Диагностика уровня развития организации

Проблемы выживания и развития организации в долгосрочной перспективе являются одним из наиболее сложных и в то же время интересных вопросов современного менеджмента и других смежных наук об управлении в организациях. Одним из научных направлений, в рамках которого подробно рассматриваются данные проблемы, является теория жизненного цикла организации. Авторами вариантов теории жизненного цикла организации можно назвать таких ученых, как Мильнер Б.З., Акимова Т.А. , Теслинов А.Г., Зудов Е.Г., Гительман Л.Д.,  Ансофф И., Минцберг Г. и др.

Несмотря на большое количество работ в области теории жизненного цикла организации на наш взгляд за рамками исследований остается такой вопрос как эволюционное развитие организаций. В явном виде в теории организации такой подход присутствует только в работах представителей эволюционной школы, но данная школа непосредственно не занимается вопросами теории жизненного цикла организации. На наш взгляд, теория жизненного цикла не должна замыкаться только на описании пути организации от рождения до ее смерти. Сама траектория этого пути зависит от того, насколько управляемы в организации процессы функционирования и развития, насколько развиты управленческая и исполнительская подсистемы. В связи с этим, нами предлагается рассматривать жизненный путь организации, как движение от простых уровней развития к более сложным. При этом, находясь на любом из уровней развития, организация продолжает подчиняться законам теории жизненного цикла организации как единичного объекта (онтогенез), но, в то же время, при переходе от одного уровня развития к другому организация подчиняется также законам видового развития организаций как популяции (филогенез). Подобный подход к анализу эволюции организации был предложен в работах О.С. Анисимова, но в данных работах не были предложены конкретные критерии диагностики уровня развития организации, автор остановился только на уровне методологических разработок.

Таким образом, в данной статье предпринята попытка изложения основных подходов к выявлению уровней развития организации, критериев диагностирования уровня развития организации и методов практического использования результатов диагностики для совершенствования внутреннего устройства организации. В качестве методологической основы нами использованы работы О.С. Анисимого и результаты наших собственных исследований. В качестве информационной базы для определения конкретных критериев диагностики уровня развития организации использованы работы Г. Минцберга.

С позиций процессного и системного подходов любая организация может быть рассмотрена как комплекс взаимосвязанных процессов и подсистем. Используя наиболее обобщенный взгляд на организацию можно выделить такие ключевые процессы как функционирование и развитие организации, а также такие ключевые подсистемы организации как управленческая и исполнительская подсистемы.

По нашему мнению, уровень развития организации представляет собой особое сочетание и взаимосвязь между ключевыми процессами и подсистемами организации с точки зрения обеспечения их стабильного осуществления. В силу того, что названные нами критерии представляют собой два континуума противоположных значений, то на их основе нами может быть построена.

Рис. 1. Матрица уровней развития организации

Переход организации на стадию становления во многом связан с физическим формированием в организации исполнительской и управленческой подсистем, т.е. с выделением формальных руководящих должностей. Но это является только необходимым признаком или началом процесса становления. Сам процесс становления связан с выделением, совершенствованием и формализацией (с целью воспроизводства) стабильных норм исполнительской деятельности по производству конечного продукта организации. Ведущую роль в совершенствовании норм исполнительской деятельности играет управленческая подсистема. Появление же стабильных норм делает процесс функционирования организации еще более стабильным, но в то же время препятствует дальнейшему развитию организации.

Стадия устойчивого функционирования является достаточно сложной и комплексной. С одной стороны на этой стадии обеспечивается наиболее высокий уровень стабильности процессов функционирования за счет гибкого использования стандартных норм деятельности как исполнительской, так и управленческой подсистемами в зависимости от условий внешнего окружения и спроса на продукцию организации. С другой стороны организация эпизодически воспроизводит и процесс развития (развитие, в отличие от совершенствования, предполагает качественное изменение норм деятельности). Иными словами, процесс развития активно воспроизводится только в кризисные периоды, в периоды между кризисамипроцесс развития крайне не значителен. Реализуется процесс развития усилиями руководителей, но относительно стихийно, руководители сами несут ответственность за результаты и самостоятельно организуют свою деятельность в области развития, т.е. они, в рамках процесса развития, фактически являются исполнителями. Данное рассуждение обосновывает то, что на стадии устойчивого функционирования за стабильность процесса развития отвечает исполнительская подсистема, но в лице руководителей организации. Это так же позволяет нам сделать вывод, что процессы функционирования и развития требуют выделения в организации относительно автономных исполнительских подсистем (как в рамках функционирования, так и в рамках развития) и управленческих подсистем.

На стадии устойчивого развития явным образом выделяется и оформляется управленческая подсистема в отношении процесса развития. В силу этого процессы развития, так же как и процессы функционирования носят непрерывный и устойчивый характер, т.е. воспроизводятся и гибко реагируют на изменения внешнего и внутреннего окружения. Гибкость и устойчивость процесса развития обеспечивается не только за счет эффективного управления, что наиболее важно для устойчивости функционирования, но и за счет предоставления относительной свободы в принятии решений исполнителям, активного сбора, обобщения и выделения успешного опыта и скорейшего его внедрения во всей организации. Таким образом, основным отличительным признаком стадии устойчивого развития может быть названа четко оформившаяся функция управления развитием, которая заключается в управлении творческой активностью персонала организации с целью непрерывного, качественного изменения норм ее деятельности.

