Дмитрий Лазарев. Корпоративная презентация: Как продать идею за 10 слайдов

Подавать информацию нужно кратко, ярко, доходчиво. Скучное многословие никто не будет слушать. Корпоративная презентация – новая книга Дмитрия Лазарева, популярного бизнес-тренера и ведущего эксперта по визуальным коммуникациям. Автор рассматривает все ключевые вопросы подготовки и проведения презентации, главная цель которой — продать продукт, услугу или идею. Осмыслив огромный массив зарубежных книг по теме и отобрав из них лучшие рекомендации, Лазарев адаптировал их под российскую действительность и русский менталитет, добавил собственные многолетние наблюдения, создав таким образом уникальную книгу, которая станет кладезем ценных советов для людей, чей доход и карьера зависят от умения эффективно привлекать корпоративных клиентов.

По теме см. также: Гарр Рейнольдс. Презентация в стиле дзен, Мартин Сайкс и др. От слайдов к историям. Пошаговая методика создания убеждающих презентаций.

Дмитрий Лазарев. Корпоративная презентация: Как продать идею за 10 слайдов. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 304 с.

ЧАСТЬ I. ПРЕЗЕНТАЦИИ, КОТОРЫЕ ПРОДАЮТ

Глава 1. Что такое продающая презентация

Существует много контекстов, в которых то, что делают люди, можно назвать презентацией. Мы будем говорить только об одном из них — о презентации с целью корпоративной продажи. Продающая презентация – это один из этапов продажи продукта корпоративному клиенту, потенциальному или существующему. Используйте слайды: клиенты сочтут вас более профессиональным, убедительным и интересным, с большей вероятностью согласятся с вашим предложением и будут готовы платить больше.

Глава 2. Цель и задачи продающей презентации

Цель продающей презентации, которую вы проводите для корпоративного клиента, — стимулировать интерес и получить согласие на следующий шаг. Вы ведь не продавец воздушных шариков в пригородных электричках. Ваша цель — перейти на следующий уровень отношений (рис. 1).

Рис. 1. Цель корпоративной презентации

Как оценить, достигли мы цели или нет? Обратите внимание, что говорят вам клиенты после презентации (рис. 2).

Рис. 2. Достигла ли цели корпоративная презентация

Прежде чем приступать к разработке продающей презентации для корпоративного клиента, ответьте на два простых вопроса. Сотрудничаете ли вы уже с этим клиентом? Осознает ли клиент потребность в продуктах или услугах, которые вы продаете (рис. 3)?

Рис. 3. Матрица «тип клиента – осознание потребности»

В успешной продающей презентации презентатор должен выдерживать баланс между тремя задачами. Убедить. Информировать. Мотивировать. Корпоративные клиенты не нуждаются в информации — им необходимо знание о том, как ее использовать. Задача презентатора — создать для клиентов ценность продукта, а не просто рассказать о нем. Сила действия равна силе противодействия. Чем активнее людей пытаются убедить, тем быстрее и сильнее у них вырабатывается иммунитет. Только в разовых, розничных продажах презентатор может, используя различные приемы, мотивировать клиента купить здесь и сейчас. В корпоративных презентациях подобный подход наносит ущерб долгосрочным отношениям.

Глава 3. Чем выделяться, когда отличий нет?

Продукт в руках продавца – просто инструмент, при помощи которого он может решить проблему клиента. Подумайте о строителе, которого вы вызвали домой. Вы ведь не начнете пользоваться его услугами только из-за его новых плоскогубцев? Или из-за того, что это единственный строитель, у которого есть электрическая отвертка? Вам все равно. Вам нужен не набор инструментов, а умение с ними обращаться, то есть компетентность.

Спросите себя, на какой вопрос вы отвечаете, готовясь к продающей презентации (рис. 4).

Рис. 4. Правильный вопрос при подготовке к презентации

Вот что вы можете сделать для клиентов на презентации:

• помочь взглянуть на их бизнес под другим углом зрения;
• поделиться полезной информацией о тенденциях в отрасли;
• поделиться идеями, заставить задуматься.

Часто потенциальные клиенты не в состоянии моментально оценить качество продукта. И тогда они судят по атрибутам. Качество презентации – зримый атрибут работы вашей компании. Посмотрите на выбор поставщика глазами клиента. Вы находите трех поставщиков, встречаетесь с ними. Сравниваете их предложения. И приходите к выводу, что нет никакой разницы в том, что они предлагают. Все одинаково. Все опции одинаковы. На основании чего делать выбор? На самом деле разница всегда есть — она в людях и в их отношении. Скорее всего, вы выберете того, кто вам больше понравится. Того, кто, на ваш взгляд, будет прикладывать больше усилий. Того, с кем вы будете чувствовать себя в безопасности (рис. 5).

Рис. 5. Превзойдите ожидания клиента

Как превзойти ожидания клиента? Я знаю только один способ, как занизить ожидания, и три способа, как усилить восприятие.

Способ занизить ожидания. Создайте запас доверия. Скажите, что работа будет сделана к вечеру, а на самом деле закончите ее еще к одиннадцати утра.

Три способа усилить восприятие:

• Изучите потребности клиента заранее
• Посетите точки продаж клиента, и вставьте фото в презентацию
• Нацельтесь на решение проблемы клиента, на снятие головной боли, а не на создание дополнительной

ЧАСТЬ II. ПОДГОТОВКА ПРЕЗЕНТАЦИИ

Глава 4. Структура продающей презентации

Неправильная структура продающей презентации — одна из самых распространенных ошибок. Наиболее популярны две крайности: пересказ корпоративного буклета и подражание древнегреческим ораторам. Клиенты любят, когда вы говорите о них, а не о себе! Современная структура продающей презентации — это перечень контрольных точек маршрута, по которым в обязательном порядке должен проследовать успешный презентатор (рис. 6).

Рис. 6. Структура продающей корпоративной презентации

С чего начать подготовку к презентации? Устройте мозговой штурм. Частая ошибка — готовить презентацию сразу на компьютере. В таком случае очень много времени уходит на технические моменты: сохранение файлов, изменение размера шрифта и цвета линий. Поэтому, если нужно сгенерировать как можно больше идей, лучше выключить компьютер и взять в руки карандаш и стикеры. Готовьте два варианта слайдов: для печати и раздачи участникам встречи (больше текста) и для проецирования на экран (больше картинок).

Глава 5. Проблематизация

Люди покупают то, что им хочется купить, а не то, что нужно (рис. 7).

Рис. 7. Явные потребности и неявные желания

Зачем нужна проблематизация? Суть продающей презентации — попытка изменить один набор убеждений на другой. Поэтому конкурируем мы не с другими компаниями, а с силой привычек клиентов. Проблематизация — не угроза. Это побуждение к самостоятельному решению.

Джонса отправили в армейский учебный центр, где ему предстояло просвещать рекрутов на предмет правительственных обязательств, особенно о страховании жизни военнослужащих (СЖВ). Вскоре лейтенант центра обнаружил, что у Джонса почти стопроцентная продажа страховок СЖВ, чего раньше никогда не бывало. Лейтенант пришел на занятия, когда Джонс объяснял новым рекрутам основы СЖВ:

«Если вы оформили СЖВ, а потом вдруг погибли в бою, правительство обязано выплатить вашим наследникам $200 000. Если вы не оформили СЖВ и погибли в бою, правительство обязано выплатить им максимум $6000. Как вы думаете, кого пошлют в бой первым?»

Закон негативной мотивации. Человека сильнее мотивирует страх потерять, чем возможность получить (подробнее см. Даниэль Канеман. Думай медленно… решай быстро).

Первый закон проблематизации. Что бы ни говорил клиент, проблемы есть всегда. Немногие готовы признать, что у них есть проблемы. Но большинство с легкостью согласится, что им есть что улучшать.

Второй закон проблематизации. Вне зависимости от того, как это выглядит на первый взгляд, любая проблема — всегда проблема конкретных людей. Сотрудники, ответственные за проблемную ситуацию, чувствительны. Любое предлагаемое решение может быть интерпретировано как пятно на их репутации или как недостаток ума и способности к предвидению. Обсуждайте проблему для понимания, а не для критики. Помните, вы продавец, а не прокурор. Боритесь с проблемой, а не с людьми.

Глава 6. Презентация решения

Еще раз открою вам Америку: ваш продукт никому не нужен. Это всего лишь инструмент для достижения целей клиента. Продающая презентация должна убедить потенциального клиента, что вы действительно можете облегчить его жизнь. Начинайте с клиента, а не с продукта. Что касается собственно методов презентации — выбирать приходится из двух подходов: декларирующего и доказывающего.

Декларирующий подход. Не используйте затертые слова (рис. 8), оценочные прилагательные (рис. 9), птичий язык (для посвященных). Не перегружайте презентацию фактами.

Рис. 8. Нежелательные штампы

Рис. 9. Вредные прилагательные

Доказывающий подход. Примеры, доказывающие компетенцию или опыт, действуют сильнее, чем декларирующие. Используйте конкретные цифры. Говорите о косвенном влиянии. Например, снижение трудозатрат ведет к снижению фонда заработной платы и сокращению арендуемых офисных помещений! Рассказывайте истории. Истории — древнейший инструмент влияния. Как вы думаете, почему все религии полны историй? Потому что они вызывают доверие. Во все времена главным развлечением было драматическое повествование (подробнее см. Мартин Сайкс и др. От слайдов к историям. Пошаговая методика создания убеждающих презентаций).

Обратите внимание, что лучшие рекламные истории связывают продукт с чувствами, а не с рацио. Истории устанавливают эмоциональную связь с аудиторией.

Если вы заранее знаете, какие недостатки продукта может озвучить аудитория, почему бы не начать с них презентацию? Атакуйте первыми! Хотите заслужить доверие? Признайте недостатки. Это неприятно, но это работает.

Презентовать самый дорогой продукт нужно в первую очередь. Любая другая последовательность в продающей презентации нежелательна.

Глава 7. Презентация за три минуты

Мини-презентация не ставит цель продать продукт за три минуты! Ее цель – заинтересовать и договориться о будущей встрече. Трехминутная презентация развивает способность в нескольких предложениях донести, кто вы, чем занимаетесь и чем конкретно можете быть полезны потенциальному клиенту.

