БЕНЧМАРКИНГ

Бенчмаркинг (benchmarking) - представляет собой процесс сравнения продуктов, услуг или процессов одной организации с продуктами, услугами или процессами другой организации. Иногда, проводят сравнение внутри одной и той же организации. Цель этого процесса заключается в поиске улучшений тех аспектов, по которым проводится сравнение.

Как правило, бенчмаркинг применяет организация, которая хочет улучшить свою деятельность.

Для сравнения со своими процессами (или продуктами) выбирается компания, занимающая лидирующие позиции в том или ином вопросе. Не обязательно выбирать прямых конкурентов, чтобы провести бенчмаркинг. Для сравнения может выбираться компания из другой сферы деятельности, или работающая с другой группой потребителей.

Бенчмаркинг позволяет применить в своей работе лучшие практики других компаний. Но, сначала, необходимо добиться полного понимания своих собственных процессов, т.к. невозможно провести адекватное сравнение, не имея представления о собственной деятельности. Для этого нужно знать границы рассматриваемых процессов, выполняемые операции, текущий уровень исполнения процессов и другие параметры, характеризующие работу.

ВИДЫ БЕНЧМАРКИНГА

В зависимости от объектов сравнения бенчмаркинг может подразделяться на несколько видов:

Внутренний бенчмаркинг – при этом виде бенчмаркинга осуществляется сравнение процессов (продуктов, услуг) внутри организации. В качестве объектов выбираются близкие или похожие процессы (продукты, услуги). При внутреннем бенчмаркинге довольно легко собрать данные, однако возможности для сравнения ограничены, и результаты могут оказаться предвзятыми.

Конкурентный бенчмаркинг – сравнение проводится с прямыми конкурентами (по предоставляемым продуктам или услугам), работающими на местном, региональном или международном рынке. Для этого вида бенчмаркинга необходимо выбирать конкурентов, находящихся на другом «уровне» рынка. Например, организация, работающая на местном рынке, может выбрать для сравнения организацию, работающую на международном рынке. В этом случае данные, полученные при сравнении, будут более обоснованными и важными, но их довольно трудно получить.

Функциональный бенчмаркинг – сравниваются процессы собственной организации с похожими процессами другой организации, но работающей в другой сфере деятельности. При таком виде бенчмаркинга можно получить объективные и важные данные с меньшими усилиями, применяя этичные и легальные методы получения информации.

Обобщенный бенчмаркинг – для этого вида бенчмаркинга отбираются организации, которые обладают лучшими в своем сегменте процессами и подходами. Такие организации открыто публикуют информацию о деятельности (примерами могут служить публикации по производственной системе Toyota, или по системе 6–сигм компании Motorola). Из этих процессов и подходов выбираются для изучения и сравнения наиболее подходящие. После чего они адаптируются для условий своей собственной организации. В качестве источников информации для выбора «эталона» по бенчмаркингу используют различные источники. Например, публикации по коммерческой деятельности, базы данных консалтинговых и аудиторских компаний по организациям, применяющим лучшие практики (например, GMP), списки победителей премий по качеству и др. ЭТАПЫ БЕНЧМАРКИНГА Для совершенствования деятельности применяются один или несколько видов бенчмаркинга. Объекты бенчмаркинга и направленность исследований при этом может быть разной, однако основные этапы для всех видов бенчмаркинга будут одинаковыми. Эта последовательность действий выработалась в результате практики применения бенчмаркинга многими организациями.

