Распределение задач между исполнителями

В ситуации экономического роста в России и острой конкуренции отечественных предпринимателей за высококвалифицированных работников, работодатель заинтересован в максимально эффективном использовании имеющихся кадровых ресурсов. Руководители компании понимают, что нельзя «забивать гвозди компьютерами», что каждого работника нужно использовать в соответствии с его интересами и способностями, чтобы повысить производительность его труда. В этих условиях повышается актуальность концепций, на основе которых может быть разработан инструментарий, полезный руководителю для принятия решений, кому из работников какие по характеру задачи можно и нужно поручать. В предлагаемом подходе рассматриваются два вида задач, которые могут быть поставлены работнику или подразделению компании – известные, уже отработанные ранее задачи («задачи функционирования») и новые, ранее не решаемые в организации задачи («задачи развития»). Сотрудников, расположенных к решению задач функционирования, вслед за Светланой Ивановой (Иванова С. «Развитие потенциала сотрудников», Москва 2008.) мы называем «ориентированными на процедуры», а предрасположенных к решению задач развития, оптимизации называем «ориентированными на новые возможности».

Функционирование и развитие деятельности[1]

Функционирование организации связано с использованием готового имеющегося потенциала, с «задачным» реагированием. Здесь форма деятельности остается без каких-либо существенных изменений. Развитие же предполагает запуск механизма смещения качеств, базисных критериев, смены парадигм, исходных опор, что невозможно без обращения к более глубоким основаниям. Прежняя форма работы организации и ее концептуальные основания подвергаются проблематизации, преобразованию, подстраиванию к более глубоким основаниям. Иначе говоря, для осуществления развития организация должна обратиться к своей миссии, исходному предназначению, проблематизировать уровень соответствия сложившихся оснований этой миссии и устремиться к более высокому соответствию (см. сх. 1).

  

Схема 1. Различие функционирования и развития организации

Развитие всегда связано с качественными и структурными переменами в организации, суть которых сводится к формированию новой, более сложной внутренней формы ее функционирования, адаптированной к изменившимся внешним условиям и способной обеспечить динамическое равновесие. Следует отличать "развитие" не только от "функционирования", но и от "роста". Рост - количественный тип изменения при сохранении целостности изменяемого. Расти - значит увеличиваться в размерах или числом. Развиваться - значит увеличивать способность к усложнению формы деятельности.

Любые серьезные изменения внешних условий хозяйствования предприятия (потеря потребительского интереса к продукции, появление на рынке товаров более высокого качества и/или более дешевых и т.п.) выводят его из состояния устойчивого равновесия. Такой тип ситуации, как бы, "упраздняет" функционирование предприятия с присущими ему нормативными определенностями и создает "локальный кризис старого". Но для того, чтобы своевременно отреагировать на проблемную ситуацию, предприятие должно обладать определенной "чувствительностью к проблематизации". Иначе, постепенный рост дисгармонии, перейдя свою критическую точку, приведет предприятие от локального кризиса к полному и, далее, к банкротству.

Задачи функционирования и задачи развития

На основе подхода О.С. Анисимова мы различаем проблемы, и задачи,[2] решение которых входит в компетенцию соответствующих руководителей и является условием достижения целей организации. Проблема формулируется в результате идентификации затруднения, вследствие которого цель деятельности не может быть достигнута. Проблема характеризуется отсутствием алгоритмов её решения. Проблема каждый раз новая для того, кто испытывает затруднение. Задача, в отличие от проблемы, имеет алгоритм решения. Если работник не знает, как преодолеть затруднение на пути достижения цели, то эта ситуация для него проблема. Если понятно, что нужно делать, то это задача. Для преодоления затруднений в достижении целей, проблему нужно перевести в задачи. В соответствии с подходом Светланы Ивановой,Люди возможностей ориентированы на поиск новых решений, на неповторяющиеся действия или возможность использования разных подходов при решении типовых задач.

