Менеджмент. Раздел 4 Функции и структура управления организацией. Глава 3. Организация и содержание работ по совершенствованию структур управления

 

  Рассмотрены методы проведения работ по совершенствованию организационных структур: экспертный, сравнения и аналогий, структуризации цепей, организационного моделирования. Дана их характеристика.

       Описаны основные принципы построения организационных структур, дана характеристика нормы управляемости и методы её определения.

       Представлены два метода анализа действующих структур управления: ИНТРОСПЕКТ ("заглядывать а себя", "самоанализ" и УПЦ - управление по целям ("снизу вверх")

       Охарактеризованы этапы проектирования и внедрения организационных структур, рассмотрено содержание организационного и управленческого обеспечения при внедрении проектных решений.

1. Методы проведения работ по совершенствованию организационных структур: экспериментальный и метод сравнения и аналогий.
2. Характеристика методов проведения работ по совершенствованию организационных структур: метод структуризации целей и метод организационного моделирования.
3. Принципы создания эффективных оргструктур.
4. Понятие нормы управляемости и методы её определения.
5. Метод организационного анализа ИНТРОСПЕК.
6. Метод анализа снизу вверх (УЦП).
7. Этапы проектирования организационных структур.
8. Организационное и управленческое обеспечение внедрения проектных решений.

Нормой управляемости называется допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю.

Параграф 1. Методы проведения работ по совершенствованию организационных структур

 Большое разнообразие организационно-технических условий производства, возможностей получения информации, квалификация разработчиков обусловили различные методы выполнения работ по совершенствованию организационных структур.

       Рассмотрим содержание наиболее известных из них.

      

1. Экспертный метод состоит в предварительном исследовании действующей структуры управления, выявлении её узких мест. С этой целью проводится диагностическое обследование системы управления, с тем чтобы изучить её состояние на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми их значениями. Последующий анализ этих показателей позволяет установить недостатки (резервы) в деятельности системы управления, поставить их точный диагноз. Как правило, эта работа сопровождается проведением т. н. прогностического анализа, в задачу которого входит изучение поведения действующей системы в динамике, выявление тенденций её изменения, а также объяснение причин, обусловивших эти изменения.

       Экспертный метод в практике совершенствования организационных структур используется довольно широко. Это объясняется недостаточным развитием количественных методов анализа, несовершенством нормативной базы и другими причинами. Преимущество экспертного метода состоит в относительной быстроте получения результатов анализа и разработке рекомендаций по устранению недостатков организационной структуры.

      

 2. Метод сравнения и аналогий заключается в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т. п.). Метод сравнения и аналогий предусматривает разработку и использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для определения нормативов численности управленческих работников. Следует отметить, что этот метод является наиболее распространенным в настоящее время в практике работы отраслевых проектных институтов, предприятий и объединений. Широкое использование метода привело к унификации организационных структур управления на предприятиях отраслей, упорядочению штатных расписаний, регламентации административно-управленческой деятельности. Конечно, в условиях большого разнообразия построений организационных структур, способов определения численности работников по функциям управления, отсутствия квалифицированных специалистов по организации управления этот подход являлся прогрессивным и сыграл положительную роль. Вместе с тем он ориентирует на усредненный состав функций управления, ставит жесткие ограничения в выборе организационных структур.

       Основное содержание метода заключается в выделении групп однородных предприятий, определяемых на основе объемов и сложности работ по управлению. Для каждой группы разрабатывается типовая организационная структура^* и другие типовые решения по построению аппарата управления.

       

3. Метод структуризации целей основан на представлении производственно-хозяйственной организации как многоцелевой системы. Метод предусматривает структуризацию целей (задач) организации по определенным признакам, которые служат основой для выделения видов деятельности, состава управленческих работ. Группировка управленческих работ по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели.

