Одной из самых сложных сторон управления организацией, безусловно, можно считать управление персоналом, особенно управление мотивацией к труду работников организации. Данный аспект в кадровом менеджменте выступает сегодня как наиболее значимый еще и потому, что понятие мотивации остается недоопределенным не только у менеджеров-практиков, но и у теоретиков менеджмента. Однако, влияние уровня мотивации на производительность труда, как говорится, трудно переоценить. Выбор – за нами: откладывать решение столь насущной и сложной проблемы до лучших времен или, наконец, решиться на познание ее причин и взяться за ее искоренение.
В нашей разработке мы постарались, опираясь на психологические теории мотивации А.Н. Леонтьева, О.С. Анисимова и др., внести необходимые коррекции в стратегическом подходе управления мотивацией персонала и качественно усовершенствовать структурацию мотивационных факторов. Мы ведем речь о пересмотре канонической пирамиды А. Маслоу, выступающей долгое время одним из оснований в самом подходе к проблемам мотивации работников компании. Тем, кто сомневается, предлагаем самостоятельно в этом убедиться, ознакомившись с разнообразной литературой по теории мотивации в менеджменте. Иерархия А. Маслоу принималась длительное время как аксиома.
Не умаляя заслуг знаменитого западного психолога, попробуем все-таки критически отнестись к его пирамиде и внести необходимые поправки. Такое щепетильное отношение к пирамиде вовсе не связана с нашей прихотью. Мы считали и считаем, что построить добротное здание можно только на прочном фундаменте. А ведь именно в функции фундаментамотивационной политики организации выступает пирамида потребностей.
Прежде чем притупить к анализу несовершенств иерархии А. Маслоу остановимся на проблемах связанных с низкой мотивацией работников и на более охватывающих рамках существования предприятия, куда мотивационная сторона входит лишь как часть.
Проблемы организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на внешний взгляд, мало связанных областях деятельности организации. Приведем далеко не полный список типичных затруднений и проблем, имеющих отношение к мотивации персонала, который был зарегистрирован в нашей консультационной практике.
Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала
- Высокая текучесть кадров
- Высокая конфликтность
- Низкий уровень исполнительской дисциплины
- Некачественный труд (брак)
- Нерациональность мотивов поведения исполнителей
- Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
- Халатное отношение к труду
- Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
- Проблемы "общественного сотрудничества" в деятельности фирмы
- Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
- Низкий уровень межличностных коммуникаций
- Сбои в производственном процессе
- Проблемы при создании согласованной команды
- Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников
- Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником
- Низкая эффективность методов нормативного описания труда
- Неудовлетворенность работой сотрудников
- Низкий профессиональный уровень персонала
- Безынициативность сотрудников
- Деятельность руководства негативно оценивается персоналом
- Неудовлетворительный морально-психологический климат
- Недостаточное оснащение рабочих мест
- Организационная неразбериха
- Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
- Неразвитость соцкультбыта предприятия
- Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
- Неналаженность системы стимулирования труда
- Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником
- Низкий моральный дух в коллективе
- Проблемы в управлении персоналом, склонного к честолюбию, карьерному росту
- и многие другие.
Для анализа подобных проблем и выработки адекватной кадровой и мотивационной политики, необходимо в первую очередь определить в каком состоянии зрелости пребывает организация: становление, функционирование и развитие (или кризис). Аналогичное разделение стадий “жизненного цикла организации” можно встретить, например у Базарова Т.Ю. В своей книге “Управление персоналом”[1] он подчеркивает, что “ содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития”. Следуя правилу “рассмотрения части через призму целого”, полагаем, следует вначале доопределиться с особенностями этапов жизни организации в целом и лишь затем перейти к аспектам мотивационного менеджмента на этих этапах. В связи с этим дадим лаконичные характеристики каждому из этих состояний организации.
Основные характеристики различных стадий организации
Становление организации
К становящимся мы относим организации, находящиеся на стадии формирования организационной структуры и коллектива сотрудников. Существенной характеристикой становления является динамичность структуры деятельности и состава работников.
