Скорострельный бизнес: феномен Zara

Касра Фердоуз, Майкл Льюис, Хосе Мачука

В 1975 ГОДУ Амансьо Ортега, начинающий испанский предприниматель, был уверен, что его одежному бизнесу пришел конец: немецкий партнер неожиданно отменил крупный заказ на поставку белья. Практически весь капитал Ортеги был вложен в этот заказ, и других покупателей у него не было. В отчаянии предприниматель решил самостоятельно сбывать свою продукцию и открыл магазинчик недалеко от собственной фабрики в Ла-Корунье, на северо-западе Испании. Новый магазин получил название Zara.

Сегодня сеть Zara насчитывает более 650 магазинов в 50 странах. Расположенные в дорогих торговых кварталах, эти магазины привлекают множество состоятельных покупателей, а сеньор Ортега, возможно, является богатейшим человеком в Испании. Добившись успеха со своим первым магазином Zara, он основал компанию Inditex, бизнес которой быстро набирал обороты. С 1991 по 2003 год продажи Inditex выросли почти в 12 раз и достигли 4,6 млрд евро, а чистая прибыль увеличилась в 14 раз (до 447 млн евро). Около 70% продаж компании приходилось на бизнес Zara. Весна 2001 года была не слишком благоприятным периодом для выхода компаний на фондовый рынок, однако Inditex провела поразительно успешное первичное размещение акций: продав 25%-ный пакет, она выручила 2,3 млрд евро. Многие европейские поставщики одежды в последние три года показывали безрадостные финансовые результаты, но Zara этот спад не коснулся. Компания наращивала доходы и прибыли со скоростью более 20% в год.

Получив в молодости хороший урок, Ортега твердо усвоил: чтобы добиться успеха, нужно одной рукой держаться за производство, а другой — за клиента. Иными словами, продукт следует «вести» вплоть до момента, пока его не купят. Исповедуя этот принцип, Zara выстроила цепочку поставок, обладающую сверхоперативной реакцией. На выпуск новой модели, включая дизайн, производство и доставку в магазины, у компании уходит не больше 15 дней. В модном бизнесе о такой оперативности никто не смел и помыслить: как правило, дизайнеры планировали новинки будущего сезона месяцами. Zara смогла предложить потребителям очень широкий ассортимент новейших моделей в минимальные сроки и ограниченными партиями. Благодаря этому в ее активе остается около 85% номинальной розничной цены продаваемого товара (средний показатель в отрасли — 60—70%). В результате испанская компания заметно опережает конкурентов по марже чистой прибыли (в 2001 году маржа у Inditex достигала 10,5%, у Benetton — 7%, у H&M — 9,5%, у Gap была близка к нулю).

Стратегия Zara нарушает большинство принципов, по которым в современном бизнесе строятся цепочки поставок. Некоторые элементы этой стратегии, взятые по отдельности, кажутся странными, а то и совершенно бессмысленными. К примеру, в отличие от многих поставщиков одежды, активно использующих аутсорсинг, Zara изготовляет почти половину своей продукции самостоятельно. Компания не стремится максимально наращивать объемы выпуска и сознательно сохраняет свободные производственные мощности. Кроме того, Zara не гонится за экономией на масштабах: продукция изготовляется и распространяется небольшими партиями. Компания сама занимается дизайном, хранением, дистрибуцией и логистикой. Даже повседневные операции Zara организованы необычным образом. Для розничных торговцев установлены жесткие графики размещения заказов и получения товара. Ценники на товар прикрепляются не в магазине, а при отгрузке партии. Значительные площади в магазинах сети намеренно оставляют незаполненными. В довершение всего компания спокойно, а то и с одобрением относится к тому, что в точках продаж время от времени возникает дефицит товаров.

В течение трех лет мы исследовали схему бизнеса Zara, пытаясь раскрыть секрет управления этой поистине скорострельной цепочкой поставок. Особенно нас интересовало, не основан ли успех Zara на каких-нибудь революционных инновациях. Следует признать, что никаких таких инноваций мы не обнаружили, зато увидели самовоспроизводящуюся систему, построенную на трех основополагающих принципах.

Замкнутый контур взаимодействия. Организация цепочки поставок Zara позволяет представителям торговых точек быстро передавать дизайнерам и изготовителям как системную информацию, так и данные о единичных фактах.