Люди процедур предпочитают использовать типовой путь или способ решения задачи[3]. Соответственно, руководителю нужно определить тип работника, чтобы понять, ставить ему новую задачу развития или задачу функционирования. «Что для русского хорошо, то для немца смерть», - говорится в одной из русских пословиц. Одна и та же задача одного работника будет мотивировать, а для другого будет тяжелой обузой. Например, руководителю нужно создать рабочую группу с целью оптимизации бизнес-процессов в подразделении. Для работника, ориентированного на решение задач развития, руководство или участие в рабочей группе будет мотивирующим фактором. Для работника, ориентированного на функционирование включение в такую группу, особенно назначение его руководителем группы, будет тяжелой обузой.

Роль «людей возможностей» и «людей процедур» в управлении организационными изменениями

Согласно Курту Левину[4] динамика организационных изменений включает в себя три фазы: размораживание, движение, замораживание. Первая фаза включает в себя проблематизацию принятых в организации норм деятельности, установление их несоответствия требованиям среды, новым возможностям. Фаза «движение» характеризуется осуществлением организационных изменений, разработкой новых регламентов, выдвижением новых идей, инновациями. «Замораживание» является установлением новых стандартов, их документальным закреплением, внедрением и закреплением новых форм работы, жизнь по новому установившемуся порядку. Движение (изменения) замедляется и «замораживается» в виде новых норм деятельности. Первые две фазы характеризуются активностью и ведущей ролью людей возможностей, третья фаза – ведущей ролью людей процедур. 

Диагностика предрасположенности работника к возможностям или процедурам.[5]

Разные специальности и профессии предполагают различную степень тяготения к процедурам и возможностям. Можно выделить следующие закономерности тяготения к процедурам или возможностям в зависимости от специфики работы:

• Необходимость четкого соблюдения неизменной или слабо изменяющейся технологии – процедуры.
• Необходимость четкого следования законодательно установленным правилам, которые нельзя обойти или значительно от них отступать, - процедуры.
• Высокая степень стандартизации продукта (услуги), который должен быть получен на выходе, - процедуры.
• Высокая степень изменчивости внешней среды – возможности.
• Необходимость инновационного/творческого подхода – возможности.
• Креативные специальности – возможности.
• Сочетание технологий с их оптимизацией и внесением небольших или более значительных изменений – сочетание возможностей и процедур.

Люди возможностей в целом более мобильны, позитивно относятся к командировкам, легче адаптируются в новом коллективе, к новым технологиям работы. Люди процедур склонны к повторяемости из дня в день, более консервативны в одежде, сложнее сходятся с новыми людьми, с большим трудом и неудовольствием воспринимают, например, переезд в новый офис, даже если он лучше предыдущего.

Определить склонность работников к процедурам или возможностям можно несколькими способами: наблюдением за тем, какие задачи работник решает «через не хочу», а какие с энтузиазмом; спросить, - «как тебе такая задача?» - по воодушевлению или апатии в ответ на вопрос, можно определить соответствие задачи интересам работника. Если нам нужно принять на работу человека, склонного к решению того или иного типа задач, то мы можем задать кандидату вопросы или послушать его монолог.

 Например:

Представьте, что мы сделали Вам предложение о выходе на работу. Вы приходите к нам. Что Вы предпочтете: мы рассказываем Вам систему работы, принятую у нас, и Вы полностью ей следуете, или мы даём Вам возможность проанализировать существующую систему и предложить свою.

1. У Вас есть возможность получить дополнительное образование и сменить вид деятельности на значительно более интересный для Вас и перспективный. Однако это связано с большими затратами времени. Что Вы выберете?
2. Что Вам больше всего нравилось в содержательной части работы (имеется в виду предыдущий опыт)? Что Вы считаете самым большим своим достижением?
3. Как Вы видите работу с персоналом в своем подразделении? (Обратить внимание, на что будет ориентироваться кандидат при описании работы с персоналом: на поддержание существующего порядка работы – тяготение к процедурам, или настроен на развитие своих сотрудников (стажировки, обучение, самообразование, ротации) – тяготение к возможностям).
4. Если у Вас будет ограничен бюджет на поощрение и развитие сотрудников, как вы будете мотивировать сотрудников? (Будет ли кандидат в описании своих мотивирующих воздействий ограничиваться тем небольшим выделенным бюджетом на обучение, развитие, мотивацию персонала или будет искать дополнительные, немонетарные возможности обучения, развития, мотивации сотрудников).

