Бизнес-модели
В данном разделе приводятся 18 бизнес-моделей, описывающие различные способы получения компаниями дохода. Большинство из этих бизнес-моделей представляют собой вариации и развитие базовых стратегий Портера
Индивидуальное решение
Данная бизнес-модель предполагает инвестиции на начальном этапе, направленные на изучение и понимание клиента: его потребностей, покупательских характеристик, ценовых предпочтений, экономики его бизнеса. Полученная информация используются для создания персонифицированных продуктов и решений, которые, будучи спроектированными таким образом, чтобы максимально отвечать потребностям выбранного целевого клиента, представляют для него высокую ценность и служат источником высокой долговременной прибыли для компании.
Пирамида брендов
Данная бизнес-модель направлена на создание различных брендов (продуктов) в зависимости от различий в покупательских предпочтениях в плане стиля, цвета, цены и т.д. На вершине пирамиды - премиум-бренды- дорогие марки, имеющие ограниченный спрос и поэтому выпускающиеся в небольшом количестве. В основании пирамиды - сильные массовые бренды - дешевые марки, ориентированные на массового потребителя и производящиеся в больших количествах.
Основная прибыль концентрируется на вершине пирамиды. Однако основание пирамиды играет важнейшую стратегическую роль, являясь барьером, преграждающим путь к вторжению в отрасль конкурентов и защищающим таким образом прибыль в вершине пирамиды.
Когда "защитный бренд" в основании пирамиды не выстроен, у конкурентов появляется возможность войти на рынок в основании пирамиды с массовым брендом, а затем двигаться по направлению к вершине, где концентрируется основная прибыль. Пример - американская автомобильная промышленность в период 1965-1995 годов. Конкуренты из Японии сперва вошли в рынок с дешевыми автомобилями. В последствии они продвинулись вверх, создав высокоприбыльный премиальные бренды (Toyota - Lexus, Nissan - Infinity, Honda - Acura). Если бы в свое время Ford или GM построили дешевые модели, рост японских конкурентов был бы значительно медленнее, а их вторжение на вершину пирамиды брендов, возможно, было бы отложено на десятилетия.
Многокомпонентная система
В модели бизнеса, реализующей данную стратегию, представляет собой систему, в которой функционируют несколько компонентов, приносящих прибыль. Однако доли прибыли, которую приносит каждая из компонент, существенно разнятся. Недостаточное участие в бизнесе, реализуемом высокоприбыльными компонентами, ставят под угрозу прибыльность всей системы в целом. С другой стороны, полное участие в бизнесах, реализуемых низкоприбыльными компонентами является обязательными, поскольку именно данные бизнесы позволяют завоевать рыночную долю и создать репутацию, необходимую для продвижения в стороны высокоприбыльных компонент.
Примеры многокомпонентной бизнес-модели:
- гостиничный бизнес (основной бизнес - низкая прибыль, проведение конференций, корпоративных встреч - высокая прибыль),
- безалкогольные напитки, пиво (продажа в розницу - низкая прибыль, продажа в разлив, и через автоматы - высокая прибыль).
Коммутатор (посредник)
Некоторые рынки характеризуются наличием множества продавцов взаимодействующих с множеством покупателей. Для обеих сторон возникают высокие транзакционные издержки. В таких ситуациях часто возникает возможность для появления посредника, который замыкает на себе коммуникации между продавцами и покупателями, являясь, таким образом, для них своеобразным коммутатором. Такой коммуникатор снижает затраты (как финансовые и временные, так и затраты персональных усилий) для продавцов и покупателей в обмен на комиссию за предоставление соответствующей услуги.
Важнейшим аспектом данной бизнес-модели является тот факт, что чем больше покупателей и продавцов подключается к коммутатору, тем более ценным он становится (сетевой эффект). Коммуникационные и транзакционные издержки для покупателей и продавцов снижаются. Посредник-коммутатор контролирует большое количество информационных потоков и даже скромная комиссия за одну транзакцию перерастает в значительные прибыли для коммутатора по мере того, как количество транзакций растет.
Снятие сливок
В бизнесе время, как правило, очень важно. Часто, преимущество первого хода позволяет новатору получать значительную прибыль от инновации до того момента, когда на рынке начинают появляться имитации, снижающие норму прибыли новатора. Данная стратегия направлена на получение выгод от описанного выше явления - высокая прибыль произрастает из уникальности продукта. Соответственно высокая норма прибыли сохраняется только до появления на рынке имитаций.
Период времени, когда цены и прибыль высоки - зона прибыли - существует короткое время. Постоянные инновации - единственный способ оставаться в зоне прибыли. Как только норма прибыли в последних из внедренных компанией инновациях начинает снижаться, компания должна задуматься о внедрении новинок, для того чтобы вернуться в зону прибыли.
Хорошим примером данной стратегии является Intel, который всегда на два шага впереди своих конкурентов. К другим индустриям, в которых данная стратегия применяется чаще всего, можно отнести потребительскую электронику и инновации в финансовых инструментах.
