6 шагов к трансформации: что Питер Друкер знал о 2020 годе

Шесть аспектов управления предприятием от Питера Друкера, на которые следует обратить внимание, чтобы до 2020 года вывести свой бизнес на новую ступень развития


Изменения стали закономерностью. Они затрагивают все аспекты нашей жизни, и управление бизнесом не является исключением. Так же, как меняется вычислительная мощность и размеры компьютеров, меняется и бизнес.

«На протяжении всей истории западного мира каждые несколько сотен лет происходила резкая трансформация, — писал в своей статье для журнала Harvard Busi­ness Review в далеком 1992 году знаменитый теоретик менеджмента Питер Друкер. — В течение нескольких десятилетий общество перестраивается, меняется все: его мировоззрение, основные ценности, социальные и политические структуры, искусство, основные институты. Каждые 50 лет мир становится другим. И люди, рожденные в этом мире, не могут себе даже представить тот мир, в котором жили их бабушки и дедушки и родились их родители. Наш век — период трансформации».

Рик Варцман, директор Инсти­тута Друкера, напоминает, что Пи­тер Друкер еще в 1960?х предсказал трансформацию менеджмента. Основным доминирующим признаком появления «новейшего нового мира» для него был «переход к обществу знаний». Друкер предвидел этот монументальный скачок: люди действительно стали создавать ценности с помощью умственной, а не физической силы.

В 2005 году, незадолго до смерти, Друкер сделал еще одно предсказание: повышение производительности работников умственного труда — главное, что понадобится для развития менеджмента в XXI веке. В полной мере кардинальные необратимые изменения, а также трансформация произойдут не позже 2020 года.

К сожалению, мы все еще пытаемся догнать реальность, которую предвидел Друкер. И все же, чтобы соответствовать скоростям современного мира, необходимо меняться. Основываясь на основных идеях Питера Друкера, Рик Варцман выделяет шесть аспектов менеджмента, которые следует поставить во главе угла, чтобы до 2020 года вывести свой бизнес на новую ступень развития.

1. Выясните, в какой информации вы нуждаетесь

Друкер писал: «Только информация позволяет работникам умственного труда выполнять свою работу». Это особенно актуально для руководителей. Беда в том, что даже в мире, где бесконечное количество данных находится буквально на расстоянии вытянутой руки, многие менеджеры полагаются не на первоисточник, а на переработанную информацию от статуправления, отдела продаж, IТ-подразделения. При этом такой подход не всегда эффективен. В 2014 году исследование McKinsey & Со показало, что менее 20% IТ-специалистов могут самостоятельно определить, как принести наибольшую пользу своим организациям: «Адекватная информационная система должна помочь руководителям не только получить желаемую информацию, но и задавать правильные вопросы. Это значит, что руководители должны знать, в какой информации они нуждаются».

2. Активно избавляйтесь от того, что исчерпало себя

Практически каждый руководитель хочет видеть свою организацию инновационной. Но большинство СЕО не хотят сделать тот необходимый первый шаг к чему-то новому и отказаться от продуктов, больше не дающих отдачи. «Каждой организации рано или поздно приходится учиться вводить инновации, — говорил Друкер. — В конечном итоге неактуальный продукт тянет назад, поэтому все приходится начинать сначала. Когда это происходит, организация мгновенно устаревает, теряя производительность, а вместе с ней и способность привлекать и удерживать квалифицированных и знающих людей, от которых и зависит эта производительность».

3. Стройте организацию, которая постоянно учится

«Если у вас нет стимула получать новые знания, они исчезнут вообще. Знания не терпят простоя», — предупреждал Друкер. Чтобы поддерживать их актуальность, считает Джон Хейгл из Deloitte, компаниям нужны новые схемы получения знаний для работы. Традиционно основным принципом бизнеса всегда было расширение масштабов работы и увеличение объемов производства. «Теперь, — говорит Хейгел, — основной целью должно стать масштабирование знаний». Достичь этой цели можно, реорганизовав рабочую среду таким образом, чтобы ускорить получение новых знаний. Новые знания должны менять сотрудников. Люди должны хотеть искать новое. К сожалению, это нелегко. На вопрос, сколько корпораций реализовали данную концепцию, Хейгел ответил: «Ни одна».