Анализируя ответы на эти вопросы, нужно обратить внимание на следующее:

• Говорит ли кандидат о ВОЗМОЖНОСТЯХ, которые у него были.
• Включены ли в ответ изменения, инновации, творчество, возможность пробовать разные варианты действий – это будет указывать на тяготение к возможностям.
• Говорит ли кандидат о системе работы, установленных раз и навсегда правилах, ПРОЦЕДУРАХ.
• Оценивается ли положительно стабильность, постоянство, неизменность – указывает на тяготение к процедурам.

Постановка задач развития, как фактор мотивации.

Мы считаем, что людей возможностей, ориентированных на решение «задач развития» будут мотивировать ситуации неопределённости, необходимости импровизаций, экспромта, творческого подхода к решению поставленной задачи. Более того, работники данной категории предпочли бы, чтобы руководитель в общих чертах описал проблему, для решения которой нужно предложить варианты. Ориентированные на задачи развития будут благодарны руководителю за возможность самостоятельно перевести проблему в задачи.

Ловушки руководителя при отработке проблемы

Одной из распространенных ошибок руководителей при постановке новых задач является исключение из цепочки принятия решения стадии формулирования проблемы и перевода её в задачу. Речь идет о том, что руководитель в данном случае попадает в ловушку «Руководитель = эксперт»[6]. Как следствие, решение поставленной задачи лишь частично работает на устранение проблемы, а в исключительных случаях, вообще может на нее не влиять. Это может оказаться ударом по профессиональной гордости работников. Неудовлетворение качеством своего труда (частичное влияние на устранение проблемы) – сильнейший демотиватор, особенно для работников с выраженным тяготениям к возможностям. Процесс перевода проблемы в задачу необходимо осуществлять совместно с экспертами по решению подобных проблем. Руководитель считает, что раз является руководителем определенного блока, то по всем проблемам этого направления может ставить задачи руководителям соответствующих подразделений. Так оно и есть, в соответствии с его полномочиями, но, фактически, руководитель не является экспертом по всем вопросам, связанным с данным блоком, так как специализировался в одном из направлений. Лишь по одному из направлений назначенный руководитель реально является экспертом, если его назначению не предшествовала процедура ротации, позволяющая изучить все направления деятельности в данном блоке. Для адекватности новых задач, которые руководитель будет ставить перед соответствующими руководителями, необходимо совместно с ними и другими экспертами по обсуждаемой проблеме осуществить процедуру перевода проблемы в задачи. Условием преодоления затруднений, развития деятельности, является принятие новых норм деятельности, разработанных в результате рефлексии сложившейся ситуации руководителем совместно с экспертами.

  

   

Схема 2. Трехфазная рефлексия затруднения

- Что произошло? (фаза восстановления хода событий до затруднения);

- В чем главная причина? (фаза поиска ведущего фактора, породившего затруднения);

-Что делать? (фаза совершенствования нормы деятельности, нейтрализующей препятствующий фактор).[7]

Типы исполнителей по соотношению креативность/функциональность

Креатив, «генератор идей», «развитийщик». Сотрудник, ориентированный на решение задач развития. «Человек возможностей».

Функционер, «человек процедур». Может исполнять только задачи по отработанным механизмам. Его полезная для организации функция состоит в том, что благодаря сотрудникам данного типа в организации поддерживается устойчивость и стабильность работы. Полезная для развития функция этих работников в том, что в процессе отработки задачи он обозначает «узкие места», «проблемные зоны», в момент появления которых задача ставится в очередь на модернизацию, которую осуществит «развитийщик».

Смешанный тип. В определенном круге задач способен предложить новые подходы, но с трудом может зафиксировать новый способ отработки задачи и передать его кому-либо.