       

4. Методы организационного моделирования основаны на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления. Среди группы методов организационного моделирования наиболее известен метод, в основе которого лежит декомпозиция информационного процесса выполнения управленческих работ. В соответствии с этим методом в производственных процессах выделяют точки, места, требующие управляющих воздействий. Далее устанавливают характер и периодичность этих воздействий, состав и объемы информации, необходимые технические средства и другие составляющие процесса управления. Разработка процессов управления производится с учетом нормативных требований к их организации. На основе характеристик разработанных процессов управления (их периодичности, трудоемкости и др.) устанавливают численность работников, их соподчиненность в ходе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.

       К методам организационного моделирования следует отнести методы, использующие параметрические зависимости объекта и субъекта управления. Сущность этих методов заключается в установлении связей параметров управляющей системы с производственно-техническими факторами, в определении направленности действия и тесноты этих связей. Достоинство параметрического метода состоит в исследовании количественных характеристик для описания системы управления и её структуры.

       

В последние годы возможности организационного моделирования задач совершенствования систем управления возросли в связи с более широким и продуманным использованием персональных ЭВМ. С помощью ЭВМ и экономико-математических моделей стала возможной имитация многих ситуаций управленческой деятельности, что расширяет область системного анализа, позволяет детально изучить и прогнозировать организационные изменения в системе управления в ближайшей и отдаленной перспективе, обеспечивает более эффективное решение возникающих в процессе развития производства задач. К числу важнейших из них можно отнести выбор рациональной организационной структуры предприятия, цеха, участка, определение обоснованного уровня централизации и децентрализации управления, исходя из конкретных производственных условий, распределения ответственности между специалистами различных уровней по принятию управленческих решений и т. д.

Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию управления зависит от характера стоящих проблем в этой области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется сочетание рассмотренных методов, которые дополняют один другого. Например, использование метода структуризации целей во многих случаях предполагает привлечение экспертов, аналитической информации. С другой стороны, использование экспертного метода при совершенствовании системы управления не исключает применение типовых решений, аналогов, удачно зарекомендовавших себя на практике и т. д.

Параграф 2. Основные принципы построения организационных структур

Общая тенденция в совершенствовании оргструктур состоит в необходимости перехода от линейно-функциональных к дивизиональным структурам управления. Дивизиональные структуры позволяют децентрализовать оперативное управленческое решение^* и сконцентрировать верхний эшелон на стратегическом планировании^* и управлении. Децентрализация осуществляется постепенно с последовательной передачей ряда функций на наиболее низкий уровень управления.

       Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена на то, чтобы путем совершенствования повысить эффективность работы организации. При этом следует иметь в виду, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей предприятия при заданных ограничениях по ресурсам и срокам. Общим критерием эффективности является динамика нормы прибыли, ускорение технического развития производства, способность быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим перенастраивать производство, рост производительности труда, способность системы производственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов.

       В кризисный период происходит изменение в структурах управления, направленных на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности [2].

       Задача проектирования и преобразования организационной структуры является сложной и труднопрограммируемой. Подобные задачи решаются на основе сочетания научных методов с субъективной деятельностью специалистов. Поэтому при проектировании оргструктур весьма важным является соблюдение правил (принципов) их построения. К числу основных принципов создания эффективных оргструктур относятся:

1. Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или покупателя, а не на выполнение функций.
2. Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.
3. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.
4. Сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам.
5. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и её формирования, является норма управляемости (диапазона контроля, сферы управления).

       Нормой управляемости называется допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю.

       Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль за работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов в работе и т. д. Чрезмерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверхцентрализации власти, повышения административных расходов и роста проблем в результате ослабления взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды организационной структуры управления.

       Для определения нормы управляемости используют в основном два подхода:

1. Опытно-статистический, основанный на методе аналогий. Осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но имеющей меньший штат. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил наибольшее распространение. По нему определяются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами. В то же время подобный метод нельзя, строго говоря, отнести к научно обоснованным методам. Поэтому для разработки научно обоснованных, передовых структур применяют расчетно-аналитические методы.

