Характеристика уровней развития организации

Данная публикация является продолжением статьи "Диагностика уровня развития организации", которая также размещена на нашем сайте.

Одной из фундаментальных характеристик современного бизнеса является непрерывность изменений, происходящих как во внешней, так и внутренней среде. В своей книге «Искусство управления» Питер Вейл справедливо сравнивает условия, в которых приходится существовать современным бизнес – организациям, с бурлящим потоком горной реки. Необходимость непрерывных изменений, как условия успеха в бизнесе по-разному обосновывается многими авторами. Так Игорь Ансофф в книге «Стратегическое управление» связывает рост динамичности изменений с развитием государственных и общемировой экономических систем, с переходом от эпохи массового производства к индустриальной и далее к постиндустриальной эпохе.

Проведенный И. Ансоффом анализ показывает, что от концентрации на совершенствовании (изменении) внутренней среды в эпоху массового производства бизнес – организации переносят акценты внимания на совершенствование сбыта в индустриальную эпоху. Они начинают уделять больше внимания внешней среде, удовлетворению динамично изменяющегося спроса, конкурентной борьбе, что, в конце концов, находит свое выражение в формировании и практической реализации маркетингового подхода к ведению бизнеса.

В постиндустриальную эпоху динамизм и сложность изменений многократно увеличивается. Это связано во многом с тем, что меняется роль бизнеса в обществе в целом. Экономический рост перестает быть ведущей ценностью общественного развития, а значит и бизнес – организации начинают терять лидерские позиции в определении направлений общественного развития. Общественный контроль над бизнесом увеличивается, а значит, многие изменения в бизнес – организациях носят не только экономическую, но и социальную направленность. Другими важными характеристиками постиндустриальной эпохи являются ускорение технического прогресса, глобализация экономики, что приводит к стиранию четких границ между государственными экономическими системами, различными отраслями, а значит, резко обостряет конкуренцию, но в то же время дает новые возможности для развития бизнеса за счет интеграции множества ставших доступными ресурсов. Таким образом, постиндустриальная эпоха приводит к формированию и практической реализации стратегического подхода к управлению, во многом основанному на комплексном управлении множеством изменений.

Приведенный выше анализ изменения подходов к управлению под влиянием развития экономических систем преследует несколько целей. Прежде всего, он показывает нам определенную последовательность развития систем управления в зависимости от развития экономических систем. Учитывая, что экономические системы различных стран развиваются различными темпами (даже в условиях глобализации экономики), то, рассматривая опыт передовых в плане экономического развития стран можно предугадывать как будут развивать экономические системы менее развитых стран, а значит определить перспективы развития управленческих систем для бизнес – организаций этих стран.

В то же время, даже в наиболее развитых странах далеко не все отрасли и рынки в полной мере соответствуют условиям постиндустриальной эпохи. Так, например, очевидно, что компания Кока-Кола в полной мере вкусила все прелести современной бизнес – среды и не видит своего существования без адекватной современным условиям системы стратегического управления. Однако, в той же Америке, существует большое число малых предприятий, основной задачей которых является максимально полное удовлетворения потребностей их потребителей, что соответствует условиям индустриальной эпохи, а построение сложных систем стратегического управления для них просто недоступно из-за отсутствия необходимого количества ресурсов. Но при этом они так же успешны, на своем уровне, как и Кока-Кола. Поэтому, мы можем сказать, что представленная И. Ансоффом эволюция организационных систем является определенным эталоном для развития бизнес – организаций и в развитых странах, согласно которой они должны:

• на первых этапах своего развития концентрироваться на нахождении незанятой рыночной ниши и создании эффективной операционной деятельности по удовлетворению выявленного уникального рыночного спроса (эпоха массового производства для данного рынка);
• при появлении и усилении конкуренции, а она неизбежно появится, если новый сегмент рынка обладает высоким потенциалом роста, необходимо будет все больше внимания уделять удовлетворению меняющихся потребностей потребителей и создавать системы управления маркетингом (индустриальная эпоха для данного рынка);
• расширение географических и национальных границ нового сегмента рынка приводит к тому, что организации, представленные на нем организации становятся заметны на рынке капитала, что делает возможным для них применение всех современных достижений в области техники, технологии и организации бизнеса (при наличии соответствующих инвестиций), а так же приводит к увеличению требований к ним со стороны общества, что в целом приближает условия существования данного сегмента рынка к условиям постиндустриальной эпохи и требует от бизнес – организаций создания систем стратегического управления.

Таким образом, мы можем сделать очень важные, на наш взгляд, выводы:

• очевидно, что системы управления бизнес – организации во многом предопределяется внешней средой организации, уровнем развития рынка и в целом экономической системы;
• учитывая, развитее рынков и экономических систем является неравномерным, то выбирая для себя тот или иной рынок бизнес – организации имеют гипотетическую возможность сохранять прежние системы управления, не теряя своей эффективности;
• поэтому, мы можем сказать, что возможность применения тех или иных систем управления, а значит и готовность бизнес – организаций выживать в более сложных условиях, зависит не столько от самих внешних условий, а от выбора собственников и главных менеджеров этих организаций;
• выбор собственников и менеджмента бизнес – организаций на наш взгляд зависит зрелости и уровня развития применяемых в организации систем управления, так организация, не освоившая в полной мере маркетинговый подход к управлению на наш взгляд не может ориентироваться на использование стратегического подхода к управлению в силу недостаточной зрелости системы управления;
• и наконец, объединяя выводы о зависимости систем управления от внешней среды и зависимости способности применять те или иные системы управления от зрелости менеджмента бизнес – организации мы можем сказать, что менеджмент организации, ориентируясь на присутствие на тех или иных рынках должны сознавать, что система управления имеет внутреннюю инерцию и логику развития, а значит ее необходимо последовательно и системно развивать, ориентируясь на тот или иной рыночный выбор или рыночную «неизбежность».

Важным доказательством того, что система управления организации зависит не только от внешней среды, но и от внутренней среды организации можно найти в работе Э. Шейна «Организационная культура и лидерство». Согласно сформулированному Э. Шейном процессу эволюции культуры организации одним из его этапов является отрочество, связанное с решением проблемы преемственности в организации, т.е. передачи лидерской позиции от создателя организации его приемнику. Конечно, этот этап может быть форсирован изменениями внешней среды, но по своей природе причиной его появления всегда выступает особенность внутренней среды организации – сменность персонала, в т.ч. менеджеров и собственников.

Переходя непосредственно к рассмотрению нашего представления об уровнях развития организации, мы должны еще раз отметить, что представляемая нами модель предназначена для планирования последовательного развития систем управления в зависимости от рыночной ориентации и положения бизнес – организации во внешней среде. Подобный подход позволяет избежать бизнес – организациям ошибок в управлении развитием их систем управления, связанных с преждевременным или запоздалым внедрением различных моделей управления в практику своей работы. Так же отметим, что в дальнейшем, применяя термин «организация» мы будем подразумевать бизнес – организацию.

