Как увеличить точность внутренних часов и начать лучше понимать время

 

DenisioDelBoro

Если вы регулярно пере- или недооцениваете количество времени, которое потребуется на выполнение задания, возможно пришло время перезагрузить внутренние часы. Ниже вы узнаете, как это сделать и достичь большего при меньших нервах.

Точные внутренние часы являются краеугольным камнем тайм-менеджмента. Если оценка единиц времени и того, что за эти единицы можно успеть, вам дается с трудом, то вы всегда будете расстраиваться по поводу дел, которые не удается вовремя закончить.

Психологи Джейн Бурка и Ленора Юэн предлагают в своей книге Procrastination: Why You Do It, What to Do About It NOW ряд конкретных упражнений по совершенствованию управления собственным временем.

Тренируйтесь определять время

В силу склонности к переоцениванию собственных возможностей, отсутствия практики или хронического стресса, множество из нас терпят неудачи в точном определении времени. Бурка и Юэн объясняют это тем, что возраст, уровни допамина и выдавание желаемого за действительное ухудшают наше умение адекватно оценивать течение времени. (Фото Джона Митчелла)

Первым делом нужно начать измерять потраченное в реальности время. Если, например, у вас в голове закрепилось, что ежедневная поездка на работу или учебу занимает 20 минут, хотя на самом деле, с учетом утреннего потока, получается 35, то утренние процедуры нужно будет откорректировать соответственно. То же самое и с утренним душем; если бодрое 10-минутное ополаскивание на самом деле является медленным пробуждением длительностью в 25 минут, то сразу понятно, куда каждое утро деваются дополнительные 15 минут.

Если наручные часы вы не носите, то это отличная причина ими обзавестись. Также начните вести простенький журнал того, куда девается ваше время, будь это в небольшом блокноте или мобильном приложении (вроде Timr для Android). Если большую часть времени вы проводите за столом, могут пригодиться настольные тайм-трекеры. Проведите неделю или две, заново знакомясь с количеством времени, которое на самом деле тратится на рутинные поездки, подготовку отчетов на работе, приготовление ужина и прочие ежедневные занятия.

Учитесь использовать небольшие промежутки времени

Здесь Бурка и Юэн предлагают великолепный метод “Швейцарский сыр”, придуманный Аланом Лакеином. Суть его заключается в том, что расписание каждого проекта должно иметь дыры, как швейцарский сыр. Если выполнение задачи займет 10 часов, то это вовсе не значит, что 10 часов должны пройти в режиме марафона. Лучше заранее оставить себе промежутки времени, которые можно будет потратить на небольшие фрагменты более крупных проектов. Максимально эффективно эти временные окошки можно использовать, если в сумке или в телефоне уже находится список проектов или, например, звонков, которые нужно совершить. (Фото Патрика Хоэсли)

Здесь может также пригодиться таймер. Если вы часто отвлекаетесь от работы или, наоборот, не можете найти в себе силы оторваться, удобно использовать таймер для создания ощущаемого дедлайна. Заведите таймер на 30 минут и сосредоточьтесь на проекте, затем переключитесь на другой или возьмите заслуженный перерыв.

Предвосхищайте отвлекающие ситуации

Близким родственником плохо настроенных внутренних часов являются неадекватные надежды на концентрацию. В какой-то мере ваши планы определенно будут нарушены. Будь это небольшой кризис на работе, занимающий заранее выделенный час для оформления месячного отчета, или опоздание на работу на два часа из-за метели, внешние силы регулярно пытаются выбить вас из расписания. Опережайте планы всегда, когда есть возможность. (Фото Майкла Каршиса)

Эффективно распределяйте обязанности

Отношение «я смогу все это сделать» – главный разрушитель всех методик тайм-менеджмента. Много людей неохотно делятся работой, будь то потому что они считают себя единственными достаточно квалифицированными для нее, или по причине того что распределение нагрузки – это для неудачников, которые недостаточно хороши в своей профессии для того, чтобы делать все самостоятельно. Бурка и Юэн справедливо настаивают на том, что это мифы, которые чумой распространяются по офисам и часто являются оправданием для откладывания работы. Научитесь распределять обязанности и сфокусируйтесь на задачах, которые больше всего требуют выполнения. (Фото tableatny)