Во время мини-презентации важно получить доверие, вызвать любопытство, уверенно завершить,

Оставляйте клиента с чувством, что уже следующая встреча с вами сулит ему определенные выгоды. Сравните два варианта — до и после переделки.

— Меня зовут Юля Полякова, я представляю компанию, которая подбирает сотрудников. В частности, мы работаем с такими компаниями, как «ГазМяс» и «РыбНефть». Мы помогаем клиентам делать две вещи: привлекать и удерживать таланты. Я бы хотела договориться о времени, чтобы рассказать вам, что мы делаем и как осуществляем подбор персонала.

— Меня зовут Юля Полякова, я представляю компанию «Кадры решают все!». Я исследовала перечень ваших вакансий на сайте «Работа-не-волк.ру». Число открытых вакансий из месяца в месяц остается стабильно высоким. У меня есть соображения, как вы могли бы сэкономить значительные суммы на подборе персонала. Один из наших клиентов в настоящий момент (высокотехнологичная компания, подобная вашей) сэкономил 300 000 долларов, другой 150 000, и все это благодаря тому, что мы смогли оптимизировать затраты на наем нового персонала. Мы ожидаем, что результатом нашей работы будет экономия порядка полумиллиона долларов в год. Другими словами, те деньги, которые вы сейчас тратите, можно сэкономить. В условиях сегодняшних бюджетов их жаль выбрасывать на ветер. Давайте договоримся о встрече и обсудим эти вопросы.

Глава 8. Корпоративная аудитория

Самая важная часть подготовки презентации – исследование отрасли и специфики потенциального клиента. Когда столько информации лежит в открытом доступе, неприлично задавать клиенту базовые вопросы о его деятельности. Если презентация звучит как общая заготовка на все случаи жизни — вы пропали. От вас ждут, что вы разбираетесь в проблемах конкретной компании и отрасли в целом, в рыночных тенденциях. Всегда демонстрируйте свое знание специфики бизнеса и индустрии клиента, иначе ни о каком доверии с его стороны не будет и речи. Более опытные продавцы на первый план выдвигают личные желания. Люди эмоциональны, и корпоративные продажи всегда осуществляются на двух уровнях: удовлетворение личных желаний; удовлетворение потребностей компании.

Разные клиенты могут иметь разные мотивы для покупки одного и того же продукта. Понимание уникальных мотивов позволит вам представить продукт тем способом, который клиент хочет воспринять. Делая продающую презентацию, беспокойтесь о том, чтобы различные люди были одинаково удовлетворены продуктом, но по разным причинам. Учитывайте разницу между потребностями и желаниями.

Изучите структуру принятия решений в компании. Важно понимать истинную мотивацию людей, сидящих перед вами в аудитории (рис. 10).

Рис. 10. Пять действующих лиц, участвующих в принятии решений

Владелец. Часто от него можно услышать:

• Это неприменимо к нашей ситуации!
• У нас другой бизнес, у нас своя специфика.

Вот что он подразумевает: «Я уникален, но вы этого, как я вижу, не понимаете». Хотите стать идеальным поставщиком в его глазах? Покажите, что можете выполнить особые, уникальные требования.

Корпоративный бюрократ. Его задача — сохранять существующее положение вещей. Ключевой мотив — избежать проверки результатов деятельности. Стратегия наименьшего риска. Основной страх — боязнь нового. Хотите стать идеальным поставщиком в его глазах? Продемонстрируйте, что продукт — еще один кирпич, который аккуратно увязан со всеми предыдущими кирпичами. Продукт поддерживает ранее принятые решения.

Закупщик. Чтобы потом не обвинили в некомпетентности, Закупщик выбирает не тот путь, который дает наибольшие преимущества, а тот, что вызывает наименьшее сопротивление. Следовательно, нужно преподнести продукт, который воспринимается как «легкий для понимания». Никто не был уволен за то, что сделал безопасный выбор — лидера отрасли. Закупщиков беспокоит обезличенность и неизвестность. Поэтому скажите: «Наши опытные специалисты Тит Кузьмич и Фрол Фомич, которые занимаются этим всю жизнь, приедут и произведут необходимые настройки».

Пользователь. Как правило, у него имеется четкое представление о том, что он хочет получить. Постарайтесь сразу выявить Пользователя и сделать его своим союзником. Он может дать вам ценный совет. Держите его в курсе. Вот что его интересует:

• как он может использовать продукт в личных интересах?
• управляет ли он ситуацией? Контролирует ли? Или новый продукт даст возможность еще больше загружать его работой и сильнее контролировать?
• не сократят ли его рабочее место?

Эксперт. Ему нужно подтвердить в глазах окружающих свою компетентность. Подкрепляйте и поддерживайте его авторитет.

Заранее узнайте состав участников встречи. Исключите из презентации все, что не имеет значения для этих людей. Не фокусируйтесь на абстрактных выгодах компании самих по себе, говорите о выгодах для аудитории, сидящей прямо перед вами.

Глава 9. Осторожнее со слайдами

Совершенство достигнуто не тогда, когда больше нечего добавить, а когда больше нечего убрать.
Антуан де Сент-Экзюпери

Визуальная информация запоминается лучше, чем слова. Однако удобство для создателя слайдов оборачивается наказанием для его аудитории. Программы облегчают нам жизнь и экономят наше время, но есть и обратная сторона: используя шаблоны, трудно показаться клиентам оригинальным, выделяющимся из толпы. Люди не могут слушать и читать одновременно, и тем не менее немалое количество слайдов содержат в основном слова, а не картинки. Вот несколько типичных ошибок, совершаемых при подготовке и использовании слайдов.

1. Подготовив масштабную презентацию на все случаи жизни, продавец больше о ней не думает, но использует в любой ситуации.
2. Информация растягивается по большому количеству слайдов. Аудитории трудно понять и оценить взаимосвязанность представленных данных.
3. Вместо того чтобы стать главным действующим лицом выступления, презентатор превращается в обслуживающий компьютер и проектор персонал и отдаляется от аудитории. «Следующий слайд, пожалуйста…»
4. Презентатор размышляет над тем, как ту или иную идею лучше представить в PowerPoint, вместо того чтобы думать о том, какие вообще есть способы донести информацию.
5. Слишком много шаблонов, убивающих творческое начало. Эмоции уникальны, шаблоны же скучны и предсказуемы.

Глава 10. Слайд не равен документу

Впервые термин «слайдомент» применил Гарр Рейнолдс в своем блоге, посвященном презентациям (подробнее см. Гарр Рейнольдс. Презентация в стиле дзен). Авторы презентаций оказываются перед выбором: создать слайды, поддерживающие живое выступление, или же слайды, похожие на документы, чтобы использовать в качестве раздаточных материалов до, во время и после встречи. Главная ошибка в таком случае — пытаться сделать слайды, которые подойдут сразу для всего. Слайдомент — печатный документ, превращенный в слайд и проецируемый на экран. Готовя презентацию, создавайте по отдельности слайды и печатные документы для раздачи участникам встречи (рис. 11).

Рис. 11. Слайд для презентации и информация для печатного документа

Эффективная презентация состоит из трех элементов:

• Проецируемые слайды — визуальные, в них, насколько это возможно, — минимум текста, максимум изображений.
• Текстовое содержание презентации. Аргументы, факты, доказательства, эмоции, примеры должны быть в устной речи презентатора. Но не на слайдах!
• Раздаточные материалы должны обеспечивать ту же глубину и охват, что и живое выступление. Раздавайте их после презентации

Одно из свойств качественных слайдов хорошо подготовленной презентации – слайды без презентатора должны быть бесполезны, но понятны только тому, кто лично был на презентации.

Глава 11. Семь основных принципов дизайна слайдов

Когда я только учился делать презентации, мне очень помогла одна англоязычная книга, которая теперь доступна и на русском языке: Универсальные принципы дизайна.

Семь основных принципов дизайна слайдов:

1. Не перегружайте слайд информацией и элементами, оставьте только самое необходимое (принцип соотношения «сигнал/ шум»; подробнее см. Принцип Эдварда Тафти минимизации количества элементов диаграммы).
2. Используйте крупный шрифт, контрастные цвета, структурируйте информацию, ставьте минимум текста на каждый слайд, используйте светлый текст на темном фоне, не используйте буллиты (принцип читабельности).
3. Не бойтесь оставлять на слайде свободное место, все дополнительные детали переносите в раздаточный материал (принцип пустого пространства).
4. Все элементы слайдов должны быть взаимосвязаны, расположены логично и выровнены друг относительно друга, текст уместнее выравнивать по левой или правой стороне, а не центрировать (принцип выравнивания).
5. Делайте дизайн контрастным, чтобы отделить главное от второстепенного, но не перегружайте слайды избыточным разнообразием элементов, полужирное начертание предпочтительнее подчеркивания (принцип контрастности).
6. Повторяющиеся на каждом слайде элементы оформления (к примеру, размер и стиль заголовка) делают набор слайдов единой, цельной презентацией (принцип повторения).
7. Группируйте взаимосвязанные элементы слайдов (принцип близости).

(Любопытно, что четыре последних легли в основу книги Робин Вильямс. Книга по верстке для тех, кто не умеет верстать. – Прим. Багузина)

ЧАСТЬ III. ВО ВРЕМЯ ПРЕЗЕНТАЦИИ

Глава 12. Первое впечатление

Препятствия — это все те страшные вещи, которые вы видите, когда отводите глаза от своей цели.
Генри Форд

Вне зависимости от того, что люди утверждают вслух, иерархия их приоритетов выглядит так: 1) кто говорит; 2) что делает; 3) что говорит.

Сделайте участникам презентации одолжение и ответьте на два вопроса в первые минуты: кто я? зачем я здесь?

В корпоративных презентациях есть два признака, по которым люди судят об авторитете незнакомцев. Должность и одежда. Существует устойчивая ассоциация между размером и статусом. Сходство – мощный фактор влияния. Нам нравятся люди, похожие на нас. Экспериментаторы просили студентов колледжа дать им монету, чтобы позвонить. Когда просящий был одет так же, как студент, деньги давались в 75% случаев. Когда экспериментатор и студент были одеты по-разному, просьба выполнялась менее чем в половине случаев.

Вопросы в аудиторию. Поскольку ваши вопросы — необходимый рабочий инструмент, продумать их нужно заранее. Например, до начала презентации: «С момента нашей последней встречи что-нибудь изменилось?», «На каком этапе принятия решения вы сейчас находитесь?» Во время презентации: «Это для вас актуально?», «Было ли у вас подобное?». В конце презентации: «В какой степени это является решением вашей проблемы/задачи?»