Нельзя сказать, что проблема уровней развития организации ранее не рассматривалась. Во многом, эта проблема связана с описанием жизненного цикла организации. Но в существующих моделях жизненного цикла можно выделить ряд недостатков:

• часть моделей жизненного цикла организации рассматривают в качестве критерия стадии развития организации различные показатели результативности и эффективности, которые на наш взгляд являются лишь следствием происходящих в организации процессов;
• большинство моделей жизненного цикла организации применяют для описания аналогии с этапами жизненного пути человека, хотя, на наш взгляд, организация может пройти все стадии жизненного от рождения до смерти, но при этом не достичь высоких уровней своего развития, если для их формирования не было соответствующих внешних или внутренних условий;
• и последнее, сама концепция жизненного цикла организации предполагает использование графической модели в виде параболы, тогда как концепция уровней развития организации предполагает использование графической модели в виде лестницы, направленной только вверх, поэтому, если этапы жизненного цикла имеют законченную последовательность описания (пусть даже с перспективой все большей детализации), то концепция уровней развития организации не имеет окончания и может быть в дальнейшем дополнена в связи с историческим развитием экономических систем.

В литературе по менеджменту можно встретить не только модели жизненного цикла организации, но и модели уровней развития организации непосредственно. Например, близкая нам по внутренней логике модель уровней развития организации предложена А.И. Пригожиным в книге «Методы развития организации». Принципиальное отличие предлагаемой нами модели уровней развития организации состоит в том, что нами рассматривается не только последовательная трансформация систем управления организацией от уровня к уровню, но так же рассматривается и объясняется последовательная трансформация отдельных аспектов управления. Кроме этого нами анализируются внутренние и внешние причины перехода от одного уровня развития организации к другому.

Итак, обобщая работы перечисленных в данной статье и многих других авторов, мы можем выделить пять уровней развития организаций:

• доорганизационный уровень;
• уровень появления организации;
• уровень становления организации;
• уровень устойчивого функционирования организации;
• уровень устойчивого развития организации.

Для того чтобы дать подробную характеристику каждому из уровней развития организации нами были использованы следующие параметры:

• начальный и завершающий кризис управления;
• базовые механизмы координации, части организации и организационные конфигурации (в терминологии Г. Минцберга);
• характеристика зрелости последователей и стилей лидерства;
• организационная культура (в терминологии К. Камеруна и Р. Куина);
• приоритетные задачи в управлении;
• концепции и модели менеджмента, ориентированные на данный уровень развития организации;

Выделение нами доорганизационного уровня развития организации (приносим извинения за тавтологию) необходимо для того, чтобы более четко определить доорганизационные формы совместной деятельности людей. Взаимодействие людей на этом уровне построено на основе силового подчинения одного человека другому, либо добровольного подчинения без какого-либо согласования. Таким образом, действуя совместно, люди на самом деле реализуют только цели лидера организации. Именно это позволяет нам говорить об отсутствии организации как таковой в силу отсутствия деятельности по достижению общих целей.

Стимулирует привлечение лидером организации к совместной деятельности других людей невозможность им реализовать те или иные личные цели. Эту ситуацию можно назвать кризисом индивидуализма. Переход к формированию организации как совместной и координируемой деятельности людей по достижению общих целей также является следствием кризиса индивидуализма, но уже в совместной деятельности. В данном случае этот кризис проявляется как невозможность достижения целей организации без согласования и учета целей ее членов.

Переход к уровню появления организации, позволяющий преодолеть кризис индивидуализма осуществляется за счет использования механизмов согласования с целью выработки общих целей между создателями (учредителями, собственниками) организации. Это позволяет говорить об использовании ими в качестве основного механизма координации взаимного согласования.

Рост организации, связанный как с ее укреплением на рынке, так и с привлечением наемного персонала формирует систему отношений между создателями организации и наемным персоналом.

На данном уровне развития зрелость персонала можно отнести к низшему уровню (нет навыков работы и нет мотивации). Таким образом, ведущим стилем лидерства в отношении наемного персонала является указывание, механизмом координации их деятельности - прямой контроль. Ведущей ориентацией управления является централизация, что позволяет сплотить и направить персонал организации на достижение общих целей. Организация является гибкой и одновременно ориентирована на реализацию внутренних интересов, что соответствует культуре клана. К концепциям менеджмента, соответствующим данному уровню относятся теории классического административного управления (А. Файоль, М. Вебер).

Переход от уровня появления к уровню становления организации во многом связан с повышением зрелости наемного персонала. Его мотивация (точнее исполнительность) повышается под воздействием централизованной системы управления, прямого контроля и культуры клана. Обладающей положительной мотивацией работник ждет от менеджера обоснования его решений и готов предлагать для реализации свои идеи.

Вторым фактором, стимулирующим переход к уровню становления, является обострение конкуренции на рыночных сегментах, где представлена организация. Увеличение динамики рынка требует более гибкого реагирования, но это затрудняется централизованной системой управления, ориентированной на решение проблем исполнительности персонала. Организация, обладающая исполнительным персоналом готова к повышению своей эффективности за счет совершенствования бизнес-процессов и оптимизации. Но централизованная организация ограничена в возможностях совершенствования в силу излишней зависимости от ее собственников. Централизация, прежде необходимая, становится препятствием на пути повышения эффективности.

Основной задачей управления на уровне становления организации является оптимизация бизнес-процессов за счет стандартизации процессов и навыков персонала. Кризис централизации преодолевается за счет использования стандартизации как ориентира управления т.к. собственники для целей стандартизации привлекают высокопрофессиональных аналитиков, влияющих на принятие решений, а значит, ограничивающих власть собственников. Ведущим стилем управления в организации является убеждение, механизм координации – стандартизация процессов и навыков, формируемая организационная культура – рыночная, сочетающая ориентацию на внешнюю среду с внутренней стабильностью и контролем. Концепциями менеджмента, соответствующими данному уровню, являются теории классического научного управления (Ф. Тейлор, Г. Гантт) и процессный подход.

Широкое использование стандартизации, в конце концов, приводит к тому, что организация становится склонна к бюрократизму, что начинает входить в противоречие с динамичным внешним окружением. Положительным моментом стандартизации является рост зрелости персонала организации, он становится все более квалифицированным. Все это стимулирует переход к уровню устойчивого функционирования.

Управление квалифицированным персоналом стребует изменения стиля управления. Все шире начинает использоваться стиль делегирование. Меняется и механизм координации, широкое применение находит стандартизация результатов. Организационная структура становиться децентрализованной. Гибкость реагирования на рыночные изменения обеспечивается созданием самостоятельных подразделений, руководство которых наделено широкими полномочиями при условии достижения планируемых финансовых и рыночных целей. Таким образом, использование децентрализации, как ведущего ориентира в управлении позволяет преодолеть недостатки бюрократизированной организации и укрепляет бюрократическую культуру. К концепциям менеджмента, соответствующим данному уровню относятся теории классического административного управления (А. Файоль, М. Вебер), системный и количественный подходы к менеджменту.

