Изменение окружения
Бизнес постоянно находится в условиях изменения рыночного и нерыночного окружения. Процесс формирования стратегии и ее последующей корректировки должен учитывать не только сиюминутное статичное состояние факторов окружения, но и их изменение во времени.
Следующие модели и концепции представляются полезными для анализа изменения факторов окружения и для разработки мер адекватного реагирования на эти изменения:
Следующие модели и концепции представляются полезными для анализа изменения факторов окружения и для разработки мер адекватного реагирования на эти изменения:
Жизненный цикл индустрии
Принято считать, что индустрия (рынок, продукт) переживает четыре стадии своего развития:
Основные факторы, влияющие на развитие индустрии:
Характер конкуренции, ключевые факторы успеха и, как следствие, предпочтительные стратегии отличаются в зависимости от стадии, на которой находится в настоящий момент индустрия, рынок или продукт.
Стадия Внедрения:
Стадия Роста:
Стадия Зрелости:
Стадия Упадка:
- стадию Внедрения
- стадию Роста
- стадию Зрелости
- стадию Упадка
Основные факторы, влияющие на развитие индустрии:
- Увеличение спроса
- Распространение знаний
Характер конкуренции, ключевые факторы успеха и, как следствие, предпочтительные стратегии отличаются в зависимости от стадии, на которой находится в настоящий момент индустрия, рынок или продукт.
Стадия Внедрения:
- Конкуренция: слабая
- Ключевой фактор успеха: дизайн продукта (услуги)
- Решающие факторы: производительность, новизна
- Квалификационные факторы: качество, продуктовая линейка
Стадия Роста:
- Конкуренция: широкомасштабные входы в индустрию новых участников
- Ключевой фактор успеха: эффективная организация бизнес-процессов
- Решающие факторы: наличие и доступность товаров, качество
- Квалификационные факторы: продуктовая линейка, цена
Стадия Зрелости:
- Конкуренция: консолидация участников
- Ключевой фактор успеха: эффективность (efficiency) производства (минимизация затрат)
- Решающие факторы: цена, наличие и доступность
- Квалификационные факторы: продуктовая линейка, качество
Стадия Упадка:
- Конкуренция: широкомасштабные выходы из индустрии
- Ключевой фактор успеха: преданность индустрии, обязательства (commitment)
- Решающие факторы: цена
- Квалификационные факторы: зависимый поставщик
Инновации продуктов и процессов
Инновация продукта - изменения базовой конфигурации элементов продукта или услуги
Инновация процесса - изменения в процессах производства или распространения продукта или услуги
Доминирующий дизайн - принятая базовая конфигурация элементов продукта или услуги
Согласно представленному рисунку, рост числа инноваций в дизайне продукта (услуги) сменяется ростом числа инноваций в процессах производства данного продукта (услуги). Рост инноваций в дизайне прекращается при появлении доминирующего дизайна.
Эффективность организационного дизайна и реализуемых стратегий зависит от того, на какой стадии инновационных процессов находится в настоящий момент продукт или услуга.
Так, успеха в инновациях продуктов достигает "креативная организация", в то время, как успех в инновациях процессов сопутствует "эффективной организации" (под эффективностью (efficiency) здесь подразумевается минимизация затрат на производственные и другие процессы).
Следующие принципы применяются для создания "креативной" и "эффективной" организаций
Креативная организация:
Эффективная организация:
Подробнее об инновациях и организационных характеристиках можно (будет) прочитать в соответствующих разделах блоков "Технологии и Инновации" и "Организация"
Инновация процесса - изменения в процессах производства или распространения продукта или услуги
Доминирующий дизайн - принятая базовая конфигурация элементов продукта или услуги
Согласно представленному рисунку, рост числа инноваций в дизайне продукта (услуги) сменяется ростом числа инноваций в процессах производства данного продукта (услуги). Рост инноваций в дизайне прекращается при появлении доминирующего дизайна.
Эффективность организационного дизайна и реализуемых стратегий зависит от того, на какой стадии инновационных процессов находится в настоящий момент продукт или услуга.
Так, успеха в инновациях продуктов достигает "креативная организация", в то время, как успех в инновациях процессов сопутствует "эффективной организации" (под эффективностью (efficiency) здесь подразумевается минимизация затрат на производственные и другие процессы).