Стадии становления (организации, предприятия, компании, фирмы...), при нормальном ее протекании присущи следующие характеристики.
| Дух, оптимизм сотрудников Энтузиазм, работоспособность | Эти две характеристики отражают повышенный мотивационный фон характерный для тех, кто взялся за организацию новой фирмы. Без такой приподнятости духа, если что-то и будет, то весьма непродолжительно и, скорее всего, закончится ничем. |
| Объективная необходимость такой деятельности | Как правило, новая деятельность появляется при наличие социального заказа (спроса) который либо не удовлетворяется, либо удовлетворяется в недостаточной степени. Это мы и называем объективной необходимостью, в отличие от субъективной предпосылки, где ведущим выступает потребность субъекта, заинтересованного в создании новой деятельности. |
| Взаимовыручка, коллективизм Способность работать в проблемном режиме | Поскольку становящаяся деятельность обычно сопряжена с проблемами и трудностями, то необходимым условием ее выживания становятся такие факторы как: взаимоподдержка, взаимовыручка (“чувство локтя”), коллективизм и др. При отсутствии таких установок у сотрудников у фирмы больше вероятности развалиться, нежели выйти на уровень устойчивое функционирования. |
Функционирование организации
Под функционирующей организацией мы понимаем ставшую систему деятельности, имеющую стабильную организационную структуру и сформированный коллектив сотрудников. Отличительной чертой функционирования является готовность организации к реализации различных заказов без существенных перестроек деятельности.
Нормально функционирующей организации свойственно, в основном, нижеприведенные характеристики.
| нормативная дисциплина | Функционирование характеризуется наличием четких норм и контролем за их исполнением. Главный признак этого этапа - определенность норм и адекватность действий работников этим нормам. В нормально функционирующей системе существуют также механизмы поддержания нормативной дисциплины. |
| готовность персонала к дообучению и закреплению навыков | Т.к. функционирование характеризуется стабильностью и сохранностью норм, то от работников требуется в большей степени не творческая инициатива, а строгое соответствие нормам. Для наиболее адекватного соответствия нормам работники проходят дообучение, а так же самостоятельно совершенствуются в пределах своей функции. Готовность работников к дообучению становится одним из критериев оценки и подбора персонала организации. |
| устойчивость вертикальных и горизонтальных отношений и оргструктуры в целом | Функционированию присущи устойчивые, закрепленные нормативно вертикальные и горизонтальные отношения. Как правило, эти отношения признаны, приняты и исполняются работниками без критического напряжения. |
| доминирование задачного, рутинизированного типа работы | В отличие от становления в функционировании преобладает задачный режим работы, где известно, что и как делать, а работники обладают необходимыми умениями для выполнения своих функций (если нет - дообучение). На этом этапе не порождается, в основном, новых идей и от сотрудников не требуется творческого подхода, скорее наоборот, приветствуется тщательность и методичность в рутинообразной работе. |
| сбалансированность межфункциональных и межличностных отношений | Границы между функциями четко прописаны и взаимодействия представителей различных функций нормированы и тщательно прописаны, межличностные взаимодействия сбалансированы, конфликты разрешены и возможные типы отношений согласованы и приняты всеми членами команды |
| четкость, операциональность, техничность и задачность выполнения норм | Нормативная база в функционировании носит конкретный, технологичный характер. Каждая функция доступна и понятна работникам, четко обозначен круг задач и цель каждой функции. Все это позволяет каждому работнику самостоятельно и адекватно реализовывать стоящие задачи. В связи с этим и облегчается контроль за исполнением |
| консерватизм нормативной базы воспроизводимость основных технологических процедур при незначительности модификаций | Нормативная база характеризуется большим потенциалом сохранности и носит характер жесткого предписания для работников. Коррекция норм в функционировании довольно редкая процедура, к которой прибегают в крайних случаях. Сверхценность функционирования – соблюдение установленных норм. Работники, в основном, воспроизводят одни и те же процедуры в рамках предписанного цикла. Модификации подвергаются (только по необходимости!) лишь незначительные детали в утвержденных процедурах. |
| стабильность норм взаимодействий сотрудников | Взаимодействия сотрудников, во-первых, нормативно прописаны, а во-вторых, у работников сформированы необходимые навыки по продуктивному взаимодействию. При стабильном функционировании редки конфликты и взаимные претензии между сотрудниками. |
| устойчивое распределение функций | Каждый работник выполняет закрепленную за ним функцию и хорошо понимает свой кооперативный вклад в общее дело. |
| налаженность, сбалансированность отношений организации с внешней средой | Ели на фазе становления взаимодействия с внешней средой носили случайный, неорганизованный характер, то теперь эти отношения имеют стабильность. Организация органично вписана во внешнюю экономическую, правовую, социо-культурную и другие среды. Взаимодействие с внешними структурами носит технологично-оформленный характер, т.е. есть определенность с кем и как необходимо взаимодействовать, по какому поводу и т.п. |
Развитие организации
Под развивающейся мы понимаем такую организацию, которая, столкнувшись с кризисом прежних форм деятельности и невозможностью их воспроизводства, осуществляет внутриорганизационные реформы. Признаком развивающейся организации является наличие процессов совершенствования структуры деятельности и привлечения необходимых ресурсов, способных обеспечить адаптацию организации в новых условиях.