2. Расчетно-аналитические методы базируются на основе прежде всего таких факторов, как характер работ, затрат рабочего времени, объема информации, количества взаимосвязей.

       Выделяют три вида работ в зависимости от её характера:

• творческий (эвристический), заключающийся в выработке и принятии решений;
• административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций;
• исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями.

       Объем работы, выполняемой персоналом, в силу специфики его труда не всегда возможно выразить в нормо-часах.

       Сложность труда отдельных специалистов будет зависеть от того, какой удельный вес в общем объеме их служебной деятельности составляет тот или иной вид работы. Трудность и многогранность работы персонала предопределяет и сложность его количественной оценки. Творческую работу в этом отношении можно определить как наименее поддающуюся количественному измерению, её нельзя выразить, например, в нормо-часах. Административная работа также подходит под категорию сложного труда, она может содержать отдельные операции, поддающиеся измерению, однако удельный вес этих операций очень незначителен. Исполнительский труд имеет вполне определенное количественное выражение, и затраты его могут быть измерены в нормо-часах.

       Нормирование сложного труда можно осуществлять следующим образом: [ ]

• при нормировании труда, связанного с выработкой суждений, анализом и принятием решений, целесообразно прохронометрировать деятельность соответствующей категории персонала по изучению документации, карточек, переписки, отчетов, альтернативных вариантов, по участию в совещаниях, деловых беседах с учетом опыта, званий, заинтересованности исполнителей;

• при оценке труда исполнителей, не носящего рутинного характера, можно нередко, как показывает опыт, использовать проявляющиеся через некоторое время определенные схемы работы, штампы, последовательность в действиях и другие элементы, поддающиеся формализации.

       Учитывая психологическое противодействие работников творческого труда возможному регламентированию их работы, полезно проявить к ним деликатный подход и, в частности, постараться подключить их самих к процессу нормирования.

       При нормировании затрат рабочего времени используется метод фотохронометражных^* наблюдений. Особенно он полезен при отсутствии норм и нормативов затрат. Преимущество данного способа, в возможности установления нормативной численности персонала с учетом специфических особенностей анализируемой структуры. Вместе с тем:

• результаты анализа отражают затраты рабочего времени только в момент наблюдения;
• для получения достоверных данных требуются значительные затраты времени и средств;
• не исключен субъективный подход. Определение норм управляемости измерением объема информации осуществляется на базе метода статистических испытаний или так называемого метода Монте-Карло.

       Всю массу документированной информации, поступившей в систему и вышедшей из нее, подшитой в соответствующие дела и пронумерованной полностью, можно представить в виде квадрата, разделенного на части равной площади, что соответствует разделению всей массы информации на отдельные части, относящиеся к той или иной служебной функции. Попадание какого-либо служебного документа в ту или иную часть можно определить случайным выбором адреса хранения определенного документа (номера дела и номера листа в этом деле). Зная общее число листов всех документов и число сделанных случайных проб, нетрудно заметить и число листов, проходящих в течение года по каждой служебной функции. Зная среднегодовой объем информации, который может перерабатывать один исполнитель по соответствующей служебной функции, можно определить необходимую численность личного состава по этой служебной функции.

       Этот способ применим только для определения нормативной численности персонала, связанного с переработкой информации, и для своего осуществления требует значительных затрат времени. Его точность зависит от числа произведенных проб.

        Французский математик и консультант по управлению литовского происхождения В. Грейкунас уже в 1933 году утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации. Он отмечал, что существует три вида связей: взаимоотношения руководителя с отдельными работниками, общие взаимоотношения, взаимоотношения между подчиненными. Для определения общего количества таких связей Грейкунас использовал следующее уравнение:

C = N( 2ⁿ/2 + N - 1 ),

              где С - количество связей, N - число подчиненных.