Мужская и женская аудитории довольно сильно отличаются друг от друга — по характеру, способу восприятия информации, методам работы, реакции на поведение презентатора и т.д. Учитывайте это.

Четыре принципа презентатора:

• Если происходит что-то необычное, воспринимайте это как норму.
• Уважайте каждого участника аудитории.
• Не сопротивляйтесь, и аудитория не будет сопротивляться вам.
• Не говорите «это невозможно», лучше скажите, сколько это будет стоить.

Глава 13. Как сделать презентацию простой, интересной и доходчивой

Скажите, что будет. Аудитория должна заранее знать, что вы собираетесь делать. В самом начале презентации расскажите: в чем состоит проблема; в чем ее важность; каково ее решение. Повторите одну и ту же тему в различных вариациях. Вы проясняете и раскрываете идею, визуально подкрепляя свои слова слайдами. Предоставить аудитории второй, третий, четвертый шанс понять суть идеи – обязанность презентатора.

Для объяснения идей или данных наиболее удобно использовать метод К-О-К: Конкретика — Общее — Конкретика. Например, помогая аудитории разобраться в таблице с данными, укажите на конкретную цифру и расскажите, что она значит. Затем вернитесь назад и объясните общую структуру таблицы. И наконец, подкрепите все предыдущее второй конкретной цифрой. Если дополнительная деталь не может быть использована для принятия решений, она не представляет ценности, независимо от того, насколько она точна и всеобъемлюща.

Глава 14. Как вызвать любопытство и удерживать внимание

Нам становится интересно, когда мы обнаруживаем пробел в наших знаниях. Пробелы в знаниях причиняют дискомфорт и желание от них избавиться. Мы терпеливо смотрим даже плохие фильмы, чтобы только узнать, чем они закончатся. В применении к презентациям: пробел в знаниях сначала нужно создать, а потом заполнить. Среднестатистический презентатор предпочитает простое изложение фактов. Но нужно убедить участников, что им позарез нужны эти факты. Сенсационные заголовки работают, потому что они раззадоривают нас, суля новое знание. Не важно, что еще минуту назад это неизвестное нас ничуть не интересовало.

Наиболее успешные научно-популярные произведения начинаются с таинственной истории или загадки. Вот как начинается одна из популярных статей об этологии, науке, изучающей поведение животных в естественных условиях:

В истории человечества существовало четыре системы брачных отношений: групповой брак, полигиния (один мужчина и несколько женщин), полиандрия (одна женщина и несколько мужчин — большая редкость, существовавшая у одного из народов Индокитая) и моногамия (один мужчина и одна женщина); последняя в двух формах — пожизненная и допускающая развод. Одиночная семья (мать с детьми без отца) встречалась лишь как вкрапление в общества с иными системами, если не верить мифам об амазонках. И во всех этих системах люди жили по-своему счастливо и не считали, что это противоестественно. К нашему времени полиандрия исчезла, групповой брак сохранился лишь у немногих племен, а полигиния — в мусульманских странах. Моногамия же расширилась, однако не пожизненная, а с разводом.

Существование у человека нескольких брачных систем для биолога удивительнее, чем для остальных людей, ибо он знает, что брачная система — видовой признак, один вид животных имеет одну определенную систему (или ее варианты) и никакую другую принять не может, ибо она будет противоречить его естеству, его инстинктам. Так почему же у человечества — единого биологического вида — совершенно естественным образом оказалось несколько брачных программ? К размышлению над этим вопросом я и приглашаю читателей.

О брачных отношениях. В.Р. Дольник, профессор, доктор биологических наук (подробнее см. Виктор Дольник. Непослушное дитя биосферы)

Как удерживать внимание. Не ждите неусыпного внимания — это нереально. В большинстве случаев его приходится подстегивать примерно каждые 2–3 минуты, причем каждый раз по-разному. Вот три простых способа для поддержания внимания.

• Переключайтесь между обобщением (ключевой идеей) и конкретикой (историями, анекдотами, примерами, аналогиями).
• Чередуйте изложение и демонстрацию.
• Переключайтесь между «лекцией» и «взаимодействием с участниками».

Если вы хотите, чтобы вас запомнили, сделайте слушателей соучастниками, поощряйте их. Задавайте вопросы. Сократите дистанцию. Используйте участников презентации в ваших историях и примерах (только очень аккуратно и вежливо).

Невербальное поведение презентатора посылает аудитории информацию о том, как относиться к тому, что он говорит. Внешний посыл — это сумма всех элементов языка тела выступающего. Независимо от того, какие слова вы произносите, внешний посыл вашего тела может заглушить ваше текстовое сообщение. Двусмысленное послание в контексте презентации означает разницу между вербальными (речевыми) сообщениями и невербальными (мимика, жесты) сообщениями продавца. Клиенты бессознательно отмечают несоответствие высказанного и показанного посланий и перестают вам доверять.

Глава 15. Жесты как наглядные пособия

Жесты – не менее важный вспомогательный инструмент презентации, чем слайды. В качестве базовой позиции между жестами и перемещениями используйте позу «руки по бокам». «Клешня» — наиболее универсальный жест (рис. 12). Рассказывающие о погоде теледикторы показывают «клешней» на экран, повернувшись корпусом к камере. Вы можете использовать этот жест, показывая что-то на слайдах или на флипчарте, — и одновременно поддерживать зрительный контакт, повернувшись к аудитории.

Рис. 12. «Клешня» – наиболее универсальный жест

Иллюстрируйте глаголы жестами. Показывайте числа (ограничьтесь счетом до пяти). Многие абстрактные концепции можно сделать проще и конкретнее: при помощи жестов нетрудно демонстрировать физические аналогии. Например, циклы (рис. 13). Первый элемент должен начинаться на «12 часов», последний должен быть там же, чтобы аудитория понимала, когда цикл завершен. (Важно помнить: чтобы зрители видели движение по часовой стрелке, вам нужно изображать руками движение против часовой стрелки.) Во время презентации смотрите в глаза людей, а не на слайды или флипчарт.

Рис. 13. Представление цикла жестами

Глава 16. Ответы на вопросы

На сложный вопрос сначала дайте простой ответ. Если потребуется, вы сможете его впоследствии расширить и дополнить. Используйте парафраз (пересказ высказывания собеседника другими словами), чтобы погасить возможную враждебность, превратив негативный вопрос в позитивный.

Например, вы слышите: «Вы говорите, что аутсорсинг сэкономит деньги, а затем шокируете высокой ценой. Это возмутительно и дорого! Скажите честно, вы ведь просто хотите содрать побольше денег?» Где центр тяжести в этом вопросе? Неправильно выделять «содрать денег», «высокую цену» или «дорого». Центр тяжести здесь — слово «цена». Объедините слово «цена» с парафразом:

• Каково обоснование цены?
• Почему мы выбрали именно эту цену?
• Как мы подошли к этой цене?

Забудьте о понятии «бессмысленный вопрос». Любой вопрос имеет право на существование. Если вопрос включает в себя несколько, и вы не запомнили их все, ответьте на один из них, и попросите задать следующий вопрос. Если вам задают вопрос, на который вы уже ответили, не используйте фразу типа «я уже говорил об этом». Просто повторите ключевые моменты. Вы закрепите материал для аудитории, которая к тому же лишний раз убедится в вашей позитивности и доброжелательности.

Как бы тщательно вы ни готовились, всегда есть риск возникновения ситуации, в которой у вас не будет ответа на вопрос. Презентатор – не ходячая энциклопедия. Если вам требуется дополнительная информация, пообещайте дать ответ позднее.

Глава 17. Командная презентация

Командная презентация дает определенные преимущества. Когда выступает больше двух человек, это помогает отразить глубину опыта всей компании в целом: компетенция каждого члена команды демонстрирует, что каждый аспект проекта будет осуществляться профессионально. По тому, насколько слаженно ваша команда взаимодействует во время продающей презентации, клиент делает вывод, что и работаете вы так же.

Подготовка командной презентации должна проводиться совместно всеми сотрудниками, которые будут ее проводить. Выступление и слайды, будто скроенные из лоскутков — по одному от каждого отдела, — недопустимы. Установите и отрепетируйте условные сигналы, которыми вы будете пользоваться во время презентации для передачи слова, высказывания дополнений или разногласий с речью партнеров.

Глава 18. Практика

Эксперт — это человек, который сделал все ошибки, которые могут быть сделаны в конкретной области.
Нильс Бор

Редко встретишь руководителя, который всегда получал удовольствие, выступая перед аудиторией. Тренировка меняет все. Готовьтесь заранее. Сделайте несколько прогонов вслух. Не учите наизусть. Составьте список возможных трудных вопросов. Используйте видеокамеру. Я не советую практиковаться перед зеркалом. Многие думают, что хорошие презентаторы так легко выступают, потому что импровизируют на ходу. Это миф. За кажущейся легкостью стоят часы репетиций и исправления ошибок.

Полезные книги о презентациях и не только

Навыки презентации

Желязны Д. Бизнес-презентация: Руководство по подготовке и проведению. — М.: Институт комплексных стратегических исследований (ИКСИ), 2011.

Желязны Д. Говори на языке диаграмм. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.

Вайссман Дж. Мастерство презентаций. — М.: Вершина, 2004.

Дизайн слайдов

Дуарте Н. Slide:ology. Искусство создания выдающихся презентаций. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

Рейнолдс Г. Презентация в стиле дзен. Дизайн, разработка, проведение и примеры. — М.: Вильямс, 2009.

Общие принципы дизайна

Лидвелл У., Холден К., Батлер Дж. Универсальные принципы дизайна. — СПб.: Питер, 2012.

Вильямс Р. Дизайн для НЕдизайнеров. — СПб., М.: СимволПлюс, 2008 (см. также Робин Вильямс. Книга по верстке для тех, кто не умеет верстать).

Визуальное мышление

Бъюзен Б., Бъюзен Т. Супермышление. — Минск: Попурри, 2007.

Роэм Д. Визуальное мышление. Решение проблем и продажа идей при помощи картинок на салфетке. — М.: Эксмо, 2009.

Внешний вид презентатора

Ретцель Б. Джентльмен. Классическая мода для мужчин. — Konemann, 2005.