Предпосылками к развитию организации выступают:
| кризис прежних форм деятельности | Кризис прежних форм деятельности возникает при исчерпанности, крайней неэффективности существующих внутриорганизационных форм, т.е. при их моральном устаревании. Признаки, характеризующие кризис могут иметь различные формы: недопустимо низкий уровень внутренней эффективности предприятия, рост задолженностей и дефицит финансов, неуклонное снижение прибыли, повторяющиеся межличностные, межфункциональные конфликты, потеря клиентов, и др. |
| изменение внешних условий, проблематизирующее дальнейшее функционирование и побуждающее организацию к изменениям | Под внешними условиями понимается внешняя по отношению к организации среда: экономическая, правовая, политическая, социальная, экологическая и пр. Все перечисленные типы сред имеют свою логику изменяемости. (Например, конкурентная фирма завоевывает себе часть потребительского рынка; новые законы предписывают иные формы хозяйствования, потребители больше не нуждаются в продукции (услугах) фирмы, поставщики не имеют возможности предоставлять сырье, необходимое для производства и пр.). Эта изменяемость и не позволяет организации длительное время реализовывать застывшие нормы. |
| накопление потенциала для развития (оргтехнического и профессионально-личностного) | Работники начинают ощущать дефицит раскрытия собственного потенциала в прежних условиях, начинают видеть прежние технологические и другие нормы, как устаревшие и требующие усовершенствования. Или: цели и стратегия фирмы становятся зауженными, не имеющие перспективы. Средства, способы и технологии деятельности фирмы не позволяют работать эффективнее, и выявляется потенциал их усовершенствования |
| несовершенство системы управления и неспособность оперативно решать управленческие задачи | Существующая система управления перестает устраивать как исполнителей, так и самого руководителя. Фирма разрастается, увеличивая количество сотрудников, в связи с чем, прежние методы управления не дают должного эффекта, нарушается слаженность в работе управленческого звена и т.п. |
| объективная потребность организации в создании новых подразделений невозможность повышать производительность в рамках прежней структуры | В связи с появлением новых задач и неспособности к их решению в рамках существующей структуры, возникает объективная предпосылка к разделению функций, образованию новых структурных подразделений, обеспечивающих достижимость новых целей, и снимающих воспроизводящиеся затруднения (например, конфликты и противоречия между отделами). |
| смена целевых ориентиров | Т.к. потребности рынка постоянно меняются: требуется более качественная продукция или появляются потребности в дополнительных продуктах или услугах, фирме необходимо менять или уточнять цели, чтобы удержаться на рынке и преуспевать. Например, если раньше клиентов устраивал лишь сам продукт, то теперь необходимо сопровождать продажу дополнительными услугами. |
| прогноз проблем при дальнейшем воспроизводстве прежнего способа работы организации. повышение конкурентности и снижение конкурентноспособности фирмы. | Потребность в усовершенствовании на предприятии может возникнуть также и при неблагоприятных прогнозах будущего предприятия, и при ощутимой “угрозе” со стороны конкурентов, если существующие способы работы предприятия не могут обеспечить сохранения своих позиций. |
| обнаружение новых, более эффективных форм деятельности | Импульсом к коренным изменениям в фирме могут стать и обнаружение управленческим корпусом новых эффективных технологий как в производственной, так и в других сферах. А так же при знакомстве с имеющимися на рынке удачными моделями деятельности подобных фирм. |
Кризис организации
Кризис организации предопределен продолжительным сочетанием двух факторов:
- Остро созревшими объективными предпосылками к изменению деятельности организации (проблематизация функционирования).