Блокбастер
Экономика бизнеса в некоторых индустриях (фармацевтика, музыкальная и кино- индустрии, издательское дело) построена по проектному принципу. Здесь затраты на реализацию проектов могут различаться в 5 раз, а прибыли в 50 раз при сравнении различных проектов. Вся прибыль компании, реализующей данную бизнес-модель, сконцентрирована в наиболее удачных проектах - блокбастерах, доходы от которых многократно превышают затраты на их разработку и позволяют покрыть не только эти издержки, но и затраты на разработку неудачных проектов.
Примеры:
- затраты на разработку лекарства варьируются от $50 млн. до $300 млн., доходы от реализации от $500 млн. до $15 млрд.
- затраты на создание фильма варьируются от $10 млн. до $100 млн., доходы от реализации от $10 млн. до $500 млн.
Мультипликатор прибыли
Данная бизнес-модель позволяет собирать урожай прибыли из одного продукта, персонажа, торговой марки или сервиса снова и снова. Лучшим примером реализации данной стратегии является компания Дисней, которая использует своих персонажей Микки, Мини, Геркулес и т.д. на множестве рынков. Они появляются в кино, видео, книгах и комиксах, одежде, часах, тематических парках, где их только нет! И независимо от того, где эти забавные мультяшки появляются, они с завидным постоянством генерируют прибыль своим создателям. Никто в компании не работает упорнее, чем эти персонажи.
Бизнес-модель "мультипликатор прибыли" может послужить мощным движком для бизнесов, владеющих сильными потребительскими брендами. После того, как компания сделала необходимые инвестиции (часто громадные) в раскрутку бренда, его притягательность для покупателей может быть использована на различных рынках. Однако следует помнить, что размещение бренда на рынках, где он не пользуется авторитетом у покупателей не принесет успеха, но может ослабить (размыть) его. Бренды - не только ценнейшие, но и крайне хрупкие активы.
Предпринимательский дух
По мере того, как компании растут, начинает проявляться эффект дисэкономии масштаба: растут издержки и ненужные расходы, процесс принятия решений замедляется, происходит удаление от конечного потребителя.
Для того, чтобы противодействовать этому явлению некоторые компании организуются по принципу небольших профит-центров (например ABB) для того, чтобы максимизировать ответственность и сохранить близость к клиенту.
В некоторых случаях компания даже может выделять из себя самостоятельные направления в отдельные дочерние компании. В этом случае возникает также дополнительная мотивация персонала: менеджеры выделенных компаний владеют долей в этой компании и в случае, когда они достигают высоких результатов, их ждет соответствующее вознаграждение.
Специализация
Большинство бизнесов начинаются с разработки и продажи продуктов, услуг, в которых данный бизнес разбирается превосходно, является экспертом. Однако по мере роста, бизнес как правило выходит за рамки своей первоначальной узкой специализации. Он реализует все больше и больше активностей, в которых на самом деле он весьма посредственен. Выручка растет, а прибыльность уменьшается.
Во многих индустриях специлисты (компании, специализирующиеся на отдельных, как правило, нишевых рынках) во много раз прибыльней дженералистов. Высокая прибыльность специалистов проистекает от многих факторов, включая низкие производственные издержки, высокое качество, репутация профессионалов, более короткий цикл продаж, и более эффективное ценообразование.
Приобретенная клиентская база
Во многих бизнесах, реализующих данную бизнес-модель, прибыль от исходного, базового продукта незначительна, однако доходы от дополняющих, сопутствующих продуктов очень привлекательны. К такого рода бизнесам можно отнести производство копировального оборудования и принтеров (основная прибыль идет от картриджей), бритвенных приборов (прибыль от лезвий), лифты (прибыль от запасных частей) и другие.
Стандарт де-факто
Приобретенная клиентская база становится наиважнейшим элементом данной бизнес-модели, когда она позволяет владельцу клиентской базы установить рыночный стандарт де-факто. Этот стандарт в дальнейшем определяет поведение покупателей и конкурентов в целой индустрии.
Самой выдающейся характеристикой данной стратегии является все возрастающие доходы масштаба. Чем больше игроков подключаются к системе, тем более ценной эта система становится (сетевой эффект). Как следствие, владелец стандарта получает все возрастающие прибыли по мере того, как система растет.
Пример - компания Microsoft, которой удалось преобразовать свою позицию игрока с широкой приобретенной клиентской базой в стандарт де-факто на рынке операционных систем. Теперь целая индустрия вынуждена играть по правилам Microsoft и приспосабливаться к установленному ей индустриальному стандарту. Обратная сторона медали также налицо. Компании, которые потерпели поражение в борьбе за индустриальный стандарт (Apple) испытывают серьезное падение прибыльности бизнеса.
Брендинг
Как правило, компании, сфокусированные на создании бренда, в течение нескольких лет осуществляют значительные маркетинговые инвестиции, для того чтобы добиться высокой осведомленности о бренде, предпочтения и доверия бренду со стороны целевой аудитории.