Универсал. Может под действием установки руководителя переключаться в требуемый режим и  транслировать способы работы как «функционерам» так и «развитийщикам». 

Распределение задач

Работники существенно отличаются в своих подходах к решению поставленных задач. Например, в отделе развития один менеджер на протяжении года консолидирует информацию по платежам за обучение по определенному алгоритму, затрачивая много времени. Другой менеджер, затрачивает определенное время, усовершенствует методы обработки информации (элементы автоматизации, изменение цепочки бизнес-процессов…), существенно экономит время и снижает количество ошибок (повышает производительность труда). Из этого примера становится ясно, что в первом случае мы имеем дело, вероятнее всего, с «функционером», во втором случае, с «развитийщиком». Руководителю нужно рационально использовать время каждого из работников, поэтому важно, сначала понять тип задачи, и определив его выбрать соответствующего исполнителя. Более того, каждый из процессов в отделе может бесконечно совершенствоваться благодаря чередованию поручений ответственности за этот процесс между «развитийщиком» и «функционером», но важно понимать, что процесс совершенствования известных задач имеет более низкий приоритет, чем отработка новых.

Задача «функциональная» (известная) – ставится «функционеру». Например, нужно заключать договоры с подрядными организациями. Существует установленный регламент данного процесса и всё, что требуется от исполнителя, это точно следовать установленным процедурам. Для «функционера» будет очень комфортно заниматься такой работой, если же её поручить «развитийщику», - дело может дойти до увольнения по собственному желанию, если нет очень сильных мотивов «держаться» за работу в данной компании. Даже при наличии мотивов данная часть функционала будет вызывать страдание «человека возможностей». Наличие в отделе «универсалов» может помочь решить противоречие между необходимостью выполнения определённого функционала в отделе и индивидуальными особенностями работников.

 

Задача инновационная, «новая» (нет опыта решения подобных задач) – ставится «развитийщику». Например, нужно создать рабочую группу для анализа проблемной ситуации и разработки рекомендаций, или для оптимизации бизнес-процессов. Выполнение таких задач существенно повысит мотивацию «развитийщика» и субъективное чувство удовлетворенности работой, вдохновение. Достижение успехов в решении задач развития способно вызвать у «человека возможностей» переживание чувства полноты жизни, радости, профессионального счастья. Как много лишают себя и других некоторые руководители, ставя задачи развития «функционерам», а задачи функционирования «развитийщикам»! Или пренебрегая задачами развития в пользу задач функционирования. Некоторые из начальников отделов, например, не отпускают на обучение своих сотрудников, потому, что в отделе «много срочной работы». В такой ситуации они напоминают человека из притчи, которому некогда наточить пилу, потому, что нужно срочно пилить!

 

Задача, требующая модернизации («функциональная модернизация») – представляет собой необходимость усовершенствования, оптимизации какого-либо отработанного процесса. Например, нужно сократить время реагирования на заявку, поступающую в отдел. Руководитель отдела поручает работнику склонному к решению «задач развития» оптимизировать процесс реализации запросов в отделе. Если сотрудника склонного к решению задач развития нет в отделе, руководитель может обратиться к работнику организации, осуществляющим развитием персонала с соответствующим запросом, чтобы получить методическую помощь по переводу проблемы в задачу и в оптимальном выборе исполнителя внутри отдела.

 

Руководителю важно достичь баланса между сотрудниками «развитийщиками» и «функционерами». Руководитель поручает сотруднику - «развитийщику» функционал, который ранее выполнял работник - «функционер» с задачей оптимизации, усовершенствования этого направления работы. После усовершенствования, «развитийщик» обучает «функционера» новым методам работы и переключается на другие  задачи, с целью усовершенствования методов их решения.

Взаимодействие «развитийщиков» и «функционеров» в процессе решения новых и известных задач

В рабочую группу, ответственную за идентификацию проблем в организации, препятствующих достижению целей и перевод проблем в новые задачи, от руководства или других лиц поступает информация о проблеме, руководитель рабочей группы (он же руководитель подразделения) фасилитирует процесс перевода проблемы в задачу, совместно с экспертами в этой области и «развитийщиками» своего подразделения.

