Анализ конкурентов на практике: 10 шагов

Если вы задаетесь вопросом «Как провести анализ конкурентов на практике?», то вам обязательно стоит прочитать данную статью. С помощью подготовленного нами примера анализа конкурентов вы сможете оценить конкурентоспособность своей компании. В данный пример конкурентного анализа включены 10 базовых шагов, которые должны быть обязательно сделаны при анализе конкурентной среды компании. В конце статьи вы найдете удобный шаблон с таблицами, который поможет структурировать всю полученную в ходе работы информацию. 

Предварительные работы

Перед тем как перейти к сравнительному анализу конкурентов, проведите ряд предварительных работ. Во-первых,
четко определите своих конкурентов (см. методику «Выбираем конкурентов правильно»). Во-вторых, определите цели конкурентного анализа, чтобы не анализировать «лишнюю» информацию, которая не даст ответа на необходимые вопросы. В-третьих, проведите опрос потребителей на рынке для формирования понимания о том, какие представления целевая аудитория имеет о вашем товара и о товарах конкурентов, оцените уровень знания и лояльности.

Проводите анализ конкурентов в первый раз?

Рекомендуем прочитать статью «Важные моменты конкурентного анализа предприятия», в которой содержится вся необходимая информация об основных этапах и принципах анализа конкурентного окружения компании.

Итак, приступим к анализу.

№1 Оцените общий уровень внутриотраслевой конкуренции

Чем интенсивнее уровень конкуренции в отрасли:

• тем быстрее изменяется рыночная среда
• тем важнее мобильность и быстрая реакция на изменения
• тем выше уровень требуемых затрат, квалификации персонала и ожидания от продукта
• тем сложнее найти свободную рыночную нишу и успешную конкурентную стратегию
• тем выше риски снижения долгосрочной прибыли
• тем выше уровень развития и насыщения рынка

На первом этапе конкурентного анализа определите количество игроков, темп роста рынка, динамику появления товарных групп и новых товаров в отрасли. Выводы на данном этапе должны быть сделаны относительно интенсивности конкуренции, перспективах ее ужесточения и прогнозах изменения рынка на ближайшие 3 года. Для проведения такой оценки можно воспользоваться следующей таблицей анализа конкурентов.

Данные по приведенным показателям лучше собирать за 3- 5 лет, но при отсутствии такой информации достаточно будет 1-2 лет. Цель: явно понять тренд и правильно сделать прогнозы будущего положения рынка.

№2 Постройте карту конкурентов

Карта конкурентов поможет выделить тех игроков, которые являются движущими компаниями рынка, определяют правила игры в отрасли и могут стать примером успешных решений и стратегий.

Карту построить просто, достаточно определить по каждому конкуренту долю рынка и темп роста продаж:

Какие выводы можно сделать из полученной информации? Составить характеристику по каждому конкуренту. Конкуренты с высокой долей рынка и высокими темпами роста задают правила игры на рынке. Конкуренты с отрицательными или невысокими темпами роста могут служить хорошим источником для роста бизнеса. Конкуренты с высокими темпами роста могут рассказать об успешных техниках продаж.

№3 Проведите сравнительный анализ портфеля

Определите портфель конкурентов и сравните его с портфелем Вашей компании. Обязательно отметьте ключевые направления бизнеса каждого игрока (в таблице ключевые направления бизнеса — розовые ячейки):

Ключевые направления бизнеса — товарные категории, обеспечивающие самую высокую долю продаж и долю прибыли

Определите хиты продаж конкурентов по каждой товарной категории и подготовьте сравнительный анализ каждого «хита» конкурента с вашим товаром. Обязательно отметьте ключевые свойства продуктов.