Бюрократизированная и децентрализованная организация неизбежно начинает сталкиваться с проблемами потери контроля центра над децентрализованными подразделениями. Прежде всего, это вязано с конфликтом относительно видения перспектив развития организации. Каждое самостоятельное подразделение неизбежно начинает рассматривать центр как медленную неповоротливую машину, мешающую своевременно учитывать потребности клиентов и изменения рынка. Но они же начинают препятствовать передаче информации о своей деятельности и использованию положительного опыта других подобных подразделений в силу своей замкнутости. С другой стороны, рыночная среда требует от организации консолидации всех интеллектуальных, материальных и финансовых ресурсов для выживания и развития организации с учетом остроты конкуренции и размера самой организации. Таким образом, кризис децентрализации становиться кризисом развития организации и стимулирует переход к уровню устойчивого развития.

На уровне устойчивого развития возникает задача консолидации лучших специалистов и руководителей децентрализованных подразделений организации вокруг процессов развития: разработки и реализации стратегии развития; перспективных бизнес – проектов; новых видов товаров и услуг и т.п. Управление этими процессами, с учетом зрелости их участников (слабо мотивированные профессионалы) требует стиля управления основанного на участии, механизм координации – взаимное согласование, формируемая организационная культура – адхократия. При этом в части реализации стратегии, организация должна сохранить достаточный уровень бюрократизма и стандартизации на уровне отдельных рыночно-ориентированных подразделений, создавая условия для активного участия их персонала в выработке инновационных решений. К концепциям менеджмента, соответствующим данному уровню относятся теории школы человеческих отношений и поведенческих наук (Ф. Герцберг, Р. Лайкерт), ситуационный подход, концепции управления знаниями.

Рассмотрев общую характеристику уровней развития организации, еще раз выделим основные тенденции, стимулирующие переходы между уровнями.

Внешняя среда организации изменяется в следующем порядке:

• новый сегмент рынка, актуализированный спрос, слабая конкуренция;
• растущий сегмент рынка, появление конкурентов;
• зрелый сегмент рынка, острая конкуренция, выходы на новые сегменты рынка;
• динамичное развитие рынков и конкуренции, в том числе под влиянием самой организации.

Зрелость персонала организации изменяется в следующем порядке:

• низко квалифицированный, слабо мотивированный и неисполнительный персонал;
• низко квалифицированный, мотивированный и исполнительный персонал;
• квалифицированный, мотивированный и исполнительный персонал;
• высоко квалифицированный, слабо мотивированный, но исполнительный персонал.

Стиль управления в отношении персонала организации изменяется в следующем порядке:

• указание;
• убеждение;
• делегирование;
• участие.

Механизмы координации деятельности персонала организации меняются в следующем порядке:

• прямой контроль;
• стандартизация процессов и навыков;
• стандартизация результатов;
• взаимное согласование.

Целевая ориентация менеджмента организации меняется в следующем порядке:

• централизация;
• стандартизация;
• децентрализация;
• интеграция и синергия.

Культура организации меняется в следующем порядке:

• культура клана;
• рыночная культура;
• бюрократия;
• адхократия.

Структура и размер организации меняются в следующем порядке:

• небольшая закрытая организация, сплоченная вокруг собственника (собственников) с простой, слабо формализованной структурой;
• растущая централизованная организация с формализованной структурой и процессами;
• большая организация, децентрализованная в основном по рыночным принципам, имеющая четкое разделение полномочий между подразделениями и управляющим центром;
• большая организация, децентрализованная в основном по рыночным принципам, разумно использующая принципы группового принятия решений и управления, основанного на вовлечении персонала, лидер на рынке и с области технологического развития.

Основные организационные кризисы:

• преодоление кризиса индивидуализма, за счет централизации системы управления;
• преодоление кризиса централизации за счет стандартизации процессов и навыков персонала;
• преодоление кризиса стандартизации за счет децентрализации управления;
• преодоление кризиса дезинтеграции развития организации за счет мягкой централизации процессов развития.

Майзлер И.Г.

Нижнетагильский технологический институт

(филиал) УГТУ – УПИ

Диагностика уровня развития организации

Проблемы выживания и развития организации в долгосрочной перспективе являются одним из наиболее сложных и в то же время интересных вопросов современного менеджмента и других смежных наук об управлении в организациях. Одним из научных направлений, в рамках которого подробно рассматриваются данные проблемы, является теория жизненного цикла организации. Авторами вариантов теории жизненного цикла организации можно назвать таких ученых, как Мильнер Б.З., Акимова Т.А. , Теслинов А.Г., Зудов Е.Г., Гительман Л.Д.,  Ансофф И., Минцберг Г. и др.

Несмотря на большое количество работ в области теории жизненного цикла организации на наш взгляд за рамками исследований остается такой вопрос как эволюционное развитие организаций. В явном виде в теории организации такой подход присутствует только в работах представителей эволюционной школы, но данная школа непосредственно не занимается вопросами теории жизненного цикла организации. На наш взгляд, теория жизненного цикла не должна замыкаться только на описании пути организации от рождения до ее смерти. Сама траектория этого пути зависит от того, насколько управляемы в организации процессы функционирования и развития, насколько развиты управленческая и исполнительская подсистемы. В связи с этим, нами предлагается рассматривать жизненный путь организации, как движение от простых уровней развития к более сложным. При этом, находясь на любом из уровней развития, организация продолжает подчиняться законам теории жизненного цикла организации как единичного объекта (онтогенез), но, в то же время, при переходе от одного уровня развития к другому организация подчиняется также законам видового развития организаций как популяции (филогенез). Подобный подход к анализу эволюции организации был предложен в работах О.С. Анисимова, но в данных работах не были предложены конкретные критерии диагностики уровня развития организации, автор остановился только на уровне методологических разработок.

Таким образом, в данной статье предпринята попытка изложения основных подходов к выявлению уровней развития организации, критериев диагностирования уровня развития организации и методов практического использования результатов диагностики для совершенствования внутреннего устройства организации. В качестве методологической основы нами использованы работы О.С. Анисимого и результаты наших собственных исследований. В качестве информационной базы для определения конкретных критериев диагностики уровня развития организации использованы работы Г. Минцберга.

С позиций процессного и системного подходов любая организация может быть рассмотрена как комплекс взаимосвязанных процессов и подсистем. Используя наиболее обобщенный взгляд на организацию можно выделить такие ключевые процессы как функционирование и развитие организации, а также такие ключевые подсистемы организации как управленческая и исполнительская подсистемы.

По нашему мнению, уровень развития организации представляет собой особое сочетание и взаимосвязь между ключевыми процессами и подсистемами организации с точки зрения обеспечения их стабильного осуществления. В силу того, что названные нами критерии представляют собой два континуума противоположных значений, то на их основе нами может быть построена.