Основные этапы бенчмаркинга включают в себя: 1. Определение, анализ и детализация объекта бенчмаркинга. В качестве объекта могут быть выбраны процессы, услуги или продукты организации. На этом этапе важно понять, сколько ресурсов и усилий организация готова потратить на процесс бенчмаркинга - будет ли это разовое мероприятие или бенчмаркинг станет постоянной практикой организации. 2. Выявление и определение характеристик, по которым будет проводиться бенчмаркинг. Это могут быть важные потребительские свойства продукта или услуги, или параметры качества процесса. 3. Формирование команды бенчмаркинга. В команду лучше включать специалистов из различных подразделений организации, чтобы была возможность более широко и объективно оценить возможности как своих процессов (продуктов, услуг), так и процессов (продуктов, услуг) партнеров по бенчмаркингу. 4. Выбор партнеров по бенчмаркингу. В качестве партнеров могут выступать организации-лидеры, добившиеся успеха в реализации интересующих характеристик (определены на этапе 2). Партнером может быть одна организация или несколько. Если выполняется внутренний бенчмаркинг, то такими партнерами будут смежные подразделения, процессы или продукты предоставляемые самой организацией. 5. Сбор и анализ информации, необходимой для сравнения. Чтобы провести сравнение может потребоваться представить полученную информацию в том же виде, как она представляется внутри организации. Например, если сравниваются технические характеристики продукта, то у разных производителей набор этих характеристик может различаться. Характеристики необходимо будет привести к единой «базе». 6. Проведение оценки возможности организации в достижении необходимых характеристик в сравнении с партнером (или партнерами) по бенчмаркингу. Оценка может проводиться различными методами, которые позволяют оценить существующий «разрыв» между работой собственной организации и работой партнера по бенчмаркингу (например, с помощью GAP – анализа). 7. Определение возможных изменений существующей практики работы. Создается «видение» будущего состояния организации. Это видение должно быть основано на результатах адаптации процессов партнера по бенчмаркингу к условиям своей организации. 8. Разработка стратегических целей и планов по их реализации для достижения желаемого уровня характеристик. В зависимости от масштабности изменений планы могут затрагивать изменение процессов, системы управления, организационной системы, культуру исполнения работ и др. аспекты. 9. Реализация запланированных изменений и постоянный контроль за ходом преобразований в организации. Если необходимо, то выполняются корректировки планов. 10. После достижения установленных целей и реализации планов принимается решение о повторении цикла и реализации всех этапов бенчмаркинга для новых условий. Прежде чем применять бенчмаркинг в качестве инструмента по совершенствованию деятельности организация должна решить, какой объем ресурсов она может на него выделить. Проводить бенчмаркинг лучше по хорошо отработанным методикам. Методика бенчмаркинга может значительно сэкономить время работы и ресурсы. Если принимается решение использовать бенчмаркинг в качество одного из инструментов постоянного совершенствования, то он может быть выделен в отдельный процесс.