Оценку свойств удобнее проводить по 5-ти бальной шкале, где 0 баллов — отсутствие свойства, а 5 баллов — лучшее предложение на рынке

Наиболее верный способ получения правдивой оценки товаров Вашей компании и конкурентов: опрос потребителей и проведения слепых тестов (без упаковки и возможности идентифицировать товар с производителем) Выраженность свойств удобнее всего представить в виде «многоугольника характеристик товара»:

№4 Проведите сравнительный анализ цен

Распределите всех конкурентов по основным ценовым сегментам: низко-ценовой, средне-ценовой, высоко-ценовой и премиум сегменты.

Выявите крайние ценовые границы конкурентов и основной ценовой диапазон, в котором конкурент ведет свой бизнес: определите самую низкую цену, самую высокую цену и среднюю цену продаж.

№5 Проведите сравнительный анализ дистрибуции продукта

Сначала выявите ключевые каналы продаж товаров (например: гипермаркеты, супермаркеты, магазину у дома, рынки, аптеки, прямые каналы продаж, интернет). Затем оцените качество выкладки вашего товара и товаров конкурирующих фирм. Потом оцените долю полки продуктов.

№6 Определите позиционирование всех игроков на рынке

На данном этапе конкурентного анализа важно даже не само позиционирование товара каждого конкурента, а скорее сложившееся восприятие потребителей, а оно основано практически всегда на следующих критериях:

• известный — не известный
• дорогой-дешевый
• качественный — некачественный
• специализированный — обычный
• прямое назначение продукта или ключевая выгода

Такое восприятие проще всего отразить на карте восприятий:

Также соберите информацию об ключевых клеймах (или обещаниях) конкурентов, об известности Вашей компании на рынке и уровне лояльности к ней.

№7 Оцените методы продвижения и рекламные бюджеты

Данная информация потребуется для формирования правильной конкурентной и медиа стратегии. Собирать информацию можно подробно с указанием точных бюджетов, охвата и интенсивности поддержки; или кратко с описанием формата и особенностей размещения рекламного сообщения.

Анализ методов прямого продвижения:

Анализ BTL-программ: позволит составить работающие конкурентоспособные предложения для покупателей

Не забудьте собрать и проанализировать макеты рекламных сообщений, они дадут ответ на вопрос о ключевых клеймах и стратегиях убеждения потребителей.

№8 Опишите ключевого потребителя конкурентов

Описать целевую аудиторию помогут демографические, поведенческие и психографические критерии сегментирования.

№9 Оцените технологический уровень конкурентов

Для разработки конкурентных стратегий очень важно понимать технологические возможности конкурентов, их возможности в достижении низкого уровня затрат, доступа к ресурсам, уровень квалификации кадров и финансовые возможности.

№10 SWOT анализ оценка конкурентных преимуществ

Последним этапом конкурентного анализа рынка является составление краткого SWOT анализа по каждому конкуренту. Нет необходимости делать подробный анализ, достаточно указать 1-2 тезиса по каждому пункту SWOT анализа.

Когда SWOT анализ готов, оцените конкурентное преимущество вашей компании и основных конкурентов, в этом вам поможет наша методика анализа конкурентных преимуществ с готовым примером<.

http://powerbranding.ru/

Бенчмаркинг. Как делать анализ конкурентов?

Изучение и анализ конкурентов — это ключевой фактор в бизнесе. Без понимания, как работает рынок, стратегия может не принести ожидаемых результатов. Бенчмаркинг — это процесс, позволяющий провести исследование конкурентов. Чтобы оставаться на лидирующих позициях, важно изучать опыт других компаний, исключить неэффективные методы и применять только работающие инструменты. В статье разбираем понятие бенчмаркинга, виды и показатели производительности, а также преимущества инструмента в цифровом маркетинге.

Что такое бенчмаркинг?

Анализ конкурентов, измерения и отслеживания результатов — это шаг к успеху. Чтобы занять лидирующую позицию и улучшить показатели эффективности, необходимо использовать бенчмаркинг.

Сравнение с конкурентами включает сбор данных о цифровых показателях похожих сайтов, а также сравнение собранной информации. Инструмент определяет:

• «слепые зоны» в маркетинге и продажах;
• неэффективность стратегии продвижения;
• непродуктивность изменений по оптимизации контента;
• области, где можно улучшить процесс;
• возможности для роста и развития бренда.