Рис. 1. Матрица уровней развития организации

Переход организации на стадию становления во многом связан с физическим формированием в организации исполнительской и управленческой подсистем, т.е. с выделением формальных руководящих должностей. Но это является только необходимым признаком или началом процесса становления. Сам процесс становления связан с выделением, совершенствованием и формализацией (с целью воспроизводства) стабильных норм исполнительской деятельности по производству конечного продукта организации. Ведущую роль в совершенствовании норм исполнительской деятельности играет управленческая подсистема. Появление же стабильных норм делает процесс функционирования организации еще более стабильным, но в то же время препятствует дальнейшему развитию организации.

Стадия устойчивого функционирования является достаточно сложной и комплексной. С одной стороны на этой стадии обеспечивается наиболее высокий уровень стабильности процессов функционирования за счет гибкого использования стандартных норм деятельности как исполнительской, так и управленческой подсистемами в зависимости от условий внешнего окружения и спроса на продукцию организации. С другой стороны организация эпизодически воспроизводит и процесс развития (развитие, в отличие от совершенствования, предполагает качественное изменение норм деятельности). Иными словами, процесс развития активно воспроизводится только в кризисные периоды, в периоды между кризисамипроцесс развития крайне не значителен. Реализуется процесс развития усилиями руководителей, но относительно стихийно, руководители сами несут ответственность за результаты и самостоятельно организуют свою деятельность в области развития, т.е. они, в рамках процесса развития, фактически являются исполнителями. Данное рассуждение обосновывает то, что на стадии устойчивого функционирования за стабильность процесса развития отвечает исполнительская подсистема, но в лице руководителей организации. Это так же позволяет нам сделать вывод, что процессы функционирования и развития требуют выделения в организации относительно автономных исполнительских подсистем (как в рамках функционирования, так и в рамках развития) и управленческих подсистем.

На стадии устойчивого развития явным образом выделяется и оформляется управленческая подсистема в отношении процесса развития. В силу этого процессы развития, так же как и процессы функционирования носят непрерывный и устойчивый характер, т.е. воспроизводятся и гибко реагируют на изменения внешнего и внутреннего окружения. Гибкость и устойчивость процесса развития обеспечивается не только за счет эффективного управления, что наиболее важно для устойчивости функционирования, но и за счет предоставления относительной свободы в принятии решений исполнителям, активного сбора, обобщения и выделения успешного опыта и скорейшего его внедрения во всей организации. Таким образом, основным отличительным признаком стадии устойчивого развития может быть названа четко оформившаяся функция управления развитием, которая заключается в управлении творческой активностью персонала организации с целью непрерывного, качественного изменения норм ее деятельности.

Обобщим выше сказанное. Итак, переходя от простых к более развитым уровням развития организация стремиться к выживанию и обеспечению стабильности воспроизводства функционирования, а затем и развития деятельности. Стабильность функционирования обеспечивается за счет стандартизации и жесткого нормирования исполнительской деятельности со стороны управления (стадия становления), а затем за счет делегирования выполнения широкого набора стандартизированных функций исполнительской подсистеме и координации ее деятельности со стороны управления (устойчивое функционирование). Стабильность развития обеспечивается переходом от самостоятельного выполнения функций развития управленческой подсистемой и активного осуществления развития только в период острых кризисов (устойчивое функционирование) к регулирующему управлению инновационными процессами в исполнительской подсистеме, управлению творческой активностью исполнителей со стороны управленческой подсистемы с целью непрерывного развития и обновления организации (устойчивое развитие).

По нашему мнению, основное практическое значение предложенной нами концепции уровней развития организации состоит в возможности диагностирования текущего уровня развития организации, сопоставления методов и инструментов, используемых в управлении с положениями данной концепции и разработки рекомендаций по совершенствованию управленческой деятельности для повышения стабильности организации и обеспечения перехода на более высокий уровень развития.

Для решения проблемы диагностики уровня развития организации могут быть использованы результаты исследования параметров дизайна организационной структуры, проведенного Г. Минцбергом.

Г. Минцберг выделяет пять основных механизмов координации, используемых в управлении организациями: взаимное согласование; прямой контроль; а также стандартизация: процесса деятельности; квалификации исполнителей; или результатов деятельности. Также он предлагает модель организационной среды с выделением пяти организационных компонент:

• операционное ядро, компонента организации, непосредственно осуществляющая производство продукта организации, функции снабжения, сбыта и вспомогательного производства;
•  стратегический апекс, компонента организации, являющаяся высшим органом управления, осуществляющая стратегическое управление и установление внешних контактов организации;
• срединная линия, компонента организации, возникающая в процессе роста организации, устанавливающая связь между стратегическим апексом и операционным ядром, реализующая управленческие функции в отношении операционного ядра;
• техноструктура, компонента организации, реализующая функции стандартизации;
• вспомогательный персонал, компонента организации, реализующая служебные функции в отношении других компонент, например столовая или исследовательская лаборатория.

Далее Г. Минцберг выделяет четыре основных группы параметров организационного дизайна, выделяя различные инструменты их регулирования:

• проектирование должностных позиций (горизонтальная и вертикальная специализация, формализация поведения, обучение и воспитание);
• формирование сверхструктуры (рыночные и функциональные принципы, взаимные, последовательные и коллективные зависимости и т.п., критерии определения размера подразделений);
• оживление сверхструктуры (контроль над исполнением или планирование действий, инструменты взаимодействия и согласования);
• системы принятия решений (вертикальная и горизонтальная, параллельная и селективная децентрализация).

Итогом работы Г. Минцберга стали сформулированные им организационные конфигурации (типы организаций), каждая из которых представляет особое сочетание используемых в деятельности механизмов координации, параметров организационного дизайна, а также выделяет в качестве ведущего одну из компонентов организации. Краткая характеристика выделенных Г. Минцбергом организационных конфигураций представлена в табл. 1.

Таблица 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФИГУРАЦИЙ

Орг. конфигурация	Ключевой элемент	Механизм координации	Основные параметры дизайна
Простая организация	Стратегический апекс	Прямой контроль	Вертикальная и горизонтальная централизация
Механистическая бюрократия	Техноструктура	Стандартизация процесса труда	Формализация поведения, планирование действий, ограниченная горизонтальная децентрализация
Профессиональнаябюрократия	Операционное ядро	Стандартизация квалификации	Обучение и воспитание, горизонтальная и вертикальная децентрализация
Дивизиональная структура	Срединная линия	Стандартизация результатов	Рыночное группирование, контроль над исполнением, ограниченная вертикальная децентрализация
Адхократия	Вспомогательный персонал	Взаимное согласование	Инструменты взаимодействия и согласования, избирательная децентрализация

По нашему мнению, выделенные Г. Минцбергом организационные конфигурации и их характеристики могут быть использованы как базовые модели для диагностики описанных нами уровней развития организации. Накопление информации об опыте диагностирования и внедрении программ совершенствования механизмов управления позволит нам расширить перечень диагностируемых параметров, а так же повысить точность и эффективность проектных рекомендаций.