       В соответствии с этим уравнением при двух подчиненных количество связей составит 6 ед., при трех - 18, при четырех - 44, при пяти - 110, при десяти - 5210, при восемнадцати - 2 359 602. Этот анализ использовался многими учеными для аргументации того, что число подчиненных у одного руководителя не должно превышать шести человек. В этом случае количество связей составит 222 ед. Математический анализ потенциальных взаимосвязей при этой норме управляемости, сделанный Грейкунасом, показывает, что, во-первых, при взаимодействии руководителя и подчиненных происходят многочисленные сложные социальные процессы и, во-вторых, идет обвальный процесс возрастания числа и сложности этих процессов на каждого очередного подчиненного. К счастью, на практике этого не происходит, но выводы, сделанные Грейкунасом, являются как бы предостережением от излишней чрезмерности в увеличении числа подчиненных или говорят о необходимости уменьшения числа коммуникаций прежде всего за счет предоставления большей самостоятельности подчиненным.

       В практической деятельности предприятий количество подчиненных не является фиксированным. Оно различается в пределах самого предприятия в зависимости от управленческих уровней и количества руководителей. Число подчиненных зависит от многих факторов, воздействующих на определение оптимальной нормы управляемости, связанных со специфическими условиями предприятия.

       Американский Совет Национальной промышленной конференции предлагает, например, следующий перечень факторов, которые должны быть приняты к сведению при определении оптимального числа подчиненных:

1. Уровень компетентности руководителя и подчиненного.
2. Интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными.
3. Пределы, в которых руководитель выполняет работы неуправленческого характера, и потребность во времени на контакты с другими людьми и организационными единицами.
4. Сходство или различия в деятельности подчиненных.
5. Широта новой проблематики в возглавляемом подразделении.
6. Распространенность стандартизованных процедур в рамках организации.
7. Степень физических различий в деятельности.

       Определение числа подчиненных, т. е. нормы управляемости, имеет большое значение для формирования организационной структуры управления, так как исходя из этого определяется количество управленческих уровней, число административных работников, менеджеров^*.

       Из ряда публикаций известно, что для того, чтобы менеджер высшего уровня не был перегружен и имел возможность вникать в дела подчиненных ему подразделений, а также заниматься перспективными вопросами, среднее значение нормы управляемости должно быть 3-6 человек. Нормы управляемости с учетом уровня управления и типа производства показаны в табл. 3.7.

Т а б л и ц а 3.7

Нормы управляемости линейных руководителей

Уровень руководства	Тип производства продукции
	массовое и крупносерийное	серийное	индивидуальное и мелкосерийное	массовое и крупносерийное		серийное	индивидуальное и мелкосерийное
	особо сложная продукция			Сложная и простая продукция
	Нормы управляемости
высший	5	4	3	6		5	4
низший	11	9	7	15		13	11

       Авторы межотраслевых методических рекомендаций по совершенствованию организационных структур рекомендуют следующие значения норм управляемости:

• для руководителей организаций и их первых заместителей - не более 10-12 человек (подразделений);
• для функциональных отделов - не менее 7-10 человек;
• для функциональных бюро - не менее 4-6 человек;
• для конструкторских и технологических отделов - 15-20 человек;
• для конструкторских и технологических бюро - 7-10 человек.

       Заместители руководителей структурных подразделений вводятся, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.

       Необходимо подчеркнуть еще раз, что определение количественных значений нормы управляемости в каждой конкретной организации должно осуществляться на основе анализа всех влияющих на нее факторов с учетом отраслевой специфики и особенностей данного производства.

       К сожалению, в практической деятельности построения функциональных структур рекомендации ученых нередко игнорируются, что приводит к чрезмерной загрузке линейных руководителей.

       Введение норм управляемости для линейных руководителей:

• создает научно обоснованную базу для правильного планирования их численности;
• создает равные по напряженности условия их труда;
• позволяет выявить резервы их численности;
• обеспечивает рациональную управляемость персоналом.