Бенчмаркинг — это метод сравнительного анализа, с помощью которого можно понять собственную позицию на рынке по сравнению с лидерами в нише, а также получить и оценить средние показатели по отрасли, другими конкурентами.

Методики бенчмаркинга установить уровень производительности, получить полную картину проделанной работы. В процессе можно узнать новые рыночные тенденции, определить конкурентные преимущества, а также оценить и увеличить собственное влияние на рынок.

Цель — понять, как развивать собственную стратегию цифрового маркетинга на основе информации о конкурентах.

 

Виды бенчмаркинга

Бенчмаркинг позволяет адаптироваться под условия современного рынка, расти и развиваться. Процесс измерения ключевых показателей и методов, сравнение с конкурентами в рамках сферы, отраслевыми аналогами или другими компаниями дает возможность понять, как и где бренду нужно внести изменения, чтобы повысить производительность.

Существует два типа бенчмаркинга.

1. Внутренний 

Конкурентный анализ сравнивает показатели производительности на практике в подразделениях или региональных отделах, результаты по увеличению продаж товаров или услуг, других показателей внутри компании.

Благодаря анализу можно анализировать текущие стандарты эффективности бизнеса. Внутренний бенчмаркинг используется в крупных компаниях, где одни области лучше функционируют, чем другие.

2. Внешний 

Анализ внешних конкурентов помогает сравнить показатели одной компании с другой, несколькими другими брендами. Этот способ требует времени и усилий, но будет ценным впоследствии. В процессе можно оценить текущее состояние компании, что позволит установить базовые показатели и цели для улучшения.

 

Структура проведения бенчмаркинга

Важно ставить цели и задачи. Например, нужно повысить эффективность SEO, улучшить позицию на рынке, увеличить посещаемость сайта. Для этого следует найти показатели (KPI — ключевые показатели эффективности), соответствующие заданным параметрам и поставить  реалистичные цели

Структура бенчмаркинга включает:

• Цели и задачи.
• KPI, на основе которых будет проводиться анализ.
• Список конкурентов.

Важно определить, кто будет вашим конкурентом для сравнительного анализа. Для этого нужно определить компании, стабильно работающие в данной области.

 

Кто ваш конкурент?

Важно знать сильных конкурентов в нише. Также это могут быть похожие компании, где общими показателями будут местоположение, целевая аудитория, торговое предложение. Сравнение с лидером отрасли отражает вашу позицию на рынке.

Типы конкурентов:

• Прямые конкуренты
• Конкурентов вне сектора или косвенные. Изучение данной категории чаще нужно для “вдохновения”, получить идеи из других секторов.

Как выбрать конкурентов для сравнения?

1. Первый вариант — анализ и сравнение с ближайшими конкурентами, кто соответствует по размеру и уровню дохода. Это даст представление о прямых конкурентах, а также о тех, кто находится близко, “наступает на пятки”. Это информация, с помощью которой можно узнать, как конкуренты действуют и работают. Также данные дают представление о том, как другие компании создают основу для будущей работы и проектов.
2. Другой вариант — наблюдать за теми, кто позади. Анализ конкурентов среди мелких игроков окупиться в дальнейшем. Стоит проследить, кто и как работает, постепенно развивается на рынке.

Лучше сегментировать конкурентов в отдельные отчеты в соответствии с предполагаемыми результатами.

Метрики в бенчмаркинге

KPI или ключевые показатели эффективности, которые могут служить показателями конкурентного бенчмаркинга. К ним относятся:

• Трафик;
• SEO-стратегия (в частности, эффективность ключевых слов);
• Доля голоса в рекламе (SOV);
• Осведомленность о бренде;
• Удовлетворенность клиентов (CSAT);
• Настроение бренда;
• Социальный охват;
• NPS (Net Promoter Score) — индекс потребительской лояльности.

