более активные усилия, чтобы избежать заражения. Уровень смертности поднимется до уровня рождаемости – или люди столкнутся с последствиями неконтролируемого роста населения и это приведет к снижению рождаемости. Почва полностью выветрится до скальной породы – или люди ограничат использования земли под пастбища, соорудят заграждающие дамбы, посадят деревья и остановят эрозию.

Во всех этих примерах первый результат – это то, что происходит, если положительная обратная связь развивается бесконтрольно, а второй – если предприняты меры для ограничения её само-усиления, умножения. Снижение степени умножения в петле положительной обратной связи, замедление роста, обычно является более значимой чувствительной точкой системы, нежели усиление отрицательных обратных связей и гораздо более предпочтительно, чем бесконтрольные положительные обратные связи.

Темпы роста населения и экономики являются чувствительными точками, потому что замедление роста дает множеству отрицательных петель – технологиям, рыночным механизмам и другим формам адаптации, каждая из которых имеет свои ограничения и запаздывания – запас времени на срабатывание. Точно также, лучше замедлить автомобиль, когда вы едете слишком быстро, чем полагаться на все быстрее реагирующие тормоза и на новые технологические наработки в системе управления.

Другой пример: многие положительные обратные связи в обществе вознаграждают победителей соревнования дополнительными ресурсами так что в следующий раз они побеждают в еще большем масштабе. Системщики называют это петлей "от успеха к успешности". Богатые люди собирают дивиденды, бедные их платят. Богатые люди платят финансистам и опираются на политиков, чтобы снизить свои налоги, бедные люди не могут. Богатые люди оставляют своим детям наследство и дают им хорошее образование, дети бедных не имеют ни того ни другого. Программы борьбы с бедностью представляют собой слабые отрицательные обратные связи, которые пытаются бороться с сильными положительными обратными связями. Было бы гораздо эффективнее ослаблять сами положительные связи. Для этого и нужны прогрессивные системы налогообложения, налоги на наследство и универсальные программы качественного публичного образования. (Но если богатые смогут купить правительство и ослабить эти меры, тогда правительство вместо того, чтобы компенсировать петли "от успеха к успешности" становится лишь еще одним инструментом их усиления!)

Самое интересное поведение, которое может появиться в результате быстрого запуска положительной обратной связи - это хаос. Это непредсказуемое, нерегулярное, но ограниченное поведение случается, когда система начинает меняться гораздо быстрее, чем на это могут отреагировать ее петли отрицательной обратной связи. Например, если вы придерживаетесь модели ускоряющегося темпа роста капитала в мире, в конце концов вы придете к точке, в которой еще небольшое дополнительное увеличение переведет экономику из экспоненциального роста к осцилляциям. Еще один маленький толчок вперед дает удвоение интенсивности осцилляций. И, наконец, даже малейший дополнительный толчок приведет систему в хаос.

Я не ожидаю, что мировая экономика войдет в хаос в обозримом будущем (во всяком случае, не по этой причине). Подобное поведение появляется только в нереалистичных диапазонах параметров, эквивалентных удвоению объема экономики каждый год. Однако, реальные системы могут становиться хаотическими, если что-то внутри них растет или уменьшается слишком быстро. Быстро размножающиеся бактерии или популяции насекомых, очень заразные эпидемии, спекулятивные пузыри в денежных системах, потоки нейтронов в недрах атомных электростанций – все эти системы могут быть хаотическими. Контроль в них должен быть основан на снижении интенсивности положительных обратных связей.

В обычных системах ищите чувствительные точки в темпах рождаемости, в процентных ставках, в темпах эрозии, в петлях "от успеха к успешности" – всюду, где чем больше вы имеете, тем больше возможностей иметь еще больше.

Обратная связь является основой саморегуляции, развития системы, приспособления ее к меняющимся условиям существова­ния. Весь наш жизненный опыт состоит из циклов обратной связи.

Примеры положительной обратной связи: раковое заболевание, рост жи­вых клеток, накопление знаний, распространение слухов, уверенность в себе, эпидемия, ядерная реакция, паника, рост коралловых рифов.

Примеры отрицательной обратной связи: воздушный кондиционер, темпе­ратура тела, процентное содержание сахара в крови, кровяное давление, выздоровление, езда на велосипеде, хищники и жертвы, спрос и предложение на рын­ке, регулирование ассортимента.