Следующие принципы применяются для создания "креативной" и "эффективной" организаций
Креативная организация:
- поощрять разнообразие
- видеть старые вещи в новом свете
- забывать прошлое
- цель: делать деньги позднее
Эффективная организация:
- искоренять разнообразие
- видеть старые вещи в прежнем свете
- повторять прошлое
- цель: делать деньги сейчас
Подробнее об инновациях и организационных характеристиках можно (будет) прочитать в соответствующих разделах блоков "Технологии и Инновации" и "Организация"
Двойная стратегия
Двойная стратегия - это стратегия максимизации производительности и результатов в текущих условиях и в тоже время стратегия разработки и применения ресурсов и компетенций для бизнеса в будущем
В качестве красочной иллюстрации этой идеи - организация работы по конструированию гоночного автомобиля для гонок Формула 1. Практически в каждый момент времени команда работает как над улучшением характеристик текущего болида (с учетом результатов в прошлых заездах) так и над конструированием автомобиля на следующий год (с учетом грядущих изменений в правилах гонок)
В качестве красочной иллюстрации этой идеи - организация работы по конструированию гоночного автомобиля для гонок Формула 1. Практически в каждый момент времени команда работает как над улучшением характеристик текущего болида (с учетом результатов в прошлых заездах) так и над конструированием автомобиля на следующий год (с учетом грядущих изменений в правилах гонок)
Анализ неопределенности
Прогнозы развития рынков, продуктов и регионов являются ключевой информацией для принятия стратегических решений. Согласно одному из подходов (Hugh Courtney, Jane Kirkland, Patrick Viguerie, "Strategy Under Uncertainty", Harvard Business Review, November-December 1997) возможные варианты неопределенности будущего можно разбить на четыре уровня.
Применение релевантного выявленному уровню неопределенности инструментария позволяет получить прогнозы, которые используется в дальнейшем для принятия решения о выборе стратегической позиции по отношению к рассматриваемому объекту (рынку, продукту, региону и т.п.)
Для реализации выбранной стратегической позиции формируется адекватный портфель действий. Причем все возможные действия, необходимые для реализации стратегии можно отнести к одной из трех категорий.
Вышеописанная последовательность действий представляет собой повторяющийся во времени Стратегический цикл
Применение релевантного выявленному уровню неопределенности инструментария позволяет получить прогнозы, которые используется в дальнейшем для принятия решения о выборе стратегической позиции по отношению к рассматриваемому объекту (рынку, продукту, региону и т.п.)
Для реализации выбранной стратегической позиции формируется адекватный портфель действий. Причем все возможные действия, необходимые для реализации стратегии можно отнести к одной из трех категорий.
Вышеописанная последовательность действий представляет собой повторяющийся во времени Стратегический цикл
4 уровня неопределенности
Человеку свойственно воспринимать будущее в полярном свете: либо он считает, что будущее достаточно ясно и легко предсказуемо, либо, наоборот, полная туманность и строить какие-либо прогнозы на этот счет бесполезно.
Однако существуют, как минимум, четыре уровня неопределенности будущего, и каждый из них характеризуется своей предполагаемой точностью прогноза, своими подходами к прогнозированию и применяемым инструментарием
1. Достаточно ясное будущее. Будущее (в отношении рынка или продукта) можно предсказать однозначно и с высокой вероятностью. В этой ситуации менеджер разрабатывает один единственный прогноз, который достаточен для разработки стратегии.
2. Альтернативное будущее. Здесь возможные варианты развития будущего можно описать несколькими альтернативными сценариями, причем возникновение того или иного сценария будет зависеть от реализации в будущем некоторых ключевых факторов (например, принятие определенного закона, который в корне меняет ситуацию на рынке и его переспективы). Хотя анализ здесь и не может однозначно определить, какой из возможных сценариев реализуются в будущем, с помощью него можно установить вероятности возникновения того или иного сценария.
3. Диапазон будущего. На этом уровне можно определить только диапазон возможных исходов, а не отдельные сценарии. Этот диапазон определен ограниченным числом ключевых переменных, однако конечный исход может лежать где угодно в данном диапазоне. В качестве примера можно рассмотреть внедрение на рынок асболютно нового продукта, незнакомого пользователю и обладающего уникальными потребительскими характеристиками. Дать прогноз проникновению этого продукта на рынок крайне сложно, однако можно определить диапазон, в котором будет лежать данный показатель.
4. Настоящая неопределенность. Отсутствует базис для прогнозирования. Ключевые факторы, влияющие на развитие будущего, либо не могут быть идентифицированы, либо слишком многочисленны и влияют друг на друга абсолютно непредсказуемым образом. Пример: развитие рынков в России после 1992 года.
Больше половины возможных стратегических проблем связанных с прогнозированием попадают в уровни неопределенности 2 и 3. Большинство из оставшихся - проблемы 1-го уровня.