- Игнорированием этих предпосылок управленческим звеном.
Уровни потребностей человека
Исходным для понимания мотивационных факторов выступают категории "потребность", “мотив”, “мотивация” и пр. Мы не будем останавливаться здесь на раскрытии этих фундаментальных психологических категорий. Следует только пометить, что мы разделяем понимание содержаний этих категорий, введенных профессором д.пс.н. О.С. Анисимовым[2]. Традиционно потребности разделяются на материальные, социальные и духовные. Или: первично-материальные (пища, вода, потребность дышать, спать, и т.п.), вторично-социальные (потребность в общении, в хороших отношениях в коллективе и т.п.) и третично-духовные (потребность в культурном творчестве, в повышении правосознания общества и т.п.).
Вот как описывал генезис потребностей известный отечественный психолог А.Н. Леонтьев[3]: “Развитие человеческих потребностей начинается с того, что человек действует для удовлетворения своих витальных потребностей. Но далее это отношение обращается, и человек удовлетворяет свои витальные потребности, для того, чтобы действовать. С развитием духовного производства... формируется особый тип потребности - потребность предметно-функциональная, например, потребность в труде, художественном творчестве и т.д. Потребности вступают в новые отношения друг с другом. Хотя удовлетворение витальных потребностей остается для человека “первым делом” и неустранимым условием его жизни, высшие, специально-человеческие потребности вовсе не образуют лишь наслаивающиеся на них поверхностные образования”.
Очевидно, что в концепции А. Маслоу отражены только первичные и вторичные потребности (см. Сх. 1).
Схема 1
Попытка считать последний уровень в пирамиде Маслоу как соответствующий духовным потребностям, на наш взгляд, лишена оснований. Дело в том, что самовыражение или самоактуализация может иметь самые различные формы и иногда даже бесполезные для социума (как, например, графоманство). Такие типы самовыражения не могут претендовать на высший уровень потребностей и относятся к вторичным потребностям (например, самовыражение как самоутверждение в каком-то кругу людей).
Кроме того, как в свое время отмечал выдающийся философ Гегель, духовные потребности неразрывно связаны с устремлениями всеобщего характера. Потребность в самовыражении лишь тогда можно считать духовной потребностью, если это самовыражение становится инструментом трансляции надситуативные ценностей общества и (не побоимся банальности!) “сеет разумное, доброе, вечное”. Как известно, данные тонкости А. Маслоу не ввел, чем ввел в заблуждение многих своих поклонников.
Подведем критический итог: пирамида потребностей человека по А. Маслоу не отражает культурный надиндивидуальный уровень развития потребностей (т.е. духовных устремлений).
Ко второму недостатку следует отнести неоднородность слоев по степени абстрактно-конкретности (или родо-видовых отношений). Так, социальные потребности включают в себя и потребность в уважении и многие другие, а в пирамиде А. Маслоу, по непонятным основаниям, потребность человека в уважении его другими выделена в особый слой.
В связи с этим, мы предлагаем усовершенствованный вариант иерархизации потребностей, который, на наш взгляд, лишен вышеотмеченных недостатков (см. Сх.2).
Схема 2
Однако осуществленная дифференциация мотивационных факторов, приведшая к увеличению числа слоев, может усложнить и без того непростой анализ реальных мотиваций работников организации. Психологические категории индивид, субъект и личность, критериально разведенные Анисимовым О.С.[4], позволяют уйти от деталей и более крупноблочно рассматривать иерархическую структуру потребностей (см. Сх. 3).