Найдите свое лучшее время

Хотя многочисленные чашки кофе и приверженность Пуританской трудовой этике дают нам ощущение постоянной бодрости и готовности ко всему, ощущение это ложное. Кто-то готов к работе сразу после вскакивания с постели, а у кого-то пик активности наступает после захода солнца. В качестве части вашего проекта по тайм-трекингу обращайте внимание на то, в какое время дня вы наиболее эффективны и сконцентрированы. Большинство из нас работают в обычные часы, хотя достигали бы лучших результатов чуть раньше или позже. Не забывайте и о вашей диете, ведь может быть, что вы на самом деле не “сова”, а просто до ужина нормально не питаетесь и потому получаете от него заметный прилив сил. (Фото Мартина Петитта)

Начните составлять расписание и наслаждаться свободным временем

Люди с плохими навыками тайм-менеджмента попадают в ловушку, когда дело доходит до проведения досуга. Можно отвлекаться на всякие приятные мелочи во время работы, но полчаса настоящего отдыха после трудового дня расслабляют значительно больше, чем полчаса отлынивания на его протяжении. Одним из преимуществ контроля над собственным временем и расписанием является знание того, когда нужно прекратить работу и заняться личными делами, сном и расслаблением. Работа пойдет заметно лучше, когда вы знаете точное время ее окончания и что после нее вас ждет отдых с чистой совестью.

https://tinyurl.com/5n8jkrmw

Как настроить свои внутренние часы?

1. Получите точную информацию о ваших привычных видах активности / деятельности. По мнению авторов, в силу хронических перегрузок (стресса), которые испытывает современный человек, у нас искажается способность точно оценивать даже привычные временные интервалы. Например, мы каждый день моемся в душе и уверены в том, что тратим на это не более 15 минут. В то время как на самом деле мытье в душе может занимать 20-25 минут. Чтобы избавиться от подобных "глюков" авторы предлагают вести простейший хронометраж (вести своего рода "лог" :)), чтобы знать, сколько на самом деле времени тратится на привычные, рутинные ежедневные действия.

2. При планировании и выполнении больших проектов используйте метод "швейцарского сыра", предложенного Дэвидом Лакейном. По другому можно сформулировать так: учитесь ценить, выделять и использовать в своей работе маленькие отрезки времени.  Метод "швейцарского сыра" заключается в том, что выполнение крупных проектов сразу, одним "куском" является неэффективным, ведущим к утомлению и снижению продуктивности. Следовательно, в процессе выполнения больших проектов (любых длительных видов деятельности) должны быть небольшие промежутки (как дырки в швейцарском сыре) времени для отдыха.

Как известно, отдых у нас - это смена деятельности :) Например, можно раз в час-полтора выделять 10-15 минут для: исходящих звонков по телефону, чтения электронной почты, просмотра новостей и т.п. Главная идея заключается в том, что даже эти небольшие промежутки времени необходимо планировать заранее, имея на руках обширный список "задачек на 15 минут". Кроме того, при выполнении подобного рода задач авторы настоятельно рекомендуют использовать таймер, который будет жестко контролировать время выполнения данных задач (если это 15 минут, то пусть будет точно не более 15 минут!).  Регулярное использование подобных "дыр от швейцарского сыра" также позволит нам развить чувство времени, научит способности "впихивать" работу в хорошо осознаваемый отрезок времени.

3. Необходимо предвидеть и учитывать в планировании возможность возникновения незапланированных помех. Характерный признак плохих "внутренних часов" - стремление все планировать "впритык", без учета сигналов о том, что наши прекрасные планы могут быть легко разрушены внешними обстоятельствами. Например, мы привыкли добираться на автомобиле от дома до работы за 1 час, но это время может сильно варьировать в зависимости от погоды, состояния дороги, особенностей трафика и т.п. Если в соответствии с прогнозом (иногда даже не нужно знать прогноз, достаточно только выглянуть в окно) ожидается сильный снег и гололед, то, скорее всего, на дорогу вам потребуется значительно больше времени, часа полтора, например.

4. Отказ от делегирования также ведет к "сбою внутренних часов". Установка "только я могу сделать все это хорошо" приводит к тому, что человек берет на себя неограниченное количество задач, выполнение которых растягивается "в бесконечность". Причины такого поведения могут быть различными: от вполне разумного страха "провалить" выполнение важных задач, до иррациональной имитации бурной деятельности.