В системе предусмотрены средства для отслеживания в режиме реального времени материалов и продуктов на всех этапах производства и реализации. Цель этой схемы — по возможности быстро и напрямую замкнуть информационный контур, объединяющий конечного потребителя с «восходящими» звеньями цепочки, с теми, кто занимается дизайном, закупками, производством и дистрибуцией.

Единый ритм во всей цепочке. В Zara первостепенное значение придается скорости и синхронности операций. Подход компании можно охарактеризовать словами «жертвуем мелочами ради крупного выигрыша». Zara готова тратить деньги на все, что так или иначе ускоряет работу и делает реакцию цепочки в целом более оперативной.

Основные фонды как средство повышения гибкости цепочки поставок. Zara делает крупные капиталовложения в производственные мощности и сети дистрибуции, добиваясь, чтобы эти компоненты ее бизнеса обеспечивали максимальную быстроту реагирования на изменения спроса. Всю сложную продукцию компания производит самостоятельно, простую может доверить сторонним исполнителям.

Не год и не два потребовалось на то, чтобы создать такую гибкую и чувствительную к изменениям систему. Впрочем, если вы хотите повысить оперативность своего бизнеса, не обязательно тратить на это десятилетия — можно заимствовать приемы из арсенала Zara. Правда, некоторые из этих приемов по-настоящему применимы лишь в высокотехнологичных отраслях, где жизненный цикл продуктов краток. Однако простая философия Ортеги, предполагающая наращивание прибылей за счет тотального контроля цепочки поставок, подойдет любой компании, независимо от сферы ее деятельности. Пример Zara учит менеджеров не только приспосабливаться к причудливым требованиям клиентов, но и избегать управленческих шаблонов и предрассудков.

Взаимодействие

В магазинах Zara клиент всегда находит привлекательные новинки — но в весьма ограниченном количестве. Его как бы провоцируют, создавая ощущение ускользающей эксклюзивности. Помещения магазинов достаточно просторны (в среднем порядка 1000 кв. м), однако в витринах выставлено совсем немного моделей. В голове у посетителя вертится мысль: «Рубашка мне подходит, но она всего в одном экземпляре. Если сейчас не куплю, другого шанса не будет».

Такой подход к розничной торговле оказывается эффективным, если компания постоянно создает и выводит на рынок небольшие партии новых товаров. Дизайнеры Zara ежегодно разрабатывают около 40 000 моделей, примерно 10 000 из них запускается в производство. Некоторые изделия компании напоминают новейшие разработки домов высокой моды. При этом Zara зачастую обходит конкурентов, предлагая почти такие же товары, как у них, но из более дешевого материала и, соответственно, не столь дорогие. Поскольку для большинства моделей Zara предлагает по пять-шесть вариантов цвета и пять-семь вариантов размера, общее число учетных единиц в ее ассортименте ежегодно составляет порядка 300 000.

Для успешного функционирования такой сети «быстрой моды» необходим постоянный обмен информацией между всеми звеньями цепочки поставок — от клиентов и менеджеров магазинов до дистрибуторов, маркетологов, дизайнеров и сотрудников производственных подразделений. Многие компании снижают эффективность информационного обмена в своих сетях, вводя избыточные бюрократические барьеры между подразделениями. В Zara этого нет: вся организация управления, операционной деятельности и производства подчинена здесь идее упрощения передачи информации.

Единый дизайнерско-производственный центр Zara расположен при штаб-квартире Inditex в Ла-Корунье. Он состоит из трех просторных залов: в первом создается женская одежда, во втором — мужская, в третьем — детская. В отличие от многих других производителей, стремящихся сократить избыточный труд и урезать затраты, Zara сознательно поддерживает три параллельные производственные линии, действующие независимо друг от друга. Каждой из трех линеек продукции соответствует своя система разработки, производственного планирования, закупок и продаж с отдельным штатом сотрудников. Содержание трех производственно-сбытовых каналов обходится дорого, однако это компенсируется тем, что информация в каждом канале распространяется напрямую и обрабатывается быстро и без бюрократических помех.

Живописный вид, открывающийся из окон центрального офиса, как нельзя более соответствует атмосфере неформальности и открытости, поддерживаемой в Zara. Руководство компании не экономит на творческих сотрудниках: в штате работают 200 дизайнеров. Как правило, это молодые люди, не старше 30 лет; в Zara нет культа звезд, и главные критерии для отбора сотрудников — талант и энтузиазм. Во всех залах стоят большие круглые столы (за ними устраивают импровизированные творческие совещания), вдоль стен стеллажи с модными журналами и каталогами. В каждом зале есть свой «магазинчик»: здесь представлены новые модели, которые можно обсуждать и совершенствовать.