Пирас К., Ретцель Б. Леди. Путеводитель по моде и стилю. — М.: АСТ, Астрель, 2003.

Гросс К. Дж., Стоун Дж. Дресс-код. Путеводитель по деловому стилю для успешных мужчин. — М.: Эксмо, 2005.

Компания Императорский портной

Мартин Сайкс и др. От слайдов к историям. Пошаговая методика создания убеждающих презентаций

В книге главное внимание уделено презентациям, создаваемым с целью повлиять на других. Эта книга — руководство для тех, кто готов пойти дальше создания слайдов в виде обычных списков. Она рассказывает о контенте, о том, что именно вы хотите донести до аудитории. А еще о понимании вашей аудитории и о причинах, по которым люди могут прийти к решению поддержать вас. Она об историях, с помощью которых вы преподносите ваше сообщение, чтобы оно достигло цели и начало действовать.

Мартин Сайкс, Никлас Малик и Марк Вест. От слайдов к историям. Пошаговая методика создания убеждающих презентаций. – Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 256 с.

Глава 1. Сила историй

Как в профессиональной, так и в личной жизни мы нередко оказываемся в плену заблуждений. Единожды усвоив ошибочные истины, мы не только сами верим в них, но и стремимся передать свою уверенность другим. Любые новые знания ложатся на наши устоявшиеся представления: если новая информация противоречит им, мы отвергаем ее, потому что не хотим сомневаться в своей вере. Все новые идеи, большие и маленькие, встречают сопротивление, особенно если внедрение идеи требует изменения поведения. Устоявшиеся стереотипы легко не сдаются. Чтобы изменить сердца и умы, необходимо грамотно строить коммуникацию. Мы должны говорить ясно, убедительно и точно.

Вы должны освободить свой разум! Никаких скучных маркированных списков с тезисами! Это не работает. Нужен совершенно другой подход. Современные технологии приучили людей к визуальным историям.

Эта книга об эффективных коммуникациях, заставляющих людей действовать. Методика, с которой мы вас познакомим, позволяет создать то, что мы назвали визуальной историей.

Визуальная история:

1. Рассказ о событии или серии событий так, словно они произошли или могли бы произойти.
2. Простая и ясная визуализация идеи, представленная на одном «листе бумаги», позволяет привести слушателей к конкретному умозаключению.

Визуальная история может быть наброском, сделанным от руки, или же подробным рисунком, объединенным с ментальной картой, а порой и высококачественной инфографикой. Основное ее отличие от других историй в том, что она создается с целью убедить кого-то действовать или сделать какие-то изменения.

Чтобы быть эффективным, нужно влиять на людей. Визуальная история сочетает в себе техники сторителлинга [1] с визуальным дизайном, чтобы передать сообщение в формате, подходящем конкретной аудитории. В принципе, презентации используются, чтобы УБЕЖДАТЬ, ОБУЧАТЬ и ОТЧИТЫВАТЬСЯ. Максимальную пользу визуальные истории могут принести тогда, когда нужно убеждать.

Глава 2. CAST и карта визуальной истории

Мы разработали ее, чтобы проиллюстрировать процесс создания визуальной истории и показать, как его шаги связаны между собой (рис. 1). Мы назвали этот процесс CAST — по первым буквам четырех областей интереса, указанных в крайнем левом столбце: содержание, аудитория, история и рассказ (англ. Content, Audience, Story, Tell).

Рис. 1. Карта визуальной истории (CAST)

Хорошее СОДЕРЖАНИЕ делает хорошую историю:

• ПОЧЕМУ. Люди не любят ничего менять, и большинство по возможности будут уклоняться от принятия решений. Ваша история должна четко объяснить, почему необходимо действовать.
• ЧТО. Если необходимость перемен ясна аудитории, значит кое-кто уже и без вас задумывался о том, как «починить» неработающий функционал, и о новых возможностях, которые необходимо добавить.
• КАК. В большинстве случаев внедрение перемен невозможно без тщательного планирования, а их реализация требует времени. В хороших историях много действия, движения, и именно то содержание, которое вы определите сейчас, и будет составлять большую часть визуальной истории.
• ЧТО ЕСЛИ. Всегда есть альтернативы, конкурирующие идеи и причины, по которым аудитория может не так горячо поддерживать ваши мысли, как вам хотелось бы. Почему именно это направление, а не другое?

Мотивируйте аудиторию к действию. Дайте аудитории такую историю, которую она запомнит. Подтолкните аудиторию к нужному вам решению.

Глава 3. Использование CAST при создании историй

Процесс CAST и карта визуальной истории развивались вместе. Мы обнаружили, что существует потребность в простом визуальном формате, чтобы запомнить различные виды деятельности и получить ключевую информацию, а также понять, как структурировать и проектировать историю. Вы можете скачать шаблон карты на нашем сайте http://storiesthatmovemountains.com/. Многие используют электронную версию визуальной карты, чтобы поделиться заметками с командой, либо размещают копию карты на стене в комнате, где работает команда.

Мы разработали два примера, которые собираются кирпичик за кирпичиком в каждой главе, чтобы в развитии показать, как создается действительно хорошая визуальная история. Первая история о Марине, которая хочет открыть бизнес по поддержке личных тренеров по фитнесу. Вторая история про Тома, руководителя IT-группы крупной больницы, который задумал серьезные преобразования и хочет заручиться поддержкой.

ЧАСТЬ I. КОНТЕНТ
Глава 4. Почему

Саймон Сайнек, автор книги Start with Why, описывает, как величайшие авторитеты и лидеры мира начинают с вопроса «Почему», прежде чем перейти к вопросам «Как» и «Что». Люди, на которых вы хотите повлиять, примут изменения с большей готовностью, если будут понимать, зачем нужны эти изменения.

Вполне вероятно, что у вас есть причина, по которой вы намерены что-то изменить… но мы собираемся попросить вас выйти за пределы личного. Эта глава поможет вам найти причины, которые относятся именно к аудитории. Мы поможем вам найти то, что заставит людей принять изменения, а также удалит вас из этой истории.

Почему вашим слушателям нужно сдвинуть эту гору? Есть три основные причины, по которым люди желают перемен:

• Недовольство сложившимся положением дел.
• Желание привнести что-то новое и полезное.
• Чье-либо личное желание или мотивация.

Изменения всегда личные. Если в вашей презентации аудитория не найдет ответа на вопрос «Что это значит для меня?», то воздействие истории будет слабее. Когда слушатели уяснят ответ, что обещают перемены им, у них часто возникает другой вопрос: «Что это значит для вас?» Если люди не поймут, в чем ваш интерес, вряд ли они вам поверят.

Мы рассмотрим три техники, которые пригодятся вам в создании истории и помогут сосредоточиться на вопросе «Почему»: «Пять “Почему”», «Цепочка проблем» и «Карта результатов».

Игра «Пять “Почему”» требует, чтобы вы начинали со своей первой мысли, а затем задавали вопрос «Почему» пять раз подряд, копая все глубже. Конечно, в некоторых ситуациях главная причина сокрыта еще дальше. Тем не менее большинство людей находят ответ, который ищут, за пять (и даже меньше) «Почему». [2]

Концепцию «Цепочки проблем» мы взяли из техники продаж. Идея состоит в том, что проблема спускается по структуре организации, но по-разному воспринимается каждым сотрудником в зависимости от уровня его ответственности. В создании визуальной истории техника цепочки проблем (болевых точек) может помочь определить, как затрагивает история различных людей или группы в аудитории и как они отзываются на эти проблемы (рис. 2). Цепочка проблем помогает построить всеобъемлющую картину, в которой найдется место для разных людей, групп или организаций. История должна быть разработана так, чтобы она обращалась к проблемам каждого слушателя в аудитории. Техника цепочки проблем часто имеет результат, сформулированный в негативе. Это часть мышления, связанная с понятием «проблема». Тем не менее, когда дело доходит до создания истории, сообщение должно быть направлено на преодоление проблемы и реализацию более позитивной идеи.

Рис. 2. Пример цепочки проблем

Карта результатов дает возможность уяснить, как отдельные люди или организации способны отреагировать на события, находящиеся вне их контроля (рис. 3).

Рис. 3. Пример карты результатов

Резюме главы. Охватите весь спектр возможных мотивов «за» и «против». Убедитесь, что найденные причины касаются всех болевых точек. Сформулируйте проблему так, чтобы аудитории стало ясно, что она затрагивает интересы слушателей. Составьте список мотивирующих проблем для разных сегментов аудитории. Сформулируйте главную цель одним предложением. Смягчите формулировки или удалите из списка мотивирующих проблем собственные интересы, чтобы максимально представить интересы аудитории.

Глава 5. Что

Как все люди, мы склонны делать предположения. К примеру, мы можем предположить, что знаем мотивы принятия управленческих решений, или что другие понимают ситуацию таким же образом, как и мы. Если для вашей аудитории не новость существование проблемы, которую вы предлагаете решить, то можете держать пари: кто-то из этих людей уже задумывался об улучшении существующего положения дел. На этом этапе процесса CAST вы рассмотрите свой контент и определите, что будет затронуто предлагаемыми изменениями: вещи, люди и процессы (рис. 4).

Рис. 4. «Что» и что с ним делать

Устройте мозговой штурм. Область «анализа первопричин» сделала огромный шаг вперед в 1968 году, когда Каору Исикава предложил новый метод обнаружения причин сбоев в сложных системах. Мы взяли этот метод и адаптировали его для изучения элементов, затрагиваемых изменениями. У нас есть три категории верхнего уровня: вещи, люди и процессы. Каждая из них может быть разделена на множество подкатегорий, например:

• Вещи (технологии и инструменты, источники информации, местоположение и возможности, ресурсы, финансы).
• Люди (культура, навыки и опыт, мотивация и вознаграждение, осведомленность/компетентность и интерес, соглашения и отношения).
• Процессы (методы и процедуры, показатели успеха, взаимозависимости, бизнес-модель, функциональная модель).

Каждый пункт составленного нами списка вещей, людей и процессов, должен быть связан с одним или несколькими «Почему». Это поможет вам убедиться, что вы точно знаете причины, побуждающие вас рассматривать каждое изменение.