В последнем случае человек может просто испытывать глубинный страх оказаться "не нужным". Или он может быть неуверенным в качестве выполнения своих основных трудовых задач, вот он и взваливает на себя задачи дополнительные (которые вполне можно делегировать), чтобы у него было своего рода алиби ("Как я могу выполнять свои задачи хорошо, ведь я же так перегружен!"). Вывод: учитесь делегировать, делегируйте и сможете более точно (во времени) выполнять собственные задачи!

5. Важно хорошо понимать собственные биоритмы и учитывать их в работе. Есть много стереотипов, формирующих нынешнюю трудовую этику, вроде: "Кто рано встает, тому бог подает" и т.п. Эта пуританская трудовая этика диктует нам пораньше с утра вскакивать с постели, вливать в себя крепкий кофе (в качестве энергетического допинга), бежать на работу и стремительно приниматься за дела…

Тем не менее, существует огромное количество людей, у которых пик активности приходится на послеобеденные или даже вечерние часы. Если мы хотим нормализовать наши "внутренние часы", то следует знать собственные биоритмы и планировать свой рабочий день в соответствии с ними, выделяя для выполнения наиболее важных задач лучшее время - то есть такое, когда вы ощущается прилив сил и энергии.

6. Обязательно планируйте свое свободное время и получайте максимальное удовольствие от отдыха! Для людей с "испорченными внутренними часами" характерным является сокращение или даже полная утрата времени для полноценного отдыха. Это время (когда можно полностью отвлечься и отключиться от дел) заполняется затягиванием, промедлением, откладыванием (все вместе - procrastination :) ) задач, которые необходимо решить.

Границы между отдельными задачами или делами как бы размываются, стираются - одно дело плавно превращается в следующее. Времени для отдыха просто не остается. Получается своего рода замкнутый круг: выполнение каждого дела затягивается, задачи решаются долго и неэффективно, перетекая одна в другую - человек полноценно не отдыхает, устает - что еще больше снижает его эффективность при выполнении новых задач, еще больше растягивает их выполнение.

Выходом из этого замкнутого круга может стать только жесткое планирование, когда даже на такие вещи как общение с членами семьи или друзьями, сон, прогулки на свежем воздухе и т.п. релаксацию вписываются в ежедневник как важные задачи и неуклонно выполняются.

В  качестве резюме добавлю, что, по большому счету, все советы можно свести к следующим ДВУМ...  Для развития "чувства времени":

а) тренируйтесь на оценивании малых отрезков времени

б) вводите в своей жизни режим - т.е. жесткую привязку определенных видов активности к определенному времени суток и промежуткам времени. "Режимность" может выражаться в планировании рабочего дня, времени отдыха, учете биоритмов и т.п.

https://tinyurl.com/yc7afcb3

Difficult conversation are decided before you say a word.

 

You can do most of a difficult conversation before you ever have it.

You usually know what needs to be said. The problem is...

...that you keep putting the conversation off, and then you try to find the right words while the other person is sitting in front of you.

Three things normally go wrong:

❌ You over-explain to take the sting out of it

❌You argue the moment they push back

❌ You drop the point to keep the peace.

When I was Head of People for an 1,800-person division at KPMG, a large part of the job was the conversations nobody enjoys.

Someone senior not getting the promotion they'd set their heart on.

Letting go of someone.

The ones that went well were almost always the ones I'd thought through properly first.

Three things that make the difference:

✅ Explain the issue in one sentence

Keep it direct and factual.

✅ Decide the one thing you're asking for

Make it clear, so they're in no doubt

✅ Agree what happens next

To ensure that something actually happens.

The carousel walks through the whole structure (it's called CLEAR), with the real words for a situation you'll recognise: someone not getting promoted.

By the time you're in the room, the words should be the easy part, because you'll have done the hard part already

https://lnkd.in/p/d4UM4qBh

ISO 9001:2026: What Changed and Why

 

ISO 9001:2026 has officially arrived, bringing the first major revision of the world’s most widely used quality management system standard in more than a decade.

Published on 16 September 2026, the new edition does not throw away the familiar ISO 9001 framework. Instead, it strengthens several areas that have become increasingly important to modern organizations.