Схема 3
Для правильного понимания предложенных категорий (индивид, субъект, личность), охарактеризуем их подробнее[5].
Индивидные проявления человека в деятельности. Характеризуются направленностью действий человека наудовлетворение своих потребностей и рассмотрением всего окружающего в качестве предметов своей потребности. При индивидном самоопределении человек рассматривает деятельность как источник получения средств для удовлетворения собственных потребностей. Нормы, которые получает человек с индивидной направленностью, он стремится изменить под свое собственное удобство, даже в ущерб решению задач деятельности. При возникновении затруднений в решении поставленных задач, человек с индивидным самоопределением теряет значимость выполнения нереализуемой, по его мнению, нормы и прекращает работу.
Субъектные проявления человека в деятельности - это действия, соответствующие требованиям деятельностной нормы. Субъектное самоопределение предполагает оценку своих действий и всего окружения с точки зрения выполнения функциональных и нормативных требований. Основной акцент его деятельности - исполнительство. В случае возникновения препятствий в реализации своих задач, субъект деятельности либо корректирует свои действия в рамках заданной нормы, либо ставит в известность управленца о своем затруднении. Значимость строгого соответствия норме способствует готовности субъекта к дообучению и профессиональному росту.
Личностные проявления человека в деятельности - это действия, в основе которых лежат социальные ценности или ценности деятельности. В рамках деятельности личностное самоопределение проявляется как действия, направленные на развитие деятельности фирмы. При возникновении или прогнозировании затруднений и проблем в деятельности деятель с личностной ориентацией активизирует анализ причин и ищет оптимальные пути выхода из затруднений. Таким образом, личностный акцент сосредоточен на непрерывном совершенствовании деятельности за счет коррекции нормативной базы, но не на основе своих потребностей (как у индивида), а на основании согласованных ценностей деятельности.
Используя данные различения, получаем три основных слоя в пирамиде "Маслоу плюс" (см. Сх. 4).
Схема 4
Такое обобщение дает возможность в планировании мотивационной стратегии и разработке системы стимулирования всего три основных типа поведения человека существенных для организации. Мы утверждаем, что только учет всех трех возможных “характеров” деятелей, типов поведений, установок и реагирования, можно реализовать системный подход в разработке оптимальной системы мотивации и стимулирования кадров. Игнорирование любого из трех акцентов неминуемо приведет к негативным последствиям сначала в мотивационном настрое на работу сотрудников упущенного акцента, а затем и в уровне их производительности.
В таблице № 1 мы приводим список потребностей и мотивов свойственных каждому из семи уровней пирамиды Маслоу ПЛЮС. Разумеется, данный список нельзя считать завершенным. Разобравшись с содержанием и логикой каждого из слоев, менеджер по персоналу может добавить и другие мотивозначимые факторы. Здесь важна не столько их полнота, сколько критериальная структурированность, которая позволит менеджеру лучше ориентироваться в качественно отличных мотивационных полях своих сотрудников. Используя данную таблицу можно легко перейти от общей мотивационной направленности к частным факторам мотивации и наоборот.
Таблица 1. Типология факторов мотивации
(потребности, мотивы, системы ожидания, ценностные установки, внешние условия и стимулы и т.п.)
ИНДИВИДНЫЕ
| |
| Физиологические | Физиолого-психологические |
потребности:
|
|
ИНДИВИДНО-СУБЪЕКТНЫЕ
| |
Психолого-социальные
| |
|
|
СУБЪЕКТНЫЕ
| |
| Социальные | Функционирования деятельности |
|
|
ЛИЧНОСТНЫЕ
| |
| Развития деятельности | Культурно-творческого самовыражения |
|
|
Приведем некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда.
Опорные базисы Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ)
- СОМТ должна поддерживать "действия" сотрудников наиболее приемлемое для организации в настоящее время ("здесь и теперь").
- СОМТ должна иметь направленность на поддержание у персонала мотивации участия в совершенствовании деятельности организации, т.е. работы на перспективу организации.