3. Структуры, виды и формы их представления

3.1. Понятие структуры. Типы структур

При анализе систем значительный интерес представ­ляет изучение их структуры. Структура отражает наиболее существенные, устойчивые связи между эле­ментами системы и их группами, которые обеспечива­ют основные свойства системы. Иначе говоря, структу­ра — это форма организации системы, скелет, костяк су­ществования системы. Вместе с тем структура системы может претерпевать определенные изменения в зависи­мости от факторов (причин) внутренней или внешней природы, от времени. Одна и та же система может быть представлена разными струк­турами в зависимости от стадии познания объектов или процессов, от аспекта их рассмотрения, цели создания.

Рассмотрим ряд типовых структур систем, использующихся при описании организационно-экономических, производственных и технических объектов.

Линейная (последовательная) структура (рис. 8) характери­зуется тем, что каждая вершина связана с двумя соседними. При выходе из строя хотя бы одного элемента (связи) структура разру­шается. Примером такой структуры является конвейер.

Рис. 8. Линейная структура

Кольцевая структура (рис. 9) отличается замкнутостью, лю­бые два элемента обладают двумя направлениями связи. Это по­вышает скорость общения, делает структуру более живучей.

Сотовая структура (рис. 10) характеризуется наличием резерв­ных связей, что повышает надежность (живучесть) функциониро­вания структуры, но приводит к повышению ее стоимости.

 Рис. 9. Кольцевая структура       Рис. 10. Сотовая структура

Многосвязная структура (рис. 11) имеет структуру полного графа. Надежность функционирования максимальная, эффективность функционирования высокая за счет наличия кратчайших пу­тей, стоимость — максимальная.

Звездная структура (рис. 12) имеет центральный узел, кото­рый выполняет роль центра, все остальные элементы системы яв­ляются подчиненными.

Рис. 11. Многосвязная структура          Рис. 12. Звездная структура

Графовая структура (рис. 13) используется обычно при описа­нии производственно-технологических систем.

Рис. 13. Графовая структура

Сетевая структура (сеть) — разновидность графовой структу­ры, представляющая собой декомпозицию системы во времени.

Рис. 14. Сетевая структура

Например, сетевая структура может отображать порядок дей­ствия технической системы (телефонная сеть, электрическая сеть и т. п.), этапы деятельности человека (при производстве продукции — сетевой график, при проектировании — сетевая модель, при планиро­вании — сетевая модель, сетевой план и т. д.).

Для анализа сложных сетей существует математический  аппарат теории графов, прикладная теория сетевого  планирования и управления.

Иерархическая структура получила наиболее широкое рас­пространение при проектировании систем управления, чем выше уровень иерархии, тем меньшим числом связей обладают его эле­менты. Все элементы кроме верхнего и нижнего уровней обладают как командными, так и подчиненными функциями управления.

Иерархические структуры представляют собой декомпозицию си­стемы в пространстве. Все вершины (узлы) и связи (дуги, ребра) суще­ствуют в этих структурах одновременно (не разнесены во времени).

Иерархические структуры, в которых каждый элемент ниже­лежащего уровня подчинен одному узлу (одной вершине) вышестоящего (и это справедливо для всех уровней иерархии), называют древовидными структурами (структурами типа "дерева"; иерархическими структурами с сильными связями) (рис. 14, а).

Наибольшее распространение имеют древовидные  иерархические структуры, с помощью которых представляются  конструкции сложных технических изделий и комплексов,  структуры классификаторов и словарей, структуры целей  и функций, производственные структуры (рис. 14,в), организационные  структуры предприятий.

Структуры, в которых элемент нижележащего уровня может быть подчинен двум и более узлам (вершинам) вышестоящего уров­ня, называют иерархическими структурами со слабыми связями (рис. 14, б).

в

Рис. 14. Иерархические структуры

В виде иерархических структур представляются конструкции сложных технических изделий и комплексов, структуры классифи­каторов и словарей, структуры целей и функций, производствен­ные структуры, организационные структуры предприятий.

В иерархических структурах важно лишь вы­деление уровней соподчиненности, а между уровнями и компонен­тами в пределах уровня могут быть любые взаимоотношения. В соответствии с этим существуют структуры, использующие иерар­хический принцип, но имеющие специфические особенности, и их целесообразно выделить особо.

В общем случае термин иерархия (соподчиненность) означает  порядок подчинения низших по должности и чину лиц высшим,  широко применяется для характеристик взаимоотношений в  аппарате управления государством, армией и т.д., кроме  того, концепция иерархии распространяется на любой  согласованный по подчиненности порядок объектов. Поэтому,  в принципе, в иерархических структурах важно лишь  выделение уровней соподчинения, а между уровнями и между  компонентами в пределах уровня могут быть любые  взаимоотношения. В связи с этим существуют структуры,  использующие иерархические принципы, но имеющие  специфические особенности.