В зависимости от выявленного уровня неопределенности для выхода на прогноз используется адекватный данному уровню инструментарий:
Уровень 1: традиционный стратегические инструменты (например, SWOT и PEST анализ)
Уровень 2: анализ дерева решений, модели оценки опционов, теория игр,
Уровень 3: исследования скрытого спроса, прогнозирование развития технологии, сценарное планирование
Уровень 4: поиск аналогий и схожих моделей, нелинейное динамическое моделирование
Однако существуют, как минимум, четыре уровня неопределенности будущего, и каждый из них характеризуется своей предполагаемой точностью прогноза, своими подходами к прогнозированию и применяемым инструментарием
1. Достаточно ясное будущее. Будущее (в отношении рынка или продукта) можно предсказать однозначно и с высокой вероятностью. В этой ситуации менеджер разрабатывает один единственный прогноз, который достаточен для разработки стратегии.
2. Альтернативное будущее. Здесь возможные варианты развития будущего можно описать несколькими альтернативными сценариями, причем возникновение того или иного сценария будет зависеть от реализации в будущем некоторых ключевых факторов (например, принятие определенного закона, который в корне меняет ситуацию на рынке и его переспективы). Хотя анализ здесь и не может однозначно определить, какой из возможных сценариев реализуются в будущем, с помощью него можно установить вероятности возникновения того или иного сценария.
3. Диапазон будущего. На этом уровне можно определить только диапазон возможных исходов, а не отдельные сценарии. Этот диапазон определен ограниченным числом ключевых переменных, однако конечный исход может лежать где угодно в данном диапазоне. В качестве примера можно рассмотреть внедрение на рынок асболютно нового продукта, незнакомого пользователю и обладающего уникальными потребительскими характеристиками. Дать прогноз проникновению этого продукта на рынок крайне сложно, однако можно определить диапазон, в котором будет лежать данный показатель.
4. Настоящая неопределенность. Отсутствует базис для прогнозирования. Ключевые факторы, влияющие на развитие будущего, либо не могут быть идентифицированы, либо слишком многочисленны и влияют друг на друга абсолютно непредсказуемым образом. Пример: развитие рынков в России после 1992 года.
Больше половины возможных стратегических проблем связанных с прогнозированием попадают в уровни неопределенности 2 и 3. Большинство из оставшихся - проблемы 1-го уровня.
В зависимости от выявленного уровня неопределенности для выхода на прогноз используется адекватный данному уровню инструментарий:
Уровень 1: традиционный стратегические инструменты (например, SWOT и PEST анализ)
Уровень 2: анализ дерева решений, модели оценки опционов, теория игр,
Уровень 3: исследования скрытого спроса, прогнозирование развития технологии, сценарное планирование
Уровень 4: поиск аналогий и схожих моделей, нелинейное динамическое моделирование
Стратегические позиции
Прогноз рынка, наряду с другой информацией, используется для принятия стратегических решений, в частности, какую из стратегических позиций по отношению к рассматриваемому рынку, продукту или региону займет компания.
Существуют четыре стратегические позиции:
1. Формируем будущее. Организация выбирает роль лидера в процессе становления индустрии или рынка, своими действиями определяя то, как данная индустрия или рынок функционируют, устанавливает стандарты, создает спрос
2. Адаптируемся к будущему. Основной упор делается на тщательный мониторинг ключевых факторов, влияющих на развитие и перспективы рынка. Выигрыш достигается за счет скорости реакции на изменение условий, способности компании быстро и гибко реагировать на появление новых возможностей на существующем рынке.
3. Резервируем право вступить в игру. Высокий уровень неопределенности приводит к тому, что невозможно предсказать будущий исход ситуации, хотя некоторые возможные сценарии представляются крайне привлекательными. В этом случае необходимо зарезервировать право вступить в игру, сформировать некий плацдарм, который может быть использован для быстрого разворачивания деятельности в случае реализации благоприятных сценариев. При выборе данной стратегической позиции следует избегать преждевременных серьезных инвестиций, однако необходимо инвестировать достаточно для того, чтобы "оставаться в игре".
4. Ничего не предпринимаем. Полученная информация о перспективах рынка и других факторах, влияющих на успех функционирования компании на данном рынке, показывают, что добиться успеха в данном случае будет крайне маловероятно. Какие-либо инвестиции в данный рынок не представляются целесообразными
Существуют четыре стратегические позиции:
1. Формируем будущее. Организация выбирает роль лидера в процессе становления индустрии или рынка, своими действиями определяя то, как данная индустрия или рынок функционируют, устанавливает стандарты, создает спрос
2. Адаптируемся к будущему. Основной упор делается на тщательный мониторинг ключевых факторов, влияющих на развитие и перспективы рынка. Выигрыш достигается за счет скорости реакции на изменение условий, способности компании быстро и гибко реагировать на появление новых возможностей на существующем рынке.