Мотивационные аспекты этапа становления организации
На стадии становления организации присущи следующие стратегические мотивационные ориентиры:
- Харизма лидера, личный пример и заражение сотрудников энтузиазмом, оптимизмом, энергией, командным духом
- Активность лидера в разрешении конфликтов и противоречий в коллективе
- Поощрение активной личностной позиции членов организации
- Построение и трансляция лидером картины “Больших перспектив” организации
- Моральное (по возможности, материальное) стимулирование находчивости, оперативности и т.п.
- Распределение задач, функций с учетом предрасположенностей людей (давать людям интересную для них работу)
Основные акценты мотивации:
при индивидно-субъектной направленности работника – стабильность материального стимулирования; перспективы повышения зарплаты и социального статуса- при субъектной направленности работника – гарантированность большей стабильности; организационная поддержка; ограждение от проблемного режима путем постановки конкретных задач; одобрение положительных результатов в присутствии коллектива; стимулирование полноценного, открытого общения и доверие
- при личностной направленности работника – стимулирование творческой активности; делегирование решения проблем; стимулирование инициативы анализа и совершенствования деятельности; поручение нового неизведанного фронта работы; проявление доверия к профессионализму; привлечение в соучастники в нормотворчестве; поддержка в донесении эффективных идей и путей их реализации в коллектив
Мотивационные аспекты этапа функционирования организации
На этапе функционирования можно выделить следующие направления мотивации и стимулирования работников:
- Стимулирование четкого соответствия своему функционалу и нормам позиционного взаимодействия (для субъектной направленности)
- Стабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации (для всех работников, особенно для индивидно-субъектной направленности)
- Поощрение совершенствования мастерства работников (стимул для индивидной направленности – повышение зарплаты, для субъекта – повышение профессионализма, для личностного акцента – возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации)
- Предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач (для субъекта) и проблем (для личностной направленности)
- Внедрение системы стимулов, позволяющих работникам самим “управлять” своей з/платой /при повышении объема и качества своей работы получать больше/ (для индивидной направленности)
Мотивационные аспекты этапа развития организации
На этапе развития организации значимым в мотивационном плане выступает:
- Моральное и материальное стимулирование работников к поиску новых, перспективных, оригинальных и т.п. идей по совершенствованию своей деятельности и организации в целом (в основном для личностной направленности)
- Создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознавших необходимость организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим (в основном для личностной направленности)
- Разъяснительная работа среди персонала, направленная на подтверждение стабильности деятельности организации (для субъектной направленности)
- Введение убедительных доводов и аргументации по гарантиям повышения материальных стимулов после внедрения нововведений в организации (для индивидной направленности)
Введение пирамиды потребностей Маслоу Плюс, в качестве более совершенного основания для разработки и анализа мотивационной политики кадрового менеджмента, ключ к пониманию не только тех работников, которые приходят в организацию “подзаработать” или “пообщаться” с приятными людьми, но и тех, кто живет делами и заботами организации. То есть тот уровень развития членов организации, когда они “... сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия”[6]. Рассмотрение приоритетов стратегии организации на разных этапах ее жизни позволило нам локализовать мотивационные задачи в управлении персоналом, с учетом: с одной стороны, стадий существования организации; а с другой стороны, трех типовых мотивационных направленностей работников.
[1] Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.
[2] Анисимов О.С.. "Методологическая версия категориального аппарата психологии", Новгород., 1990. – 334 с.[3] Леонтьев А.Н. Избранные психологические произведения. / Деятельность. Сознание. Личность /, т.2, М.: “Педагогика”., 1983.
[4] Анисимов О.С.. "Методологическая версия категориального аппарата психологии", Новгород., 1990. – 334 с.
[5] Необходимо особо отметить, что поскольку каждый человек и многогранен, и противоречив и пр., следует опасаться примитивизации в трактовке его мотивов. Так, многие люди сочетают в себе все три типа проявлений (индивидный, субъектный и личностный), но каждый из типов характерен для своего круга нормативных требований.
[6] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. – М.: Высшая школа., 1994 – 224 с.
Верхоглазенко В.Н., Звезденков А.А., Хлюнева М.В.
Комментариев нет:
Отправить комментарий