Leadership is expected to play a more visible role. Quality culture receives greater attention. Ethical behaviour becomes more explicit. Risks and opportunities are treated more clearly. Management of change is strengthened, and the relationship between quality policy and business strategy becomes more direct.

For organizations already certified to ISO 9001:2015, this is not a reason to panic or immediately rebuild the entire Quality Management System.

It is, however, a very good reason to ask whether the QMS is truly connected to how the organization is managed.

That distinction matters.

A company can have procedures, forms, audits and certificates while still treating quality as something owned primarily by the Quality department.

ISO 9001:2026 points organizations toward something broader.

Quality needs to become part of leadership decisions, organizational culture, strategic direction and everyday behaviour.

Let’s look at the major changes and what they mean in practice.

1. Stronger Leadership and Quality Culture

One of the most significant areas highlighted in ISO 9001:2026 is Clause 5.1.1, with stronger emphasis on leadership and quality culture.

This is more important than it may initially sound.

Quality culture is not created by putting a quality policy on the wall.

It is created by what leaders repeatedly encourage, tolerate, question and reward.

Imagine two organizations with almost identical procedures.

In the first organization, production problems are openly discussed. Employees can stop a process when something looks wrong. Leaders ask questions before assigning blame. Corrective actions are followed through, and recurring problems are treated seriously.

In the second organization, employees know that stopping production will create uncomfortable questions. Problems are sometimes hidden until the end of the shift. Supervisors focus primarily on output. Quality problems become something for the Quality department to solve.

Both organizations may have documented systems.

Only one has a strong quality culture.

ISO 9001:2026 places greater emphasis on promoting that culture throughout the organization.

The revision also connects this subject with ethical behaviour.

That means leadership should consider not only whether employees know the requirements, but whether the environment encourages people to make responsible decisions when pressure increases.

A useful leadership question is:

Would an employee feel comfortable reporting a quality problem if reporting it delayed an important shipment?

The answer can tell you more about quality culture than many dashboards.

2. A Clearer Link Between Quality Policy and Business Strategy

Clause 5.2 strengthens the connection between quality policy and organizational strategy.

For many organizations, the quality policy has traditionally been treated as a compliance document.

It is approved.

It is communicated.

Employees may be asked about it during audits.

Then normal business decisions continue somewhere else.

That separation is exactly what organizations should reconsider.

A quality policy should reflect where the organization is going and how quality supports that direction.

Consider a manufacturer pursuing aggressive growth.

If production volume is expected to double, the QMS should consider what that strategy means for supplier capability, equipment capacity, workforce competence, process controls and customer expectations.

Or consider a company moving from conventional manufacturing toward highly automated production.

That strategic decision introduces questions involving data integrity, process validation, maintenance capability, technical competence and change management.

Quality policy should not exist independently from those business realities.

ISO 9001:2026 makes the connection more explicit.

A useful test is simple:

Take your organization’s current quality policy and compare it with the current business strategy.

Do they clearly support one another?

If the strategy has changed dramatically while the quality policy has remained untouched for years, that deserves attention.

3. Clearer Separation of Risks and Opportunities

Clause 6.1 provides clearer distinction between risks and opportunities.

This is a subtle change with important practical consequences.

Organizations often discuss “risks and opportunities” as though they are two sides of exactly the same activity.

They are related, but they are not identical.

Risk thinking asks:

What could prevent us from achieving the intended result?

Opportunity thinking asks:

What could help us achieve a better result?

Imagine a packaging process with repeated minor stoppages.

The risk might be that increasing downtime affects delivery performance.

The opportunity might be to redesign the process, introduce condition monitoring or improve changeover methods to increase capacity beyond the current level.

Reducing the risk protects performance.

Pursuing the opportunity improves performance.

Those require different thinking.

Another example involves suppliers.

A supply-chain risk might involve dependence on a single critical supplier.

The organization could reduce that risk through dual sourcing.

But an opportunity could involve collaborating with the supplier to redesign a component, reduce defects and lower total cost.

One activity protects the organization.

The other creates additional value.

ISO 9001:2026 encourages organizations to make this distinction more clearly.

When reviewing your current risk registers, management reviews or strategic planning process, ask whether opportunities receive genuine attention.