В сравнительную таблицу для анализа конкурентов можно добавить:

1. Охват — профиль обратных ссылок, присутствие в социальных сетях;
2. Действие — этапы пути по воронке, сегменты аудитории, наличие целевых страниц, устройства взаимодействия, используемые для лидогенерации, а также качество контента;
3. Взаимодействие с клиентом — условия для первого посетителя, сообщение о предложениях, процесс оформления заказа;
4. Вовлечение — e-mail маркетинг, взаимодействия через социальные сети и кампании контент-маркетинга, персонализация клиентов на сайте.

Как измерить конкурентные бенчмарк-метрики?

К некоторым данным получить доступ сложно. Есть инструменты, с помощью которых можно узнать данные о конкурентах, но чаще подобные сервисы будут платными. В качестве альтернативы, следите за отчетами о продажах, новостными статьями и пресс-релизами. Это позволит узнать информацию, которую выпускают другие бренды, публикуют на официальных сайтах или на страницах социальных сетей.

Можно провести собственное исследование в открытой форме или конфиденциально. В сравнительном опросе указать интересующие и важные вопросы о конкурентах. Данный способ сложнее, однако несмотря на затраты, отдача перевесит затраты и позволит сделать емкий анализ конкурентов.

 

Преимущества бенчмаркинга

Показатели эффективности собственной компании известны. В Google Analytics есть полная информацию о работе сайта, можно вывести показатели продаж, что поможет оценить доход и рост, финансовые отчеты отражают экономические результаты. 

Преимущества бенчмаркинга:

• Подробный анализ конкурентов;
• Возможность стать лидером в нише;
• Увеличение продаж;
• Внедрение новых методов собственную стратегию;
• Дает понимание, как развивается рынок.

Если трафик на вашем сайте растет со скоростью 10% ежегодно. Но сравнительный анализ показал, что показатели конкурентов растут в 2 раза быстрее, это означает, что ваш бренд отстает. Просмотр и мониторинг конкурентов имеет решающее значение для оценки сильных и слабых сторон.

 

Вывод

Бенчмаркинг — это инструмент для анализа конкурентов, который используют для понимания собственной позиции на рынке, а также определения прямых и косвенных конкурентов в нише. На основе анализа можно сформировать план, как и куда двигаться вашему бизнесу. Опираясь на показатели лидирующих конкурентов, легче установить цель стратегии, к чему стремиться, как улучшить бизнес-процессы.

Внутренний бенчмаркинг нужен для анализа производительности между отделами. Внешний бенчмаркинг — это анализ показателей KPI по отношению с внешними конкурентами и оценка результатов по сравнению с другими брендами. Сравнительный анализ и мониторинг конкурентов дает конкретную информацию для оценки продуктивности работы, а также повышения конкурентоспособности на рынке.

https://bit.ly/36dk3H9

БЕНЧМАРКИНГ

Бенчмаркинг (benchmarking) - представляет собой процесс сравнения продуктов, услуг или процессов одной организации с продуктами, услугами или процессами другой организации. Иногда, проводят сравнение внутри одной и той же организации. Цель этого процесса заключается в поиске улучшений тех аспектов, по которым проводится сравнение.

Как правило, бенчмаркинг применяет организация, которая хочет улучшить свою деятельность.

Для сравнения со своими процессами (или продуктами) выбирается компания, занимающая лидирующие позиции в том или ином вопросе. Не обязательно выбирать прямых конкурентов, чтобы провести бенчмаркинг. Для сравнения может выбираться компания из другой сферы деятельности, или работающая с другой группой потребителей.

Бенчмаркинг позволяет применить в своей работе лучшие практики других компаний. Но, сначала, необходимо добиться полного понимания своих собственных процессов, т.к. невозможно провести адекватное сравнение, не имея представления о собственной деятельности. Для этого нужно знать границы рассматриваемых процессов, выполняемые операции, текущий уровень исполнения процессов и другие параметры, характеризующие работу.