Взаимосвязь организационных конфигураций и уровней развития организации, представлена в табл. 2. Кроме этого в табл. 2 представлены дополнительные выделенные нами характеристики управленческой подсистемы.

Таблица 2. ВЗАИМОСВЯЗЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФИГУРАЦИЙ И УРОВНЕЙ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Орг. конфигурация	Уровень развития организации	Ведущие функции упр-я
Простая структура	Появление организации	Согласование интересов, контроль и коррекция
Механистическая бюрократия	Становление организации	Стандартизация, обучение, воспитание, планирование
Профессиональная бюрократия
Дивизиональная структура	Устойчивое функционирование	Установление целей, координация
Адхократия	Устойчивое развитие	Управление знаниями и инновациями

Подробное описание логики перехода организации от простых к более сложным уровням развития, с учетом взглядов Минцберга Г., является еще одной задачей дальнейших исследований. Так же задачей дальнейших исследований является изучение влияния аспектов внешней среды на логику эволюционного развития организации.

Литература

1. Анисимов О.С., Деркач А.А. Основы общей и управленческой акмеологии. / М., 1995.
2. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. / СПб.: Питер, 2002.
3. Холл Р. Организация: структуры процессы, результаты. / СПб.: Питер, 2001.

Майзлер И.Г.

Нижнетагильский технологический институт

(филиал) УГТУ – УПИ

Business Models of Non-Practicing Entities

With the upcoming CIP Forum 2011 the focus will once again be on growth from innovation and innovation-based business models.

In the discussion of organizations that provide technology or patent rights to others, Non-Practicing Entities or as some of them are called "Patent trolls" are always debated. My objective with this post is to introduce the concepts and explain the frequently disputed business model.

A few words about patents

A patent is an exclusive right to prevent others from making, using, selling or distributing an invention that is considered new, non-obvious and useful or industrially applicable. A patent does not give the proprietor of the patent the right to use the patented invention, should it fall within the scope of an earlier patent. Patents per se has nothing to do with the business model used by the patent holder or the pricing of products; Skype, Google, and other firms known for providing free services to their users, is still developing and filing patents to claim their rights to inventions, primarily to keep competitors away.

A patent is a limited right (often 20 years from the filing date) that the government offers to inventors in exchange for their agreement to share the details of their invention with the public. The patent system incentivizes organizations to invest in research and development, and to disclose instead of keeping inventions secret in exchange for exclusivity. Being able to keep competitors away for a limited time, gives the inventor the chance to recover their up-front investment in making the invention. For a new pharmaceutical drug this investment can be billions of dollars. In contrast to some granted patents covering software or business methods, the investment can in some cases be close to zero excluding the costs of patent filing. Like any other property right, a patent may be sold, licensed, mortgaged, assigned or transferred, given away or abandoned.

Monetizing innovations

A university researcher or single inventor can chose to start a company to manufacture and sell products based on its research outcome, or chose to use the exclusive right status of a patent to become a licensor. This allows the inventor to accumulate capital from licensing the invention so the inventor's time and energy can be spent on pure innovation, allowing others to concentrate on manufacturability and marketing of downstream products. This can be seen as a straight forward application of Adam Smith's division of labor that having a group of people focus exclusively on inventing new things.

There are numbers of research-based companies that develop new technology or pharmaceutical drugs just to license it to other firms to commercialize. The object for transaction can be just the right to exclude someone, or it can be drawings, data, relating non-patented inventions, knowledge in different forms, knowhow etc.

This ability to assign ownership or rights increases the liquidity of patents as property. Third parties can license or acquire patents and the same rights to prevent others from exploiting the inventions, as if they had originally made the inventions themselves. Small companies or individual inventors that don't have the funds to claim their rights against multinational companies can sell their patents to companies willing to enforce them against infringers.

Licensing of patents is nothing new. In 1894, American Bell Telephone Company's R&D department licensed 73 patents from outside inventors, developing only 12 inventions from its own employees.

Cross-licensing of patent rights

It is common for companies engaged in complex technical fields to enter into license agreements associated with the production of a single product. Scott McGregor, President & CEO of Broadcom, has said that "a cell phone these days can have hundreds of devices that are part of it; each one of those can have hundreds of aspects to it. You could literally have a million or more patents that would apply to a single handset". It is therefore common that even competitors license patents to each other under cross-licensing agreements in order to share the benefits of using each other's patented inventions and reduce the risk of being sued by the other party.

When one company sues another (Nokia vs Apple) the other company often countersues the first one (Apple vs Nokia) and the litigation process often results in that the parties come to an agreement, cross license patents, and pay licensing fees to the company with a stronger case. Counter-assertion is an important stabilizing force in many patent disputes.

Non-Practicing Entities - a question of value proposition

A non-practicing entity (NPE) is a patent owner who does not manufacture or use patented inventions but rather than abandoning the rights to exclude, an NPE seeks to license the rights to others. The value proposition is thus not a product or service, but the rights to an invention with or without supporting knowledge and know-how. A single inventor, a university, a research institute, an SME, a multinational company or an investment fund, can all be non-practicing entities, depending on their choice of business model.

The term patent troll is sometimes used for NPEs that enforce its patents against one or more alleged infringers in an aggressive or opportunistic manner. The general idea of these firms is to develop a large patent portfolio and to license these patents to companies that infringe on them or potentially filing lawsuits against these companies if they refuse to take a license. In some cases the NPE analyze popular products on the market to find remote patents that could be infringed, and approach the patent holder to acquire or get a license to sue.

In some cases these firms have as their business model to purchase patents, often cheaply from technology companies forced by bankruptcy to auction its patents, with the sole purpose to sue and enforce it against companies that manufacture or market products, potentially infringing any of the patents. Some of those accused of being patent trolls argue that they are the modern incarnation of Robin Hood helping smaller companies and inventors against large companies who have stolen their ideas.

Legal extortion or value proposition?

To seek to derive income from the enforcement of patent rights is perfectly legal but it sometimes has troubling implications for the makers and sellers of products and services. As the entity is not selling products or services, almost by definition it does not infringe on the patent rights contained by others, thus they are essentially invulnerable to counter-assertion.

This gives NPEs a position to negotiate licensing fees that could be argued to be out of alignment with their contribution to the alleged infringer's product or service. As a result, a patent held by an NPE is often considered more threatening to industry participants than the same patent held by a competitor. As a result of that, there are operating companies that sell their patents to NPEs to assert the patents without the operating company being involved.

The more dubious NPEs can see even a weak patent as a lottery ticket hoping the alleged infringer chose to pay up without completing a lawsuit. If the defendant chooses to litigate then both sides must absorb heavy litigation costs no matter who wins. As even a successful litigant must pay the costs of defending its case, and that the cost can run into the millions, operating companies may chose to pay up even though they probably would win if they take the case all the way through trial, to avoid the time, expense, and uncertainty. This is something that the more dubious NPEs take into consideration when they approach operating companies.