Резюме главы. Свяжите имеющийся контент с матрицей изменений. Используйте категории мозгового штурма для группирования ваших «Что», их расширения и усовершенствования. Сосредоточьте внимание на связях между «Что» и «Почему». Если выясняется, что некоторые «Что» или «Почему» не имеют связей, значит нужно что-то добавить или удалить. Ваше эго привязано к истории? Вероятно. Это нормально: ваши личные переживания добавят экспрессии, когда вы будете рассказывать историю. Однако убедитесь, что контент сфокусирован не на ваших личных проблемах, а на проблемах аудитории.

Глава. 6. Как

Вам кажется, что можно просто показать людям, к чему следует стремиться, а верный путь они найдут сами, не так ли? Увы. Это предположение ошибочно, а на практике часто приводит к тому, что умные люди не получают никаких результатов. Возможность отслеживаемости в контексте визуальных историй означает, что вы можете связать, «Почему» что-то должно быть сделано, с тем, «Что» нужно изменить и «Как» вы собираетесь это осуществить. Какая разница между типичным планом проекта и моделью, созданной для визуальной истории? План проекта включает все виды деятельности, а не только самые важные. Для визуальной истории вам нужно сфокусироваться на тех шагах, которые имеют самое большое значение для аудитории и прямо ведут к решению имеющихся проблем, а также на тех контрольных точках, где можно отследить прогресс.

Каждый вид деятельности должен быть связан с желаемым изменением («Что»). Если в вашем проектном плане или списке дел есть элемент, который не связывается ни с одним из «Что», которые требуется изменить, вы можете удалить это из плана или вернуться и добавить новое «Что». Чтобы проверить свой контент, составьте предложение, похожее на следующее: «Мы планируем КАК, чтобы изменить ЧТО, для того чтобы ПОЧЕМУ. Вам нужно создать что-то похожее на схему (рис. 5).

Рис. 5. От ПОЧЕМУ к ЧТО и КАК

Резюме главы. Сначала разделите на кластеры планируемые изменения («Что»), а потом для каждой из них определите способ («Как») их реализации, отмечая затруднения, отыскивая решения и приводя примеры. Используйте существующий план и список дел как отправные точки, но убедитесь, что каждое «Как» может быть ясно связано с «Что» и «Почему». Каждое «Что» должно включать по меньшей мере один ответ на вопрос «Как», определенный именно для него. Проведите анализ взаимозависимостей для элементов «Почему», «Что» и «Как», а потом определите контрольные точки визуальной истории.

Глава 7. Что если

Предыдущие три главы были посвящены тому, что вы хотите, чтобы произошло. Но жизнь — сложная штука, и в ней редко бывает только один путь. Зачем ждать, пока кто-то другой укажет на риски, проблемы или потенциальные недостатки вашей истории? Смело ведите дискуссию в нужном вам ключе. Если вы сами станете поднимать проблемы, объясняя, как они могут быть решены, у вас будет больше шансов убедить аудиторию в своей правоте. Пусть аудитория увидит, что сохранение статус-кво или реализация других вариантов развития чреваты большими потерями, чем предлагаемые вами перемены. Мы представим две технологии, которые помогут вам предложить возможные варианты развития событий: обратный ход истории и рассмотрение альтернативных сценариев.

Зачем идти назад? Прохождение всех шагов в обратном порядке ломает стереотипы и помогает увидеть альтернативы и рассмотреть различные точки зрения (любопытно, что совсем недавно я прочитал об этой методике и у другого автора – Майкл Стелзнер. Контент-маркетинг. Новые методы привлечения клиентов в эпоху Интернета).

Мы не можем предсказать будущее, но мы можем к нему подготовиться. В книге «Ваше официальное будущее. Искусство предвидения и планирования будущего» Питер Шварц описывает метод, называемый сценарным планированием, с помощью которого можно рассматривать ситуацию «что если».

Резюме главы. Приложите все усилия к тому, чтобы ваша история была реальной, и постарайтесь выявить риски прежде, чем это сделает кто-то другой. Определите возможные последствия и варианты развития вашей истории, которые могут прийти в голову слушателям. Рассмотрите альтернативные варианты (сценарии) и убедитесь, что у вашей истории есть преимущества перед ними. Временную шкалу «Зачем-Что-Как» снабдите примечаниями «Что если».

Искусство – это устранение ненужного.
Пабло Пикассо

Резюме первой части – КОНТЕНТ. Фокус. Контент структурирован, и связи выстроены таким образом, чтобы объединить действия и мотивацию. Теперь вы можете заполнить верхнюю строку карты визуальной истории несколькими ключевыми словами и сообщениями для каждой из ячеек «Почему», «Что», «Как» и «Что если» и четко понять, как они сочетаются друг с другом. Детали вам понадобятся позже, но теперь у вас есть ядро истории.

Когда вы будете структурировать рассказ и придумывать дизайн, вы создадите несколько версий визуальной истории. Они будут различаться по уровню детализации — от полномасштабного шоу до экспресс-презентации, которую можно представить за время поездки в лифте, возможно, даже до одного предложения.

Конкретное содержание привлекает аудиторию. Это интереснее, чем обобщения. Главная ошибка при создании презентаций не имеет ничего общего с маркированными списками или чтением текста со слайда. Главная ошибка — слишком абстрактные сообщения.

ЧАСТЬ II. АУДИТОРИЯ
Глава 8. Кто

В каждой компании имеется две организационные структуры. Формальная отражена в документах и схемах, другая определяется ежедневными взаимоотношениями мужчин и женщин, работающих в организации.
Гарольд Дженин, успешный американский бизнесмен, СЕО ITT с 1959 по 1977 г.

Убедить всех в своей идее практически невозможно, даже если она абсолютно неопровержимая. Поэтому не пытайтесь убедить всех. Каждый раз, когда вы изменяете свое сообщение, чтобы оно удовлетворило еще одного человека, вы рискуете снизить эффективность послания. В этой главе мы просим вас сосредоточиться на конкретных людях, которых нужно убедить. Прежде всего необходимо выяснить, кто они такие.

Людьми могут двигать личная выгода, убеждения, желание участвовать в переменах, а также сочетание этих мотивов в разных вариантах. Слушая рассказ, каждый будет реагировать на ту часть сообщения, которая адресована конкретно ему и может стать причиной мотивации. Каждый человек по-своему будет взвешивать проблемы, стоящие за историей, и оценивать ее, основываясь на собственном опыте. Вы не можете управлять решениями других людей. Но вы можете привязать свою историю к их проблемам, причем так, чтобы у них не было альтернатив.

Рассказчику нужна обратная связь, поскольку она помогает понять, оказывает ли история желаемый эффект. Рассказчик должен слушать и наблюдать не меньше, чем презентовать. Понимание, что важно для аудитории, — первый шаг в принятии обратной связи. Структурирование власти поможет вам определить аудиторию, понять, кто имеет возможность влиять или принимать решение, кого надо слушать и за кем наблюдать.

Слишком часто разработчик презентации считает, что цели аудитории похожи на его собственные. Еще хуже, если выступающий предполагает, что аудитория состоит из одинаковых людей, которые будут однозначно реагировать на презентацию. Мы не предлагаем вам подробно представлять каждого участника вашей аудитории, но признание того, что они личности, ведет к следующему шагу. При создании визуальной истории вы должны определить, что у них общего.

Едва ли есть более важный ключ к коммуникации, чем поиск общих интересов. Общий интерес – пространство, где люди могут обсуждать различия, обмениваться идеями, находить решения и создавать что-то вместе.

У любого человека в вашей аудитории есть определенные знания или контекст, которые имеют отношение к вашей истории. Представьте этот контекст как ментальную карту в сознании человека. У всех нас есть набор фильтров, которые мы используем, чтобы оценивать получаемую информацию, сравнивать ее с собственными ментальными картами и решать, какие данные нужно обновить. История помогает миновать фильтры, занося информацию сразу в ментальную карту:

Существующая ментальная карта + ваша история = новая ментальная карта

Прежде чем идти дальше, начните с составления списка людей, играющих определенную роль в принятии решения об изменениях. Отфильтруйте его, чтобы сосредоточиться на ключевых персонах. До тех пор, пока вы не проделаете эту работу и не поймете, что связывает ваших слушателей, не выдвигайте никаких предположений. Теперь возьмите список людей, который вы создали, и отметьте, что у них общего.

Мы говорили о фокусировании на нужных людях в аудитории. В первую очередь нас интересуют те, кто имеет право принимать решения и определять, произойдут ли изменения. Вам нужно понять, кто имеет власть и что она собой представляет. Основные источники власти: должность, деньги, послужной список, доступ, общие интересы, лидер мнений, общественное влияние, мастерство, полезность, личность.

Что если у меня слишком большая аудитория или я недостаточно знаком с контекстом? В таких случаях мы создаем персонажи для представления одной или нескольких групп в аудитории. Персонаж — гипотетический человек, имеющий известные нам черты. Персонажи могут иметь черты среднестатистического представителя аудитории, которую они олицетворяют.

Резюме главы. Для каждого из элементов «Почему», «Что», «Как» и «Что если» определите, кто может быть аудиторией, а кто – участником истории. Составьте список лиц, принимающих решения, или групп, участвующих в процессе перемен, у которых есть власть сказать «да», и обозначьте источник их власти. Разберитесь, каков исходный опыт каждого из ключевых лиц и каждого сегмента аудитории, чтобы привести в соответствие с ним основные идеи вашей визуальной истории. Создайте карту власти для вашей аудитории, укажите нынешнее отношение ключевых фигур к предлагаемым изменениям.

Глава 9. Стили обучения и принятия решений

Важнейшее действие, о котором пойдет речь в этой главе, – определение персональных стилей ключевых лиц, принимающих решения и влияющих на вашу аудиторию. Обладая этой информацией, вы можете достичь верного баланса между описательной и побудительной составляющими вашей истории, чтобы наилучшим образом воздействовать на слушателей. Пожалуйста, отнеситесь к классификации как к совету, а не как к точному научному знанию. Помните, у вас есть собственные предпочтения в стилях обучения и принятия решений. Будьте осторожны — не создавайте историю для себя. Слишком часто люди представляют свои истории тем способом, который лучше всего подходит им. Думайте об аудитории.