Территориальная и организационная централизация трех групп способствует ускорению дизайнерского процесса и повышению его качества. Дизайнеры могут в непринужденной обстановке оперативно обсудить с коллегами первые наброски. Сотрудники отдела маркетинга, поддерживающие контакты с менеджерами в магазинах, обеспечивают обратную связь с потребителями и тем самым помогают при необходимости быстро изменить расцветку, стиль, ткань и прочие параметры новых моделей. Они же нередко вносят полезные предложения по ценообразованию. Сотрудники отделов закупок и производственного планирования уже на ранних стадиях осуществляют предварительную оценку производственных затрат и загрузки мощностей.

Особое внимание Zara уделяет внедрению новейших информационных технологий, упрощающих информационный обмен. Для взаимодействия менеджеров магазинов со специалистами центрального офиса используется не только телефонная связь, но и специально сконфигурированные карманные компьютеры (КПК). Через КПК передаются как объективные данные (новые заказы, изменения в динамике продаж и т. п.), так и субъективные (описания реакции покупателей на те или иные изделия, их отзывы о новинках). Разумеется, КПК применяются и в других компаниях, но благодаря «плоской» организации связей в Zara информация здесь не теряется в бюрократических структурах.

Когда команда специалистов отбирает перспективную модель, дизайнеры быстро уточняют параметры расцветок и материалов, используя для этого специализированную компьютерную систему проектирования. Если модель решено производить на одной из фабрик Zara, спецификации передаются из центра непосредственно в цех, в частности на компьютеризованную систему раскроя. В компании введена система штрих-кодов, позволяющая контролировать не только все этапы изготовления товара, но и дистрибуцию.

Постоянное обновление информации нейтрализует «эффект подстегивания» — свойственную цепочкам поставок тенденцию к чрезмерному усилению малых воздействий. К примеру, иногда небольшое увеличение спроса в результате информационного обмена между оптовиками и дистрибуторами оборачивается непомерным ростом числа производственных заказов. Традиционно после начала очередного сезона производители одежды позволяют розничным торговцам корректировать не более 20% объема заказов. Благодаря гибкой информационной системе Zara ее партнеры получают возможность менять до 40—50% первоначальных заказов. Самой компании это помогает избежать дорогостоящего перепроизводства и распродаж (подобные проблемы весьма характерны для отрасли в целом).

Как ни парадоксально, регулярное добавление новых моделей небольшими партиями снижает затраты, связанные с дефицитом того или иного вида продукции. Более того, Zara даже удается извлекать из дефицита выгоду. Когда какая-то модель исчезает с магазинной полки, клиенты не уходят к другому поставщику: на соседних полках всегда найдется множество не менее привлекательных вещей. Таким образом дефицит одного товара становится катализатором для продажи других. В действительности (хотя это и не афишируется) Zara изымает из продажи изделия, которые не распродаются за две-три недели. Для обычных магазинов это было бы слишком накладно, однако у Zara объемы отдельных поставок (и, следовательно, складских запасов) невелики, так что компания практически ничем не рис- кует. Нераспроданными остаются не больше 10% товаров, тогда как общеотраслевой показатель — 17—20%. Кроме того, поскольку известно, что товаров немного и на полках они не залеживаются, у покупателей появляется стимул чаще наведываться в магазины Zara. Скажем, клиенты центральных лондонских магазинов посещают их в среднем четыре раза в год, а у Zara соответствующий показатель — 17 раз в год. Столь высокая посещаемость избавляет Zara от необходимости вкладывать значительные средства в рекламу: рекламные затраты испанской компании составляют лишь 0,3% выручки, у ее конкурентов — 3—4%.

Единый ритм

Zara старается распространить свой контроль практически на все звенья цепочки поставок, действуя в этом отношении гораздо последовательнее, чем ее конкуренты. Испанская компания сама занимается дизайном и дистрибуцией, на откуп сторонним подрядчикам отдается лишь очень небольшая часть производства. К тому же Zara является владельцем почти всех магазинов, где продаются ее товары. Даже фирма Benetton, долго считавшаяся пионером в области контроля над цепочками поставок, уступает в этом отношении Zara. Большинство магазинов Benetton действуют по системе франшизы, а такая схема ограничивает влияние производителя на состояние складских запасов в розничной сети, а также на завершающее звено цепочки поставок, то есть на потребителя.