Эти "нематериальные" свойства бренда усиливаются в процессе приобретения потребителями опыта пользования сервисом или продуктом. В случае успеха, стратегия приводит к получению компанией - владельца бренда вполне материальной выгоды, проистекающей из ценовой премии, которые платят покупатели за бренд. Цена брендовых товаров/услуг может быть значительно выше цены функционально сравнимых продуктов и зачастую полностью объясняет прибыльность бизнеса владельцев брендов.
Локальное лидерство
Для многих бизнесов их микроэкономика является полностью локальной (завязанной на условиях той местности, где данный бизнес функционирует). Примеры: местные магазины, салоны красоты, разнообразные ритейлеры.
Для таких бизнесов важно в первую очередь лидерство не в национальном, а в локальном масштабе - в том регионе, где он функционирует. Здесь локальное лидерстов, вплоть до положения абсолютного доминирования на рынке, важнее всего прочего. Локальное лидерство уменьшает логистические издержки, затраты на рекламу и набор персонала и т.д.
Пример: Starbuck's. Эта кофейная сеть отказалась от тактики бездумной экспансии в национальном масштабе. Взамен этого, она выбрала для себя фокус на занятии лидирующих позиций в отдельных регионах - сперва в Чикаго, затем в Ванкувере. Starbuck's понимал, что его микроэкономика - локальная: логистика, "сарафанное радио", рекрутинг. Она использовала эту особенность своей внутренней экономики для подержания прибыльного роста (а не просто роста ради роста любой ценой).
Масштаб транзакций
В основе многих индустрий лежат транзакции. И у большинства таких бизнесов, рост масштаба (размера) единичной транзакции не вызывает пропорциональный рост издержек на осуществление данной транзакции. Комиссия же за осуществление транзакции, как правило, пропорциональна ее размеру. Таким образом, при росте масштаба транзакции растет прибыльность бизнеса. Примеры: инвестиционный банкинг, недвижимость, дальние авиа-перелеты.
Из всех компаний, реализующие транзакционные бизнесы, в наибольшей степени выигрывают те, кто контролируют самые большие по размеру (масштабные) транзакции. Отбор клиентов и инвестирование в тех из них, кто осуществляет самые большие транзакции, - ключ к успеху в таком бизнесе.
Позиция в цепочке создания стоимости
Во многих индустриях прибыль концентрируется в отдельных частях цепочки создания стоимости в индустрии и совершенно отсутствует в других. К примеру к персональных компьютерах прибыль сконцентрирована в микропроцессорах и программном обеспечении. В химической промышленности она в производстве, но не в дистрибуции. В потребительских товарах, наоборот - в дистрибуции, а не в производстве. В автомобильной промышленности прибыльность выше в даун-стрим-активностях: финансовых сервисах и в сервисном облуживании, а не в сборке или дистрибуции.
Данная стратегия заключается в том, чтобы занять место в тех активностях цепочки создания стоимости, где прибыльность выше.
Относительная доля рынка
Во многих индустриях компании с высокой рыночной долей отличаются большей прибыльностью, чем их более мелкие конкуренты. Большие компании имеют преимущества связанные с ценообразованием, а также с пониженными издержками, которые обуславливаются экономией масштаба, и получением выгодных цен у поставщиков за большие закупочные объемы. Относительные (на объем продаж) рекламные расходы и постоянные издержки также снижаются по мере роста объемов продаж.
Относительная доля рынка - это доля рынка компании относительно ее конкурентов. Чем больше эта относительная доля - тем больше прибыльность.
Кривая обучения
В общем случае "кривая обучения" - это повышение эффективности человека, группы людей или организации в выполнении нового дела по мере обучения ему.
По мере того, как фирма приобретает опыт в производстве товара или предоставления сервиса, ее затраты на одну транзакцию уменьшаются. Компания, специализирующаяся на производстве определенного продукта или реализации определенного сервиса, имеет больше опыта и знаний о том, как сделать производство продукта или реализацию услуги максимально эффективными и, таким образом, будет более прибыльной, чем компания без соответствующего опыта.
Низкозатратный бизнес-дизайн
Иногда компаниям удается придумать и внедрить бизнес-модель или организационную модель, которая существенно отличается от всего того, что используется другими компаниями для данного бизнеса. При этом реализация и поддержка функционирования новой модели стоит значительно дешевле, чем существующие на тот момент модели, реализуемые конкурентами. В этом случае компания приобретает ценовое преимущество, которому ее конкурентам сложно что-либо противопоставить. Примеры: E-trade c новой моделью брокерского обслуживания на фондовом рынке - интернет-трейдинг. Dell - с моделью прямого маркетинга в производстве и продаже компьютеров, противопоставленной агентским сетям и многоуровневым канала дистрибуции.
Сколько бы не пытались конкуренты догнать новатора, накапливая, например, свой опыт в реализации старой модели, эти попытки обречены на провал. Наличие опыта реализации неэффективной бизнес-модели не принесет существенных благ.
Комментариев нет:
Отправить комментарий