ПРЕИМУЩЕСТВА БЕНЧМАРКИНГА В том случае, когда бенчмаркинг проведен правильно, он может дать компании много преимуществ. Критериями успешного проведения бенчмаркинга являются правильно подобранная команда, глубокая детализация процессов, заинтересованность руководства в результатах, интеграция результатов бенчмаркинга со стратегическими планами развития. Во время выполнения работ команда бенчмаркинга имеет возможность посмотреть на свою организацию со стороны. Это позволяет выйти за рамки ежедневной деятельности и существующие ограничения, и найти новые идеи по улучшению работы. За счет применения бенчмаркинга можно избежать многих ошибок, а также повысить прибыль организации за относительно короткое время. МЕТОДИКА БЕНЧМАРКИНГА Главная особенность отечественных предприятий - это закрытость и непубличность. А главный принцип бенчмаркинга – доступность информации. Отсюда возникает проблема, которую западные методики не решают. Как получить информацию, если ее не дают ? Большая часть информации по методикам бенчмаркинга представляет собой переводы западных образцов или общее описание основных этапов бенчмаркинга. Применение этой информации на наших предприятиях затруднительно, т.к. требует доработки и адаптации под условия российской специфики. Практическое применение бенчмаркинга в нашей стране остается маловостребованным. В основном, бенчмаркинг применяют крупные компании или компании, работа которых связана с зарубежными (западными) рынками. Поэтому достаточно трудно встретить в общедоступных источниках адекватные и применимые на практике методики проведения бенчмаркинга. Несмотря на это, интерес к методикам бенчмаркинга существует. В особенности, интерес к адаптированным и работоспособным методикам бенчмаркинга проявляют специалисты, перед которыми поставлена задача найти подходящие методы повышения эффективности компании. Кроме того, комплексная методика может быть полезна при написании практических работ по бенчмаркингу. Применение комплексной, адаптированной методики позволит исключить время на превращение теоретической информации в практическую методику и сократить период адаптации под специфику отечественных предприятий. Комплексная методика бенчмаркинга позволяет: провести бенчмаркинг с минимальными затратами времени и сил; собрать только полезную информацию для сравнения; наладить связи с партерами по бенчмаркингу; получить объективные результаты бенчмаркинга; определить методы повышения эффективности работы. Методика выполнения бенчмаркинга - это методика, составленная с учетом специфики отечественных предприятий. Она содержит действия, выполняя которые можно преодолеть их закрытость. https://bit.ly/2R9SlkT BENCHMARKING Г. ван дер ВЕЙК Консорциум Фраунгофер - ТНО Статья опубликована с разрешения проекта Инновации Северо-Запада 1. Введение 2. Зачем нужен БМ 3. Процесс 4. Виды партнеров 5. Эталонный кодекс поведения при составлении БМ 6. Заключение 1. ВВЕДЕНИЕ  Любой организации или компании, а также и в ситуациях личной жизни есть необходимость сравнения с другими. Способы сравнения могут быть самыми разными и чаще всего они очень субъективны. Утверждения типа "Я -- лучше всех, по крайней мере, не хуже других" -- примеры таких субъективных сравнений. В рыночной экономике, где сильна конкуренция и конкурентов много, естественно очень важно понять наиболее эффективный и прибыльный способ ведения дел. Очень хорошим инструментом для этого может стать метод объективного сравнения. Но одних результатов такого сравнения недостаточно, чтобы действовать наилучшим образом. Вы также должны понять причины, научиться применять результаты и осуществлять их в своей собственной ситуации. В течение последних десяти лет для этой цели был разработан метод benchmarking (БМ). Он определяется следующим образом: "Постоянный систематический поиск, внедрение лучшей практики, что ведет к улучшению производительности". Важно, что БМ осуществляется не один раз, а проводится на постоянной основе, так как это помогает не успокаиваться и оставаться на плаву. БМ -- это:  ·         постоянный процесс непрерывного улучшения; ·         определение областей, в которых улучшение принесет наиболее значимые результаты по ключевым вопросам бизнеса или отношениям с заказчиками; ·         установление стандартов там, где накоплен и определен "наилучший" опыт; ·         определение "лучших" компаний, придерживающихся этих стандартов; ·         адаптация и применение полученных от таких подходов идей и опыта с целью приведения бизнеса в соответствие со стандартами и получение превосходства над ними; ·         определение того, что, по мнению заказчика, отличает обычного от отличного поставщика. БМ -- это не: ·         промышленный туризм, то есть просто посещение компаний с целью "выяснить, что они делают"; ·         клонирование, то есть копирование, а не адаптация любого опыта без учета культуры, стратегии, задач и т.