Подход к стилям обучения, который мы будем использовать, был предложен в 1970 году Бернис Маккарти. Она для описания подхода ученика к информации использовала такие шкалы (рис. 6):

• Восприятие информации: от абстрактного к эмпирическому. На «абстрактном» полюсе учащиеся рассматривают модели, идеи и концепции, а на «эмпирическом» — выполняют практические задания, вспоминают или представляют деятельность или опыт.
• Обработка информации: от действия к размышлению. На полюсе «действия» учащиеся активны, они контактируют между собой или делают то, что изучили, в то время как на полюсе «размышления» ученики анализируют то, что узнали, и реструктурируют ментальные модели.

Рис. 6. Стили обучения

Возможен и другой подход – модель «визуал–аудиал–кинестетик», основанная на предпочтительном канале получения информации для человека: одни воспринимают лучше зрительно, другие – на слух, а третьи – прикоснувшись, или сделав что-то.

При создании визуальной истории полезно иметь в виду стили обучения аудитории и стремиться к балансу между контентом, необходимым для обучения, и контентом, способствующим принятию решения.

В конце 1980-х годов трое исследователей — Алан Роу, Джеймс Булгаридс и Ричард Мейсон — предложили схему стилей принятия решений, также основанную на двух измерениях (рис. 7):

• Когнитивная сложность. На одном полюсе шкалы — люди, которым нужно иметь последовательную и хорошо структурированную информацию, в то время как на другом конце — те, кто в состоянии работать с высоким уровнем неопределенности и сложными, запутанными идеями.
• Ценностная ориентация. На одном полюсе — люди «задачно-ориентированные», сосредоточенные на конкретной деятельности и деталях; на другом — «социально-ориентированные», с проблемами, больше связанными с воздействием на других людей, организации и социальные группы.

Рис. 7. Стили принятия решений

Резюме главы. Определите стили обучения для аудитории и особенно для ключевых лиц, принимающих решения. Определите стили принятия решений для аудитории и особенно для ключевых фигур. Вернитесь к карте власти аудитории и прокомментируйте ее стилями обучения и принятия решений. Есть ли в аудитории люди с одним и тем же стилем? Если так, возможно, имеет смысл собрать их вместе, чтобы предложить особую версию истории, сфокусированную на их стилях. Определите, сколько усилий вам нужно потратить на обучение аудитории, в сравнении с попытками повлиять на ее решения.

ЧАСТЬ III. ИСТОРИЯ
Глава 10. Структура

Аристотель распределил по важности основные элементы истории следующим образом: сюжет, персонаж, тема или идея, манера выражения своих мыслей (диалог), зрелище и оформление (графика), хор (музыка). Аристотель говорил, что персонажи должны обладать качествами, которым мы хотим подражать или которых мы стремимся избегать. Аристотель также описал основную структуру драматического повествования, состоящую из трех актов. Эти три акта — завязка (место и персонажи), развитие действия (с препятствием, проблемой или серьезной ошибкой) и развязка (с кульминацией и разрешением проблемы) (рис. 8).

Рис. 8. Структура сюжета

Если вы хотите узнать больше об искусстве написания сценариев и источниках, используемых в качестве модели, прочитайте книгу Роберта Макки «История на миллион долларов. Мастер-класс для сценаристов, писателей и не только…».

Многие исследователи утверждали, что все истории вертятся вокруг небольшого количества сюжетов. Любая история лишь вариация одного из них. Мы рассмотрим семь сюжетов, выявленных Кристофером Букером:

1. Победа над чудовищем. Герой должен справиться с темным всемогущим существом, низвергающим разрушительную мощь на других людей или место. Примеры: «Звездные войны», «Челюсти», «Молчание ягнят»; пример из бизнеса: столкновение с серьезной угрозой нашему бизнесу.
2. Поиск. Герой не обретет покой, пока не достигнет очень важной, но часто отдаленной цели. Во время путешествия герой найдет помощников и ресурсы, а также встретит препятствия и силы, пытающиеся ему помешать. Примеры: «Властелин колец», «В поисках утраченного ковчега»; пример из бизнеса: запуск крупной идеи нового продукта.
3. Путешествие и возвращение. Как и при поиске, в основе этого сюжета лежит путешествие. Чаще всего герой не планировал путешествовать, а был перенесен в совершенно иной мир, а затем обратно. Во время путешествия герой глубже понимает окружающую действительность. Примеры: «Волшебник Изумрудного города», «Алиса в Стране чудес», «Назад в будущее»; пример из бизнеса: обмен важным опытом, исследование новых способов работы.
4. Комедия. Сегодня словом «комедия» обозначают все смешное. Рассмотрим термин в том значении, как он был определен Аристотелем, — история, в которой персонажи страдают от неправильно выбранного пути и взаимного непонимания. Примеры: «Все хорошо, что хорошо кончается», «Когда Гарри встретил Салли»; пример из бизнеса: преодоление недопонимания между разными рабочими группами.
5. Трагедия. В трагедии центральный персонаж совершает серию действий, приводящих к краху. Крах часто вызывает у аудитории чувство страха или жалости, даже несмотря на то, что одержимость героя выходит за пределы нормальных правил общества. Примеры: «Гамлет», «Макбет»; пример из бизнеса: бизнесу грозит банкротство из-за ошибок управления.
6. Возрождение. В историях о возрождении герой оказывается под воздействием темных чар. И хотя чары могут быть наложены третьей силой, часто они оказываются созданы самим героем. Герой может освободиться от злых чар только благодаря действиям добрых сил, обычно исходящих от другого персонажа. В литературе доброй силой оказывается любовь, которая затем подразумевает наличие двух тесно связанных героических персонажей. В визуальных историях компаний такой силой, как правило, становится сторонний агент, приносящий новую надежду или партнерство. В итоге добрая сила предоставляет возможности для освобождения, но важные действия все равно придется предпринимать герою. Примеры: «Спящая красавица», «Рождественская история», «Красавица и чудовище»; пример из бизнеса: восстановление после длительного упадка.
7. Из князи в грязи. В сюжетах типа «из грязи в князи» герой, кажется, ни с того ни с сего получает большие богатства или статус. И как только он начинает наслаждаться новой жизнью, все стремительно исчезает. Теперь герою приходится бороться со злодеем или противниками, чтобы вернуть обретенный им новый мир. Примеры: «Золушка», «Аладдин», «Большие надежды»; пример из бизнеса: внезапный успех.

Визуальная составляющая истории может строго следовать сюжетной линии (см. рис. 8), или же может строиться вокруг одного организующего шаблона. Примеры шаблонов: хронологический, последовательный, логический аргумент, пространственный, причина и следствие, сравните и противопоставьте, решение проблемы (варианты), тема/классификация.

Часто спрашивают, как достичь баланса между содержанием, основанным на реальных событиях, и вымышленным сюжетом. Давайте выберем два аспекта истории, каждый из которых может быть реальным или вымышленным. Окружающая обстановка в истории — город и люди, компания или семья — может быть реальным или вымышленным. Ситуация — отношения, случайные события, действия и результаты — также может основываться на реальности или быть вымышленной. Окружающая обстановка и ситуация полностью независимы и могут создавать четыре различных сочетания (рис. 9). Например, расскажите правдивую историю в акте I, включая побуждающее событие, а затем использовать гипотетический, анонимный или иллюстративный подход в оставшейся части, в которой создается представление о будущем. Вы, в сущности, рассказываете слушателям, что сейчас они находятся в заключительной фазе акта I и должны измениться.

Рис. 9. Использование реальности и вымысла

Резюме главы. Определите основной сюжет (или их сочетание), чтобы сформировать основу для визуальной истории. Отметьте «Почему», «Что» и «Как» в сюжетной линии. Определите графические шаблоны для визуализации истории. Найдите любые второстепенные сюжеты или вложенные истории для разработки конкретных деталей. Определите, где на временной шкале вашей истории находится точка СЕЙЧАС. Выявите побуждающее событие. Решите, в какой момент нужно использовать реальный и вымышленный контент. Проверьте причинно-следственные связи. Все должно быть вызвано предшествующим событием.

Глава 11. Персонаж

Деловое мышление во многом абстрактно и склонно к превращению конкретных ситуаций в обобщенные. Это повышает эффективность в масштабе производства, и это уместно, когда речь идет о развитии и инвестициях.  Однако трудно испытывать пылкие чувства по отношению к абстракции или обобщению. Персонажи истории должны быть людьми, с которыми слушатели смогут себя идентифицировать, а не среднестатистическими героями. Действующее лицо должно быть носителем сильных и слабых качеств людей в группе, которую оно представляет.

Чаще всего нас заставляют действовать эмоции, а не разум. Когда мы видим цифры, то начинаем анализировать, и это отвлекает от истории. Когда мы воспринимаем ситуацию с индивидуальной точки зрения, то оказываемся эмоционально вовлеченными. Истории начинаются с отдельных людей, с того, какую жизнь они ведут и с какими трудностями сталкиваются. Такой подход создает эмоциональную связь, а уже потом вам сообщают, сколько других людей находятся в такой же ситуации. Чтобы ваша аудитория поверила в созданный вами мир, она должна сопереживать вашим героям.

У каждой визуальной истории есть задача или желаемое будущее состояние. Это высшая цель, и вам нужно, чтобы аудитория ее поддерживала. Транслирование аудитории стремления к достижению цели — это ключ к процессу принятия решений. Персонажи истории принимают на себя роли героя и злодея с момента побуждающего события, точки, когда начинается последовательность действий, которые в конечном итоге приведут к цели. Их роли подходят к концу, когда разрешена кульминация истории и достигнута ее цель. И герой, и злодей — оба могут быть образцами добродетели, — у них просто разные системы убеждений и мотивация. Истина в том, что в конфликте нам нужны персонажи: один ратует за достижение нашей цели, а другой — против.

Персонажи — это контейнеры с информацией. Когда мы используем ярлык героя или имя персонажа, аудитория сразу получает целый массив информации, в том числе о ценностях, действиях, отношениях и влиянии. С помощью слов, которые вы используете для описания персонажа, и того, как он реагирует на окружающую действительность, можно транслировать весь комплекс сведений о нем прямо в сознание аудитории и избежать множества фильтров восприятия, которые мы автоматически устанавливаем при поглощении сложной информации. Персонажи должны позиционироваться и вести себя согласованно, чтобы аудитория поверила в них.

Совет: сделайте персонаж чуточку умнее или немного более способным справиться с серьезными проблемами, чем слушатели. Достаточно побудить представителей аудитории подражать персонажу, не настолько отличающемуся от них самих, чтобы они не смогли представить себя в той же роли.