Новая задача поручается «развитийщикам» (изображаются в виде кругов на схеме). Новая задача проходит последовательно через всех «развитийщиков подразделения» с целью использовать весь потенциал отдела и добиться максимальной эффективности алгоритма решения новой задачи.Неважно к какому «развитийщику» задача попадет вперед, а важно, чтобы с этой задачей на предмет выработки эффективного алгоритма решения поработал каждый «развитийщик» подразделения.

Например, Отдел организационной культуры получает проблему, которая переводится в следующую задачу: «Разработать комплекс мероприятий по адаптации новых сотрудников не более чем за 1 месяц». Один из «развитийщиков» получает задачу и работает над ней 2 мес. (срок выполнение задачи одним «развитийщиком» устанавливается руководителем в зависимости от сложности задачи, но не более 4 месяцев). Через 2 месяца руководитель проводит совещание по этой задаче со всеми «развитийщиками» отдела, с целью принятия алгоритма решения поставленной задачи. После совместного утверждения алгоритма, задача переходит к следующему «развитийщику» для продолжения процесса совершенствования алгоритма решения задачи. Через 2 месяца проводится очередное совещание в том же составе, на котором утверждается корректировка модернизированного алгоритма и т.д.

После отработки алгоритма решения, задача покидает зону «развитийщиков» и переходит в зону «функционеров». «Развитийщики» передают алгоритм решения задачи, необходимые формы (опционально) «функционерам» (изображаются в виде квадратов на схеме). «Функционеры» в процесс многократной отработки задачи по полученной схеме, собирают информацию об узких местах процесса (ошибки, этапы с большими трудозатратами…). Далее, «функционеры» передают информацию (двойные стрелки) о накопившихся от клиентов или собственных замечаниях «развитийщикам», которые модернизируют процесс и усовершенствованные технологии, алгоритмы по описанной выше схеме и вновь передадут «функционерам».Так, потенциально, любой процесс, выполняемый подразделением, может непрерывно и постоянно совершенствоваться. Известные задачи руководитель ставит «функционерам», от которых после накопившегося опыта задача (процесс) может быть передана «развитийщикам» для модернизации.

Схема 3. Распределение «новых» и «известных» задач

Ошибка многих руководителей подразделений с подразделениями в том, что они могут, заблуждаясь относительно своей компетентности по определенному вопросу занять позицию эксперта и поставить перед подразделением задачу, а не проблему. В таком случае решение задачи (некорректно сформулированной) не снимет проблему, для решения которой формулировалась задача.

Например, на одном из предприятий Директор по персоналу получает от Генерального директора, следующую задачу «Провести тренинг на командообразование» для всей Дирекции по электролизу. Директор по персоналу, отрабатывая задачу, организует и проводит тренинги. Проходит время, но ничего не меняется. Директор по персоналу получает негативную обратную связь по качеству тренингов.

Из примера видно, что Директор по персоналу должен был инициировать изучение проблемы и организовать процесс перевода проблемы в задачу.

Директор по персоналу должен был получить проблему, например в таком виде: «Плохо работают в ДЭ. Необходимо с точки зрения персонала посмотреть, в чем причина».

Выбор исполнителя

Выделяем три уровня управления (людьми; подразделениями и подразделениями с подразделениями) Считаем, что для каждого уровня управления адекватны свои методы решения задач и назначения, ответственных за решение задач. На уровне начальников отделов (управление людьми), например, адекватно ставить "известную" задачу конкретным исполнителям, зная уровень их квалификации и мотивации (ситуационная модель). При "новой задаче" руководитель на "планерке" уточняет готовность и желание конкретных сотрудников понять, принять и решить новую задачу. Осуществив процедуру понимания степени готовности своих сотрудников к решению задачи-развития, назначает ответственного. Масштаб изменений - усовершенствование работы подразделения.