ВИДЫ БЕНЧМАРКИНГА

В зависимости от объектов сравнения бенчмаркинг может подразделяться на несколько видов:

Внутренний бенчмаркинг – при этом виде бенчмаркинга осуществляется сравнение процессов (продуктов, услуг) внутри организации. В качестве объектов выбираются близкие или похожие процессы (продукты, услуги). При внутреннем бенчмаркинге довольно легко собрать данные, однако возможности для сравнения ограничены, и результаты могут оказаться предвзятыми.

Конкурентный бенчмаркинг – сравнение проводится с прямыми конкурентами (по предоставляемым продуктам или услугам), работающими на местном, региональном или международном рынке. Для этого вида бенчмаркинга необходимо выбирать конкурентов, находящихся на другом «уровне» рынка. Например, организация, работающая на местном рынке, может выбрать для сравнения организацию, работающую на международном рынке. В этом случае данные, полученные при сравнении, будут более обоснованными и важными, но их довольно трудно получить.

Функциональный бенчмаркинг – сравниваются процессы собственной организации с похожими процессами другой организации, но работающей в другой сфере деятельности. При таком виде бенчмаркинга можно получить объективные и важные данные с меньшими усилиями, применяя этичные и легальные методы получения информации.

Обобщенный бенчмаркинг – для этого вида бенчмаркинга отбираются организации, которые обладают лучшими в своем сегменте процессами и подходами. Такие организации открыто публикуют информацию о деятельности (примерами могут служить публикации по производственной системе Toyota, или по системе 6–сигм компании Motorola). Из этих процессов и подходов выбираются для изучения и сравнения наиболее подходящие. После чего они адаптируются для условий своей собственной организации. В качестве источников информации для выбора «эталона» по бенчмаркингу используют различные источники. Например, публикации по коммерческой деятельности, базы данных консалтинговых и аудиторских компаний по организациям, применяющим лучшие практики (например, GMP), списки победителей премий по качеству и др. ЭТАПЫ БЕНЧМАРКИНГА Для совершенствования деятельности применяются один или несколько видов бенчмаркинга. Объекты бенчмаркинга и направленность исследований при этом может быть разной, однако основные этапы для всех видов бенчмаркинга будут одинаковыми. Эта последовательность действий выработалась в результате практики применения бенчмаркинга многими организациями.

Основные этапы бенчмаркинга включают в себя: 1. Определение, анализ и детализация объекта бенчмаркинга. В качестве объекта могут быть выбраны процессы, услуги или продукты организации. На этом этапе важно понять, сколько ресурсов и усилий организация готова потратить на процесс бенчмаркинга - будет ли это разовое мероприятие или бенчмаркинг станет постоянной практикой организации. 2. Выявление и определение характеристик, по которым будет проводиться бенчмаркинг. Это могут быть важные потребительские свойства продукта или услуги, или параметры качества процесса. 3. Формирование команды бенчмаркинга. В команду лучше включать специалистов из различных подразделений организации, чтобы была возможность более широко и объективно оценить возможности как своих процессов (продуктов, услуг), так и процессов (продуктов, услуг) партнеров по бенчмаркингу. 4. Выбор партнеров по бенчмаркингу. В качестве партнеров могут выступать организации-лидеры, добившиеся успеха в реализации интересующих характеристик (определены на этапе 2). Партнером может быть одна организация или несколько. Если выполняется внутренний бенчмаркинг, то такими партнерами будут смежные подразделения, процессы или продукты предоставляемые самой организацией. 5. Сбор и анализ информации, необходимой для сравнения. Чтобы провести сравнение может потребоваться представить полученную информацию в том же виде, как она представляется внутри организации. Например, если сравниваются технические характеристики продукта, то у разных производителей набор этих характеристик может различаться. Характеристики необходимо будет привести к единой «базе». 6. Проведение оценки возможности организации в достижении необходимых характеристик в сравнении с партнером (или партнерами) по бенчмаркингу. Оценка может проводиться различными методами, которые позволяют оценить существующий «разрыв» между работой собственной организации и работой партнера по бенчмаркингу (например, с помощью GAP – анализа). 7. Определение возможных изменений существующей практики работы. Создается «видение» будущего состояния организации. Это видение должно быть основано на результатах адаптации процессов партнера по бенчмаркингу к условиям своей организации. 8. Разработка стратегических целей и планов по их реализации для достижения желаемого уровня характеристик. В зависимости от масштабности изменений планы могут затрагивать изменение процессов, системы управления, организационной системы, культуру исполнения работ и др. аспекты. 9. Реализация запланированных изменений и постоянный контроль за ходом преобразований в организации. Если необходимо, то выполняются корректировки планов. 10. После достижения установленных целей и реализации планов принимается решение о повторении цикла и реализации всех этапов бенчмаркинга для новых условий. Прежде чем применять бенчмаркинг в качестве инструмента по совершенствованию деятельности организация должна решить, какой объем ресурсов она может на него выделить. Проводить бенчмаркинг лучше по хорошо отработанным методикам. Методика бенчмаркинга может значительно сэкономить время работы и ресурсы. Если принимается решение использовать бенчмаркинг в качество одного из инструментов постоянного совершенствования, то он может быть выделен в отдельный процесс.