Параграф 3. Анализ действующих структур управления

Вопросы проектирования и формирования организационных структур актуальны не только для вновь создаваемых организационно-правовых форм предприятий, но и для действующих, поскольку им предстоит функционировать в других условиях, меняющих состав и структуру функций управления. Следовательно, должна быть проанализирована вся формальная организационная структура^* предприятия, состав структурных подразделений, численность занятых в них работников, их соответствие сложности и структуре работ, подлежащих выполнению, и т. д.

       В этой связи представляется целесообразным кратко рассмотреть имеющийся зарубежный опыт и методы анализа. [] При анализе необходимо последовательно изучить все структурные элементы предприятия, в которые входят: организационная структура^*, структура рабочих функций, структура обмена услугами, информационная структура, ресурсо-технологическая структура, структура трудовых ресурсов. Рассмотрим сущностную сторону анализа организационной структуры и структуры рабочих функций.

       При рассмотрении организационной структуры рекомендуется использовать два плодотворных подхода: сжатый организационный анализ и конкретные постановки личных целей и задач перед исполнителями. Оба подхода направлены на выявление связи между личным вкладом работников и главной задачей предприятия.

       Первый подход "сверху вниз" получил название ИНТРОСПЕКТ ("заглядывать в себя", "самоанализ"). Второй - "снизу вверх" - получил название УПЦ (управление по целям).

       Метод организационного анализа ИНТРОСПЕКТ разработан в 1975 году. Главное внимание при этом методе исследования уделяется управленческому и административному персоналу^* с целью повышения эффективности работников умственного труда. Основной упор делается на тех видах работ, которые способствуют задачам, целям и стратегии^* предприятия.

       Анализ организационной структуры при этом методе производится в следующей последовательности: задачи предприятия, стратегия, цели, функциональная организация, должности, работники, их цели и задачи.

       Метод позволяет разрабатывать рекомендации, направленные на улучшение организационной структуры и повышение продуктивности организации за счет: сокращения расходов на управление; уменьшения дублирования работы; уменьшения фрагментарности функций исполнителей; регулирования загруженности руководителей, позволяющего избежать недогрузок и перегрузок; переключения усилий на главные стратегические задачи; разработки рационального плана структуры занятости и распределения функций между сотрудниками в соответствии с изменением структуры и масштабов деятельности предприятия.

       В своем подходе к управленческой структуре разработчики ИНТРОСПЕКТа исходили из следующих основных принципов и представлений:

1. Руководитель получает зарплату за то, что осуществляет реальное управление и обеспечивает руководство данной организацией, поэтому он должен большую часть своего времени заниматься тем или иным видом управленческой деятельности. Управлять - значит стоять во главе, направлять, руководить, обучать, измерять, а также заниматься любыми другими видами деятельности: планированием, организационной работой, составлением финансовых планов, анализом финансового состояния и т. п.

2. Руководитель должен иметь в подчинении достаточно много людей, чтобы управление ими занимало все его внимание, но в то же время достаточно немного, чтобы он мог уделять внимание каждому.

3. Количество звеньев управления в любой организации должно быть минимальным.

4. Исполнители должны заниматься ограниченным числом четко продуманных задач, решение которых непосредственно способствует достижению целей данной организации.

5. Четкое понимание задач может искажаться вследствие неэффективной передачи информации. Одной из причин такого искажения может быть слишком большое число звеньев управления. В результате снижается способность вносить изменения, самостоятельно решать проблемы, искать другие пути.