На уровне директоров департаментов, дирекций (управление подразделениями)- "известная задача" ставится подразделению, руководитель которого сам определяет исполнителей, характер взаимодействия между ними и т.п. Когда руководитель (возможно с помощью внутренних или внешних консультантов) в результате анализа проблемного поля подразделения или организации формулирует "задачу развития", то выбор исполнителя целесообразно определить на совещании руководителей управляемых подразделений и экспертов (внутренних или/и внешних) по проблеме. Инструментом решения задачи развития может быть выбрано создание рабочей группы (совмещение функциональных обязанностей и работы в группе), руководитель и состав которой определяется на совещании (а не единолично руководителем). Масштаб изменений - корректировки, усовершенствования существующих регламентов работы в некоторых подразделениях организации.

На уровне руководителя подразделений с подразделениями задачи функционирования поручаются руководителю подразделения с подразделениями (в зоне влияния которого находится вопрос), который далее соответствующими методами определяет исполнителей. Задачи развития решаются созданием проектных команд, отличающихся от рабочих групп полным погружением в решение поставленной задачи. Масштаб изменений - качественно новый уровень функционирования всей организации. Новые стандарты выполнения работ.

№	Уровень управления	Тип задачи	Инструменты выбора исполнителя
1	подразделение-подразделение (ПП)	известная	1. Положение о подразделении
		новая	1. Проведения конкурса идей по решению поставленной задачи и выбор подразделения с наибольшей зоной влияния на решение поставленной задачи, как исполнителя.
2	подразделение (П)	известная	1. Положение о подразделении 2. Выбор подразделения, имеющего опыт решения поставленной задачи 3. Выбор подразделения, обладающего наибольшей зоной влияния на решения данной задачи
		новая	1. Совещание с руководителями подразделений 2. Проведения конкурса идей по решению поставленной задачи и выбор подразделения с наибольшей зоной влияния на решение поставленной задачи, как исполнителя.
3	работник (Р)	известная	1. Должностная инструкция 2. Выбор работника, имеющего опыта решения подобных задач
		новая	1. Выбор работника, обладающего, по мнению руководителя, достаточным потенциалом для решения поставленной задачи 2. Разделение задачи на подзадачи и распределение среди работников, обладающих достаточным потенциалом, по мнению руководителя для решения поставленных подзадач.

Если руководитель подразделения с подразделениями ставит новую задачу подразделениям, то по результатам совещания ему необходимо совместно с экспертами чётко определить зоны ответственности руководителя каждого подразделения, чтобы не провоцировать конфликты между ними (по причине неопределенных границ ответственности). Это актуально и для уровня управления подразделениями. Руководителю важно чётко распределить зоны ответственности работников в рамках решения новой для подразделения задачи. Определить, за какую «функциональную» часть задачи будет отвечать «человек процессов», а за какую связанную с инновациями часть работы будет отвечать «человек возможностей».

__________________

[1] Раздел цитируется из раздаточных материалов В.Н. Верхоглазенко к тренингу «Методы эффективного решения HR-проблем и задач», Красноярск, 14 -15 декабря 2007

[2] Анисимов О.С. «Методологический словарь для стратегов», Москва, 2004 г. [3] Светлана Иванова «Развитие потенциала сотрудников», стр. 253

[4] Курт Левин «Теория поля в социальных науках», С-Пб, «Речь», 2000 г.

[5] Светлана Иванова «Развитие потенциала сотрудников», стр. 254

[6] Парадокс «Руководитель = эксперт» Дэвид Датсвэл озвучил во время проведения тренинга «Лидерство» для управленческого состава (топ-менеджеры и рукодители структурных подразделений) «КРАЗа» в 2004 г.

[7] В.Н.Верхоглазенко, А.А. Звезденков, М.В. Хлюнева «Психология прибыли». -  М.: Приор-издат, 2005

 

Статья опубликована: Клюев И.П., Приходько В.В., Трофименко И.В. Распределение задач между сотрудниками, ориентированными на процедуры или новые возможности, как инструмент развития организации. / Технико-экономический вестник "Русского алюминия" №22 С. 58-64.