If the “opportunity” section simply contains positive wording attached to existing risks, the organization may be missing the intent.

4. Greater Emphasis on Awareness and Ethical Behaviour

Clause 7.3 expands the discussion around awareness.

Traditionally, awareness has often been demonstrated through familiar questions:

• Do employees know the quality policy?
• Do they understand their responsibilities?
• Do they understand how their work contributes to quality?

Those questions remain useful, but ISO 9001:2026 goes further by explicitly addressing quality culture and ethical behaviour.

This shifts the conversation from simply knowing the system to understanding how people behave within the system.

An operator may know the correct inspection procedure.

The more important question is what happens when production is behind schedule.

Does the operator still complete the inspection properly?

A technician may understand calibration requirements.

What happens if equipment is urgently needed and its calibration status is questionable?

A supervisor may understand the nonconformance process.

What happens when documenting the nonconformance could hurt the department’s monthly performance metric?

These moments reveal the real QMS.

Ethical behaviour matters because employees constantly make small decisions that affect quality.

Organizations therefore need to think beyond awareness as a training record.

Awareness should translate into judgement and behaviour.

Leaders can reinforce this by discussing real situations, explaining why controls exist and making it clear that meeting production targets never justifies hiding or bypassing quality requirements.

5. Stronger Management of Change

Clause 6.3 strengthens requirements around managing changes to the Quality Management System.

This is particularly relevant because organizations are changing faster than ever.

• New equipment is installed.
• Software is introduced.
• Processes are automated.
• Suppliers change.
• Departments are reorganized.
• Experienced employees retire.
• Artificial intelligence tools enter business processes.
• Production is transferred between facilities.

Each change may appear reasonable on its own.

The problem is that changes interact with existing systems.

Imagine replacing a manual inspection process with an automated vision system.

The technology may improve inspection consistency, but the change can affect much more than the inspection itself.

Who maintains the equipment?

Who verifies its performance?

How are inspection parameters controlled?

What happens if the system fails?

Does the control plan need revision?

Do work instructions change?

Are operators trained?

Does the measurement system require validation?

Has the risk assessment been updated?

That is management of change.

A common failure is to manage the technical installation while overlooking the QMS consequences.

ISO 9001:2026 reinforces the need to manage those consequences systematically.

Before implementing significant change, organizations should understand:

• What is changing?
• Why is the change necessary?
• Which processes are affected?
• What new risks might be introduced?
• What controls must change?
• What competence is required?
• How will effectiveness be verified?

Change should not simply be completed.

It should be controlled.

6. Better Guidance Through Annex A

Another important improvement is the new Annex A.

The purpose is to provide greater clarity around key terminology and the intent behind requirements.

This matters because one recurring challenge with management system standards is interpretation.

Two people can read the same requirement and reach different conclusions about what it means operationally.

Additional guidance helps organizations understand the intent without unnecessarily complicating implementation.

This can be particularly valuable for smaller organizations that may not have dedicated ISO specialists or large Quality departments.

Annex A can also help organizations avoid over-engineering their systems.

ISO 9001 is intended to establish effective management practices, not generate unnecessary bureaucracy.

Better explanation of intent can help organizations focus on the outcome required rather than assuming every requirement demands another form, procedure or spreadsheet.

The 2026 edition also aligns with the latest Harmonized Structure used across ISO management system standards.

This is especially useful for organizations operating integrated management systems.

A company using standards such as ISO 9001 alongside environmental, occupational health and safety or other management systems benefits when the standards follow compatible structures and terminology.

Instead of building separate management systems, organizations can increasingly manage common processes together.

• Context
• Leadership
• Planning
• Support
• Operation
• Performance evaluation
• Improvement

The closer those structures align, the easier it becomes to build one management system rather than several competing systems.

The Bigger Message Behind ISO 9001:2026

Looking at the changes together reveals an important pattern.

ISO 9001 is moving further away from the idea that quality management is primarily about documentation.

Leadership, strategy, culture, ethical behaviour, risk, opportunity and change all point toward one conclusion:

The QMS needs to operate as part of the business.

Consider what happens during management review.

A weak management review often sounds like this:

• “We completed 94 percent of audits.”
• “We had 17 customer complaints.”
• “We closed 12 corrective actions.”
• “Our scrap rate was 2.4 percent.”