В 1920-х годах советский ученый Владимир Пропп проанализировал сто русских сказок и выделил семь типичных персонажей (рис. 10). Эти выводы актуальны по сей день. Не обязательно включать в историю все виды ролей, для многих хороших историй совершенно достаточно героя и злодея. Функции остальных важны для развития конфликта между героем и злодеем. Прежде чем двигаться дальше, задумайтесь на минуту, чью точку зрения вы будете использовать для истории. Часто предполагается, что писать и рассказывать историю следует с позиции стороннего наблюдателя, но пересказ истории с позиции героя, злодея или помощника может сильнее вовлечь аудиторию в историю. Если вы сможете упростить процесс осмысления информации, у аудитории будет больше шансов принять ее. Персонаж, так же, как и обложка, должен быть максимально простым и понятным.

Рис. 10. Семь типичных персонажей историй

Резюме главы. Определите персонаж, который аудитория будет поддерживать, пока не сделает желаемого заключения, – обычно эту роль мы считаем ролью героя. Определите персонаж, который будет мешать достижению желаемого результата, – обычно эту роль мы считаем ролью злодея. Выделите второстепенные роли, необходимые для вовлечения героя и злодея в правдоподобную борьбу. Проработайте ключевые характеристики каждого персонажа. Что изменится в персонажах, если вообще изменится, по завершении визуальной истории? Постройте взаимодействие так, чтобы у зрителей постепенно развивалось эмоциональное отношение к ведущему и второстепенным персонажам, и они желали им успеха.

Глава 12. Ощущение безотлагательности

Враги изменения: самоуспокоенность и отвлекающие факторы. Ваша аудитория может признать, что изменения необходимы. Но в будущем. Зачем что-то менять сейчас? Почему бы не подождать и не избежать возникающих трудностей? Поэтому вам надо решить, какой должна быть мотивация, чтобы руководитель отвлекся от своей ежедневной рутины на время, позволяющее выслушать вашу историю.

Первый уровень самоуспокоенности, который необходимо преодолеть, — вера представителей вашей аудитории в то, что им не нужно меняться. По крайней мере не сейчас. Чтобы прорваться через эту самоуспокоенность и вдохновить аудиторию принять меры прямо сейчас, вам нужно создать ощущение безотлагательности, которое связано с причинами, рассмотренными ранее.

Второй уровень самоуспокоенности возникает в тот момент, когда принимается решение и предпринимаются первые действия. Процесс запущен, и все удовлетворены: возникает ощущение, что простое наличие плана под рукой гарантирует успех. Тот факт, что решение принято, создает впечатление, что проблема преодолена, и это ослабляет ощущение безотлагательности, уменьшая успешность последующих шагов.

Факторы, вызывающие чувство безотлагательности: устаревание, правительственные постановления, сезонность, направление менеджмента, новые возможности (бизнеса или технологии), потерянный бизнес/возможности, изменение социальных/политических ожиданий, дедлайн.

Первым шагом по добавлению ощущения безотлагательности в визуальную историю станет признание его необходимости и того, что оно должно следовать из причин, выявленных в главе 4. Вместо фраз: Продажи наших продуктов быстро снижаются. Наша продукция устаревает. У нас мало времени на ответные действия. Скажите: Что происходит с продажами наших продуктов? Почему так происходит? Как нам отреагировать?

Резюме главы. Определите источник самоуспокоенности и отвлекающие факторы, чтобы решить, как с ними справиться. Формируйте ощущение безотлагательности с помощью содержания, определенного в первом шаге процесса CAST – причин «Почему». Это обеспечит согласованность с содержанием, разработанным для основной части визуальной истории. Согласитесь, что разные представители вашей аудитории могут по-разному ощущать степень безотлагательности. Не предполагайте, что у всех представителей одинаковое отношение к истории. Ощущение безотлагательности должно быть описано в начале визуальной истории и обретать все большую интенсивность по мере развития событий. Является ли ощущение безотлагательности ясно выраженным мотивом, заставляющим героя истории предпринимать действия?

Глава 13. План подачи материала

Многие компании полагают, что можно выбрать сообщение и создать единую презентацию для использования в каждой ситуации. Обычно настройка презентации под аудиторию сводится к удалению неактуальных слайдов и изменению продолжительности демонстрации каждого слайда. В результате получается презентация, разработанная для удобства выступающего. В ней игнорируются стили обучения и принятия решений конкретной аудитории. Хороший выступающий прежде всего учитывает потребности аудитории и адаптирует стандартное содержание к запросам слушателей.

Решения требуют времени. Людей условно можно разделить на четыре категории, для каждой из которых процесс принятия решений будет иметь свою продолжительность, а влияют на него четыре ключевых фактора: внутреннее чутье (одни люди просто сделают выводы и примут решение); повторение (другим комфортно принимать решение только после того, как они изучат доказательства и выслушают аргументы несколько раз); потраченное время (иным просто нужно время; попытавшись поторопить их, вы все испортите); переоценка (некоторым людям трудно принять окончательное решение).

«Доклад в лифте». Необходимо подготовить сообщение, представляющее идею, которое можно изложить за пару минут — ровно столько поднимается лифт с первого этажа до кабинета директора. В сообщении должен быть отражен уникальный характер вашей истории, чтобы слушатель заинтересовался и попросил рассказать ее целиком. Эта концепция широко используется как средствами массовой информации, так и отделами маркетинга, где ее называют хорошей приманкой, или ключевой фразой.

Советы:

• Включите неформальных лидеров и признанных экспертов на ранней стадии подачи истории, чтобы выгодно использовать их контакты и доверие, распространяющиеся на вас по ассоциации.
• У каждого своя история. Найдите время и выслушайте их. Встретьтесь со своей аудиторией, расспросите о ее опыте и послушайте, что вам расскажут. Используйте эти сведения в своей визуальной истории.
• Истории могут вызывать сильные эмоции, связанные с прошлым опытом вашей аудитории. Используйте это, чтобы связать свою историю с положительной ассоциацией или нежелательную альтернативу с отрицательной ассоциацией.
• Иногда лучший способ представить визуальную историю заключается в привлечении человека, которому выгодны перемены или который является их ключевой частью.

Мартин: «Обычно я проводил презентации, а затем по электронной почте отправлял материалы участникам. Затем я стал распечатывать материал презентации и раздавать ее в конце сессии. В результате на столах участников громоздились кипы бумаг. Затем я стал писать и раздавать визуальные истории размером в одну страницу. Они не просто напоминали о проведенной презентации — я часто видел их развешенными на стенах офиса.

Включите в план подготовки репетиции. Репетиции позволяют продумать, что вы будете говорить. Хорошие рассказчики не только актеры, помнящие свои реплики, — они участвуют в создании истории. Цель ваших репетиций — понять содержание визуальной истории. Слушатели быстро начинают скучать. Распланируйте свои действия и последовательность событий в презентации, чтобы каждые десять минут привлекать внимание чем-нибудь новым.

Роберт Чалдини — профессор психологии и автор книги «Психология влияния» – перечисляет шесть принципов, формирующих основу успешных стратегий воздействия:

• Взаимность. Люди платят услугой за услугу.
• Активность и последовательность. Единожды приняв решение, люди склонны предпринимать дальнейшие действия в соответствии с ним.
• Социальное одобрение. Видя, что делают другие, люди делают то же самое.
• Авторитет. Люди последуют за теми, кто имеет авторитет.
• Привлекательность. Люди охотнее верят тем, кто им нравится.
• Дефицит. Ощущение дефицита может повысить спрос.

Резюме главы. Составьте план по привлечению аудитории и сосредоточьтесь на ключевых лицах, принимающих решения. Включите стили обучения и принятия решений вашей аудитории в план подачи материала. Определите, как вы сможете выйти на тех, кто принимает решения. Если к такому человеку напрямую попасть невозможно, наметьте, как вы будете действовать через других людей, которые могут представить вас или рассказать историю вместо вас. Учитывайте изменения визуальной истории в различных форматах и стилях подачи материала, включая ощущение безотлагательности, характерное для каждой аудитории, для которой создается презентация. Планируйте количество повторений и вариаций, необходимое, чтобы добиться заинтересованности. Плохой рассказчик может испортить хорошую историю. Решите, кто будет представлять историю, и убедитесь, что он знает, как это делать.

ЧАСТЬ IV. РАССКАЗ
Глава 14. Дизайн

Графический «мусор» появляется в силу предположения, что аудиторию можно очаровать, отвлечь или одурачить бессодержательными неверными указаниями: яркими цветами, дизайнерскими тонами, избитыми иллюстрациями, универсальными украшениями, фальшивой размерностью. [3]
Эдвард Тафти, автор книг по информационному дизайну, статистик и почетный профессор политологии, статистики и информатики Йельского университета

Для простоты мы разобьем процесс разработки дизайна на пять шагов: формат, идеи, композиция, кодирование содержимого, письмо (см. также Робин Уильямс. Книга по верстке для тех, кто не умеет верстать). Начните с создания одностраничной визуальной истории в виде схемы, объединяющей изображения и текст в краткую презентацию. Далее вы сможете трансформировать ее в один из следующих форматов (в каждом формате поддерживается собственный баланс устного, письменного и визуального содержания):

• Постер. Один большой наглядный плакат очень похож на одностраничную визуальную историю.
• Инфографика. Одностраничный плакат, похожий на постер, но ориентированный на визуализацию определенных данных из истории с меньшим эмоциональным содержанием.
• Слайды презентации
• Раскадровка/Комиксы
• Анимация/Видео. Расширенный вариант концепции раскадровки, но с применением анимации.
• Статья/Отчет
• Доска. Можно начать с чистой доски (магнитно-маркерной доски или флипчарта).
• Речь. Не содержит визуальных или письменных компонентов.

Инфографику широко применяют для того, чтобы сделать фактическую информацию более привлекательной и облегчить ее восприятие. В Интернете доступен целый ряд сборников инфографики. Постоянно обновляемые коллекции можно найти на сайтах http://visual.ly/ и http://flowingdata.com/. Только помните, что большинство из этих изображений созданы для представления данных, а не для передачи визуальной истории и не для подведения аудитории к принятию решения.

На этапе мышления задокументируйте свои идеи визуальных подходов. Так музыканты, проснувшись утром, напевают мелодию будущей песни, чтобы она не исчезла навсегда из памяти.