6. Основываясь на опыте разработчиков, исследование по этому методу занимает обычно 14-18 недель и применимо к любой организации - нужны только средства и специалисты. В исследовании обычно участвуют 3-4 человека. Оно включает в себя шесть стадий: 1 - подготовительная; 2 - сбор данных; 3 - обработка данных; 4 - анализ; 5 - подготовка отчета; 6 - последующий контроль. Результатом 5-й стадии являются письменные рекомендации по совершенствованию организационной структуры, представляемые руководителю предприятия (организации), по инициативе которого проводилось исследование. Следует иметь в виду, что даже в тех редких случаях, когда организационная структура^* построена удачно, т. е. отличается высокой целесообразностью, она не может оставаться долгое время неизменной. Изменяющиеся условия деятельности предприятия требуют постоянного совершенствования его организационной структуры. Поэтому все предприятия должны периодически оценивать организационную структуру и изменять её таким образом, чтобы повышать её целесообразность.

       Метод анализа снизу вверх (УЦП) осуществляется в обратном направлении, т. е. от отдельного работника и формулирования его целей и задач. Он позволяет связывать работу каждого сотрудника с целями предприятия, его стратегией и главной задачей. Этот подход нашел широкое применение (с 1945 г.) и почти всегда дает хорошие результаты при его освоении. Причины же неудач кроются не в его принципах, а в том, каким образом он реализуется на практике.

       Постановка персональных целей и задач закрепляет то главное, в чем состоит вклад каждого сотрудника в реализацию организационных задач, а именно:

• создает необходимые условия для интегрирования работы каждого с задачами, стратегиями и целями, обеспечивая адекватность функциональной организации;
• создает предпосылки для личной заинтересованности работников в успехе общего дела;
• служит основой оценки индивидуального труда. Правильность постановки персональных целей и задач требует предварительного изучения главной задачи предприятия, его стратегии^* и целей.

       УПЦ представляет собой не только подход к анализу, но и способ постоянного выполнения такой работы менеджерами^*. УПЦ позволяет решить несколько ключевых проблем, связанных с управлением предприятием (организацией):

• сосредотачивает внимание работников на ожиданиях, формируемых как цели деятельности;
• задает программу выполнения работы путем определения сроков решения отдельных задач;
• определяет сам процесс достижения цели посредством диалога по поводу постановки целей и их достижения;
• облегчает управление системой заработной платы^*, обеспечивая разумную основу для вознаграждения за хорошую работу и достижения;
• помогает оценить основания для продвижения по службе, позволяя выявить возможности работника.

       Можно считать, что УПЦ представляет собой метод управления, в соответствии с которым менеджеры разных уровней определяют главные области их ответственности, где им предстоит работать.

       Следующим структурным элементом организации является структура рабочих функций, включающая в себя: функции, подфункции, виды деятельности, должности, задания, операции, действия. Их анализ осуществляется тремя способами: снизу вверх, промежуточным и сверху вниз.

       Анализ рабочих функций надо начинать вести сверху вниз, с анализа функциональной организации, измерения функциональных видов деятельности и кончая нормированием работ. То есть при этом подходе анализируются: распределение работ между сотрудниками; распределение работ по функциям; сводка издержек (для каждой функции указываются трудовые затраты и издержки); распределение работ между подразделениями и др.

       Подход сверху вниз применяется на практике весьма успешно, Он позволяет получить поразительные результаты, когда удается определить перечень необходимых функций, основные виды деятельности, связанные с выполнением этих функций, найти прямые или косвенные измерители причин этих видов деятельности.

       Промежуточный подход основан на использовании регрессивных моделей, использующих прошлый опыт. Он позволяет прогнозировать потребность в рабочей силе при условии, что уровень выполнения и эффективность труда в будущем сохраняется на том же уровне, как в период, к которым относятся исходные данные. В условиях перехода к рыночной экономике и её становления отсутствует аналогичный опыт прошлого. Это существенно ограничивает применение этого способа на этом этапе.