Revenue model of Non-Practicing Entities

NPEs generate revenues through licensing agreements or damages awarded by a court. Licensing agreements can include up-front license fees, milestone payments contingent upon achieving certain goals, and royalty revenue from the commercialization of the licensed technology. Damages are awarded on the basis of how much value the defendant is obtaining as a result of its infringing activity.

Activities performed by Non-Practicing Entities

All NPEs have to manage their patent portfolios, and identifying existing or potential application areas. Independent of being a single inventor, a university or a patent holding company, activities also involve finding potential licensees, negotiating terms and conditions and collecting license fees. Most NPEs also have internal research and development and patent filing and maintenance activities. There is a continuum from organizations that are doing substantial investments in R&D to generate inventions and patents, and organizations focusing on acquiring and aggregating others' patents.

The good guys and the bad guys

The business model of Non-Practicing Entities is widely debated and there are firms with dubious motifs. Companies that do not manufacture or intend to manufacture anything are often seen as profiting from others in a negative way (at least in the media). At the same time companies outsource or move production to low cost countries, leaving the western world to be “the innovators” where the output is innovation and intellectual property.

Good guys can be found in both ends of the scale, providing valuable inventions, knowledge, data, instructions or knowhow to manufacturing companies, or just aggregating and providing the rights reducing the time and cost for manufacturing companies to find all relevant patents covering a technology area. Without the existence of entities willing to buy patents as a last resort there’s no credible threat a single inventor can make towards a large company. A rational defendant will simply carry on knowing the patent can’t be successfully enforced, and inventors at the margins may not undertake their research in the first place.

Business Owner’s Guide: 20 Tips to Build Great Confidence

Success in any business endeavor can be elusive for professionals lacking the self-confidence needed to capitalize opportunities in front of them.


Stepping outside of your comfort zone is absolutely essential for long-term success and respect within your industry. As a business owner your confidence is necessary to close deals. Don’t believe it? Imaging walking into a car dealership and speaking to a sales associate who is unsure about the details of the car you’re considering purchasing. If the associate can’t confidently showcase the product to you, how can you ever be convinced to buy the car?

A research group from Melbourne Universityconducted a study examining career success of a group of diverse professionals. The research group examined professionals from Melbourne, New York and Toronto, concluding that confidence and self-esteem are key factors that are correlated to an individual's success. The study also found looks played a role in one’s confidence, lead researcher Dr. Reza Hasmath said: “We now know it’s actually higher confidence levels — which may be a byproduct of attractiveness and height — which make all the difference.” So while more attractive individuals feel confident due to social acceptance, for the rest of us, who don’t look like top models, it’s important to know we indeed can build our own confidence, here’s how.

Confidence is attainable. Building it requires adapting the key habits of successful professionals.

1. Have a solid plan: With an informed strategy you will know when to act on opportunities, but also when to deviate from the plan.

2. Shun discouragement: Obstacles are essential to entrepreneurship. Make a pact with yourself to approach them as learning opportunities. Don’t give up!
3. Set achievable goals: Success doesn’t mean perfection. Success is built one step at a time. It’s those early achievements that will be your foundation for continued success.

4. Take care of yourself: A healthy diet, exercise and adequate sleep will help you make the most of your day by keeping you focused. When you feel good it’ll reflect in your performance.

5. Do your homework: Research supports great decision making. Professional confidence means having a firm grasp on the ins and outs of your industry, which will also help you develop a great strategy.

6. Build business knowledge and skills: Knowledge gaps in your industry can lead to self-doubt, so work diligently on acquiring all of the skills pertinent to your profession.

7. Know your customers: Stay up to date with customer trends through publications and surveys to gain a solid grasp of your market. Understanding your audience will immensely help you speak to their questions, needs and concerns.

8. Learn your marketplace: Analyze your standing in the industry to understand where you are now, and where you should go next.

9. Develop communication skills: Listen carefully and don’t be afraid to be yourself. This will help you develop your own assertive voice.

10. Celebrate your wins: Reward yourself to reinforce the positive habits that lead to enhanced confidence. Also, avoid putting yourself under too much stress.

11. Build your own network: Surrounding yourself with supportive people such as friends, family and successful colleagues. This will create a safety net of reliable connections.

12. Quickly move on from your mistakes and poor decisions: Learn from your past mistakes. Moving on from your errors will help you avoid being discouraged.

13. Network assertively: Develop a strong business network to create opportunities and strengthen your self-confidence.

14. Listen to success stories: Learning from precedents will help you avoid the mistakes of others and mimic their successful habits.

15. Knowledge is power: Evolve with the industry by staying up to date with new technology and methodology through books, classes and conversations with your contemporaries.

16. Watch your self-talk: It's perfectly okay to talk to yourself to motivate and encourage yourself. Validate your worth and abilities by developing a way to interpret the business world around you.

17. Learn to say no: Stress and depression often accompany passivity, which can hurt your confidence.

18. Dress for success: Your outward appearance is your first form of communication in a professional setting.

19.  Embrace customer testimonials: Encourage feedback from your clientele to affirm the effectiveness of your business strategy.

20. Small victories:  Pay attention to your mini accomplishments. You don’t always have to wait for your biggest accomplishment to give yourself credit and celebrate.

If your lack of confidence is hurting you professionally, then adopting these habits is just what your career needs. Confidence is attainable through practice and application, once you are able to assess your areas of improvement, try them out! By knowing where you need to improve you can effectively eliminate bad habits and emphasize good ones.

If you’re interested to see if you have business acumen, try our our business personality quiz.

14.2. Бюджетный механизм в социальной ориентации национальной экономики

Бюджетный механизм представляется основой финансового механизма. В него включаются механизмы государственного и местного бюджетов, бюджеты государственных внебюджетных фондов, юридических и неюридических лиц. Под бюджетным механизмом, как субъективной части бюджетных отношений, нужно понимать систему экономических инструментов, позволяющих формировать и реализовывать финансовые ресурсы в целях обеспечения устойчивого экономического развития. Тогда как сущность бюджета, представляющая объективную основу, выражают экономические отношения формирования и реализации финансовых ресурсов в воспроизводстве национальной экономики и общества. К институциональной стороне бюджетного механизма относится юридический закон о бюджете страны и те постановления и подзаконные акты, которые принимаются уполномоченными органами различных уровней управления государственной власти и субъектов хозяйствования.

Бюджет имеет следующие основные виды: государственный и местный бюджет, бюджет государственных внебюджетных фондов, юридических и неюридических лиц.

Определение государственного бюджета выражает форму образования и расходования фонда денежных средств, предназначенных для финансирования органов государства и местного самоуправления в создании условий развития национальной и территориальной экономики, и общества. Далее под бюджетным устройством нужно понимать структуру и принципы построения системы бюджета.