3. Резервируем право вступить в игру. Высокий уровень неопределенности приводит к тому, что невозможно предсказать будущий исход ситуации, хотя некоторые возможные сценарии представляются крайне привлекательными. В этом случае необходимо зарезервировать право вступить в игру, сформировать некий плацдарм, который может быть использован для быстрого разворачивания деятельности в случае реализации благоприятных сценариев. При выборе данной стратегической позиции следует избегать преждевременных серьезных инвестиций, однако необходимо инвестировать достаточно для того, чтобы "оставаться в игре".
4. Ничего не предпринимаем. Полученная информация о перспективах рынка и других факторах, влияющих на успех функционирования компании на данном рынке, показывают, что добиться успеха в данном случае будет крайне маловероятно. Какие-либо инвестиции в данный рынок не представляются целесообразными
Портфель возможных действий
В зависимости от выбранной стратегической позиции следует сформировать портфель тактических действий, которые необходимы для достижения поставленных целей. Несмотря на то, что вариантов таких действий может быть неограниченное количество, все их можно сгруппировать в три категории, в зависимости от ожидаемого уровня отдачи, необходимого количества первоначальных инвестиций и условий, при которых эти инвестиции принесут доход.
1. Большая ставка. Сфокусированная стратегия, которая приводит к значительным положительным результатам в случае реализации позитивных сценариев, но и значительным потерям в случае реализации негативных.
2. Опцион. Решения и действия, которые принесут значительный положительный "выхлоп" при одних обстоятельствах и вызовут небольшой негативный эффект в других.
3. Действия без сожалений. Стратегические решения, которые с одной стороны, не имеют строго фокуса на достижении значительных стратегических целей, но с другой дают позитивный результат, независимо от реализовавшегося сценария. Примеры таких действий: инициативы, направленные на снижение издержек, сбор информации о конкурентах, развитие компетенций и т.п.
1. Большая ставка. Сфокусированная стратегия, которая приводит к значительным положительным результатам в случае реализации позитивных сценариев, но и значительным потерям в случае реализации негативных.
2. Опцион. Решения и действия, которые принесут значительный положительный "выхлоп" при одних обстоятельствах и вызовут небольшой негативный эффект в других.
3. Действия без сожалений. Стратегические решения, которые с одной стороны, не имеют строго фокуса на достижении значительных стратегических целей, но с другой дают позитивный результат, независимо от реализовавшегося сценария. Примеры таких действий: инициативы, направленные на снижение издержек, сбор информации о конкурентах, развитие компетенций и т.п.
Стратегический цикл
Резюмируя все вышесказанное, мы можем говорить о том, что организация, реализуя процесс формирования и воплощения стратегии, должна придерживаться замкнутого цикла, состоящего из следующей последовательности действий:
- Определить природу и степень неопределенности
- Выбрать стратегическую позицию
- Сформировать портфель тактических действий
- Активно управлять стратегией
Анализ сценариев
Для быстрого и адекватного реагирования на изменение окружения применяется техника анализа сценариев.
Построение сценариев полезно когда:
Процесс построения сценариев:
* PESTLE - аббревиатура: Political (Политические), Economic (Экономические), Social (Социальные), Technological (Технологические), Legal (Юридические), Environmental (факторы Окружающей среды)
Результаты проведенного анализа сценариев включают:
Построение сценариев полезно когда:
- Важны непрерывные изменения
- Важны качественные факторы
- Нужна долгосрочная перспектива
- Присутствует высокий уровень неопределенности
- Существует значительные информационные пробелы
Процесс построения сценариев:
- Определить границы анализа (на какие вопросы хотим получить ответы)
- Определить ключевые драйверы (факторы), используя, например, технику PESTLE
- Сформировать предварительные 7-9 мини-сценариев
- Определить основные тенденции
- Сократить количество сценариев до 2-4 (не более!)
* PESTLE - аббревиатура: Political (Политические), Economic (Экономические), Social (Социальные), Technological (Технологические), Legal (Юридические), Environmental (факторы Окружающей среды)
Результаты проведенного анализа сценариев включают:
- Проверку текущей стратегии
- Возможности для обучения менеджеров (например, более глубокое ознакомление с ключевыми драйверами/факторами)
Комментариев нет:
Отправить комментарий