ПРЕИМУЩЕСТВА БЕНЧМАРКИНГА В том случае, когда бенчмаркинг проведен правильно, он может дать компании много преимуществ. Критериями успешного проведения бенчмаркинга являются правильно подобранная команда, глубокая детализация процессов, заинтересованность руководства в результатах, интеграция результатов бенчмаркинга со стратегическими планами развития. Во время выполнения работ команда бенчмаркинга имеет возможность посмотреть на свою организацию со стороны. Это позволяет выйти за рамки ежедневной деятельности и существующие ограничения, и найти новые идеи по улучшению работы. За счет применения бенчмаркинга можно избежать многих ошибок, а также повысить прибыль организации за относительно короткое время. МЕТОДИКА БЕНЧМАРКИНГА Главная особенность отечественных предприятий - это закрытость и непубличность. А главный принцип бенчмаркинга – доступность информации. Отсюда возникает проблема, которую западные методики не решают. Как получить информацию, если ее не дают ? Большая часть информации по методикам бенчмаркинга представляет собой переводы западных образцов или общее описание основных этапов бенчмаркинга. Применение этой информации на наших предприятиях затруднительно, т.к. требует доработки и адаптации под условия российской специфики. Практическое применение бенчмаркинга в нашей стране остается маловостребованным. В основном, бенчмаркинг применяют крупные компании или компании, работа которых связана с зарубежными (западными) рынками. Поэтому достаточно трудно встретить в общедоступных источниках адекватные и применимые на практике методики проведения бенчмаркинга. Несмотря на это, интерес к методикам бенчмаркинга существует. В особенности, интерес к адаптированным и работоспособным методикам бенчмаркинга проявляют специалисты, перед которыми поставлена задача найти подходящие методы повышения эффективности компании. Кроме того, комплексная методика может быть полезна при написании практических работ по бенчмаркингу. Применение комплексной, адаптированной методики позволит исключить время на превращение теоретической информации в практическую методику и сократить период адаптации под специфику отечественных предприятий. Комплексная методика бенчмаркинга позволяет: провести бенчмаркинг с минимальными затратами времени и сил; собрать только полезную информацию для сравнения; наладить связи с партерами по бенчмаркингу; получить объективные результаты бенчмаркинга; определить методы повышения эффективности работы. Методика выполнения бенчмаркинга - это методика, составленная с учетом специфики отечественных предприятий. Она содержит действия, выполняя которые можно преодолеть их закрытость. https://bit.ly/2R9SlkT BENCHMARKING Г. ван дер ВЕЙК Консорциум Фраунгофер - ТНО Статья опубликована с разрешения проекта Инновации Северо-Запада 1. Введение 2. Зачем нужен БМ 3. Процесс 4. Виды партнеров 5. Эталонный кодекс поведения при составлении БМ 6. Заключение 1. ВВЕДЕНИЕ  Любой организации или компании, а также и в ситуациях личной жизни есть необходимость сравнения с другими. Способы сравнения могут быть самыми разными и чаще всего они очень субъективны. Утверждения типа "Я -- лучше всех, по крайней мере, не хуже других" -- примеры таких субъективных сравнений. В рыночной экономике, где сильна конкуренция и конкурентов много, естественно очень важно понять наиболее эффективный и прибыльный способ ведения дел. Очень хорошим инструментом для этого может стать метод объективного сравнения. Но одних результатов такого сравнения недостаточно, чтобы действовать наилучшим образом. Вы также должны понять причины, научиться применять результаты и осуществлять их в своей собственной ситуации. В течение последних десяти лет для этой цели был