Обобщим выше сказанное. Итак, переходя от простых к более развитым уровням развития организация стремиться к выживанию и обеспечению стабильности воспроизводства функционирования, а затем и развития деятельности. Стабильность функционирования обеспечивается за счет стандартизации и жесткого нормирования исполнительской деятельности со стороны управления (стадия становления), а затем за счет делегирования выполнения широкого набора стандартизированных функций исполнительской подсистеме и координации ее деятельности со стороны управления (устойчивое функционирование). Стабильность развития обеспечивается переходом от самостоятельного выполнения функций развития управленческой подсистемой и активного осуществления развития только в период острых кризисов (устойчивое функционирование) к регулирующему управлению инновационными процессами в исполнительской подсистеме, управлению творческой активностью исполнителей со стороны управленческой подсистемы с целью непрерывного развития и обновления организации (устойчивое развитие).

По нашему мнению, основное практическое значение предложенной нами концепции уровней развития организации состоит в возможности диагностирования текущего уровня развития организации, сопоставления методов и инструментов, используемых в управлении с положениями данной концепции и разработки рекомендаций по совершенствованию управленческой деятельности для повышения стабильности организации и обеспечения перехода на более высокий уровень развития.

Для решения проблемы диагностики уровня развития организации могут быть использованы результаты исследования параметров дизайна организационной структуры, проведенного Г. Минцбергом.

Г. Минцберг выделяет пять основных механизмов координации, используемых в управлении организациями: взаимное согласование; прямой контроль; а также стандартизация: процесса деятельности; квалификации исполнителей; или результатов деятельности. Также он предлагает модель организационной среды с выделением пяти организационных компонент:

• операционное ядро, компонента организации, непосредственно осуществляющая производство продукта организации, функции снабжения, сбыта и вспомогательного производства;
•  стратегический апекс, компонента организации, являющаяся высшим органом управления, осуществляющая стратегическое управление и установление внешних контактов организации;
• срединная линия, компонента организации, возникающая в процессе роста организации, устанавливающая связь между стратегическим апексом и операционным ядром, реализующая управленческие функции в отношении операционного ядра;
• техноструктура, компонента организации, реализующая функции стандартизации;
• вспомогательный персонал, компонента организации, реализующая служебные функции в отношении других компонент, например столовая или исследовательская лаборатория.

Далее Г. Минцберг выделяет четыре основных группы параметров организационного дизайна, выделяя различные инструменты их регулирования:

• проектирование должностных позиций (горизонтальная и вертикальная специализация, формализация поведения, обучение и воспитание);
• формирование сверхструктуры (рыночные и функциональные принципы, взаимные, последовательные и коллективные зависимости и т.п., критерии определения размера подразделений);
• оживление сверхструктуры (контроль над исполнением или планирование действий, инструменты взаимодействия и согласования);
• системы принятия решений (вертикальная и горизонтальная, параллельная и селективная децентрализация).

Итогом работы Г. Минцберга стали сформулированные им организационные конфигурации (типы организаций), каждая из которых представляет особое сочетание используемых в деятельности механизмов координации, параметров организационного дизайна, а также выделяет в качестве ведущего одну из компонентов организации. Краткая характеристика выделенных Г. Минцбергом организационных конфигураций представлена в табл. 1.

Таблица 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФИГУРАЦИЙ

Орг. конфигурация	Ключевой элемент	Механизм координации	Основные параметры дизайна
Простая организация	Стратегический апекс	Прямой контроль	Вертикальная и горизонтальная централизация
Механистическая бюрократия	Техноструктура	Стандартизация процесса труда	Формализация поведения, планирование действий, ограниченная горизонтальная децентрализация
Профессиональнаябюрократия	Операционное ядро	Стандартизация квалификации	Обучение и воспитание, горизонтальная и вертикальная децентрализация
Дивизиональная структура	Срединная линия	Стандартизация результатов	Рыночное группирование, контроль над исполнением, ограниченная вертикальная децентрализация
Адхократия	Вспомогательный персонал	Взаимное согласование	Инструменты взаимодействия и согласования, избирательная децентрализация

По нашему мнению, выделенные Г. Минцбергом организационные конфигурации и их характеристики могут быть использованы как базовые модели для диагностики описанных нами уровней развития организации. Накопление информации об опыте диагностирования и внедрении программ совершенствования механизмов управления позволит нам расширить перечень диагностируемых параметров, а так же повысить точность и эффективность проектных рекомендаций.

Взаимосвязь организационных конфигураций и уровней развития организации, представлена в табл. 2. Кроме этого в табл. 2 представлены дополнительные выделенные нами характеристики управленческой подсистемы.

Таблица 2. ВЗАИМОСВЯЗЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФИГУРАЦИЙ И УРОВНЕЙ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Орг. конфигурация	Уровень развития организации	Ведущие функции упр-я
Простая структура	Появление организации	Согласование интересов, контроль и коррекция
Механистическая бюрократия	Становление организации	Стандартизация, обучение, воспитание, планирование
Профессиональная бюрократия
Дивизиональная структура	Устойчивое функционирование	Установление целей, координация
Адхократия	Устойчивое развитие	Управление знаниями и инновациями

Подробное описание логики перехода организации от простых к более сложным уровням развития, с учетом взглядов Минцберга Г., является еще одной задачей дальнейших исследований. Так же задачей дальнейших исследований является изучение влияния аспектов внешней среды на логику эволюционного развития организации.

Литература

1. Анисимов О.С., Деркач А.А. Основы общей и управленческой акмеологии. / М., 1995.
2. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. / СПб.: Питер, 2002.
3. Холл Р. Организация: структуры процессы, результаты. / СПб.: Питер, 2001.

Майзлер И.Г.

Нижнетагильский технологический институт

(филиал) УГТУ – УПИ