Используемая Zara схема позволяет с высокой точностью задавать необходимый ритм движения продукции и информации. Эта система с ее быстрым и вместе с тем предсказуемым ритмом в чем-то сродни концепции «времени такта» в производственной системе Toyota и принципу «скорости движения запасов» у Dell. Тщательно отлаживая ритм всей цепочки, Zara избегает проблемы неравномерности, когда на одних этапах компании приходится спешить, а на других — простаивать.

Отладка ритма начинается с магазинов. В Испании и прочих странах Южной Европы заказы делают два раза в неделю: не позднее 15.00 в среду и 18.00 в субботу. Для остальных торговых точек сети установлены другие сроки: 15.00 во вторник и 18.00 в пятницу. Все сроки соблюдаются очень точно, если магазин в Барселоне не успел подать заказ к 15 часам среды, следующая возможность представится лишь в субботу.

Обслуживание заказов подчиняется такому же жесткому ритму. Центральный склад в Ла-Корунье подготавливает партии товара к отправке, затрачивая на каждую не более суток. Скомплектованные заказы везут либо в аэропорт, либо (если речь идет о поставке в соседнюю страну) — сразу в магазин. Грузовики работают по четкому графику, подобно рейсовым автобусам. В большинство европейских магазинов отгруженная продукция попадает в течение суток, на доставку в магазины США уходит не более двух суток, в японские магазины — не более трех. Таким образом, менеджеры всегда знают дату поступления товара.

В магазине прохождение товара продолжается в том же быстром темпе. Поскольку вся одежда снабжена ценниками, а в большинстве случаев поступает уже на вешалках, ее практически сразу выставляют в зал. Необходимость в контроле на этом этапе минимальна, так как поставки всегда выполняются с точностью не ниже 98,9%. А поскольку постоянные клиенты знают даты поступления новых моделей, у них появляется дополнительный стимул посетить магазин именно в эти дни.

Соблюдение четкого ритма координирует деятельность всех, кто причастен к цепочке поставок Zara. Этому ритму подчинены повседневные решения менеджеров, которые следят за тем, чтобы вся система сохраняла способность оперативно реагировать на изменения. Заданный темп помогает поддерживать финансовую эффективность даже при выпуске одежды малыми партиями (хотя производство больших партий, разумеется, значительно выгоднее). Благодаря жесткому ритму Zara сохраняет эффективность дистрибуции несмотря на то, что доставляет заказы дважды в неделю, заранее размещает одежду на вешалках и использует авто- и авиатранспорт (естественно, более редкие доставки, упаковка товара в коробки, железнодорожные или морские перевозки были бы гораздо менее затратными). Приемы Zara, казалось бы, противоречат принятой практике, однако они дают блестящий результат. Компания доказала, что динамичный ритм позволяет обходиться меньшими складскими запасами (у Zara этот показатель равен 10% от продаж, у Benetton, H&M и Gap — 14—15%), поддерживать высокую норму прибыли и наращивать доходы.

Основные фонды

В условиях быстро меняющегося рынка и короткого жизненного цикла продуктов компании выгодно иметь минимум основных фондов. Эту точку зрения разделяют очень многие корпоративные лидеры, аналитики фондового рынка и эксперты по менеджменту. Однако Zara и здесь идет наперекор общепринятым представлениям. Примерно половина продукции компании производится на ее собственных предприятиях. Около 40% материалов Zara закупает у фирмы Comditel, также входящей в Inditex (на Zara приходится 90% продаж Comditel); другая «дочка» Inditex поставляет Zara красители. Столь последовательная вертикальная интеграция бизнеса сейчас явно не в моде среди компаний отрасли (ни у H&M, ни у Gap нет собственного производства). Однако менеджеры Zara утверждают, что инвестиции в основные фонды повышают гибкость бизнеса. Владея мощностями, Zara получает возможности для контроля над объемами и сроками выпуска, которых лишена компания, зависящая от внешних поставщиков.

При производстве простой продукции, например свитеров классических цветов, Zara использует аутсорсинг, привлекая к сотрудничеству европейские, азиатские и североамериканские фирмы. Но всю сложную продукцию она изготовляет только на своих фабриках (18 расположены в Ла-Корунье, две — в Барселоне, одна — в Литве; есть еще несколько совместных предприятий в европейских странах). На выполнение отдельных несложных, но трудоемких операций вроде шитья иногда заключаются контракты с местными субподрядчиками, небольшими мастерскими со штатом несколько десятков человек.