       Подход снизу вверх основывается на нормировании труда. Он предполагает измерение работы и ставит целью разработку экономичных приемов работы, которые используются как стандартные, и измерение времени на выполнение стандартных условий или операций по сравнению с нормой. При этом могут использоваться укрупненные нормативы затрат времени, учитывающие существенные отличия труда работников персонала управления от труда рабочих. Таких существенных отличий как минимум три. Во-первых, он не такой однообразный; во-вторых, в любой ситуации допустимо множество различных и альтернативных действий, способствующих реализации поставленных задач; в-третьих, между действием и его результатом, способствующим реализации главной задачи предприятия, может пройти значительное время.

       Используя нормирование труда, не следует забывать и о других рекомендациях, направленных на развитие личностной мотивации путем предоставления исполнителям большей свободы в выборе своих действий и, разумеется, ответственности. Это вызывает у работника чувство хозяина и воспитывает личную сопричастность и заинтересованность.

       Нормирование труда как важнейший инструмент экономического метода управления является необходимым при заключении на определенный срок персональных контрактов с исполнительным директором. По контрактам должен работать весь управленческий персонал предприятия. В контракте прежде всего должен быть определен объем работы и обязанности специалиста; условия оплаты труда; режим и условия работы; продолжительность рабочего дня, отпуска; условия, при которых работник может быть уволен; другие условия, связанные со спецификой работы предприятия и специалистов. При этом объем работы определяется на основе нормативов труда либо экспертных оценок (во всех случаях он должен быть согласован с нанимаемым работником). В необходимых случаях к контракту прилагается персональная должностная инструкция и перечень работ, подлежащих выполнению, для руководителей структурных подразделений - положение о подразделении или службе. Необходимо в контракте указывать критерии (показатели) и методы оценки деятельности специалиста, возможные сроки таких оценок, их периодичность.

       Используемые в зарубежной практике методы анализа организационной структуры и рабочих функций направлены в конечном итоге на поиск резервов повышения эффективности труда работников и достижения главной задачи - получение достаточной прибыли и избежание банкротства в условиях конкуренции. Несомненно, эти методы должны быть освоены предпринимателями и специалистами персонала управления всех предприятий и использоваться в своей работе.

Параграф 4. Проектирование и внедрение организационных структур

Параметры организационной структуры оказывают существенное влияние на эффективность функционирования системы управления. Необоснованная, завышенная численность управленческих работников снижает экономичность работы аппарата управления. Излишнее число уровней управления увеличивает длительность цикла прохождения информации и снижает оперативность принятия управленческих решений. Таким образом, сама структура субъекта управления является формой организации процессов управления, что определяет ту важную роль, которую играет создание региональной структуры в решении задачи повышения эффективности системы управления. Необходимость проектирования новых организационных структур возникает в двух случаях:

1. для вновь создаваемых организаций;

2. для действующих организаций, когда крупные изменения внешней и внутренней среды требуют внесения кардинальных преобразований в организационную структуру (например, при переходе на производство нового товара с изменением производственной структуры предприятия).

       Из предполагаемых методических подходов к формированию организационных структур наибольшее практическое распространение получил системно-целевой подход. Такой подход с ориентацией на конечные результаты деятельности системы требует, чтобы структура управления^* отражала не совокупность сложившихся функций, а соответствовала бы целям системы.

       Системно-целевой подход является наиболее перспективным с позиций требований к оргструктурам управления, и в частности, требования индивидуализации. Его особенность состоит в том, что проектирование ведется от цели. Основное преимущество подхода заключается в возможности формирования такой оргструктуры, которая в максимальной степени соответствовала бы производственным условиям. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить её стратегическую цель.

       В соответствии с этим подходом организация и содержание процесса совершенствования структур управления включает три этапа:

• предпроектную подготовку, состоящую в изучении и анализе действующей организационной структуры, выявлении её недостатков и определении путей их устранения; []
• проектирование организационной структуры;
• внедрение проекта организационной структуры.