разработан метод benchmarking (БМ). Он определяется следующим образом: "Постоянный систематический поиск, внедрение лучшей практики, что ведет к улучшению производительности". Важно, что БМ осуществляется не один раз, а проводится на постоянной основе, так как это помогает не успокаиваться и оставаться на плаву. БМ -- это:  ·         постоянный процесс непрерывного улучшения; ·         определение областей, в которых улучшение принесет наиболее значимые результаты по ключевым вопросам бизнеса или отношениям с заказчиками; ·         установление стандартов там, где накоплен и определен "наилучший" опыт; ·         определение "лучших" компаний, придерживающихся этих стандартов; ·         адаптация и применение полученных от таких подходов идей и опыта с целью приведения бизнеса в соответствие со стандартами и получение превосходства над ними; ·         определение того, что, по мнению заказчика, отличает обычного от отличного поставщика. БМ -- это не: ·         промышленный туризм, то есть просто посещение компаний с целью "выяснить, что они делают"; ·         клонирование, то есть копирование, а не адаптация любого опыта без учета культуры, стратегии, задач и т.д.; ·         измерения для измерений; ·         делать как у Джонса, потому что не все делают так же; ·         оракул, который может предоставить данные о том, как улучшить производительность. Если компания действует правильно, этот метод даст ей ответы на фундаментальные вопросы: ·         где она находится в данный момент; ·         чего она хочет достичь; ·         каким образом она может этого достичь; ·         каков будет следующий уровень? Этот общий документ дает представление о процессе определения БМ. 2. ЗАЧЕМ НУЖЕН БМ Скорость развития событий такова, что если не найти способы смотреть в будущее, можно не справиться с сегодняшним днем. Польза от БМ может быть существенной, так как он обеспечивает: ·         дисциплинированный, реалистический подход к оценке; ·         ведет к объективному пониманию современной ситуации; ·         формирует основу усовершенствования и улучшения производительности в важнейших областях бизнеса. Использование результатов БМ позволяет: ·         опираться на успех других, а не изобретать велосипед; ·         учитывать современный опыт, а не устаревшие идеи; ·         значительно снизить издержки от повторной работы, дублирования; ·         улучшать понимание того, что делается, и насколько хорошо это делается; ·         организовать более эффективное управление; ·         ставить реальные цели; ·         определять необходимые изменения; ·          устранять шоры и отношение NIH (изобретено не здесь); ·         усиливать ответственность сотрудников. Организации, которые начинают процесс БМ, должны знать об общих ошибках, с которыми они могут столкнуться: ·         недостаточное вовлечение в БМ руководства организации; ·         недостаток связи БМ с бизнесом; ·         непонимание непрерывности процесса или проведение интеллектуальной, а не практической оценки уровня; ·         недостаток образования и информирования тех, кто участвует или отвечает БМ; ·         отсутствие должного планирования, отношение типа: "это просто, давайте сделаем"; ·         сравнение "яблок с грушами" из-за недостаточного анализа процесса или "соответствия" партнера; ·         оценка "простых" факторов, а не тех, которые имеют значение; ·         неумение расставить приоритеты, попытка сразу изменить мир, не определив вопросы, которые связаны с ключевыми процессами бизнеса; ·         неспособность вовремя принять меры и понять, "как". Отсюда понятно, что БМ -- процесс, приносящий пользу, но он требует правильного применения. 