Those numbers can be useful, but management review should go further.

• What risks threaten future performance?
• What opportunities should the company pursue?
• What strategic changes are coming?
• Does the organization have the competence required for them?
• Is the quality culture supporting the desired behaviour?
• Are changes being implemented in a controlled way?
• Is the QMS helping the company execute its strategy?

Those are management questions, not simply Quality department questions.

That is where ISO 9001:2026 becomes valuable.

ISO 9001:2026 Transition Timeline

Organizations also need to understand the transition schedule.

The timeline provides several important milestones.

31 March 2027

Accreditation bodies are expected to be ready to assess against ISO 9001:2026.

This helps establish the infrastructure required for certification bodies and organizations to move toward the new edition.

31 March 2028

New and initial accredited certifications move to ISO 9001:2026 only.

Organizations seeking an initial certification after this point therefore need to prepare against the 2026 edition rather than starting with ISO 9001:2015.

30 September 2029

Organizations already certified to ISO 9001:2015 must complete their transition to ISO 9001:2026.

At first glance, September 2029 may sound distant.

That can create a dangerous impression that there is plenty of time.

A better approach is to treat the transition as an improvement opportunity rather than an audit deadline.

What Organizations Should Do Now

The first step should not be rewriting procedures.

Start by understanding the changes.

Then compare them with how your QMS actually operates today.

Bring leadership into the discussion early.

Review how the quality policy connects with business strategy.

Evaluate how your organization identifies risks and pursues opportunities.

Look at how significant changes are currently managed.

Examine whether awareness programs actually influence behaviour or simply create completed training records.

Ask how quality culture is demonstrated in everyday decisions.

Finally, review Annex A carefully as part of your gap assessment so that interpretation is based on the intent of the updated requirements.

A practical transition sequence could look like this:

• Understand the revised requirements.
• Perform a structured gap assessment.
• Identify changes that genuinely improve the QMS.
• Assign ownership to process leaders rather than placing everything on Quality.
• Update processes and documentation only where necessary.
• Build awareness across leadership and employees.
• Verify that implemented changes are effective.
• Complete the transition well before the final deadline.

The goal should not be to become “ISO 9001:2026 ready” one week before an external audit.

The goal should be to make the management system better.

Final Thought

ISO 9001:2026 does not change the fundamental purpose of quality management.

Organizations still need to consistently provide products and services that meet requirements, satisfy customers and continually improve.

What has evolved is the environment in which organizations operate.

Businesses are more connected.

Supply chains are more complex.

Technology changes faster.

Employees face different pressures.

Organizations need greater resilience and adaptability.

Quality management therefore cannot remain isolated inside procedures and audit schedules.

It has to connect leadership with culture.

Strategy with quality policy.

Risk with opportunity.

Change with control.

Awareness with ethical behaviour.

And the management system with the way the organization actually operates.

That is the opportunity behind ISO 9001:2026.

The transition deadline may be 2029.

The improvement work can start now.

https://tinyurl.com/yu58eajk

But this revision is not simply about changing documents.

It is about changing how we think about quality.

👥 Leadership and quality culture are becoming more closely connected. Quality cannot sit only with the Quality department.

🎯 Quality policy should connect more clearly with business strategy, organizational context and direction.

⚖️ Risks and opportunities are separated more clearly. Managing risk is not the same as actively pursuing opportunity.

💡 Awareness now reaches beyond procedures. Quality culture and ethical behaviour matter because employee decisions influence QMS performance every day.

⚙️ Management of change receives stronger attention. Every major process, technology, organizational or system change can create quality consequences.

📘 Annex A adds clearer guidance on terminology and the intent behind requirements, while supporting better alignment with other ISO management system standards.

The key lesson for leaders is simple:

ISO 9001:2026 should not become another compliance project.

Use it as a reason to ask:

🔍 Is our quality policy actually connected to strategy?
🔍 Do leaders actively shape quality culture?
🔍 Are we managing opportunities as seriously as risks?
🔍 Do we understand the quality impact of organizational change?

Organizations certified to ISO 9001:2015 have until 30 September 2029 to transition.

That sounds far away.

For a mature QMS, the best time to start the gap assessment is much earlier.