       Этапы проектирования организационных структур. Согласно классической теории организации, структура управления должна разрабатываться сверху вниз в такой последовательности:

1. Организация в горизонтальной плоскости делится на структурные блоки в соответствии с главными направлениями деятельности по реализации стратегии^*, которая в конечном итоге и определяет структуру. Разделение труда в горизонтальной плоскости предполагает и обеспечение четкого взаимодействия, кооперации и координации деятельности выделенных блоков. Параллельно с разделением труда по структурным блокам в горизонтальной плоскости необходимо установить, какие виды деятельности будут выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.

2. С проблемой рационального разделения труда по блокам очень тесно связана задача рационального соотношения централизации и децентрализации, определения полномочий различных должностей, делегирования полномочий на нижние уровни управления. Централизация важнейших решений на высших уровнях управления необходима для достижения единства действий всех подразделений организации в направлении реализации стратегических целей (например, осуществление единой экономической, социальной, научно-технической политики и др.). Цель укрупненных структурных блоков может подвергаться декомпозиции, т. е. разбиваться на более частные цели, для реализации которых создаются более мелкие структурные подразделения.

3. Внутри структурных блоков формируются функции-задачи, однородные по своей направленности, которые закрепляются за конкретными исполнителями как должностные обязанности.

4. Внутренняя и внешняя среда постоянно находятся в развитии, в динамике, меняются планы и ориентиры организации. Отсюда необходимость периодической реорганизации структуры управления и приведения её в адекватное состояние в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды.

5. Качество решения многих вопросов, возникающих в ходе проектирования организационных структур, определяется опытом, интуицией и другими субъективными характеристиками специалистов.

       Следует заметить, что процесс совершенствования организационной структуры - процесс итерационный, предусматривающий в ходе выполнения работ какого-либо этапа возможность уточнения проектных решений, принятых на предыдущих этапах.

       Внедрение проектных решений. Организация внедрения разработанных мероприятий является завершающим этапом, в ходе которого определяются последовательность, сроки перестройки организационной структуры и исполнители. Анализ результатов внедрения проектов новых организационных структур и проектов реорганизации структур управления действующих предприятий свидетельствует о том, что основная причина отторжения или резкого снижения эффективности таких нововведений - отсутствие соответствующего организационного и управленческого обеспечения. Такое обеспечение внедрения проектных решений включает:

• определение состава задач, требующих реализации при внедрении организационного проекта;
• создание необходимого ресурсного обеспечения (кадрового, информационного, технического, финансового и т. п.);
• выбор организационной формы и системы планирования работ;
• обучение работников различных подразделений в связи с >новой ориентацией структуры управления;
• составление проектов приказов, распоряжений, другой документации и организация контроля за выполнением плана внедрения;
• координация и оперативное регулирование процесса внедрения проектного решения;
• разработка положений о материальном и моральном поощрении работников, занятых внедрением организационного проекта.

       Реализация проектных решений невозможна без учета принципа первого руководителя. Действительно, если процесс внедрения будет комплексным, системным, то вполне закономерно, что все масштабные работы станут проводиться под непосредственным руководством первого руководителя организации. Хороший результат дает и привлечение внешних консультантов.

       Особое внимание следует обратить на проведение социально-психологической подготовки, цель которой состоит в том, чтобы убедить работников в необходимости не только положительного восприятия изменений в структуре системы управления, но и активного участия в их осуществлении. Эта работа должна проводиться как разработчиками проекта, так и руководителями различных рангов.

       Прогрессивным направлением повышения качества проектных работ, сокращения сроков проектирования является создание систем автоматизированного проектирования (САПР). Однако использование САПР для совершенствования оргструктур затруднено из-за низкого уровня формализации процесса проектирования.

       Экономическая эффективность совершенствования организационной структуры будет проявляться в повышении качества управленческих решений, оперативности принимаемых решений, сокращении затрат на выполнение управленческих процессов, уменьшении объема информации и других факторах, зависящих от конкретных проектных решений.

https://de.ifmo.ru/