Основные правила композиции. Развивайте подход чем меньше, тем лучше. Используйте правило трех. Тимоти Самара в книге Структура дизайна: Стильное руководство описывает симметрию как абсолютное зло. Если у вас нет веских аргументов в пользу равномерного распределения элементов дизайна, используйте более динамичный подход, который вдохновит на перемещение и навигацию по вашим визуальным материалам. Смысл теста с прищуриванием в том, чтобы точно определить общую форму данных. Буквально прищурившись и отойдя на шаг, вы уменьшаете поле зрения и сможете яснее представить, как данные смотрятся на странице. Задайте визуальный приоритет. Какова ваша визуальная цель и что ваша аудитория должна увидеть в первую очередь? Графическое представление должно привести к крупным решениям, которые необходимо принять, что часто начинается с рассмотрения формы данных на странице. Направляйте свою аудиторию, убеждая лиц, принимающих решения, с помощью «оформленных» доказательств.

Никогда не стоит недооценивать роль линии. Направление линии и фигуры, которые она может обводить, помогает передать ощущение значимой области вашей визуальной истории. Линия, переходящая из толстой в тонкую, гораздо более динамична, чем линия, имеющая одну и ту же толщину на всем протяжении. Одним из наиболее важных инструментов, которые можно использовать в процессе создания дизайна, является демонстрация отличий или контрастов между элементами. Контрасты и подобия формируют наше понимание и то, как мы классифицируем элементы на странице. Проще говоря, контраст = изменение (рис. 11).

Рис. 11. Контраст

У гарнитур шрифтов есть много классификаций. Мы обратимся к одной из основных: с засечками и без засечек. Засечки — это маленькие черточки на концах букв — влияют на ощущение текста и его движение от одного слова к другому. Современный шрифт с квадратными засечками, такой как Rockwell Extra Bold, воспринимается иначе (насыщенным, актуальным), чем более старые шрифты курсивом с засечками, такие как Times New Roman Italic (почтенный, отживающий). Шрифты без засечек воспринимаются более современными, во многих из них линии одинаковой ширины. Поместите полужирный шрифт без засечек рядом с тонким курсивом: два столь различных шрифта вызывают удивление, вызванное тем, какое изменение произошло между ними. Хотите добавить выразительности? Полагаю, можно использовать шрифт Impact без засечек.

Теплые цвета (красный, оранжевый и желтый), как правило, замечают первыми, потому что кажется, что они расположены ближе к зрителю, а холодные цвета (синий и зеленый) — дальше (рис. 12).

Рис. 12. Цветовое решение

Следующие элементы создают тип системы кодирования: ограниченное использование маркированного списка, сознательный выбор значков и символов, фотографии и цвет, использование визуальных зацепок, детализация и объемное изображение (если это уместно), средства имитации движения, юмор.

Дизайнеры, живописцы, скульпторы, ремесленники и фотографы постоянно переключают визуальное восприятие, переходя от части к целому. Создавая дизайн, вы должны поступать так же. Прежде чем вы осознаете грандиозность идеи, вернитесь к самому началу, к восприятию целого! Одна из ключевых концепций этого подхода — то, как вы воспринимаете совокупность элементов на странице. Гештальт — это все значимые фрагменты содержания, которые объединяются, чтобы стать чем-то большим, чем просто суммой частей.

Написание текстов. Мы сосредоточимся на трех рекомендациях, которые раз за разом доказывают, что способны существенно повлиять на результат: не усложняйте, обращайтесь напрямую к аудитории и сделайте историю личной.

Не усложняйте. Простоты нелегко добиться. Часто она требует силы воли и мужества, потому что простота противоположна используемому в большинстве случаев стилю общения, принятому в крупных организациях, науке и правительстве. В основном люди подбирают слова так, чтобы объяснять очевидное или скрыть мысли, вместо того чтобы четко донести информацию. Пишите свою историю так, чтобы она была простой для восприятия. Наиболее популярные пакеты программ текстовых редакторов включают в себя встроенные инструменты для тестирования уровня читаемости с помощью единицы измерения, которая называется «индекс читаемости Флэша — Кинкейда». Старайтесь, чтобы ваш индекс был более 60. Каждое слово должно быть необходимым и самодостаточным. Если вы думаете, что закончили, попробуйте убрать последнюю строку. Часто мы заходим дальше, чем требуется, и таким образом ослабляем финал. Попробуйте сделать то же в начале, чтобы привлечь внимание. Потрудитесь немного над поиском и использованием глаголов действия. Они способны добавить энергии вашему языку.

Обращайтесь к своей аудитории. Чтобы подтолкнуть к принятию решения, нужно заставить людей сопереживать. Например, если условия труда плохие, опишите их, а не заявляйте, что они ужасные. Вам нужно, чтобы аудитория проявила чувства, могла пережить их, а не просто услышала результат.

Резюме главы. Выберите формат подачи материала. Создайте ментальную карту или придумайте оригинальные творческие решения, применив метод мозгового штурма (с участием нескольких людей, если это возможно). Создайте одностраничную визуальную историю вокруг основы вашей истории и центральных персонажей. Просмотрите список визуальных средств, чтобы определить наилучший способ кодирования содержания (это можно сделать одновременно с созданием одностраничной визуальной истории). Создайте черновой вариант презентации и покажите его тестовой аудитории. Доработайте визуальный подход, добавьте немного текста, протестируйте еще раз и продолжайте повторять данный цикл.

Глава 15. Тестирование

Совершенство достигается не тогда, когда больше нечего добавить, а когда уже больше нечего отнять.
Антуан де Сент-Экзюпери, французский писатель, поэт и летчик

Тестирование и повторения являются этапами создания большой визуальной истории. Мы часто говорим, что один из секретов процесса CAST заключается в том, чтобы быстро получить грубый черновой вариант, а потом повторять, повторять, повторять… Создайте черновой вариант, протестируйте его, получите обратную связь и повторите. Истории развиваются. Услышав, что другие вынесли из вашей истории, вы получаете более полное представление о том, какое сообщение на самом деле доставляется. Цель тестирования — слушание и наблюдение.

Большинство инструкторов по ведению презентаций уделяют основное внимание началу и концу. И это правильно, так как именно здесь можно за секунды «потерять» презентацию. Сидящие перед вами люди пришли услышать вашу историю, и первое, что они должны понять, почему она важна для них. Вы можете поделиться ключевым фактом или задать вопрос, в котором аудитория определит ощущение безотлагательности. Можно просто начать с фразы: «Позвольте, я расскажу вам историю».

СОВЕТ: чтобы закончить на позитиве – заканчивайте поскорее! Если вы уложитесь за 25 минут вместо запланированных 30, ваши слушатели смогут уйти спокойно, а не в спешке, торопясь на следующее мероприятие. Казалось бы, мелочь, но это работает.

Концовка истории более важна, чем ее начало. Счастливый конец — очень мощный инструмент. Если закончить на негативной ноте, можно все испортить. Закончите призывом к действию, просьбой или заявлением о том, какой выбор необходимо сделать (оставляя аудитории возможность анализировать). Во всех случаях дайте вашей аудитории шанс предпринять позитивные шаги.

Мы уже подчеркивали важность запланированного повторения истории. Если вы хотите воздействовать на поведение аудитории, необходимо продолжать рассказывать историю, используя различные подходы и средства еще долгое время после того, как, на ваш взгляд, надо было заканчивать. То, что вы говорите, очень сильно отличается от того, что на самом деле слышит ваша аудитория. Итак, когда вам покажется, что повторение уже излишне, придержите эту мысль и расскажите историю еще один раз.

В вашей истории много материала? Как аудитории его запомнить? Люди способны удерживать в краткосрочной памяти ограниченное число элементов. Этот предел зависит от человека, но обычно от пяти до десяти. Делая устную презентацию или постер, необходимо создавать структуры, которые группируют информацию, облегчая ее запоминание.

СОВЕТ: при написании чернового варианта истории в какой-то момент будет полезно пронумеровать пять основных сообщений, что поможет вам сосредоточиться на них. Пусть они остаются пронумерованными в презентации до последней минуты, но уберите номера из окончательной версии, если не хотите, чтобы аудитория воспринимала их только в такой последовательности.

Добиться простоты нелегко, но, чтобы помочь вам, мы определили шесть ключевых тестов, которые обеспечат вам наличие необходимого фокуса.

• Надежность данных. Вы должны убедиться, что ни один человек из вашей аудитории не сможет оспаривать какие-либо данные в вашей истории.
• Интеграция доказательств. Итак, отдельные элементы данных в вашей истории прошли первый тест, следующий уровень — выяснить, интегрируются ли они должным образом.
• Четкая причинно-следственная связь. В основе истории, как правило, лежит последовательность событий. Поэтому люди ожидают увидеть в событиях визуальной истории четкие причинно-следственные отношения.
• Путь к решению. Если аудитории нравится история, но она понятия не имеет, что делать в конце, — вас ждет фиаско.
• Выравнивание целей. Во многих случаях визуальная история должна свести воедино множество потоков для достижения общей цели, чтобы различные представители аудитории приложили усилия для проведения изменений или принятия решения. При объединении целей и планов различных людей вам придется идти на компромиссы, чтобы удовлетворить разные стороны.
• Неожиданные последствия, возникающие из-за действий, происходящих в визуальной истории, — это просто не те результаты, хорошие или плохие, которые вам нужны.

Резюме главы. Ясно покажите отношения и интеграцию данных. Убедитесь, что существует четко определенная причинно-следственная связь между частями вашей истории. Удостоверьтесь, что ваша визуальная история приводит к определенному решению или просьбе к аудитории выполнить некие действия. Ищите компромиссы или сообщения для отдельных представителей аудитории, которые могут привести к другим результатам. Рассмотрите возможные непредвиденные последствия изменений или решения, которые вы предлагаете.

[1] Сторителлинг (англ. storytelling — рассказывание историй) — метод передачи информации путем рассказывания историй. Такой историей может быть сказка, анекдот, история из жизни или даже короткая фраза. См. также Александр Остервальдер. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора

[2] Этот метод авторы позаимствовали из концепции кайдзен. См, например, Масааки Имаи. Гемба Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

[3] См., например, Принцип Эдварда Тафти минимизации количества элементов диаграммы, Как с помощью диаграммы приукрасить действительность? или о факторе лжи Эдварда Тафти