3. ПРОЦЕСС БМ -- это процесс, который должен вести к повышению производительности и качества труда. Он фокусируется на внутренних процессах. Только если имеется знание, как происходят процессы, можно понять и адаптировать лучший опыт или инновации других организаций. Это дает организации конкурентное преимущество. В процессе БМ выделяются четыре этапа. 1) Организация и планирование: ·         определение основных областей; ·         определение процесса для оценки; ·         определение потенциальных партнеров; 2) Анализ данных: ·         сбор данных и выбор партнеров; (Основные данные могут быть получены "не выходя из дома", для чего производится изучение внутренних документов. В эту категорию также входит сбор общедоступной информации. Сложнее получить информацию о конкурентах. Такую информацию можно получить от третьих сторон, используя консультантов и исследовательские фирмы). ·         определение недостатков в работе; ·         установление различий в процессе; ·         определение целью успешную работу в будущем. 3) Мероприятия: ·         обмен информацией и соглашениями; (Это может быть сделано с помощью письменных анкет, телефонных опросов, телеконференций и видеосвязи. Так может быть получена вся требующаяся информация. Для подтверждения собранной информации последним шагом должно стать посещение или посещения партнера). ·         корректировка целей и разработка откорректированного плана усовершенствований; ·         осуществление и мониторинг. 4) Рассмотрение сделанного: ·         оценка процесса и разработка новых стандартов. 4. ВИДЫ ПАРТНЕРОВ Существует три типа партнеров, их характеристики представлены в таблице.  Тип партнера Описание  Преимущества  Недостатки  Внутренние  Собственная организация, любое место расположения Общий язык /культура/ системы. Доступ к данным. Каналы связи. Низкая угроза. Хороший "испытательный стенд". Относительно быстрые доходы. Подавляет внешний фокус. Способствует самодовольству. Только адекватные доходы.  Внешние  Другие организации, определенно лучшие в ключевых областях Подобные структуры/ограничения. Относительная простота доступа к данным. Относительно низкая угроза. Пошаговое изменение менее вероятно. Юридические/этические соображения. Промышленные системы могут подавить созидательность. С наилучшим опытом Организации, выбранные для наилучшей практики в ключевых областях Потенциальные скачки усовершенствования. Потенциально высокие доходы. Продолжительные долгосрочные обязательства. Потенциальные трудности и затраты. Результаты всегда меняются. 5. ЭТАЛОННЫЙ КОДЕКС ПОВЕДЕНИЯ ПРИ СОСТАВЛЕНИИ БМ Процесс БМ включает обмен не только доступными широкой общественности данными и информацией. Необходимо иметь кодекс поведения, в частности, для внешних организаций третьих сторон. Принципами такого кодекса являются:  ·         Законность -- Отсутствие нелегального сбора информации.  ·         Обмен -- "Никогда не спрашивайте чего-либо, если вы не сможете предоставить что-либо в обмен".  ·         Конфиденциальность -- Должна быть сохранена конфиденциальность информации.  ·         Использование -- Информация может быть использована только для целей БМ.  ·         Тип контактов -- Обменом информации могут заниматься только назначенные люди.  ·         Подготовка -- Должно быть заключено соглашение о протоколе обмена БМ. 6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ БМ организации имеет большой потенциал, который может обеспечить повышение производительности работы, но этот процесс дорогостоящий, он требует максимум внимания от руководства. Наиболее важным преимуществом, получаемым в результате постоянно осуществляемого процесса БМ, является то, что организация учится изменяться без серьезных нарушений структуры.