д.; ·         измерения для измерений; ·         делать как у Джонса, потому что не все делают так же; ·         оракул, который может предоставить данные о том, как улучшить производительность. Если компания действует правильно, этот метод даст ей ответы на фундаментальные вопросы: ·         где она находится в данный момент; ·         чего она хочет достичь; ·         каким образом она может этого достичь; ·         каков будет следующий уровень? Этот общий документ дает представление о процессе определения БМ. 2. ЗАЧЕМ НУЖЕН БМ Скорость развития событий такова, что если не найти способы смотреть в будущее, можно не справиться с сегодняшним днем. Польза от БМ может быть существенной, так как он обеспечивает: ·         дисциплинированный, реалистический подход к оценке; ·         ведет к объективному пониманию современной ситуации; ·         формирует основу усовершенствования и улучшения производительности в важнейших областях бизнеса. Использование результатов БМ позволяет: ·         опираться на успех других, а не изобретать велосипед; ·         учитывать современный опыт, а не устаревшие идеи; ·         значительно снизить издержки от повторной работы, дублирования; ·         улучшать понимание того, что делается, и насколько хорошо это делается; ·         организовать более эффективное управление; ·         ставить реальные цели; ·         определять необходимые изменения; ·          устранять шоры и отношение NIH (изобретено не здесь); ·         усиливать ответственность сотрудников. Организации, которые начинают процесс БМ, должны знать об общих ошибках, с которыми они могут столкнуться: ·         недостаточное вовлечение в БМ руководства организации; ·         недостаток связи БМ с бизнесом; ·         непонимание непрерывности процесса или проведение интеллектуальной, а не практической оценки уровня; ·         недостаток образования и информирования тех, кто участвует или отвечает БМ; ·         отсутствие должного планирования, отношение типа: "это просто, давайте сделаем"; ·         сравнение "яблок с грушами" из-за недостаточного анализа процесса или "соответствия" партнера; ·         оценка "простых" факторов, а не тех, которые имеют значение; ·         неумение расставить приоритеты, попытка сразу изменить мир, не определив вопросы, которые связаны с ключевыми процессами бизнеса; ·         неспособность вовремя принять меры и понять, "как". Отсюда понятно, что БМ -- процесс, приносящий пользу, но он требует правильного применения. 3. ПРОЦЕСС БМ -- это процесс, который должен вести к повышению производительности и качества труда. Он фокусируется на внутренних процессах. Только если имеется знание, как происходят процессы, можно понять и адаптировать лучший опыт или инновации других организаций. Это дает организации конкурентное преимущество. В процессе БМ выделяются четыре этапа. 1) Организация и планирование: ·         определение основных областей; ·         определение процесса для оценки; ·         определение потенциальных партнеров; 2) Анализ данных: ·         сбор данных и выбор партнеров; (Основные данные могут быть получены "не выходя из дома", для чего производится изучение внутренних документов. В эту категорию также входит сбор общедоступной информации. Сложнее получить информацию о конкурентах. Такую информацию можно получить от третьих сторон, используя консультантов и исследовательские фирмы). ·         определение недостатков в работе; ·         установление различий в процессе; ·         определение целью успешную работу в будущем. 3) Мероприятия: ·         обмен информацией и соглашениями; (Это может быть сделано с помощью письменных анкет, телефонных опросов, телеконференций и видеосвязи. Так может быть получена вся требующаяся информация. Для подтверждения собранной информации последним шагом должно стать посещение или посещения партнера). ·         корректировка целей и разработка откорректированного плана усовершенствований; ·         осуществление и мониторинг. 4) Рассмотрение сделанного: ·         оценка процесса и разработка новых стандартов. 4. ВИДЫ ПАРТНЕРОВ Существует три типа партнеров, их характеристики представлены в таблице.  Тип партнера Описание  Преимущества  Недостатки  Внутренние  Собственная организация, любое место расположения Общий язык /культура/ системы. Доступ к данным. Каналы связи. Низкая угроза. Хороший "испытательный стенд". Относительно быстрые доходы. Подавляет внешний фокус. Способствует самодовольству. Только адекватные доходы.  Внешние  Другие организации, определенно лучшие в ключевых областях Подобные структуры/ограничения. Относительная простота доступа к данным. Относительно низкая угроза. Пошаговое изменение менее вероятно. Юридические/этические соображения. Промышленные системы могут подавить созидательность. С наилучшим опытом Организации, выбранные для наилучшей практики в ключевых областях Потенциальные скачки усовершенствования. Потенциально высокие доходы. Продолжительные долгосрочные обязательства. Потенциальные трудности и затраты. Результаты всегда меняются. 5. ЭТАЛОННЫЙ КОДЕКС ПОВЕДЕНИЯ ПРИ СОСТАВЛЕНИИ БМ Процесс БМ включает обмен не только доступными широкой общественности данными и информацией. Необходимо иметь кодекс поведения, в частности, для внешних организаций третьих сторон. Принципами такого кодекса являются:  ·         Законность -- Отсутствие нелегального сбора информации.  ·         Обмен -- "Никогда не спрашивайте чего-либо, если вы не сможете предоставить что-либо в обмен".  ·         Конфиденциальность -- Должна быть сохранена конфиденциальность информации.  ·         Использование -- Информация может быть использована только для целей БМ.  ·         Тип контактов -- Обменом информации могут заниматься только назначенные люди.  ·         Подготовка -- Должно быть заключено соглашение о протоколе обмена БМ. 6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ БМ организации имеет большой потенциал, который может обеспечить повышение производительности работы, но этот процесс дорогостоящий, он требует максимум внимания от руководства. Наиболее важным преимуществом, получаемым в результате постоянно осуществляемого процесса БМ, является то, что организация учится изменяться без серьезных нарушений структуры.