Бюджетная система страны состоит из бюджетов всех уровней и государственных внебюджетных фондов, основанная на экономических отношениях и государственном устройстве, регулируемая правовыми документами. Если государство унитарное, то бюджет данного государства является двухуровневым: I уровень — государственный бюджет и бюджеты государственных внебюджетных фондов; II уровень — местные бюджеты. В федеральных государственных образованиях бюджеты бывают трехуровневыми: I уровень — федеральный бюджет и бюджеты государственных внебюджетных фондов; II уровень — бюджеты субъектов федерации и бюджеты территориальных государственных внебюджетных фондов; III уровень — местные бюджеты [1]. Так же существует еще консолидированный бюджет, представляющий свод бюджетов всех уровней на соответствующей территории.

Бюджетная система строится на следующих принципах[1]:

1.  Принцип единства бюджетной системы. Он выражается в обеспечении единства бюджетного законодательства, денежной системы, бюджетной классификации, форм бюджетных документов, бюджетной политики и так далее.

2.  Самостоятельность бюджетов всех уровней. Данный принцип вытекает из наличия у каждого бюджета своих источников доходов, утверждения каждого бюджета соответствующими представительными органами, исполнения каждого бюджета соответствующими исполнительными органами власти.

3.  Принцип разграничения доходов и расходов между уровнями бюджетной системы страны.

4.  Принцип сбалансированности бюджета. Он означает, что объем расходов и доходов должны быть равными. Бюджеты всех уровней утверждаются без превышения доходов бюджета над расходами — профицита бюджета.

5.  Принцип достоверности бюджета. Это означает адекватность отражения показателей бюджетов существующему экономическому положению.

6.  Принцип полноты отражения доходов и расходов бюджетов. Он выражает необходимость их отражения в бюджетах в полном объеме и в обязательном порядке.

8.  Принцип адресности и целевого характера бюджетных средств. Этот принцип означает, что бюджетные средства выделяются конкретным получателям с обозначением цели их использования.

9.  Принцип эффективного и экономного использования бюджетных средств.

10.  Принцип гласности. Содержание данного принципа предполагает открытость законов о бюджетах и отчетов об их исполнении в публичной печати.

Межбюджетные отношения регулируются на основе распределения доходов и перераспределения средств между бюджетами разных уровней в целях выравнивания доходной части бюджетов, осуществляемых с учетом государственных социальных стандартов. Этот процесс представляется как бюджетное регулирование. Оно обеспечивается оказанием прямой финансовой помощи из вышестоящего бюджета нижестоящему звену посредством следующих методов: дотации; субвенции; субсидии; кредитовании [2, с. 315].

Дотация выдается из вышестоящего бюджета нижестоящему звену единовременно и без целевого назначения в случаях, когда закрепленных и регулирующих доходов недостаточно для покрытия текущих расходов.

Субвенция означает фиксированный объем государственных средств, как долевое участие вышестоящего бюджета, выделяемых на безвозмездной и безвозвратной основе для целевого финансирования расходов нижестоящих бюджетов.

Субсидия — это предоставление бюджетных средств бюджету другого уровня, физическому или юридическому лицу на условиях долевого финансирования целевых расходов[1].

Бюджетный кредит предусматривает предоставление финансовых средств юридическим лицам на возвратной и возмездной основе.

Бюджетная ссуда — это средства, предоставляемые другому бюджету на возвратной, безвозмездной или возмездной основе на срок не более 6 месяцев в пределах финансового года[1].

Бюджетный процесс представляет, регламентируемая нормами права, деятельность органов государственной власти, местного самоуправления и участников бюджетного процесса по составлению, рассмотрению, утверждению и исполнению бюджетов всех уровней и государственных внебюджетных фондов, а также контроль за их исполнением. В структуру органов с бюджетными полномочиями входят: финансовые органы; органы денежно-кредитного регулирования (Центральный банк); органы государственного (муниципального) контроля.

Участники бюджетного процесса[1]:

-  Президент страны, Парламент, Правительство;

-  органы законодательной (представительной) власти;

-  органы исполнительной власти;

-  органы денежно-кредитного регулирования;

-  органы государственного и муниципального финансового контроля;

-  органы государственных внебюджетных фондов;

-  главные распорядители и распорядители бюджетных средств;

-  иные органы (бюджетные учреждения, получатели бюджетных средств).

Представительная власть рассматривает, утверждает, контролирует исполнение бюджета. Исполнительная власть составляет и исполняет бюджеты, представляет отчеты об их исполнении.

Центральный банк разрабатывает основные направления денежно-кредитной политики, обслуживает счета бюджетов, выполняет функции генерального агента по регулированию государственными ценными бумагами.

Органы государственного контроля следят за исполнением бюджетов и государственных внебюджетных фондов, проводят экспертизы проектов бюджетов и целевых программ.

Традиционно составлением проекта бюджета занимается министерство финансов, однако бывают и исключения, например, как в США, где специально над этим работает бюджетное бюро при президенте страны.

Анализ итогов экономического развития за прошедший год предшествует подготовке проекта бюджета, затем следует составление прогноза основных социально-экономических показателей, планирование результатов с учетом институциональных изменений. Составление проекта бюджета осуществ-ляется на основе обоснования и прогноза экономических процессов, предполагаемых их проявления в стране на планируемый год. Здесь нужно отметить, что реальность прогнозов и экономических обоснований зависит не только от прикладного экономического анализа, адекватности государственной статистики реальному положению экономики, но и от организации конкуренции между государственными и независимыми институтами, разрабатывающими различные варианты развития национальной экономики и соответствующей территории. Отсутствие конкуренции приводит к искажению и снижению эффективности бюджета, так как в таком случае бюджет будет соответствовать ограниченным интересам правительства.

К основным показателям прогноза социальной ориентации экономического развития относятся: инфляция, ВВП, инвестиции, экспорт, импорт, доходы населения, расходы и доходы бюджета и другие.

При составлении бюджета используются различные методы: автоматический; мажораций и минораций; непосредственной оценки; (ППБ) планирование–прогнозирование–разработка бюджета[2, с. 316–317]; постатейного распределения бюджетных средств; программно-целевого (или ориентированного на результат) бюджетирования; планово-программное бюджетирование; управление по целям; нулевого бюджетирования[3].

Автоматический метод предполагает перенос за прошлый год итогов бюджета на новый период. Данный метод преимущественно применяется к отдельным разделам и статьям.

Метод мажораций и минораций исходит из определения тренда за ряд лет (10–15) и по нему осуществляется коррекция некоторых статей бюджета. При этом мажорация представляет тенденцию роста, а минорация — к уменьшению.

Метод непосредственной оценки представляет изучение предполагаемой коньюнктуры близкой к реальному состоянию и на основе чего определение поступления доходов и изменения расходов бюджета.