3.2. Оценка структур

При выборе того либо иного варианта структур целесообразно использовать некоторые показатели эффективности, например,: оперативность, централизацию, периферийность, живу­честь, объем.

Оперативность оценивается временем реакции системы на воз­действие внешней среды либо скоростью ее изменения и зависит в основном от общей схемы соединения элементов и их расположения.

Централизация определяет возможность выполнения одним из элементов системы руководящих функций. Численно централи­зация определяется средним числом связей центрального (руково­дящего) элемента со всеми остальными.

Периферийность характеризует пространственные свойства структур. Численно периферийность характеризуется показателем "центра тяжести структуры", при этом в качестве единичной оценки меры связности выступает "относительный вес" элемента структуры.

Живучесть системы определяется способностью сохранять основные свойства системы при повреждении ее части. Этот показатель может характеризоваться относительным числом элементов (или связей), при уничтожении которых показатели системы не выходят за допустимые пределы.

Объем является количественной характеристикой структуры и определяется обычно общим количеством элементов либо их сред­ней плотностью.

3.3. Система как средство достижения цели

В соответствии с имеющимися потребностями люди предъяв­ляют определенные требования к состоянию окружающей среды. Но поскольку естественное состояние окружающей среды не всегда удовлетворяет человека, то возникает необходимость создавать ис­кусственные системы, обеспечивающие потребности населения.

В общих чертах деятельность по достижению поставленной цели направлена на отбор из окружающей среды объектов, свойства которых можно использовать для достижения цели, и на объедине­ние этих объектов надлежащим образом, т. е. создание системы. Таким образом, система есть средство достижения цели.

 

Термины по теме:

1.   Система — совокупность (множество) объектов и про­цессов, называемых элементами, взаимосвязанных и взаимодействующих между собой, которые обра­зуют единое целое, обладающее свойствами, не при­сущими составляющим его элементам, взятым в от­дельности.

2.   Элемент системы — объект, выполняющий определен­ные функции и не подлежащий дальнейшему разде­лению в рамках  поставленной задачи.

3.   Свойства — качества элементов, дающие возможность количественного описания системы, выражения ее в оп­ределенных величинах.

4.   Структура отражает наиболее существенные, устойчивые связи между эле­ментами системы и их группами, которые обеспечива­ют основные свойства системы.

5.   Линейная (последовательная) структура характери­зуется тем, что каждая вершина связана с двумя соседними. При выходе из строя хотя бы одного элемента (связи) структура разру­шается.

6.   Оперативность оценивается временем реакции системы на воз­действие внешней среды либо скоростью ее изменения и зависит в основном от общей схемы соединения элементов и их расположения.

7.   Централизация определяет возможность выполнения одним из элементов системы руководящих функций. Численно централи­зация определяется средним числом связей центрального (руково­дящего) элемента со всеми остальными.

8.   Периферийность характеризует пространственные свойства структур. Численно периферийность характеризуется показателем "центра тяжести структуры", при этом в качестве единичной оценки меры связности выступает "относительный вес" элемента структуры.

9.       Живучесть системы определяется способностью сохранять основные свойства системы при повреждении ее части. Этот показатель может характеризоваться относительным числом элементов (или связей), при уничтожении которых показатели системы не выходят за допустимые пределы.

10.   Объем является количественной характеристикой структуры и определяется обычно общим количеством элементов либо их сред­ней плотностью.

 

 

Вопросы к теме:

1.   Понятие структуры

2.   Типы структур

3.   Сетевая структура (сеть)

4.   Иерархическая структура

5.   Оценка структур

6.   Система как средство достижения цели

7.   Система как часть окружающей среды

8.   Система как совокупность элементов

9.   Связи в системах

 

 

Литература по теме:

Силич, М.П. Основы теории систем и системного анализа: учебное пособие / М.П. Силич, В.А. Силич; Министерство образования и науки Российской Федерации, Томский Государственный Университет Систем Управления и Радиоэлектроники (ТУСУР). - Томск: ТУСУР, 2013. - 340 с.: ил. - Библиогр.: с. 333-337. - ISBN 978-5-86889-663-7; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=480615 (24.07.2019).

https://tinyurl.com/2vfm2r2f