4. Поддерживайте самостоятельность своих сотрудников

Еще в 1954 году Друкер призывал руководителей поощрять со­т­руд­ников самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность за работу. Но большинство организаций до сих пор придерживаются административно-командного стиля управления. В экономике знаний управление «от общего к частному» особенно вредно, потому что сотрудники должны больше знать о специфике своей сферы деятельности, чем их руководители. Они также должны больше знать о нуждах и желаниях потребителя.

5.Обеспечьте мотивацию к цели

Опрос за опросом показывают, что подавляющее большинство сотрудников не заинтересованы в том, что они делают. Работники просто не ассоциируют свою работу с какой-либо важной или глобальной целью. Слишком часто бизнес сам по себе кажется целью; между ежедневными задачами и работой для клиента или общества отсутствует объединяющее звено. «Что движет работниками умственного труда? То же, что и мотивирует добровольцев, — пишет Друкер. — Среди прочего они должны понимать миссию организации и верить в нее. Кошелек, даже набитый деньгами, — не главное. Организация не может существовать за счет удовлетворения жадности работников. Фундаментом должны быть идеи и ценности».

6. Никого не списывайте со счетов

Друкер также размышлял о работниках сферы обслуживания, которых он назвал «кузенами работников умственного труда». Он беспокоился о том, чтобы каждый специалист независимо от места работы и должности получал справедливую отдачу от своего труда. «Каждый человек может обладать необходимыми для работы знаниями, но не каждый может достичь при этом успеха», — говорил Друкер. Кроме того, его слова теперь обретают новый смысл: едва ли доход на сегодняшнем этапе развития экономики знаний распределяется справедливо. «Наше основное недовольство нынешними миллиардерами в том, что блага, создаваемые ими, не имеют к нам непосредственного отношения», — утверждает Род­жер Мартин из Университета Торонто. Он предупреждает, что эта ситуация неустойчива — руководители должны пересмотреть свои компенсации и вознаграждение своих подопечных, поскольку слишком большая разница вносит нестабильность. Конечно, Друкер согласился бы с этим. «Здоровый бизнес, — писал он, — не может существовать в больном обществе».


Интересный факт: по исследованию British Council, наша жизнь сегодня на 10% быстрее, чем в начале 1990-х. Мы стали быстрее ходить, есть, разговаривать. Несмотря на бурное развитие технологий, призванных облегчить человеку жизнь, у нас значительно меньше свободного времени, чем было у наших родителей, и еще меньше, чем у родителей наших родителей. Причем жизнь ускорилась неравномерно. Темп жизни значительно вырос в китайском Гуанчжоу (на 20%) и Сингапуре (на 30%), и не так существенно в городах Европы (Берн и Бухарест) и Восточной Азии.

Как приготовиться к трансформации 6 октября 2014 года еще один выдающийся бизнес-мыслитель Ицхак Адизес во время своего выступления на форуме в Астане рас­ска­­зал о том, что бизнесу на постсоветском пространстве важно бороться с советским наследием. По его мнению, на пути разви­тия бизнеса в постсоветских странах сегодня есть три преграды: 1) ориентация на продукт (и производство), 2) «охота на ведьм», 3) административно-командный стиль управления. Ориентация на продукт. Фокусируясь на продукте, компании совершенно забывают о клиентах, которые будут его покупать. По мнению Адизеса, если компания хочет быть конкурентоспособной, ей придется быть маркетингово-ориентированной. «Охота на ведьм». По мнению Адизеса, для компаний в странах СНГ характерна «обвинительная корпоративная культура», когда в случае любой неудачи менеджер начинает поиск виновных. Сотрудники при таком подходе не стремятся проявлять инициативу и предлагать что-то новое. Административно-командный стиль управления также не способствует вовлеченности сотрудников. Чаще всего на собраниях и заседаниях говорит директор, все остальные молчат. В компаниях отсутствует демократия, а тем более открытый диалог, не говоря уже о доверительных отношениях. Адизес уверен: бороться с этими проблемами можно, только создавая атмосферу безопасности, в которой сотрудники смогут высказываться и обмениваться знаниями. Кроме того, компаниям важно сделать разворот в сторону маркетинга и последовательно менять корпоративную культуру, пока менеджмент не станет эффективным.