Метод ППБ основан на учете стратегических программ правительства, где прогнозируются требуемые ресурсы для решения поставленных задач и предполагаемые результаты.

Постатейное бюджетирование является традиционным методом. Он предполагает детальное обоснование статьи расходов в соответствии с утвержденной бюджетной классификацией ведомства. При этом основной акцент делается на анализе затрат и целевом использовании средств. Недостатком данного метода бюджетирования — отсутствие анализа эффективности финансирования того или иного ведомства в целом. Метод программно-целевого (или ориентированного на результат) бюджетирования предполагает при бюджетном планировании увязывание расходов с отдачей от них, то есть социально-экономической эффективностью того или иного бюджетополучателя. Этот метод появился в конце сороковых годов двадцатого века в США. Следствием его развития были планово-программное бюджетирование, управление по целям, нулевое бюджетирование.

Планово-программное бюджетирование предполагает формулирование стратегических целей своей деятельности каждому министерству или ведомству, согласованных с общегосударственной политикой. Этот метод требует предоставления нескольких вариантов достижения поставленных целей и различных подходов финансирования.

Следующим шагом в развитии программно-целевого бюджетирования является метод управления по целям. Основное преимущество заключается в оценке социальных результатов деятельности бюджетополучателей. К недостатку данного метода можно отнести сложность разработки системы показателей определения социально-экономической эффективности государственных расходов.

Метод нулевого бюджетирования предполагает составление проектов бюджета с «чистого листа» без учета плановых и фактических показателей прошлых лет. Министерства и ведомства должны планировать расходы и составлять бюджетные заявки на основе определения цели при разных уровнях расходов. Для каждой цели они должны были предлагать различные программы, причем затраты должны быть альтернативными.

Метод программно-целевого бюджетирования длительное время используется в США, Великобритании, Австралии, Новой Зеландии. Он обладает преимуществом по сравнению с традиционным способом постатейной калькуляции затрат. Этот метод позволяет учесть последствия принимаемых решений, сравнивать разные подходы достижения целей, выбирать оптимальные решения.

В странах СНГ, и в частности, Казахстане и России бюджеты составляются на основе метода постатейного распределения финансовых средств. Однако в перспективе этот подход приведет к финансированию избыточных структур, предоставлению услуг, которые не отвечают реальным потребностям общества и к снижению эффективности расходов. Это предопределяет существования дефицита средств и сокращения финансирования производства товаров и услуг, необходимых обществу[3].

Нами предлагается метод ориентира на определение объективно предельных величин (общественно необходимых затрат труда) и условий расширенного воспроизводства[4, с. 255–287]. Это позволит конкретно знать сумму денежных средств необходимых отраслям для сбалансированного развития национальной экономики и в обеспечении объективно необходимых финансовых средств в поддержании на соответствующем уровне социальные потребности. Данный метод не представляется сложным в использовании, но является более эффективным по всем параметрам в сравнении с другими.

Структура государственного бюджета состоит из доходной и расходной частей. Это можно изобразить в таблице 14.

Таблица 14

Примерная структура бюджета по доходам и расходам [5, с. 403;6, с. 442]

Доходы	Удельный вес, %	Расходы	Удельный вес, %
– налоги, акцизные сборы, таможенные пошлины и другие – поступления от государственной собственности и хозяйственной деятельности – отчисления в фонды целевого назначения: социального страхования, медицинского страхования, страхования от безработицы, пенсионный фонд – прочие доходы	75–85 15–7 10–7 0–1	– на развитие национальной экономики – социальные расходы (здравоохранение, образование, субсидии местным органам) – на оборону – на содержание аппарата государства, органов правопорядка – на материальное обеспечение внешней политики – платежи по государственному долгу – прочие расходы	15–30 50–25 10–20 10–12 10–3 5–8 0–2

Данная структура бюджета свойственна странам с развивающей рыночной экономикой. Здесь нужно отметить, что профицит не планируется, а дефицит может иметь место в бюджетном документе. Под профицитом понимается превышение дохода над расходами на конец текущего бюджетного года, а содержание дефицита выражает превышение расходов над доходами. Обычно бюджетный дефицит не должен превышать 5 % от ВВП по международным стандартам[5, с. 405].

Профицит показывает слабую работу органов экономического блока правительства, поскольку не использование финансовых ресурсов, намеченных на бюджетный год, сокращает потенциальную возможность национальной экономики и общества. Такие случаи из казахстанской практики, где суммы профицита в год превышают 60–70 млрд. тенге, представляются просто преступлением против государства и собственного народа. Эти суммы равняются годичному доходу почти целого региона. Данные факты говорят о том, что происходит умышленное занижение для подстраховки и оправдания недоимки доходной части бюджета, или настолько велики параметры действия теневой экономики. Такие проявления профицита должны насторожить парламент и руководство государства, поскольку это путь к искусственному торможению экономического роста и социального прогресса. Для дальнейшего искоренения этого явления в дальнейшем необходимо установить причины его происхождения и наказание государственных лиц, ответственных за допущенные грубые ошибки.

Другой бедой является дефицит государственного бюджета, превышающий общепринятые нормы. Причиной этому служат некомпетентность руководства экономического блока правительства, завышенная планка и необоснованность программы государственной социально-экономической политики, и отсутствие полноценной, научной системы экономических, организационных и технологических механизмов.

Также большое значение имеет бюджетное отношение между центром и регионами. От их сбалансированности будет зависеть общая эффективность национальной экономики. Расширение масштабов и социальная ориентация региональной экономики, и усложнения производства, межрегиональных связей, требует увеличение удельного веса региональных, местных бюджетов. В экономической литературе отмечается, что в унитарных государствах на долю местных бюджетов приходится не более 30 %, а в федеративных — от 40 до 50 % всех бюджетных ресурсов[5, с. 402]. С внедрением и развитием самоуправления регионов доля местного бюджета должна увеличиться. Здесь все будет зависеть от определения объективных параметров соотношения межбюджетных соотношений между центром и регионом, общего вклада в повышение эффективности рыночной экономики, социальной её ориентации и прогрессивного развития общества.

Итак, бюджетный механизм регулирует соотношение между доходом и расходом, тем самым воздействует на формирование баланса в межотраслевом развитии и пропорционального соотношения между материальным производством, нематериальным и духовным производством, согласование повышения эффективности рыночной экономики и социального прогресса.

Понятия и термины

Бюджетный механизм; государственный бюджет; местный бюджет; государственные внебюджетные фонды; профицит бюджета; дефицит бюджета; дотация; субвенция; субсидия; бюджетирование.

Рассматриваемые вопросы

1. Социально-экономическая сущность государственного бюджета.

2. Механизм функционирования государственного бюджета в

социализации экономики.

3. Субъекты функционирования государственного бюджета.

Вопросы к семинарским занятиям

1. Принципы бюджетной системы.

2. Структура государственного бюджета.

3. Механизм бюджетирования в формировании социальной ориентации экономики.