Испанская компания может быстро и просто нарастить или, наоборот, сократить производство любого вида продукции, так как обычно заказ на изготовление очередной партии выполняется за одну смену. Фабрики Zara полностью автоматизированы, и, если необходимо удовлетворить непредвиденный спрос, на них можно организовать сверхурочную работу. Эти специализированные по видам продукции предприятия используют производственную схему Toyota «точно вовремя». Схема позволяет без труда переналаживать процессы и внедрять технические инновации. В частности, Zara, как и Benetton, для ускорения и повышения гибкости производства применяет тактику «отсроченной» окраски, закупая более 50% тканей в неокрашенном виде. Благодаря этому компания может оперативно реагировать на непредсказуемые изменения спроса на ту или иную расцветку.

Вся готовая продукция проходит через центр дистрибуции в Ла-Корунье, расположенный в пятиэтажном здании площадью 500 000 кв. м. Отсюда в магазины еженедельно отправляется примерно 2,5 млн предметов одежды. Работа в центре дистрибуции организована в соответствии с теми же принципами, что и фабричное производство. График операций подчинен общему ритму выполнения заказов: четыре дня в неделю центр работает круглосуточно, а в остальные дни — в одну-две смены. Заказами, как правило, занимаются около 800 человек, смена длится восемь часов. В пиковые периоды приходится привлекать еще до 400 временных работников. Хотя мощностей центра почти всегда хватает, в октябре 2003 года руководство решило открыть в Сарагосе еще один логистический центр — стоимостью 100 млн евро и площадью 120 000 кв. м. Чем вызвано столь щедрое выделение средств на основные фонды? Топ-менеджеры Zara неукоснительно следуют принципу «конвейера моделей», зная, что при нехватке производственных мощностей непредвиденное изменение спроса может привести к экспоненциальному времени задержки (см. врезку «Для оперативности нужны резервные мощности»). Zara мирится с неполной загрузкой мощностей, зато в случае внезапного роста спроса реагирует на изменение быстрее, чем конкуренты.

Как ни удивительно, такая тактика обходится сравнительно недорого. Благодаря быстроте и гибкости всех подразделений потребности компании в оборотном капитале очень незначительны. Промежуток между изготовлением и реализацией товара занимает считанные дни, и это позволяет Zara продолжать операции даже при отрицательном значении оборотного капитала. Высвобождая таким образом наличные средства, компания в состоянии компенсировать затраты на строительство дополнительных мощностей.

Эффект резонанса

Ни один из описанных трех принципов не является по-настоящему новым или оригинальным. Следуя каждому их них в отдельности, компания может повысить оперативность цепочки поставок. Но наибольшую отдачу получит компания, которая возьмет на вооружение все три принципа. Если компания налаживает быстрое, непосредственное и всестороннее взаимодействие между всеми элементами цепочки поставок, ей легче поддерживать четкий ритм. В свою очередь, соблюдение жесткого графика движения товаров и информации упрощает участникам процесса взаимодействие на всех этапах. Если политика компании в отношении основных фондов сфокусирована на оперативности отклика, это опять-таки помогает поддерживать заданный четкий ритм. Успех Zara объясняется тем, что компания в течение многих лет последовательно применяла эти принципы.

Быть может, главное достоинство Zara — способность поддерживать рабочую среду, благоприятную для оптимизации сразу всей цепочки поставок, а не отдельных ее звеньев. Освоить этот подход во всей его полноте довольно сложно. Едва ли найдется много менеджеров, готовых отправлять полупустые грузовики на другой конец Европы, дважды в неделю фрахтовать самолет для отправки в Японию партии новых костюмов на вешалках и сознательно недозагружать производственные мощности. Именно поэтому действия руководителей Zara заслуживают особого уважения. Компания не сошла с выбранного курса, не поддалась таким искушениям, как введение общепринятой системы показателей — ведь такие системы фокусируются на локальном повышении эффективности в ущерб общей оперативности. Политика Zara базируется на опыте, который сеньор Ортега усвоил 30 лет назад: нужно держаться обеими руками и за клиента, и за собственное производство. И нужно делать все возможное, чтобы одна рука помогала другой. Ну и, наконец, пока товар не продан, с него нельзя спускать глаз.